薪酬體系課件

第三章薪酬體系第三章薪酬體系開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-1）深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速發(fā)展時期，面對人才的極度缺乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。一段時間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無遺：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導(dǎo)致整體員工隊伍士氣低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下來，肯定會有員工過激而離職?！睂O閣非常焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力成本太高了。我該怎么辦？”

開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-1）深圳某光電企業(yè)開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-2）“出現(xiàn)這種薪酬差異其實也很正常。”深圳金方策咨詢公司高級咨詢顧問楊序國說，“但我們也知道，既要強(qiáng)調(diào)同工同酬，又要突顯同工不同酬，因為同一崗位的任職者的能力是不同的?！睏钚驀岢隽讼率龅奈鍌€建議：一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的基礎(chǔ)上建立“任職資格體系”，將具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類（職種與職類），每類具有其獨特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。二、統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一調(diào)薪。在任職資格認(rèn)證的基礎(chǔ)上，對公司的薪點表進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整。開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-2）“出現(xiàn)這種薪酬開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-3）三、強(qiáng)化績效管理?？冃Э荚u結(jié)果并不一定就要與員工的考評周期的薪資收入掛鉤，但一定要與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián)，這實際上也是薪酬的一種“二次調(diào)節(jié)”，可以適當(dāng)解決薪酬的內(nèi)部不公平問題。四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題，必須調(diào)整公司的人力資源獲取策略，更多偏重于招聘初級研發(fā)人員甚至應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行快速的內(nèi)部培養(yǎng)，規(guī)避公司對外部中高級人才的高度依賴。第五，適當(dāng)使用外部薪酬報告，用數(shù)據(jù)說話。在內(nèi)部公平的同時，向員工解釋外部競爭力問題。開篇案例—同工不同酬的苦惱（3-3）三、強(qiáng)化績效管第一節(jié)

技能薪酬體系第一節(jié)

技能薪酬體系技能薪酬的內(nèi)涵技能薪酬體系（skill-basedpaysystem）——是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。技能薪酬的內(nèi)涵技能薪酬體系（skill-basedpay技能薪酬體系的基本類型（2-1）一、深度技能薪酬計劃即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復(fù)雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。事實上，典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。技能薪酬體系的基本類型（2-1）一、深度技能薪酬計劃深度技能薪酬計劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運用或者開發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運用綜合性專業(yè)技能。針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。公認(rèn)權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師初入級深度技能薪酬計劃例子應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立技能薪酬體系的基本類型（2-2）一、廣度技能薪酬計劃與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。技能薪酬體系的基本類型（2-2）一、廣度技能薪酬計劃廣度技能薪酬計劃例子廣度技能薪酬計劃例子技能薪資體系與組織中的工作設(shè)計員工1員工2員工3員工4職位A職位B職位C職位D與傳統(tǒng)的職位薪酬體系配套的工作設(shè)計方式員工1員工2員工3技能A技能B技能C技能D與技能薪資體系配套的新工作設(shè)計方式技能薪資體系與組織中的工作設(shè)計員工1員工2員工3員工4職位A技能薪酬與工作設(shè)計：保險公司案例

過去：一家大型全國性保險公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層級很多，負(fù)責(zé)處理特定的保險申請并且簽保單的辦公桌一個挨著一個，在高度計算機(jī)化和以客戶為導(dǎo)向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。

現(xiàn)在：裁減了若干管理層級，建立了能夠處理多種任務(wù)的員工團(tuán)隊。原來是處理人壽保險申請的只做人壽保險業(yè)務(wù)，處理健康保險申請的只做健康保險，現(xiàn)在是一個團(tuán)隊可以同時處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險、傷殘保險以及醫(yī)療保險。

影響：員工必須學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。為了支持這種新的價值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對員工獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報酬的薪酬計劃。技能薪酬與工作設(shè)計：保險公司案例過去：一家大型全國性保險技能薪酬體系的優(yōu)點向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息

有助于達(dá)到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解

一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成

技能薪酬體系的優(yōu)點技能薪酬體系的不足由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。

要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。

比職位薪資的設(shè)計和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)一些爭議

技能薪酬體系的不足由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投設(shè)計技能薪酬體系的幾個關(guān)鍵決策技能的范圍

技能的廣度和深度單一職位族/跨職位族

培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題

學(xué)習(xí)的自主性

管理方面的問題

設(shè)計技能薪酬體系的幾個關(guān)鍵決策技能的范圍技能薪酬操作要點（）技能的范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報酬的那些技能到底是哪些技能，員工可能會出現(xiàn)忽視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都給予報酬，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報酬。必須確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能，則必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。技能薪酬操作要點（）技能的范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵員工成為通才，還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？教會專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報酬；但是若秘書學(xué)會了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀蟪?。技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報酬的那些技能開單一職位族/跨職位族：技能薪酬計劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計成一個鼓勵真正的跨職能培訓(xùn)計劃。前者鼓勵員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時間型組織）。單一職位族/跨職位族：技能薪酬計劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族技能薪酬操作要點培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必須建立一套體系來對員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個資格認(rèn)證過程來確保員工確實掌握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認(rèn)證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。技能薪酬操作要點學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型。此外，還有一個需要強(qiáng)調(diào)的問題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來的速度來學(xué)習(xí)這些技能。學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何技能薪酬操作要點管理方面的問題：管理的重點不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能；員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達(dá)到最高技術(shù)等級，無級可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動機(jī)可能會削弱－－利用利潤分享等刺激手段。

技能薪酬操作要點管理方面的問題：管理的重點不再是限制任務(wù)安排技能薪酬體系的設(shè)計流程成立設(shè)計小組技能分析確定技能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能薪酬方案技能薪酬體系的設(shè)計流程成立設(shè)技能分析確定技能模某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃（）技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項目要求，達(dá)到要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。技術(shù)人員一共劃分為五個等級：初入級；一級；二級；三級；四級。不同級別的小時薪酬率不同。技術(shù)一級的小時薪酬率為11美元，二級的為12美元，三級的為13美元，四級的為14.5美元。每一技術(shù)等級都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想達(dá)到技術(shù)一級，必須達(dá)到所有的基礎(chǔ)能力要求。二級則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再從核心選修課程（一共有370個學(xué)分）中拿到40個學(xué)分。若要達(dá)到三級水平，則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個學(xué)分，同時還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。若要達(dá)到四級水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程，拿到365個學(xué)分的核心選擇課程成績，同時還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃（）技能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原材料處理；風(fēng)險材料錄像；安全生產(chǎn)研討會；定位研討會。核心選修課程：操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗等等。外殼制造15分，裝配檢驗5分；最終接收測試10分等等。自選課程：計算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一致意見等方面的能力。維修；計算機(jī)lotus；Java語言；計算機(jī)文字處理；評價中心；職業(yè)開發(fā)；公共關(guān)系；工廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯－運行編譯執(zhí)行技術(shù)。某公司技術(shù)人員技能薪酬計劃基礎(chǔ)課程：質(zhì)量控制；工廠控制；原（一）成立技能薪酬計劃設(shè)計小組制定技能薪酬計劃通常需要建立起兩個層次的委員會指導(dǎo)委員會：由企業(yè)的高層管理人員組成

設(shè)計小組：將要執(zhí)行這種薪酬計劃的員工代表以及人力資源管理部門、財務(wù)部門、信息管理部門的代表

“主題專家”：員工、員工的上級、人力資源管理部門的代表、組織開發(fā)和薪酬方面的專家以及其他一些具備工作流程知識的人，他們的作用是在設(shè)計小組遇到各種技術(shù)問題時提供協(xié)助（一）成立技能薪酬計劃設(shè)計小組制定技能薪酬計劃通常需要建立起技能分析技能分析是確認(rèn)在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。技能分析技能分析是確認(rèn)在一個組織中完成工作所需具備的各種技能技能薪酬體系準(zhǔn)備支付報酬的對象應(yīng)當(dāng)是那些對于有效地完成任務(wù)來說至關(guān)重要的技能。因此，設(shè)計一套技能薪酬計劃的第一個步驟就是要系統(tǒng)地描述所涉及到的各種工作任務(wù)。為了描述各種工作任務(wù)，我們有時還需要將工作任務(wù)分解為更小的分析單位，即工作要素。當(dāng)然，一種活動是否可以被說成是工作要素還是工作任務(wù)或者是工作，則要取決于在一個工作單位中的勞動分工程度。（二）進(jìn)行工作任務(wù)分析舉例區(qū)分工作、任務(wù)和任務(wù)要素技能薪酬體系準(zhǔn)備支付報酬的對象應(yīng)當(dāng)是那些對于有效地完成任務(wù)來為了清楚地了解在一個組織中所要完成的所有工作任務(wù)，就有必要依據(jù)一定的格式和規(guī)范將這些工作任務(wù)描述出來。根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)描述，我們就能理解為了達(dá)到一定的績效水平所需要的技能的層次。在描述工作任務(wù)的時候，分析者所面臨的一個關(guān)鍵決策是，在任務(wù)描述中到底應(yīng)當(dāng)將信息詳細(xì)到一種什么樣的程度。作為一個一般性的規(guī)則，在一份任務(wù)描述中所列舉的細(xì)節(jié)的數(shù)量取決于編寫任務(wù)描述的目的。詳細(xì)的工作任務(wù)信息對于培訓(xùn)活動來說是最適合的。但是為了開始進(jìn)行一項技能分析活動，工作任務(wù)描述可以相對簡單一些，只要強(qiáng)調(diào)了所要完成的工作以及完成這些工作時所需要的必要行為就可以了。為了清楚地了解在一個組織中所要完成的所有工作任務(wù)，就有必要依在通常情況下，在工作任務(wù)描述中所應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容包括以下幾個方面：◆要做什么（what）？對所包括的活動進(jìn)行簡要地概括?！羧绾巫觯╤ow）？詳細(xì)說明完成工作活動的方法、原材料以及指南?！魹槭裁匆觯╳hy）？所要達(dá)成的結(jié)果。◆對誰做（who）？行動的對象?！粼谀睦镒觯╳here）？行動的地點?！羰裁磿r候做（when）？行動的時間。在通常情況下，在工作任務(wù)描述中所應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容包括以下幾個方這一步實際上是要求設(shè)計小組在工作任務(wù)分析的基礎(chǔ)上，評價各項工作任務(wù)的難度和重要性程度，然后重新編排任務(wù)信息，對工作任務(wù)進(jìn)行組合，從而為技能模塊的界定和定價打下基礎(chǔ)。

（三）評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單這一步實際上是要求設(shè)計小組在工作任務(wù)分析的基礎(chǔ)上，評價各項工工作任務(wù)評價可運用任務(wù)的重要性和任務(wù)的難度這兩個評價尺度。任務(wù)的重要性評價回答了建立任務(wù)清單時需要考慮的兩個關(guān)鍵性問題：第一，工作任務(wù)是否是在工作現(xiàn)場完成的？第二，該項工作任務(wù)對于完成工作或者達(dá)成某一工作單位的目標(biāo)是否是重要的？工作任務(wù)的難度評價是用來確定完成或者學(xué)會完成某種工作任務(wù)的困難程度。在制定技能薪酬方案時，它通常主要被用在確定技能水平上。工作任務(wù)評價可運用任務(wù)的重要性和任務(wù)的難度這1、技能等級模塊的界定所謂技能等級模塊（skillblock），是指員工為了按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)而必須能夠執(zhí)行的一個工作任務(wù)單位或者是一種工作職能。我們可以根據(jù)技能模塊中所包括的工作任務(wù)來對技能模塊進(jìn)行等級評定。如下表（四）技能等級的確定與定價

1、技能等級模塊的界定（四）技能等級的確定與定價與工作任務(wù)相對應(yīng)的技能模塊三級技能：技術(shù)專家

從事該任務(wù)的員工需要具備高水平的專業(yè)知識、判斷能力和應(yīng)變能力對零部件進(jìn)行再加工檢修設(shè)備故障解決質(zhì)量問題編寫設(shè)備專用的程序系統(tǒng)執(zhí)行高級的計算機(jī)功能裝配轉(zhuǎn)子裝配和拆卸專門的零部件確定生產(chǎn)優(yōu)先順序確認(rèn)質(zhì)量問題

二級技能：熟練工人

從事該任務(wù)的員工需要具備高水平的專業(yè)知識、判斷能力和應(yīng)變能力在以有的設(shè)備上進(jìn)行生產(chǎn)流水操作檢驗零部件規(guī)格的一致性維護(hù)機(jī)器設(shè)備（以及機(jī)器設(shè)備專用的冷卻劑和油料類型）運用企業(yè)要求的系統(tǒng)訂購測量儀器、原材料以及刀具安排生產(chǎn)日程并編制派工表檢查液壓位和設(shè)備是否準(zhǔn)備就緒使用精確的衡量集資器和手工工具運用升降機(jī)和其他必要的運輸車輛轉(zhuǎn)移原材料和機(jī)器并通知適當(dāng)人員按照職業(yè)安全與衛(wèi)生法規(guī)以及公司的標(biāo)準(zhǔn)操作起重機(jī)遵守ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、公司質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)以及部門質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定

一級技能：學(xué)徒

從事該任務(wù)的員工需要具備一定的技術(shù)知識，但是本質(zhì)上來講，基本屬于日常事物類的工作任務(wù)確認(rèn)刀具和量器的可用性讀取游動卡尺閱讀派工表輸入維護(hù)工作單記錄所要求的數(shù)據(jù)檢查材料時候準(zhǔn)備好清洗并準(zhǔn)備好在裝配線上需要使用的零配件

與工作任務(wù)相對應(yīng)的技能模塊三二一在這個例子中，所有的工作任務(wù)都被根據(jù)難度水平劃分為三個技能等級?！凹寄艿燃壱弧敝兴ǖ墓ぷ魅蝿?wù)要求完成這些任務(wù)的員工具備一定的技術(shù)知識，但是從本質(zhì)上來講這些工作任務(wù)基本上屬于日常事務(wù)性的工作。按照行話來說，在這個技能等級所代表的只能是學(xué)徒水平。“技能等級二”中所包括的工作任務(wù)要求完成這些任務(wù)的員工必須具備中等水平的專業(yè)知識、判斷能力和應(yīng)變能力。在這個例子中，所有的工作任務(wù)都被根據(jù)難度水平劃分為三個技能等在這一層次上，員工是在一定的監(jiān)督之下按照組織既定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來開展工作的。這一技能等級可以被視為熟練工人水平?！凹寄艿燃壢敝兴ǖ墓ぷ魅蝿?wù)需要完成這些任務(wù)的員工具備高水平的專業(yè)知識、判斷能力和應(yīng)變能力。在這一層次上，員工要對自己的工作獨立負(fù)責(zé)，并且只是接受相對寬泛的指導(dǎo)和監(jiān)督。在評價這一技能水平上的人的工作績效時，工作結(jié)果的質(zhì)量是評價的一個主要標(biāo)準(zhǔn)。這一技能等級可以被視為專家級在這一層次上，員工是在一定的監(jiān)督之下按照組織既定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)2、技能模塊定價對技能模塊的定價實際上就是確定每一個技能單位的貨幣價值。在對技能模塊定價的時候，任何組織都需要作出兩個基本決定：一是確定技能模塊的相對價值，二是建立對技能模塊定價的機(jī)制。在通常情況下，我們可以按照下列幾個方面的維度來確定技能模塊之間的相對價值：◆失誤的后果。由于技能發(fā)揮失誤所導(dǎo)致的財務(wù)、人力資源以及組織后果?！艄ぷ鞯拿苄浴＜寄軐τ谕瓿山M織認(rèn)為非常重要的那些工作任務(wù)的貢獻(xiàn)程度。2、技能模塊定價對技能模塊的定價實際上就是確定每一個技能單位◆基本的人力資源水平。指學(xué)習(xí)一項技能所需要的基本的數(shù)學(xué)、語言以及推理方面的知識。◆工作或操作的水平。工作中所包括的各種技能的深度和廣度，其中包括平行工作任務(wù)和垂直工作任務(wù)。◆監(jiān)督責(zé)任。指在該技能等級上涉及到的領(lǐng)導(dǎo)能力、小組問題解決能力、培訓(xùn)能力以及協(xié)作能力等的范圍大小。◆基本的人力資源水平。指學(xué)習(xí)一項技能所需要的基本的數(shù)學(xué)、語技能模塊定價矩陣

機(jī)械技能團(tuán)隊合作技能通用技能三級技能￥15.50（增加￥2.00）（￥0.50）已經(jīng)包括在本等級的技能價格之中二級技能￥15.50（增加￥2.00）（￥0.50）已經(jīng)包括在本等級的技能價格之中一級技能￥15.50（增加￥2.00）（￥0.50）已經(jīng)包括在本等級的技能價格之中

學(xué)徒起薪：￥10/小時

技能模塊定價矩陣

機(jī)械技能團(tuán)隊合作技能通用技能三級技能￥15假設(shè)通過外部市場薪酬調(diào)查企業(yè)得知，員工的起薪為10元/小時，那么員工的薪酬將沿著如表所示的途徑逐步上升。當(dāng)一位工人沿著機(jī)械技師這一職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)步的時候，他就必須掌握一定的知識和技能。這位工人如果能夠在機(jī)械和團(tuán)隊合作方面學(xué)習(xí)到了新的技能，那么他會得到薪酬。但是，如果他掌握了通用技能，企業(yè)是不會再額外給他增加報酬的，這是因為企業(yè)要求所有的工人都必須掌握這些技能。從表中我們可以看出，員工在組織層級上的每一步攀登都需要提高自身技術(shù)知識的寬度和深度，并且改善人際活動能力。而一旦員工做到這一點，他們就能夠獲得更高的報酬。在這種情況下，員工們是因為自己參與全面質(zhì)量管理的靈活性和能力提高，對于組織的貢獻(xiàn)質(zhì)量提高而獲得更高的薪酬的，而不是像傳統(tǒng)薪酬制度下那樣，員工僅僅是因為能夠完成組織中微不足道的一丁點工作獲得報酬。假設(shè)通過外部市場薪酬調(diào)查企業(yè)得知，員工的起薪為10元/小時，1、員工技能分析對員工進(jìn)行技能分析的目的在于確定員工當(dāng)前處于何種技能水平上。員工技能的評價者應(yīng)當(dāng)由員工的直接上級、同事、下級以及客戶共同構(gòu)成。這些人主要從各自不同的角度向被評價員工的上級提供評價意見。不過，有些時候，同事之間的相互評價要慎用，尤其是當(dāng)同事之間人際關(guān)系緊張的時候。同時，在進(jìn)行實際的技能評價之前，評價的各方應(yīng)當(dāng)對評價標(biāo)準(zhǔn)能夠形成共識。由于技能分析與評價能夠確定出每位員工所處的實際技能水平，因此它所提供的信息對于制定員工的培訓(xùn)計劃來說是相當(dāng)重要的。（五）技能分析、培訓(xùn)與認(rèn)證1、員工技能分析（五）技能分析、培訓(xùn)與認(rèn)證2、培訓(xùn)計劃員工培訓(xùn)計劃需要確定兩個要素，一是員工的培訓(xùn)需要，二是確定培訓(xùn)方法。確定培訓(xùn)需要首先是對與工作相關(guān)的各項技能進(jìn)行分析和評價。此外，對培訓(xùn)需要的確定還取決于一些需要得到提高的其他一些基礎(chǔ)能力（例如基本能力的缺乏，數(shù)學(xué)、語言、推理、人際管理和溝通能力的不足等等）。培訓(xùn)計劃的第二個要素是確定培訓(xùn)方法?，F(xiàn)在可以使用的培訓(xùn)方法有很多。下表中列舉出了在某企業(yè)中對技師廣泛使用的6種培訓(xùn)方法。2、培訓(xùn)計劃某企業(yè)技師進(jìn)行培訓(xùn)的計劃舉例培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)公司內(nèi)部培訓(xùn)師傅輔導(dǎo)計劃工作輪換供應(yīng)商提供的培訓(xùn)大學(xué)/學(xué)院培訓(xùn)工作任務(wù)的層次一級PPPSSS二級PPPSS三級PPPSP=主要培訓(xùn)方法；S=輔助培訓(xùn)方法某企業(yè)技師進(jìn)行培訓(xùn)的計劃舉例培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)公司內(nèi)部培訓(xùn)師3、技能等級或技能資格的認(rèn)證與再認(rèn)證實施技能薪酬計劃的最后一個環(huán)節(jié)是設(shè)計一個能夠確定員工技能水平的認(rèn)證計劃。該計劃應(yīng)該包含三個要素：認(rèn)證者、認(rèn)證所包含的技能水平以及員工通過何種方法表現(xiàn)出自己具備某種技能水平技能薪酬計劃中，認(rèn)證者可以來自內(nèi)部，也可以來自外部。內(nèi)部的認(rèn)證者主要是由員工的上級和同事以及員工所從事工作領(lǐng)域的專家。外部評價主要是指一些由大學(xué)、商業(yè)組織以及政府發(fā)起的考試和認(rèn)證計劃。3、技能等級或技能資格的認(rèn)證與再認(rèn)證實施技能薪酬計劃的最后一一方面，技能等級認(rèn)證和評定很重要；另一個方面，在技能認(rèn)證完成以后，每隔一段時期，對員工的技能進(jìn)行重新認(rèn)證也同樣重要。因為只有這樣才能確保員工能夠繼續(xù)保持已經(jīng)達(dá)到的技能水平。一方面，技能等級認(rèn)證和評定很重要；另一個方面，在技能認(rèn)證完成第二節(jié)

能力薪酬體系第二節(jié)

能力薪酬體系能力的基本概念能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效——個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織——有一種預(yù)測作用。能力的基本概念能力（Competency）：又被譯為勝任能麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族

成就導(dǎo)向（ACH）主動性（INT）

……人際理解力（IU）客戶服務(wù)（CSO）……影響力（IMP）關(guān)系建立（RB）

……培養(yǎng)人才（DEV）團(tuán)隊合作（TW）

……演繹思維（AT）歸納思維（CT）專業(yè)知識技能（EXP）

……自信（SCF）適應(yīng)性（FLX）……麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自知識技能人格特質(zhì)自我定位動機(jī)冰山模型自我定位：1、什么事情是我不能或者不擅長做的2、我做什么事情是最有優(yōu)勢的動機(jī)：?我做什么事情最有成就感人格特征：?權(quán)變因素，個體差異之上存在共性知識&技能：?最表層的因素，不是決定性的知識人格特質(zhì)冰山模型自我定位：動機(jī)：人格特征：知識&技能：能力模型的類型核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能——比如財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來的能力模型。角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。

職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。能力模型的類型核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個通用電氣公司人力資源能力模型對業(yè)務(wù)的了解個性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導(dǎo)向外部關(guān)系管理招聘甄選激勵預(yù)報酬危機(jī)處理學(xué)習(xí)與溝通員工關(guān)系管理公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質(zhì)量管理倡導(dǎo)變革流程、效率導(dǎo)向組織精簡職能專家價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴通用電氣公司人力資源能力模型對業(yè)務(wù)的了解個性特征專業(yè)化能力變能力薪酬計劃設(shè)計的前提公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價值創(chuàng)造是否有必要實行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認(rèn)真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實施的，也就是說，整個人力資源管理體系必須同時向以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。能力薪酬計劃設(shè)計的前提公司價值觀職能專家價值創(chuàng)造能力模型及薪酬建立的基本流程甄選員工開發(fā)績效管理薪酬/激勵制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項目架構(gòu)和設(shè)計原則開發(fā)能力模型開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績效管理和報酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果能力模型及薪酬建立的基本流程甄選員工開發(fā)績效管理薪酬/激勵制能力與能力薪酬掛鉤的幾種方案公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價值創(chuàng)造職位評價法。將能力與薪酬掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報酬要素。直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位的情況來進(jìn)行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪酬體系。傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來確定加薪水平的做法。

能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪酬水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價掛鉤。

能力與能力薪酬掛鉤的幾種方案公司價值觀職能專家價值創(chuàng)造職位評三大薪酬體系的比較基于職位、技能和能力的三大薪酬結(jié)構(gòu)比較三大薪酬體系的比較基于職位、技能和能力的三大薪酬結(jié)構(gòu)比較職位薪酬:“在其位、取其酬”績效薪酬:“干多少（好）、得多少”能力薪酬:“有好能力，就會有好績效！職位薪酬:“在其位、取其酬”以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（1）薪酬結(jié)構(gòu)以所完成的工作和市場為基礎(chǔ)價值評價對象報酬要素價值的量化報酬要素等級的權(quán)重轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制賦予反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的點數(shù)薪酬提升晉升管理者的關(guān)注重點員工與工作的匹配晉升與配置通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（1）薪酬結(jié)構(gòu)以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2）員工的關(guān)注點尋求晉升以掙到更多的薪酬程序職位分析職位評價優(yōu)點清晰的期望進(jìn)步的感覺根據(jù)所完成工作的價值支付薪酬缺點潛在的官僚主義潛在的靈活性不足以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2）員工的關(guān)注點以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（3）薪酬結(jié)構(gòu)以經(jīng)過認(rèn)證的技能以及市場為基礎(chǔ)價值評價對象技能板塊價值的量化技能水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制技能認(rèn)證以及市場定價薪酬提升技能的獲得管理者的關(guān)注重點有效地利用技能提供培訓(xùn)通過培訓(xùn)、技能認(rèn)證和工作安排控制成本以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（3）薪酬結(jié)構(gòu)以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（4）員工的關(guān)注點尋求技能的提高程序技能分析技能認(rèn)證優(yōu)點持續(xù)性學(xué)習(xí)靈活性人員使用數(shù)量的精簡缺點潛在的官僚主義對成本控制的要求較高以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（4）員工的關(guān)注點以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（5）薪酬結(jié)構(gòu)以能力或能力開發(fā)和市場為依據(jù)價值評價對象能力價值的量化能力水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制能力認(rèn)證以及市場定價薪酬提升能力開發(fā)管理者的關(guān)注重點確保能力帶來價值增值提供能力開發(fā)的機(jī)會通過能力認(rèn)證和工作安排控制成本以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（5）薪酬結(jié)構(gòu)以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（6）員工的關(guān)注點尋求能力的提高程序能力分析能力認(rèn)證優(yōu)點持續(xù)學(xué)習(xí)靈活性水平流動缺點潛在的官僚主義要求成本控制以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（6）員工的關(guān)注點1、什么是技能薪酬體系，它有哪些優(yōu)缺點？2、技能薪酬體系設(shè)計的基本步驟是什么？3、什么是深度技能、什么是廣度技能，試舉例說明?4、技能薪酬體系中需要作出的幾項重要決策是什么？5、什么是勝任力，它的基本特點是什么？6、能力模型通常有幾類，它們分別有什么特點？7、將能力與員工薪酬掛鉤的方式有哪些？8、實行能力薪酬時可能會遇到哪些問題？應(yīng)當(dāng)如何避免？思考題1、什么是技能薪酬體系，它有哪些優(yōu)缺點？思考題唐僧該如何分配百萬獎金話說唐僧師徒四人歷盡千辛萬苦西天取經(jīng)歸來，以如來、觀音菩薩為首的董事會經(jīng)過研究決定，獎勵唐僧師徒四人——西天取經(jīng)項目小組100萬元獎金。并決定由唐僧負(fù)責(zé)制定分配方案，董事會不干預(yù)，但要求唐僧必須要把分配方案上報董事會。在財務(wù)備案后，由師徒四人分別到財務(wù)領(lǐng)取獎金。唐僧該如何分配百萬獎金話說唐僧師徒四人歷盡千辛萬苦西天取經(jīng)歸問題--四難唐僧接到指令后有四難：面對這100萬，一是自己和三個徒弟的分配比例如何確定？二是三個徒弟應(yīng)該分別得多少？三是分配是公開民主，還是自己私下決定？四是若公開后大家有人不服，找自己甚至找觀音告狀，該怎么辦？問題--四難唐僧接到指令后有四難：面對這100萬，一是自己和方案1董事會先把唐僧應(yīng)得的那一部分劃出來，比如35萬，再讓唐僧分配仨徒弟的65萬。這樣唐僧就好分多了，他就只面臨著一種矛盾：如何把65萬分配公平的問題。要不然，唐僧還面臨著涉嫌徇私情以及和部分徒弟共謀的問題。方案1董事會先把唐僧應(yīng)得的那一部分劃出來，比如35萬，再讓唐方案2應(yīng)該由董事會決定唐僧的獎金，即由董事會直接決定唐僧的獎金，再由唐僧決定其他三人的獎金。目前的辦法確實是董事會在推卸責(zé)任，給下屬制造矛盾，不利于未來人力資源的開發(fā)與管理。退而求其次，董事會也應(yīng)該為唐僧發(fā)放獎金確定基