競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件

第九章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略第九章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略開篇案例可口可樂與百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)開篇案例可口可樂與百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)一、可口可樂——偶然的成功造就天然霸主

1886美國南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，南部聯(lián)邦退役軍官彭伯頓一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)中，調(diào)制出了一種可口的解渴飲料——Cocacola。從1891年開始起，阿隆坎德勒買下Cocacola的專利經(jīng)營權(quán)，進(jìn)行了大量的宣傳。二十世紀(jì)初，遍及全美的禁酒運(yùn)動(dòng)，為這一非酒精飲料的發(fā)展提供了空前的發(fā)展機(jī)會(huì)。三十年代，以濃縮液制新技術(shù)的采用，使可口樂公司跨出北美，建立強(qiáng)大的海外分公司。第二次世界大戰(zhàn)期間，通過在歐洲參戰(zhàn)的美國士兵，可口可樂被歐洲民眾所接受。赫爾辛基奧運(yùn)會(huì)，公司通過15萬頂印有可口可樂標(biāo)志的太陽帽和72萬瓶可口可樂，讓可口可樂成為真正的世界品牌。一、可口可樂——偶然的成功造就天然霸主1886美國南北二、發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)見者有份

1898年，藥劑師凱立布·布蘭漢發(fā)明出了味道同配方絕密的可口可樂相近的飲料，于是便借可口可樂之勢(shì)取名為“百事可樂”。這悄然誕而后注定要成為可口可樂霸主地位最有力的挑戰(zhàn)者的飲料最初的經(jīng)營極為慘淡，曾兩次宣告破產(chǎn)。60年代，唐納德·肯德爾出任百事可樂的公司總裁，在他睿智的營銷下，促使了百事可樂的迅速崛起。先天條件決定了百事可樂只能以市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的身份出現(xiàn)在消費(fèi)者和可口可樂的面前，然而，隨著百事可樂逐步向可口可樂霸主地位的逼近，雙方注定了一場(chǎng)扣人心弦、曠日持久的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。二、發(fā)財(cái)機(jī)會(huì)見者有份1898年，藥劑師凱立布·布蘭漢發(fā)明出三、從鐵板中尋找和制造裂縫

百事可樂對(duì)可口可樂清晰客觀的分析和評(píng)價(jià)：（1）純正可樂的權(quán)威和美國精神的體現(xiàn)（2）環(huán)境的改變促使新的年輕一代將創(chuàng)新和改變視為新的時(shí)代精神（3）可口可樂存在的裂縫——神圣得無法改變的原味可樂與已經(jīng)改變了需求的二戰(zhàn)后的年輕一代之間的矛盾三、從鐵板中尋找和制造裂縫百事可樂對(duì)可口可樂清晰客觀的分四、藍(lán)色軍團(tuán)發(fā)動(dòng)差別化之戰(zhàn)

既然從鐵板中找到了裂縫，百事可樂自然就不會(huì)被可口可樂統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的外表嚇住腳步了，而是要主動(dòng)出擊，打破市場(chǎng)的鐵板格局。這個(gè)出擊，自然要直指可口可樂的裂縫市場(chǎng)——現(xiàn)在的年輕人市場(chǎng)。因此，百事可樂開始為這一市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)規(guī)劃出一系列的營銷方案。

四、藍(lán)色軍團(tuán)發(fā)動(dòng)差別化之戰(zhàn)既然從鐵板中找到了裂縫，百事可樂五，產(chǎn)品定位——一針見血道出差異

百事可樂：（1）打造“藍(lán)色旋風(fēng)”：與公司形象和定位完美統(tǒng)一的商標(biāo)設(shè)計(jì)。（2）廣告訴求：“新一代的選擇”。（3）體育＋音樂＋明星的完美組合。(4)不間斷地開展各種針對(duì)年輕一代的促銷活動(dòng)。五，產(chǎn)品定位——一針見血道出差異百事可樂：五，產(chǎn)品定位——一針見血道出差異

可口可樂：（1）基本訴求點(diǎn)：“可口可樂令……滿意，可口可樂使人愉快，是美味、健康的飲料”（2）“正宗、經(jīng)典”是市場(chǎng)霸主——可口可樂的殺手锏。（3）本地化策略，利用情感戰(zhàn)略促進(jìn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)可口可樂的感情支持。（4）贊助公益活動(dòng)，擴(kuò)大自己形象。五，產(chǎn)品定位——一針見血道出差異可口可樂：六、新產(chǎn)品——掌握市場(chǎng)未來之手

百事可樂：市場(chǎng)的需求，我們的追求

百事可樂積極進(jìn)取、充分了解市場(chǎng)、了解消費(fèi)者。他們努力以使用者為中心，只要市場(chǎng)需要，隨時(shí)都在改變著自己的飲料口味，這就是它的獨(dú)特魅力，也是被消費(fèi)者所認(rèn)可并支持的獨(dú)特性。六、新產(chǎn)品——掌握市場(chǎng)未來之手百事可樂：市場(chǎng)的需求，我們的六、新產(chǎn)品——掌握市場(chǎng)未來之手可口可樂：新品牌帶出新產(chǎn)品，解決傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間矛盾的暫行方法

如何解決傳統(tǒng)與創(chuàng)新的矛盾，成為了困擾可口可樂的難題。對(duì)此，可口可樂公司的慣常策略是以新品牌帶出新產(chǎn)品，只在包裝上以“可口可樂公司名譽(yù)出品”的字樣來表現(xiàn)新產(chǎn)品與公司的關(guān)系，或者與其他公司聯(lián)手合作推出新產(chǎn)品，目的是力求避免使可口可樂品牌貶值。六、新產(chǎn)品——掌握市場(chǎng)未來之手可口可樂：新品牌帶出新產(chǎn)品，解七、進(jìn)入新市場(chǎng)——爭(zhēng)先恐后

進(jìn)入80年代，百事可樂開始在海外市場(chǎng)上與可口可樂展開角逐，并促使戰(zhàn)事在逐步升級(jí)。百事可樂乘莫斯科美國博覽會(huì)之機(jī)順利的打開了蘇聯(lián)市場(chǎng)的大門，首次進(jìn)軍海外市場(chǎng)。當(dāng)可口可樂準(zhǔn)備在以色列建廠遭到阿拉伯名國聯(lián)合抵制,百事可樂卻一舉奪取了中東市場(chǎng)，接著又在日本與可口可樂展角逐。1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)上，百事可樂迅速行動(dòng)，宣傳得法，盈利超過可口可樂1/3以上，海外名聲大振，開始行銷到海外120個(gè)國家。七、進(jìn)入新市場(chǎng)——爭(zhēng)先恐后進(jìn)入80年代，百事可樂開始八，戰(zhàn)爭(zhēng)永遠(yuǎn)在繼續(xù)

2003年，可口可樂中國市場(chǎng)24年來首次改換新的中文標(biāo)識(shí)，向公眾傳達(dá)這樣的信息：經(jīng)典老品牌正不斷注入新鮮活力。2003年11月初，百事可樂與聯(lián)合利華在廣州共同推出“立頓冰紅茶”；而可口可樂與雀巢以綠茶新品“茶研工坊”聯(lián)合反擊。2003年11月，可口可樂與世界上最大的三明治特許經(jīng)營企業(yè)賽百味達(dá)成飲料供貨協(xié)議?！瓋蓸窇?zhàn)爭(zhēng)，永遠(yuǎn)在繼續(xù)。八，戰(zhàn)爭(zhēng)永遠(yuǎn)在繼續(xù)2003年，可口可樂中國市場(chǎng)24年來首誰是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？他們的反應(yīng)模式是什么？第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析誰是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的對(duì)抗替代品買主供貨商加入競(jìng)爭(zhēng)的威脅談判能力供貨商的買主的談判能力替代品的威脅波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)替代品買供加入一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從產(chǎn)品替代識(shí)別從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從產(chǎn)品替代識(shí)別指提供不同的產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者指提供不同的產(chǎn)品以滿足相同需求的競(jìng)爭(zhēng)者指生產(chǎn)同類但規(guī)格、型號(hào)、款式不同產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者指生產(chǎn)相同規(guī)格、型號(hào)、款式的產(chǎn)品，但品牌不同的競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)者屬類競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者(一)從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者指提供不同的產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者指提供不同的產(chǎn)品以滿足從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者

實(shí)例社交活動(dòng)、體育運(yùn)動(dòng)、吃些東西．．．．．．——愿望競(jìng)爭(zhēng)因素。

吃一些休閑食品：炸土豆片、糖果、瓜子——產(chǎn)品形式竟?fàn)幰蛩亍?/p>

吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖——屬類競(jìng)爭(zhēng)因素。

吃巧克力：牌子——品牌競(jìng)爭(zhēng)因素。

從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)例社交活動(dòng)、體育運(yùn)動(dòng)、吃些東西．從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者

小思考A公司生產(chǎn)摩托車，下列情況下各屬于哪種類型的競(jìng)爭(zhēng)者？

1）A公司向市場(chǎng)提供摩托車的檔次、價(jià)格與B公司相同；2）A公司生產(chǎn)的摩托車約為1.5萬元，消費(fèi)者也擁有準(zhǔn)備購買的錢，他將在需要花費(fèi)相同的彩電、空調(diào)、電腦、家具、摩托車等商品中進(jìn)行選擇；3）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者以及自行車、小轎車等生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；4）A公司與所有摩托車生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者小思考A公司生產(chǎn)摩托車，下列情況下(二)從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)群。(二)從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1.銷售商數(shù)量、產(chǎn)品差異程度

2.進(jìn)入障礙3.退出障礙4.成本結(jié)構(gòu)5.縱向一體化程度6.全球化經(jīng)營程度決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1.銷售商數(shù)量、產(chǎn)品差異程度

在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要特別重視以下三個(gè)

因素：賣方密度產(chǎn)品差異進(jìn)入難度同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最重要的因素同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最重要的因素一個(gè)供應(yīng)商少數(shù)供應(yīng)商許多供應(yīng)商無差別產(chǎn)品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競(jìng)爭(zhēng)有差別產(chǎn)品不完全寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度一個(gè)供應(yīng)商少數(shù)供應(yīng)商許多供應(yīng)商無差別完全完全競(jìng)爭(zhēng)有差別不完全完全壟斷——指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。寡頭壟斷——指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并相互競(jìng)爭(zhēng)，分為：A．完全寡頭壟斷——也稱為無差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分并且顧客認(rèn)為各公司產(chǎn)品沒有差別，對(duì)不同品牌無特殊偏好。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導(dǎo)致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價(jià)格水平定價(jià)，不能隨意變動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)的主要手段是改進(jìn)管理、降低成本、增加服務(wù)。供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度完全壟斷——指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或B．不完全寡頭壟斷——又稱差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分且顧客認(rèn)為各公司的產(chǎn)品存在差異，對(duì)某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價(jià)格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對(duì)自己經(jīng)營的受顧客喜愛的名牌產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高價(jià)格以增加贏利。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不是價(jià)格，而是產(chǎn)品特色。供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度B．不完全寡頭壟斷——又稱差別寡頭壟斷，指行業(yè)內(nèi)少數(shù)完全競(jìng)爭(zhēng)——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差別。完全競(jìng)爭(zhēng)大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)，如農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場(chǎng)價(jià)格來買賣商品，都是“價(jià)格的接受者”而不是“價(jià)格的決定者”。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是降低成本，增加服務(wù)并爭(zhēng)取擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差別。供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度完全競(jìng)爭(zhēng)——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差別。完全壟斷競(jìng)爭(zhēng)——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對(duì)某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是擴(kuò)大本企業(yè)品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差異，突出特色。對(duì)于客觀上不易造成差別的同質(zhì)產(chǎn)品或不易用客觀和主觀手段檢測(cè)的產(chǎn)品，企業(yè)可以運(yùn)用有效的營銷手段如款式、商標(biāo)、包裝、價(jià)格和廣告等在購買者中造成本品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的心理差別，強(qiáng)化特色，奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度壟斷競(jìng)爭(zhēng)——指行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對(duì)進(jìn)入與流動(dòng)障礙資本規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求專利或許可證場(chǎng)地、原料分銷市場(chǎng)信譽(yù)培養(yǎng)進(jìn)入某細(xì)分市場(chǎng)政策變化業(yè)內(nèi)公司：設(shè)置障礙進(jìn)入與流動(dòng)障礙資本進(jìn)入某細(xì)分市場(chǎng)業(yè)內(nèi)公司：退出與收縮障礙法律和道義上的義務(wù)政府限制設(shè)備處理高度縱向一體化感情障礙業(yè)內(nèi)公司：幫助退出退出與收縮障礙法律和道義上的義務(wù)業(yè)內(nèi)公司：成本結(jié)構(gòu)各個(gè)行業(yè)的主要成本不同業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要成本變化；關(guān)注替代產(chǎn)品出現(xiàn)的可能成本結(jié)構(gòu)各個(gè)行業(yè)的主要成本不同業(yè)內(nèi)公司：縱向一體化縱向一體化的益處:成本稅收縱向一體化的缺點(diǎn):環(huán)節(jié)靈活性維持成本風(fēng)險(xiǎn)業(yè)內(nèi)公司：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；決定是否采取。縱向一體化縱向一體化的益處:業(yè)內(nèi)公司：全球經(jīng)營全球經(jīng)營的益處：擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模效應(yīng)整合全球低成本資源利用先進(jìn)技術(shù)和人力資源業(yè)內(nèi)公司：退出或迎擊全球經(jīng)營全球經(jīng)營的益處：業(yè)內(nèi)公司：企業(yè)內(nèi)外條件往往用來確定和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。

顧客（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)戰(zhàn)略有不同的要求。需求A需求C需求B產(chǎn)品技術(shù)

設(shè)備

人員

生產(chǎn)財(cái)務(wù)

營銷企業(yè)內(nèi)外條件往往用來確定和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別1、產(chǎn)品定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別產(chǎn)品定向——經(jīng)營定型產(chǎn)品，在不從事或很少從事產(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場(chǎng)。適用條件：產(chǎn)品需求正常。企業(yè)無力開發(fā)新產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)滲透；目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)1、產(chǎn)品定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)滲透；2、技術(shù)定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別技術(shù)導(dǎo)向——指經(jīng)營用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。適用條件：不同花色品種有良好前景。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：使用同一技術(shù)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品改革2、技術(shù)定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別（三）從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品改革需要導(dǎo)向——為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。適用條件：投資能力；多種技術(shù)；促銷能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。3、需要定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別滿足同一需求

的新行業(yè)開發(fā)3、需要定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別滿足同一需求

的新行業(yè)開發(fā)4、顧客定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別顧客導(dǎo)向——指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需要。適用條件：聲譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、有能力進(jìn)入新業(yè)務(wù)。5、多元導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別

多元導(dǎo)向——指企業(yè)通過對(duì)各類產(chǎn)品市場(chǎng)需求趨勢(shì)和獲利狀況的動(dòng)態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新發(fā)展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒有關(guān)系。開發(fā)顧客新行業(yè)商機(jī)4、顧客定向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別開發(fā)顧客新行業(yè)商機(jī)（一）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略1.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)——成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

二、判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是生產(chǎn)經(jīng)營同種商品的企業(yè)為獲取超額利潤而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。（一）判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略二、判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)2.非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是通過產(chǎn)品差異化進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)2.非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

的原則

創(chuàng)新原則優(yōu)質(zhì)制勝原則低成本原則技術(shù)制勝原則服務(wù)制勝原則速度與節(jié)奏制勝原則策劃與推廣制勝原則戰(zhàn)略思路制勝原則非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)----多種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略

實(shí)例

福特是早期的贏家，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場(chǎng)上對(duì)汽車多樣化的需求。后來，日本公司領(lǐng)先了，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。接著，日本人的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。而當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。

公司必須警惕客戶需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場(chǎng)地位。

判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略實(shí)例福特是早期的贏家，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)低成本生（二）分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步判斷：

每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開發(fā)新產(chǎn)品的意圖？競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)可以有總目標(biāo)與分層目標(biāo)、近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)等。要求企業(yè)采用動(dòng)態(tài)的、具體分析的方法來判斷競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)。（二）分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步

分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)在不同情況下對(duì)同一目標(biāo)的重視程度有所不同。例如利潤目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)最大限度的利潤；追求短期利潤目標(biāo)；追求長期利潤目標(biāo)在目標(biāo)組合中的側(cè)重點(diǎn)有所不同。如市場(chǎng)占有率、銷售增長率、企業(yè)形象、獲利性、市場(chǎng)份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先等。當(dāng)企業(yè)的重點(diǎn)目標(biāo)遭受攻擊時(shí)，便會(huì)作出強(qiáng)烈反應(yīng)。確定企業(yè)目標(biāo)的依據(jù)有所不同。如公司規(guī)模、地位、專業(yè)化程度等。

分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)在不同情況下對(duì)同一目標(biāo)的重視程度有所三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和反應(yīng)收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越（一）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力和反應(yīng)收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越（一）評(píng)估搜集信息競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷售量、市場(chǎng)占有率、銷售增長率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設(shè)備能力、生產(chǎn)能力的利用

調(diào)查途徑：二手資料（行業(yè)報(bào)告、公司年度報(bào)告、管理者言論、公司公開發(fā)表的文件或信息、競(jìng)爭(zhēng)者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體）；顧客、供應(yīng)商、中間商、前雇員搜集信息競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：調(diào)查途徑：二手資料搜集信息（實(shí)例）以通過顧客調(diào)查為例：顧客知曉度、產(chǎn)品質(zhì)量、情感份額、技術(shù)服務(wù)、企業(yè)形象搜集信息（實(shí)例）以通過顧客調(diào)查為例：分析評(píng)價(jià)（實(shí)例）綜合分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：“揚(yáng)長避短”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要原則之一，這就要求企業(yè)準(zhǔn)確地掌握競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，其中包括銷售額、市場(chǎng)占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。

分析評(píng)價(jià)（實(shí)例）綜合分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：定點(diǎn)超越是指企業(yè)將其產(chǎn)品服務(wù)和其它業(yè)務(wù)活動(dòng)與自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對(duì)比衡量的過程.定點(diǎn)超越的內(nèi)涵可歸納為四個(gè)要點(diǎn):(1)對(duì)比;(2)分析和改進(jìn);(3)提高效率;(4)成為最好的.定點(diǎn)超越的基本類型:(1)產(chǎn)品或服務(wù)定點(diǎn)超越;(2)過程定點(diǎn)超越;(3)組織定點(diǎn)超越;(4)戰(zhàn)略定點(diǎn)超越.營銷技能

定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越是指企業(yè)將其產(chǎn)品服務(wù)和其它業(yè)務(wù)活動(dòng)與自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)定點(diǎn)超越包含7個(gè)步驟：確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目界定測(cè)量關(guān)鍵績效指標(biāo)確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者衡量最佳級(jí)別對(duì)手的指標(biāo)值測(cè)定本公司指標(biāo)值制定縮小差距的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果營銷技能

定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越包含7個(gè)步驟：營銷技能定點(diǎn)超越營銷技能

關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)態(tài)內(nèi)容 1.密切注視行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。2.追蹤專利權(quán)的運(yùn)用。3.追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動(dòng)。4.了解新的特許經(jīng)營協(xié)議。5.監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。6.找出一些有助于競(jìng)爭(zhēng)且能降低成本的商業(yè)活動(dòng)。7.追蹤價(jià)格的變化。8.了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會(huì)變化、消費(fèi)者的品位和偏好的變化。營銷技能關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)態(tài)內(nèi)容 1.密切注視行業(yè)的一些小公（二）預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)者繼續(xù)當(dāng)前行動(dòng)的可能性取決于下表指標(biāo)的綜合評(píng)估。如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動(dòng)會(huì)繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動(dòng)使競(jìng)爭(zhēng)者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動(dòng)幾乎是肯定的。（二）預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)者繼續(xù)當(dāng)前行動(dòng)的可能性取決于下競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)預(yù)測(cè)指標(biāo)

競(jìng)爭(zhēng)范圍

當(dāng)?shù)貐^(qū)域性全國范圍

戰(zhàn)略意圖成為市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個(gè)位置；打敗某個(gè)具體的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。

競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)預(yù)測(cè)指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)范圍當(dāng)?shù)貞?zhàn)略意圖成為市場(chǎng)上占統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)預(yù)測(cè)指標(biāo)（續(xù)）

市場(chǎng)份額目標(biāo)

既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的擴(kuò)大；通過內(nèi)部增長，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里攫取市場(chǎng)份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額；為了增加短期利潤，放棄市場(chǎng)份額。

競(jìng)爭(zhēng)地位/形勢(shì)

越來越強(qiáng)大；滿意并有能力維持目前的市場(chǎng)地位；在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)廠商中處于中間位置；正試圖提升市場(chǎng)地位，從一個(gè)較弱的位置轉(zhuǎn)向更強(qiáng)的市場(chǎng)位置。重新定位一個(gè)公司自己可以防衛(wèi)的市場(chǎng)地位。

競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)預(yù)測(cè)指標(biāo)（續(xù)）市場(chǎng)份額目標(biāo)既通過購并又通過競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)預(yù)測(cè)指標(biāo)（續(xù)）

戰(zhàn)略姿態(tài)

進(jìn)攻型防守型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；主要集中在某一個(gè)市場(chǎng)之上：高價(jià)位、低價(jià)位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽(yù)等競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)預(yù)測(cè)指標(biāo)（續(xù)）戰(zhàn)略姿態(tài)進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略追預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式從容型競(jìng)爭(zhēng)者：采取漫不經(jīng)心的態(tài)度：或不迅速反應(yīng)，或反應(yīng)不強(qiáng)烈。它可能深信顧客的忠誠，也可能待機(jī)行動(dòng)，還可能缺乏反擊能力等。

選擇型競(jìng)爭(zhēng)者：只對(duì)某些方面作出反應(yīng)。兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)任何進(jìn)攻都會(huì)做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。這類企業(yè)多屬實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)。

隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者：反應(yīng)不可預(yù)知。預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式從容型競(jìng)爭(zhēng)者：采取漫不經(jīng)心的態(tài)度：或不迅四、進(jìn)攻與回避對(duì)象的選擇（一）顧客價(jià)值分析（二）確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象（三）企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則四、進(jìn)攻與回避對(duì)象的選擇（一）顧客價(jià)值分析（一）顧客價(jià)值分析識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性。評(píng)價(jià)不同屬性的重要性。研究顧客對(duì)本公司及競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品屬性的評(píng)價(jià)。通過與主要競(jìng)爭(zhēng)者的比較，研究特定細(xì)分市場(chǎng)的顧客如何評(píng)價(jià)公司的績效。監(jiān)測(cè)不斷變化中的顧客特性。（一）顧客價(jià)值分析識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性。顧客滿意度的指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)：顧客滿意度指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)及其下的三級(jí)指標(biāo)：期望（產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的感知（產(chǎn)品質(zhì)量）對(duì)服務(wù)質(zhì)量的感知（服務(wù)質(zhì)量）以上三個(gè)二級(jí)指標(biāo)的三級(jí)指標(biāo)均為：總體評(píng)價(jià)/滿足需求程度的評(píng)價(jià)/質(zhì)量可靠性對(duì)價(jià)值的感知其三級(jí)指標(biāo)為：給定價(jià)時(shí)的質(zhì)量評(píng)價(jià)/給定質(zhì)量的價(jià)格評(píng)價(jià)/總成本感知/總價(jià)值的感知顧客滿意度的指標(biāo)一級(jí)指標(biāo)：顧客滿意度指標(biāo)顧客滿意度的指標(biāo)（續(xù)）二級(jí)指標(biāo)（續(xù)）及其下的三級(jí)指標(biāo)：滿意度三級(jí)指標(biāo)：總體；與期望比較抱怨三級(jí)指標(biāo)：抱怨及投訴情況忠誠三級(jí)指標(biāo)：重復(fù)購買的類別；能承受漲價(jià)幅度；能抵制競(jìng)爭(zhēng)者的降價(jià)幅度顧客滿意度的指標(biāo)（續(xù)）二級(jí)指標(biāo)（續(xù)）及其下的三級(jí)指標(biāo)：相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？

競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情況你的情況相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)采取的超越/改善行動(dòng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)價(jià)格質(zhì)量服務(wù)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？

競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情況你的情況相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)采取的超越/改善行動(dòng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)位置廣告性能特色產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可靠性相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？

競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情況你的情況相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)采取的超越/改善行動(dòng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)交貨方便可用性形象聲譽(yù)擔(dān)保財(cái)務(wù)狀況相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？

競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情況你的情況相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)采取的超越/改善行動(dòng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)客戶忠誠度保修技術(shù)卓越性新產(chǎn)品革新附加品知識(shí)性相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？

競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情況你的情況相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)采取的超越/改善行動(dòng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)管理員工培訓(xùn)以廣告為例，認(rèn)真觀察全部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告：他們正試圖說些什么？他們以什么作為吸引客戶的特色？他們集中關(guān)注怎樣的強(qiáng)項(xiàng)——技術(shù)能力或方便性？你認(rèn)為他們的廣告要點(diǎn)對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)有多重要？他們?cè)谀抢镒鰪V告——電視上、廣播、報(bào)紙、雜志或者廣告牌？他們的廣告是否比你的更奏效？你是否應(yīng)該重新評(píng)估一下你的廣告？相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的優(yōu)勢(shì)在何處？競(jìng)爭(zhēng)者：對(duì)比項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)者的情怎樣利用上表你的營銷戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)你的優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)以及市場(chǎng)的需求。在充分利用你的優(yōu)勢(shì)的前提下，仔細(xì)分析研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，采用標(biāo)桿管理力爭(zhēng)超越他們；同時(shí)你要注意克服你的弱點(diǎn)，一方面采取有效行動(dòng)使之變得更具競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面避免你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用你的弱點(diǎn)攻擊你，但千萬不要忘記抓住機(jī)會(huì)攻擊或利用你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。怎樣利用上表你的營銷戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)你的優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)以及（二）確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象在下列方面我們須改善競(jìng)爭(zhēng)地位：1．

2．

3．

……在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢(shì)：1．

2．

3．……我們可以向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下列弱點(diǎn)進(jìn)攻：1．……有什么其它考慮因素？（二）確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象在下列方面我們須改善競(jìng)爭(zhēng)地位：有公司競(jìng)爭(zhēng)地位變化的主要指標(biāo)

競(jìng)爭(zhēng)地位加強(qiáng)的指標(biāo)

l擁有重要的資源強(qiáng)勢(shì)和核心能力；

l具有能帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；

l擁有很高的市場(chǎng)份額；

l客戶群在增大，客戶忠誠度不斷提高；

l在具有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)上占據(jù)著有力的地位；

競(jìng)爭(zhēng)地位轉(zhuǎn)弱的指標(biāo)

l面臨競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)；

l競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在攫取自己的市場(chǎng)份額；

l收入增長居于平均水平之下；

l缺乏財(cái)務(wù)資源；

l在客戶中的聲譽(yù)正在下降；l產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后；l在有著很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)的領(lǐng)域里能力很弱；

公司競(jìng)爭(zhēng)地位變化的主要指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)地位加強(qiáng)的指標(biāo)

l擁有重要公司競(jìng)爭(zhēng)地位變化的主要指標(biāo)（續(xù)）

競(jìng)爭(zhēng)地位加強(qiáng)的指標(biāo)

l有差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品；

l具有成本優(yōu)勢(shì)；

l可獲得平均水平之上的利潤率；

l擁有高于平均水平以上的技術(shù)和革新能力；

l具有創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)精神的管理隊(duì)伍；

l具有能夠利用新興市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力。

競(jìng)爭(zhēng)地位轉(zhuǎn)弱的指標(biāo)

l成本很高；

l所出的狀況不能很好地應(yīng)付市場(chǎng)威脅；

l產(chǎn)品質(zhì)量很差；

l在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技術(shù)、資源和競(jìng)爭(zhēng)能力；

l比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分銷能力要差。公司競(jìng)爭(zhēng)地位變化的主要指標(biāo)（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)地位加強(qiáng)的指標(biāo)

l有（三）企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則1．創(chuàng)新制勝2．優(yōu)質(zhì)制勝3．廉價(jià)制勝4．技術(shù)制勝5．服務(wù)制勝6．速度制勝7．宣傳制勝戰(zhàn)略原則質(zhì)量優(yōu)質(zhì)低成本優(yōu)勢(shì)差異優(yōu)勢(shì)集中優(yōu)勢(shì)（三）企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則1．創(chuàng)新制勝戰(zhàn)略原則質(zhì)量優(yōu)質(zhì)1、優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以高質(zhì)量為競(jìng)爭(zhēng)手段并樹立企業(yè)形象，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它是一切競(jìng)爭(zhēng)手段的前提和基礎(chǔ)，也是樹立良好企業(yè)形象的基礎(chǔ)。需解決的主要問題是怎樣認(rèn)識(shí)和塑造高質(zhì)量。20世紀(jì)90年代初，市場(chǎng)學(xué)界提出了“全面質(zhì)量營銷”（TotalQualityMarketing)的新概念：1）高質(zhì)量要注重產(chǎn)品的性能質(zhì)量。包括產(chǎn)品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性、安全性等；2）高質(zhì)量要以顧客需求為依據(jù)。－－性能質(zhì)量的“高是相對(duì)的，要適度；3）高質(zhì)量要反映在企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)和創(chuàng)造價(jià)值的全過程中。4）高質(zhì)量在比較中不斷進(jìn)取。1、優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以高質(zhì)量為競(jìng)爭(zhēng)手段并樹立企業(yè)形象，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)2、低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以低成本作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，企圖使自己在成本方面比同行的其他企業(yè)占有優(yōu)勢(shì)地位。當(dāng)同行企業(yè)都采用各種措施使成本降到最小化或接近極限時(shí)，不再具有意義。實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的關(guān)鍵是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用，使生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)量增加，使單位產(chǎn)品固定成本下降。在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模過程中，爭(zhēng)取做到：v

以較低的價(jià)格取得生產(chǎn)所需的原材料和勞動(dòng)力；v

使用行進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，增加產(chǎn)量，提高設(shè)備利用率、勞動(dòng)效率和產(chǎn)品合格率；v

加強(qiáng)成本與管理費(fèi)用的控制等。實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，可以低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格銷售產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率；也可以與競(jìng)爭(zhēng)者同價(jià)銷售產(chǎn)品，取得較高利潤。2、低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以低成本作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，企圖使自己在成本3、差異優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：表現(xiàn)以某些方面的獨(dú)到之處為競(jìng)爭(zhēng)主要手段，希望在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異比較中占有優(yōu)勢(shì)地位，便形成差民優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。這里的差異包括：產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、款式、商標(biāo)、型號(hào)、檔次、產(chǎn)地、生產(chǎn)產(chǎn)品所采用的技術(shù)、工藝、原材料以及售前售后服務(wù)、宣傳、銷售網(wǎng)點(diǎn)等方面的差異。解決問題的出路是使企業(yè)在技術(shù)、實(shí)力、創(chuàng)新能力、原材料、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，成功地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)、宣傳、網(wǎng)點(diǎn)等方面獨(dú)具特色的差異優(yōu)勢(shì)。減少與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面沖突，并在某一領(lǐng)域取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。

3、差異優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：表現(xiàn)以某些方面的獨(dú)到之處為競(jìng)爭(zhēng)主要手段企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則差異優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（續(xù)）：在行業(yè)內(nèi)，顧客對(duì)具有特色的產(chǎn)品可能并不計(jì)較價(jià)格或無法進(jìn)行價(jià)格比較，從而可以高于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格銷售產(chǎn)品，而取得更多利潤；在行業(yè)外，具有特色的產(chǎn)品又可以阻礙替代者和潛在加入者進(jìn)入和提高與購買者、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。但實(shí)施這一戰(zhàn)略可能要付出較高的成本代價(jià)；當(dāng)較多的顧客沒有能力或不愿高價(jià)購買特色產(chǎn)品時(shí)，市場(chǎng)占有率提高較困難。

企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則差異優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（續(xù)）：企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略4、集中優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集中優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求企業(yè)致力于某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)消費(fèi)者群體提供服務(wù)，力爭(zhēng)在局部市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所謂集中，就是企業(yè)并不面向整體市場(chǎng)的所有消費(fèi)者推出產(chǎn)品和服務(wù)，而是專門為一部分消費(fèi)者群體（局部市場(chǎng)）提供服務(wù)。集中精力于局部市場(chǎng)，僅需少量投資，這對(duì)中型企業(yè)特別是小企業(yè)來說，正是一個(gè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠生存與發(fā)展的空間。同時(shí)這一戰(zhàn)略既能滿足某些消費(fèi)者群體的特殊需要，具有與差異戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢(shì)；又能在較窄的領(lǐng)域里以較低的成本進(jìn)行經(jīng)營，兼有低成本戰(zhàn)略相同的優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略4、集中優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略集中優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（續(xù)）但它也有一定的風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)所面對(duì)的局部市場(chǎng)的供求、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)等因素發(fā)生變化時(shí)，就可能使企業(yè)遭受重大損失。

企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略集中優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（續(xù)）5案例：美國西南航空公司的

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析美國西南航空公司是一家發(fā)源于美國德克薩斯州的中型航空企業(yè)，也是一家在過去20年中年年贏利的航空公司，在整個(gè)航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會(huì)一枝獨(dú)秀？5案例：美國西南航空公司的

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)6一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)1、公司的機(jī)型只有一種即737飛機(jī)，因而機(jī)械師、零備件以及飛行員訓(xùn)練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個(gè)戰(zhàn)略就是圍繞著節(jié)約成本而展開的。2、只進(jìn)行點(diǎn)到點(diǎn)飛行只進(jìn)行德克薩斯州三大城市休斯頓、達(dá)拉斯、奧斯汀相互間的點(diǎn)到點(diǎn)飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。6一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)1、公司的機(jī)73、明確定義業(yè)務(wù)范圍公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，明確該公司的細(xì)分后的目標(biāo)市場(chǎng)為自費(fèi)旅游者和小企業(yè)的出差者。73、明確定義業(yè)務(wù)范圍1、減少門到門的旅行時(shí)間選擇離市區(qū)近的二流機(jī)場(chǎng)2、體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活公司只招愛開玩笑、活潑可愛、愛講故事、笑話的乘務(wù)員，讓客戶在飛機(jī)上獲得輕松活潑的旅行體驗(yàn)。3、價(jià)格低廉別的航空公司的航線價(jià)格為180-200美元，而西南航空公司的航線價(jià)格僅60-80美元。8二、公司明白比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)

的方面在于1、減少門到門的旅行時(shí)間8二、公司明白比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)

的方面在9三、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的方面在于1、與最安全的航空公司一樣安全。2、西南航空公司選擇的是機(jī)齡小的新飛機(jī)。讓消費(fèi)者感到坐該公司的飛機(jī)安全。9三、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的方面在于1、與最安全的航空公司一樣安全10四、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告訴消費(fèi)者我比別人差的是什么？其目的是明確告訴客戶哪些方面是該公司所不為的。10四、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱的方面在于：西南航空公司的一111、不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式。將給旅行社的錢直接讓利給消費(fèi)者。111、不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式。將給旅行社的錢122、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。

公司由于實(shí)行塑料登記牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機(jī)的時(shí)間非?？?，減少了用戶等待的時(shí)間（也是為了減少用戶的門到門的旅行時(shí)間），而對(duì)公司來說，付給機(jī)場(chǎng)的著陸費(fèi)同樣也減少了。122、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。133、沒有頭等艙

原來的737飛機(jī)有三排頭等艙，每排4個(gè)座位，共12個(gè)座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個(gè)座位，共24個(gè)座位，可以多賣出12張機(jī)票。133、沒有頭等艙144、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)

乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開支。這對(duì)消費(fèi)者來說是個(gè)缺點(diǎn)，但這缺點(diǎn)意味著便宜。144、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)155、不提供餐飲服務(wù)737乘務(wù)員通常是4到5個(gè)人，而西南航空公司僅2個(gè)人，大大節(jié)約了成本。從2個(gè)人的工資來看：4.4萬（航空業(yè)的平均水平）×2=8.8萬（工資）但考慮到場(chǎng)所、通訊設(shè)施、保險(xiǎn)、員工培訓(xùn)等工資外成本，并按照西方同類企業(yè)的平均水平，員工的實(shí)際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省8.8萬×5=44萬155、不提供餐飲服務(wù)16不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)用，將加熱設(shè)施位置進(jìn)行改造，又可以增加6個(gè)座位，多賣6張票。另外，沒有了餐飲服務(wù)，飛機(jī)到達(dá)后，打掃衛(wèi)生就簡(jiǎn)單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機(jī)組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非?？捎^。16不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)17五、不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略在全美航空業(yè)年會(huì)上，西南航空公司的總裁總會(huì)說的話是：“希望大家和平相處，不要打價(jià)格戰(zhàn)。你們?nèi)绻蛭覀兒骄€主意的話，我也會(huì)搶你們的長線生意的，并且價(jià)格將下降1倍。”因此，沒有一家航空公司敢打它的主意，也沒有一家航空公司學(xué)習(xí)它的公司戰(zhàn)略。17五、不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略在全美航空業(yè)年會(huì)上，西18由于西南航空公司成功地實(shí)施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上無名。18由于西南航空公司成功地實(shí)施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)西南航空公司每年都會(huì)接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒有提供其他公司的一些較好的服務(wù)。該公司帶著總裁簽名的回信是這樣說的：“感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒有計(jì)劃提供你所需要的服務(wù)。若你需要這些服務(wù)，請(qǐng)你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務(wù)，請(qǐng)你再次搭乘本公司的航班?！睂懙糜星橛欣?，實(shí)現(xiàn)了公司的“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于為特定的消費(fèi)群體服務(wù)，讓這些消費(fèi)群體滿意。19西南航空公司每年都會(huì)接到1000封左右的投訴信，第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性地位的

分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性地位的

分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地占有10-30%的市場(chǎng)份額市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)跟隨者市場(chǎng)補(bǔ)缺者占有20-40%的市場(chǎng)份額占有10%以下的市場(chǎng)份額市場(chǎng)領(lǐng)先者占有40%以上的市場(chǎng)份額

按不同競(jìng)爭(zhēng)地位劃分的企業(yè)類型占有10-30%占有20-40%占有10%以下占有40%以上一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析［1］根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為：1.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。2.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具備向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析［1］根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析［2］3.市場(chǎng)跟隨者(MarketFollower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有率不至于下降的企業(yè)。4.市場(chǎng)利基者(MarketNicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析［2］3.市場(chǎng)跟隨者(MarketF假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)利基者市場(chǎng)份額假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營銷者，占有最大市場(chǎng)份額它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。

概念：95二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營銷者9696亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達(dá)公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂公司手機(jī)行業(yè)：諾基亞公司中國食用油市場(chǎng)：嘉里糧油——金龍魚芯片市場(chǎng)：英特爾各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：聯(lián)想公司各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者擴(kuò)大市場(chǎng)總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透地理擴(kuò)展發(fā)現(xiàn)新用途擴(kuò)大使用量1、擴(kuò)大整體市場(chǎng)：

98擴(kuò)大市場(chǎng)總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透地理擴(kuò)展發(fā)現(xiàn)新用途（1）發(fā)現(xiàn)新的購買者和使用者市場(chǎng)滲透——讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開發(fā)——生產(chǎn)男性香水市場(chǎng)開發(fā)——把香水銷售到其他國家案例：強(qiáng)生公司的嬰兒洗發(fā)香波——成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠——禮品象征。（1）發(fā)現(xiàn)新的購買者和使用者（2）開辟產(chǎn)品的新用途案例：杜邦公司尼龍從——降落傘——衣服面料——輪胎、化纖地毯。凡士林從機(jī)器潤滑劑——潤膚脂——發(fā)膠原料。（2）開辟產(chǎn)品的新用途（3）增加產(chǎn)品的使用量促使使用者在更多場(chǎng)合使用該產(chǎn)品。如口香糖廣告。增加使用該產(chǎn)品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費(fèi)者每日消費(fèi)數(shù)量急劇上升。案例：法國米其林輪胎公司，寶潔海飛絲。（3）增加產(chǎn)品的使用量2、保衛(wèi)市場(chǎng)份額：

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的防御策略競(jìng)爭(zhēng)者(3) 先發(fā)制人(4) 反攻防守防衛(wèi)者(1)陣地防守(5)機(jī)動(dòng)防守(2)側(cè)翼防守(6)收縮防守1022、保衛(wèi)市場(chǎng)份額：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的防御策略競(jìng)爭(zhēng)者(3) 先發(fā)制（1）陣地防御案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場(chǎng)通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。保護(hù)市場(chǎng)占有率策略（1）陣地防御保護(hù)市場(chǎng)占有率策略（2）側(cè)翼防御案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競(jìng)爭(zhēng)。（3）先發(fā)防御案例：中國電信對(duì)聯(lián)通的反擊；伊利對(duì)蒙牛的失誤。（2）側(cè)翼防御（4）反攻防御案例：柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。（5）運(yùn)動(dòng)防御案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書和有聲小說。（4）反攻防御（6）收縮防御案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。（6）收縮防御3、增加市場(chǎng)份額：擴(kuò)大市場(chǎng)價(jià)份額的方法主要有四種：產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量策略、多品牌策略、大量廣告策略。1073、增加市場(chǎng)份額：擴(kuò)大市場(chǎng)價(jià)份額的方法主要有四種：107（1）產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。（2）質(zhì)量策略案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價(jià)比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國市場(chǎng)第二位，背投電視第一位，微波