有效的管理者課件2

《有效的管理者》[美]杜拉克著主講《有效的管理者》1一、德魯克簡介1909年生于維也納1929年為英國某銀行的通訊員（自由撰稿人）1937年移居美國，擔任通用汽車、IBM等公司顧問1942年本寧頓學院政治與哲學教授1950年紐約大學工商研究院的管理學教授1966年《有效的管理者》1974年《管理：任務、責任、實踐》

（Management：tasks,

Responsibilites,Practices）一、德魯克簡介2P.F.德魯克《管理：任務、責任、實踐》

1974年（Management：tasks,

Responsibilites,Practices）彼得.F.德魯克《管理：任務、責任、實踐》中國社會科學出版社1987年版1、德魯克的著作P.F.德魯克《管理：任務、責任、實踐》

1974年（M3第1章有效性是可以學會的第2章認識自己的時間第3章我能貢獻什么第4章如何發(fā)揮人的長處第5章做好優(yōu)先重要的工作第6章決策的要點第7章有效的決策第8章結(jié)論：必須學會有效性《有效的管理者》——全書結(jié)構(gòu)講解第1章有效性是可以學會的《有效的管理者》——全書結(jié)構(gòu)講解4一、為什么我們需要有效的管理者二、什么是管理者三、管理者面對的現(xiàn)實四、對有效性的認識五、有效性可以學會嗎六、如何培養(yǎng)有效性第1章有效性是可以學會的一、為什么我們需要有效的管理者第1章有效性是可以學會的5有效性是知識工作者的一種特殊技術(shù)有效性在于做正確的事，并使之產(chǎn)生效果思考題：你認為“做正確的事”與“把事情做正確”的關(guān)系是什么？如何使你所擔當?shù)墓ぷ髋c“成果”掛鉤？一、為什么我們需要有效的管理者有效性是知識工作者的一種特殊技術(shù)一、為什么我們需要有效的管理6依靠知識進行工作或決策的職務對企業(yè)經(jīng)營活動及成果產(chǎn)生極大影響的人或直接對成果負責的人思考題：你是否屬于一名管理者？如何使你的管理工作“有效”？二、什么是管理者依靠知識進行工作或決策的職務二、什么是管理者7

管理者的作用，就是讓組織中人的努力(貢獻)行為，朝著共同的目標具體化為三項任務具體化為三種機能依靠三種管理機能完成三項管理任務，實現(xiàn)“組織與人”的對立統(tǒng)一管理的任務管理的任務8時間被掠奪陷于日常事務難以產(chǎn)生成果被內(nèi)部事務牽頭鼻子走思考題：你是否被上述現(xiàn)實問題所困擾？為什么會造成這些現(xiàn)實問題？三、管理者面對的現(xiàn)實時間被掠奪三、管理者面對的現(xiàn)實9組織的目的在于使“平凡人干不平凡事”通才或全才與天才一樣，可遇不可求有效性在于善用“精于某一領(lǐng)域之人”思考題：你對下屬是否做到了“人盡其才”？怎樣才能使下屬精于某領(lǐng)域？四、對有效性的認識組織的目的在于使“平凡人干不平凡事”四、對有效性的認識10有效性與個性或天賦無關(guān)有效性與無效者難以區(qū)別有效性是一種“干正確事”的習慣思考題：你認為有效性是否可以學會？有效性與無效的本質(zhì)區(qū)別是什么？五、有效性可以學習嗎有效性與個性或天賦無關(guān)五、有效性可以學習嗎11系統(tǒng)地善用有限的時間重視對他人或企業(yè)的貢獻重視上司、同僚、下屬的長處集中精力于少數(shù)“關(guān)鍵領(lǐng)域”做正確的事六、如何培養(yǎng)有效性系統(tǒng)地善用有限的時間六、如何培養(yǎng)有效性12一、時間對管理者的壓力二、時間診斷三、砍去浪費時間的事四、集約分散的時間計劃留在紙上，留在美好的動機上對最稀有的資源（時間）進行管理應該花的時間與實際所花時間不一致第2章認識自己的時間一、時間對管理者的壓力第2章認識自己的時間13必須知道時間花在何處在無貢獻的工作上費時間人際（工作）關(guān)系的調(diào)和費時間在關(guān)鍵問題上（人事任命）倉促（較長的、連續(xù)的和不受打擾的時間段）時間壓力增強的趨勢（知識勞動、響應變化與創(chuàng)新）一、時間對管理者的壓力必須知道時間花在何處一、時間對管理者的壓力14記錄自己的時間“花費”（憑感覺不行）純粹浪費時間（沒意義的宴會）可讓人代理（授權(quán)）的事（出差、主持會議）別浪費他人的時間（開大會）不作輕率的承諾（時間、精力有限）二、時間診斷記錄自己的時間“花費”（憑感覺不行）二、時間診斷15例外事件例?；绦蛐詻Q策（規(guī)范化）簡練與減少冗員（四人挖溝花四天）流程不暢（經(jīng)常開會）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理（蒸汽渦輪機、航空發(fā)動機、原子能發(fā)電機）信息不暢、不接口三、砍去浪費時間的事例外事件例?；?、砍去浪費時間的事161、專業(yè)化的管理職能工作專業(yè)職能管理人員傾向于“優(yōu)秀的石匠”諸如：高水平的市場研究最現(xiàn)代的會計制度科學的人事管理完善的工藝等等企業(yè)轉(zhuǎn)變成功能性王國（專業(yè)部門）的松散聯(lián)盟（與最終成果相關(guān)的管理人員相比）職能性管理人員應盡可能地少1、專業(yè)化的管理職能工作專業(yè)職能管理人員傾向于“優(yōu)秀的石匠”172、管理等級制的結(jié)構(gòu)盥洗室門的故事審計師發(fā)現(xiàn)“門”的花費由售票員保管鑰匙鎖“門”顧客忘記歸還鑰匙申請配鑰匙的費用很麻煩砸“門”很簡單“等級結(jié)構(gòu)”鼓勵錯誤行為/禁止正確行為高標準工藝不是目標/是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的手段上級的錯誤指引2、管理等級制的結(jié)構(gòu)盥洗室門的故事183、各級管理人員的差異立場、觀點、方法從不同視點看待同一個事物（瞎子摸象）不能都對整體目標直接作貢獻明確所在領(lǐng)域應有的貢獻明確所在領(lǐng)域必須創(chuàng)造的業(yè)績在顯著影響企業(yè)生存與發(fā)展的方面，明確必要的貢獻尋求他部門的幫助為他部門作貢獻下屬是上司的一個組成部分3、各級管理人員的差異立場、觀點、方法194、管理階層的工資結(jié)構(gòu)工資報酬是地位與貢獻的象征工資報酬也是維護團體平衡的手段誤導管理者努力“處世”或取悅于上司4、管理階層的工資結(jié)構(gòu)工資報酬是地位與貢獻的象征205、思科公司的啟示IT信息技術(shù)支持下，確立數(shù)量理性權(quán)威以理性數(shù)量指標（投入/產(chǎn)出），對每一個員工進行實時評估信息就是控制目標與實際出現(xiàn)“偏差”，及時糾偏并與獎金、工資、期權(quán)股票及時掛鉤報酬收益高低相差100萬元整個組織成為一部掙錢的機器優(yōu)勝劣汰加入企業(yè)的一般動機是獲取股權(quán)收益5、思科公司的啟示IT信息技術(shù)支持下，確立數(shù)量理性權(quán)威21集中注意力時間一個半小時（集中精力處理一件值得做的事）零星時間＝?jīng)]有時間（時間集約法）維持組織運行≠發(fā)揮組織功能確定預期完成時限（緊急事件/非處理不可事件）尋找時間溜走的原因四、集約分散的時間集中注意力時間一個半小時四、集約分散的時間22一、管理者的基本任務二、如何使專家的工作有效三、正確的人際關(guān)系四、有效的會議第3章我能貢獻什么一、管理者的基本任務第3章我能貢獻什么23使組織產(chǎn)生成果，我能貢獻什么（貢獻是管理者的責任）責任導向、貢獻導向、成果導向（跨部門、職務與專業(yè)）貢獻的方向（直接成果、價值再發(fā)現(xiàn)、人才培育）為公司造就明天的經(jīng)理人才對貢獻作出承諾（管理者洗心革面）一、管理者的基本任務使組織產(chǎn)生成果，我能貢獻什么一、管理者的基本任務24知識工作者生產(chǎn)思想、信息與概念專長本身不產(chǎn)生“成果”（與專家的合作產(chǎn)生成果）知識工作者的責任是讓人理解專長（把專長與整體聯(lián)系起來）知識工作者的責任是為成果作貢獻二、如何使專家的工作有效知識工作者生產(chǎn)思想、信息與概念二、如何使專家的工作有效25積極的人際關(guān)系（成果導向）以貢獻為宗旨（使他職務成果最大化）四項基本原則（意見溝通、集體合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人）使別人能夠利用你的知識與才干弄清自己在集體中存在的價值發(fā)展自我，為組織作貢獻提高自己的成就，使他人得到發(fā)展三、正確的人際關(guān)系積極的人際關(guān)系三、正確的人際關(guān)系26弄清會議的目的弄清話題的意義弄清自己的作用以貢獻為宗旨四、有效的會議弄清會議的目的四、有效的會議27一、所需要的雇人原則二、運用上級領(lǐng)導的長處三、發(fā)揮自己的長處第4章發(fā)揮人的長處一、所需要的雇人原則第4章發(fā)揮人的長處28用人所長（以他能干什么為基礎(chǔ)）（格蘭特能打勝仗）（卡內(nèi)基看到別人長處）下級的職責不是取悅上司合得來不是用人標準人無完人與用人所長（用人弱點是浪費、是虐待）因事設(shè)人的誤區(qū)（人有弱點是用人的限制因素）（職務價值發(fā)揮出來）因人設(shè)事的誤區(qū)（破壞職務工作的客觀性）（按工作客觀性要求人）強調(diào)工作理性（不是親密關(guān)系或下屬的順從）一、需要的雇人原則用人所長（以他能干什么為基礎(chǔ)）一、需要的雇人原則29寡婦制造者職務（推動物與推動人）自由創(chuàng)新與成長空間揚長避短與抑長補短（考評制度在找缺點、找岔）（發(fā)現(xiàn)長處，不看缺點）（不與人性/人格弱點作戰(zhàn)）（潛力就是前途）（人品或缺點會制約長處發(fā)揮）容忍人之短處（成敗論英雄）（“好人”不是抽象的）1、用人所長的原則（職務設(shè)計）寡婦制造者職務（推動物與推動人）1、用人所長的原30能人掩蓋上司的無能（用人上的“問題”導向）上司保護著無能之輩啟用被證明了的能人，激發(fā)組織成員的熱情與忠誠（用人上的“機會”導向）用人的公平與公正（被上級剝奪了成長與成就機會）堅決替掉不勝任者（再考慮誰來接替）

2、替代不可替代的人能人掩蓋上司的無能（用人上的“問題”導向）2、替代不可替代的31幫助上司晉升是下屬成功的捷徑弄清上司長處弄清上司有效的工作方法（讀者型、聽眾型、政治才能等等）使上司的短處與工作無關(guān)不要企圖讓上司克服缺點（管理者的任務不是改造人類）適應上司的長處（懂得怎樣適應）二、運用上級領(lǐng)導的長處幫助上司晉升是下屬成功的捷徑二、運用上級領(lǐng)導的長處32限制無處不在找到自己可以/值得干的事（解決問題，見利見效）弄清自己的有效工作習慣（夜貓子與百靈）（不刻意模仿他人）（找出自己的特殊工作方式）做自己擅長的事（別人困難的事）選擇整體有效的事（最終成果最大化）三、發(fā)揮自己的長處限制無處不在三、發(fā)揮自己的長處33一、集中精力二、擺脫昨天三、主要與次要第5章做好優(yōu)先重要的工作一、集中精力第5章做好優(yōu)先重要的工作34一次做好一件事并非易事不要同時追兩只兔子不要低估完成一件事所需要的時間大處著眼，小處入手，循序漸進（可謂捷徑）

一、集中精力一次做好一件事并非易事一、集中精力35大處著眼在于爭取明天機會關(guān)鍵擺脫過去（停止已經(jīng)失去價值的事）避免為某種虛榮繼續(xù)投入避免企業(yè)有生力量被“過去”牽著鼻子走（設(shè)定投入原則）為新工作開始作好充分準備（創(chuàng)造性地面向未來）（為新工作讓路）二、擺脫昨天大處著眼在于爭取明天機會二、擺脫昨天36不要精力放在昨天的危機解決上立足于創(chuàng)造一個嶄新的明天重視外界種種變化中的機會擺脫現(xiàn)實危機，不依賴未來可能的機會捕捉機會需要膽識（勇氣與遠見卓識）識別并延遲處理次要事情三、主要與次要不要精力放在昨天的危機解決上三、主要與次要37一、有關(guān)決策的兩個案例分析二、決策過程中的幾個要點第6章決策的要點一、有關(guān)決策的兩個案例分析第6章決策的要點38管理行為的實質(zhì)是決策行為AT＆T的西奧多·韋爾（1910年）斯隆《我在通用服務的日子》（1922年）一、有關(guān)決策的兩個案例管理行為的實質(zhì)是決策行為一、有關(guān)決策的兩個案例39弄清問題的性質(zhì)確定解決問題的規(guī)范必要的妥協(xié)實施決策的方法搜集反饋問題==目標---現(xiàn)狀二、決策過程中的幾個要點弄清問題的性質(zhì)二、決策過程中的幾個要點40一、決策應從何入手（從見解與事實入手）二、反對意見在決策中的作用（聽取反對意見的三點理由）三、計算機在決策中的運用（計算支持人的決策）第7章有效的決策一、決策應從何入手第7章有效的決策41組織的命運系于成果組織成果源于組織成長機會源于組織的有效性源于人的長處的發(fā)現(xiàn)與發(fā)揮源于組織對人自我發(fā)展的激勵源于管理者的有效性有效性作為一個習慣是可以學會的第8章結(jié)論：必須學會有效性組織的命運系于成果第8章結(jié)論：必須學會有效性42《有效的管理者》[美]杜拉克著主講《有效的管理者》43一、德魯克簡介1909年生于維也納1929年為英國某銀行的通訊員（自由撰稿人）1937年移居美國，擔任通用汽車、IBM等公司顧問1942年本寧頓學院政治與哲學教授1950年紐約大學工商研究院的管理學教授1966年《有效的管理者》1974年《管理：任務、責任、實踐》

（Management：tasks,

Responsibilites,Practices）一、德魯克簡介44P.F.德魯克《管理：任務、責任、實踐》

1974年（Management：tasks,

Responsibilites,Practices）彼得.F.德魯克《管理：任務、責任、實踐》中國社會科學出版社1987年版1、德魯克的著作P.F.德魯克《管理：任務、責任、實踐》

1974年（M45第1章有效性是可以學會的第2章認識自己的時間第3章我能貢獻什么第4章如何發(fā)揮人的長處第5章做好優(yōu)先重要的工作第6章決策的要點第7章有效的決策第8章結(jié)論：必須學會有效性《有效的管理者》——全書結(jié)構(gòu)講解第1章有效性是可以學會的《有效的管理者》——全書結(jié)構(gòu)講解46一、為什么我們需要有效的管理者二、什么是管理者三、管理者面對的現(xiàn)實四、對有效性的認識五、有效性可以學會嗎六、如何培養(yǎng)有效性第1章有效性是可以學會的一、為什么我們需要有效的管理者第1章有效性是可以學會的47有效性是知識工作者的一種特殊技術(shù)有效性在于做正確的事，并使之產(chǎn)生效果思考題：你認為“做正確的事”與“把事情做正確”的關(guān)系是什么？如何使你所擔當?shù)墓ぷ髋c“成果”掛鉤？一、為什么我們需要有效的管理者有效性是知識工作者的一種特殊技術(shù)一、為什么我們需要有效的管理48依靠知識進行工作或決策的職務對企業(yè)經(jīng)營活動及成果產(chǎn)生極大影響的人或直接對成果負責的人思考題：你是否屬于一名管理者？如何使你的管理工作“有效”？二、什么是管理者依靠知識進行工作或決策的職務二、什么是管理者49

管理者的作用，就是讓組織中人的努力(貢獻)行為，朝著共同的目標具體化為三項任務具體化為三種機能依靠三種管理機能完成三項管理任務，實現(xiàn)“組織與人”的對立統(tǒng)一管理的任務管理的任務50時間被掠奪陷于日常事務難以產(chǎn)生成果被內(nèi)部事務牽頭鼻子走思考題：你是否被上述現(xiàn)實問題所困擾？為什么會造成這些現(xiàn)實問題？三、管理者面對的現(xiàn)實時間被掠奪三、管理者面對的現(xiàn)實51組織的目的在于使“平凡人干不平凡事”通才或全才與天才一樣，可遇不可求有效性在于善用“精于某一領(lǐng)域之人”思考題：你對下屬是否做到了“人盡其才”？怎樣才能使下屬精于某領(lǐng)域？四、對有效性的認識組織的目的在于使“平凡人干不平凡事”四、對有效性的認識52有效性與個性或天賦無關(guān)有效性與無效者難以區(qū)別有效性是一種“干正確事”的習慣思考題：你認為有效性是否可以學會？有效性與無效的本質(zhì)區(qū)別是什么？五、有效性可以學習嗎有效性與個性或天賦無關(guān)五、有效性可以學習嗎53系統(tǒng)地善用有限的時間重視對他人或企業(yè)的貢獻重視上司、同僚、下屬的長處集中精力于少數(shù)“關(guān)鍵領(lǐng)域”做正確的事六、如何培養(yǎng)有效性系統(tǒng)地善用有限的時間六、如何培養(yǎng)有效性54一、時間對管理者的壓力二、時間診斷三、砍去浪費時間的事四、集約分散的時間計劃留在紙上，留在美好的動機上對最稀有的資源（時間）進行管理應該花的時間與實際所花時間不一致第2章認識自己的時間一、時間對管理者的壓力第2章認識自己的時間55必須知道時間花在何處在無貢獻的工作上費時間人際（工作）關(guān)系的調(diào)和費時間在關(guān)鍵問題上（人事任命）倉促（較長的、連續(xù)的和不受打擾的時間段）時間壓力增強的趨勢（知識勞動、響應變化與創(chuàng)新）一、時間對管理者的壓力必須知道時間花在何處一、時間對管理者的壓力56記錄自己的時間“花費”（憑感覺不行）純粹浪費時間（沒意義的宴會）可讓人代理（授權(quán)）的事（出差、主持會議）別浪費他人的時間（開大會）不作輕率的承諾（時間、精力有限）二、時間診斷記錄自己的時間“花費”（憑感覺不行）二、時間診斷57例外事件例?；绦蛐詻Q策（規(guī)范化）簡練與減少冗員（四人挖溝花四天）流程不暢（經(jīng)常開會）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理（蒸汽渦輪機、航空發(fā)動機、原子能發(fā)電機）信息不暢、不接口三、砍去浪費時間的事例外事件例?；⒖橙ダ速M時間的事581、專業(yè)化的管理職能工作專業(yè)職能管理人員傾向于“優(yōu)秀的石匠”諸如：高水平的市場研究最現(xiàn)代的會計制度科學的人事管理完善的工藝等等企業(yè)轉(zhuǎn)變成功能性王國（專業(yè)部門）的松散聯(lián)盟（與最終成果相關(guān)的管理人員相比）職能性管理人員應盡可能地少1、專業(yè)化的管理職能工作專業(yè)職能管理人員傾向于“優(yōu)秀的石匠”592、管理等級制的結(jié)構(gòu)盥洗室門的故事審計師發(fā)現(xiàn)“門”的花費由售票員保管鑰匙鎖“門”顧客忘記歸還鑰匙申請配鑰匙的費用很麻煩砸“門”很簡單“等級結(jié)構(gòu)”鼓勵錯誤行為/禁止正確行為高標準工藝不是目標/是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的手段上級的錯誤指引2、管理等級制的結(jié)構(gòu)盥洗室門的故事603、各級管理人員的差異立場、觀點、方法從不同視點看待同一個事物（瞎子摸象）不能都對整體目標直接作貢獻明確所在領(lǐng)域應有的貢獻明確所在領(lǐng)域必須創(chuàng)造的業(yè)績在顯著影響企業(yè)生存與發(fā)展的方面，明確必要的貢獻尋求他部門的幫助為他部門作貢獻下屬是上司的一個組成部分3、各級管理人員的差異立場、觀點、方法614、管理階層的工資結(jié)構(gòu)工資報酬是地位與貢獻的象征工資報酬也是維護團體平衡的手段誤導管理者努力“處世”或取悅于上司4、管理階層的工資結(jié)構(gòu)工資報酬是地位與貢獻的象征625、思科公司的啟示IT信息技術(shù)支持下，確立數(shù)量理性權(quán)威以理性數(shù)量指標（投入/產(chǎn)出），對每一個員工進行實時評估信息就是控制目標與實際出現(xiàn)“偏差”，及時糾偏并與獎金、工資、期權(quán)股票及時掛鉤報酬收益高低相差100萬元整個組織成為一部掙錢的機器優(yōu)勝劣汰加入企業(yè)的一般動機是獲取股權(quán)收益5、思科公司的啟示IT信息技術(shù)支持下，確立數(shù)量理性權(quán)威63集中注意力時間一個半小時（集中精力處理一件值得做的事）零星時間＝?jīng)]有時間（時間集約法）維持組織運行≠發(fā)揮組織功能確定預期完成時限（緊急事件/非處理不可事件）尋找時間溜走的原因四、集約分散的時間集中注意力時間一個半小時四、集約分散的時間64一、管理者的基本任務二、如何使專家的工作有效三、正確的人際關(guān)系四、有效的會議第3章我能貢獻什么一、管理者的基本任務第3章我能貢獻什么65使組織產(chǎn)生成果，我能貢獻什么（貢獻是管理者的責任）責任導向、貢獻導向、成果導向（跨部門、職務與專業(yè)）貢獻的方向（直接成果、價值再發(fā)現(xiàn)、人才培育）為公司造就明天的經(jīng)理人才對貢獻作出承諾（管理者洗心革面）一、管理者的基本任務使組織產(chǎn)生成果，我能貢獻什么一、管理者的基本任務66知識工作者生產(chǎn)思想、信息與概念專長本身不產(chǎn)生“成果”（與專家的合作產(chǎn)生成果）知識工作者的責任是讓人理解專長（把專長與整體聯(lián)系起來）知識工作者的責任是為成果作貢獻二、如何使專家的工作有效知識工作者生產(chǎn)思想、信息與概念二、如何使專家的工作有效67積極的人際關(guān)系（成果導向）以貢獻為宗旨（使他職務成果最大化）四項基本原則（意見溝通、集體合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人）使別人能夠利用你的知識與才干弄清自己在集體中存在的價值發(fā)展自我，為組織作貢獻提高自己的成就，使他人得到發(fā)展三、正確的人際關(guān)系積極的人際關(guān)系三、正確的人際關(guān)系68弄清會議的目的弄清話題的意義弄清自己的作用以貢獻為宗旨四、有效的會議弄清會議的目的四、有效的會議69一、所需要的雇人原則二、運用上級領(lǐng)導的長處三、發(fā)揮自己的長處第4章發(fā)揮人的長處一、所需要的雇人原則第4章發(fā)揮人的長處70用人所長（以他能干什么為基礎(chǔ)）（格蘭特能打勝仗）（卡內(nèi)基看到別人長處）下級的職責不是取悅上司合得來不是用人標準人無完人與用人所長（用人弱點是浪費、是虐待）因事設(shè)人的誤區(qū)（人有弱點是用人的限制因素）（職務價值發(fā)揮出來）因人設(shè)事的誤區(qū)（破壞職務工作的客觀性）（按工作客觀性要求人）強調(diào)工作理性（不是親密關(guān)系或下屬的順從）一、需要的雇人原則用人所長（以他能干什么為基礎(chǔ)）一、需要的雇人原則71寡婦制造者職務（推動物與推動人）自由創(chuàng)新與成長空間揚長避短與抑長補短（考評制度在找缺點、找岔）（發(fā)現(xiàn)長處，不看缺點）（不與人性/人格弱點作戰(zhàn)）（潛力就是前途）（人品或缺點會制約長處發(fā)揮）容忍人之短處（成敗論英雄）（“好人”不是抽象的）1、用人所長的原則（職務設(shè)計）寡婦制造者職務（推動物與推動人）1、用人所長的原72能人掩蓋上司的無能（用人上的“問題”導向）上司保護著無能之輩啟用被證明了的能人，激發(fā)組織成員的熱情與忠誠（用人上的“機會”導向）用人的公平與公正（被上級剝奪了成長與成就機會）堅決替掉不勝任者（再考慮誰來接替）

2、替代不可替代的人能人掩蓋上司的無能（用人上的“問題”導向）2、替代不可替代的73幫助上司晉升是下屬成功的捷徑弄清上司長處弄清上司有效的工作方法（讀者型、聽眾型、政治才能等等）使上司的短處與工作無關(guān)不要企圖讓上司克服缺點（管理者的任務不是改造人類）適應上司的長處（懂得怎樣適應）二、運用上級領(lǐng)導