平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)四步法課件

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)高級(jí)管理顧問(wèn)宋勸其平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法

講師簡(jiǎn)介宋勸其:國(guó)內(nèi)知名人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家、國(guó)家人力資源管理師教材編委會(huì)委員、國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會(huì)高級(jí)培訓(xùn)師、國(guó)際人力資源管理師協(xié)會(huì)高級(jí)講師、《中國(guó)電力教育》、中國(guó)制造業(yè)管理在線等多家雜志和網(wǎng)站高級(jí)專家撰稿人、上海交通大學(xué)人力資源管理課程教授、中國(guó)勞動(dòng)爭(zhēng)議網(wǎng)高級(jí)顧問(wèn)、培訓(xùn)師、上海人力資源總監(jiān)論壇常務(wù)理事。在知名外企從事人力資源管理八年以上，曾任人力資源經(jīng)理、總監(jiān)等職位?，F(xiàn)主要從事管理咨詢和管理培訓(xùn)工作。先后為超過(guò)800家企事業(yè)單位提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。講師簡(jiǎn)介宋勸其:國(guó)內(nèi)知名人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家、國(guó)家人力資

單項(xiàng)選擇:您認(rèn)為在今天全球化競(jìng)爭(zhēng)背景下,電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)以什么作為管理核心?產(chǎn)品財(cái)務(wù)市場(chǎng)人力資源1234戰(zhàn)略5頭腦風(fēng)暴單項(xiàng)選擇:產(chǎn)品財(cái)務(wù)市場(chǎng)人力資源1234戰(zhàn)略5頭腦風(fēng)暴

2008年8月佐佳顧問(wèn)專項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)受調(diào)查中國(guó)職業(yè)經(jīng)理統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)37%11%21%23%產(chǎn)品財(cái)務(wù)市場(chǎng)人力資源戰(zhàn)略8%2008年8月佐佳顧問(wèn)專項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)受調(diào)查中國(guó)職業(yè)

財(cái)務(wù)預(yù)算流程產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)流程集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理流程品牌管理流程……戰(zhàn)略遠(yuǎn)景企業(yè)戰(zhàn)略效果不佳本質(zhì)-執(zhí)行的障礙“有效地策劃但得到有效地執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10％”

《財(cái)富》

“CEO失敗的原因是什么”，1999年6月21日，讓.查蘭著財(cái)務(wù)預(yù)算流程產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)流程集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理流程

沒(méi)有戰(zhàn)略控制,何談戰(zhàn)略執(zhí)行???你不能評(píng)價(jià),你就不能管理!你不能描述,你就不能評(píng)價(jià)不要被《執(zhí)行》蒙蔽雙眼沒(méi)有戰(zhàn)略控制,何談戰(zhàn)略執(zhí)行???不要被《執(zhí)行》蒙蔽雙眼

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性1、財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)；2、導(dǎo)致經(jīng)理關(guān)注短期財(cái)務(wù)行為，忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益；3、只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)不良變化。平衡計(jì)分卡-企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理利器平衡計(jì)分卡-企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理利器

平衡計(jì)分卡基本理論原理將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)業(yè)務(wù)角度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡基本理論原理將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)業(yè)務(wù)角度緊密組成

產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想2003199221個(gè)版本

17個(gè)版本20001996“過(guò)去75年來(lái)最強(qiáng)大的管理工具”.全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過(guò)70%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡全球銀行300強(qiáng)中超過(guò)70%的銀行正在受益于平衡計(jì)分卡產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想2003199221個(gè)版本

“主觀評(píng)價(jià)”綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高“德能勤績(jī)”幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。對(duì)作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)犯了重大過(guò)失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開(kāi)始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒(méi)有科學(xué)對(duì)應(yīng)“績(jī)效管理”強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”。“獎(jiǎng)罰調(diào)劑”“戰(zhàn)略績(jī)效管理”強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立目標(biāo)體系。通過(guò)”描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略”來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。戰(zhàn)略績(jī)效管理在中國(guó)的發(fā)展歷程“主觀評(píng)價(jià)”綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等

主流戰(zhàn)略績(jī)效管理工具之間理論交鋒1、平衡計(jì)分卡2、目標(biāo)管理3、戰(zhàn)略KPI4、利益相關(guān)者計(jì)分卡5、經(jīng)濟(jì)增加值主流戰(zhàn)略績(jī)效管理工具之間理論交鋒1、平衡計(jì)分卡

沒(méi)有有效地描述戰(zhàn)略,進(jìn)行“我公司沒(méi)有戰(zhàn)略的自我假設(shè)”

雖然集團(tuán)有《十一五戰(zhàn)略規(guī)劃》，但大部分中國(guó)企業(yè)將戰(zhàn)略理解為未來(lái)的戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略主題，缺乏具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃描述，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略成為務(wù)虛的空中樓閣。戰(zhàn)略與績(jī)效兩張皮績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)陷入“從崗位職責(zé)推導(dǎo)”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，部分企業(yè)人力資源部門缺乏戰(zhàn)略思維能力，不能將戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃轉(zhuǎn)化為責(zé)任機(jī)制，導(dǎo)致戰(zhàn)略與績(jī)效無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同。缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu) 目前已有企業(yè)引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，但是對(duì)于部分工作內(nèi)容無(wú)法完全量化的崗位而言，僅僅運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效評(píng)估不能滿足需求，對(duì)于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此。戰(zhàn)略績(jī)效追蹤缺乏有效的監(jiān)督管理體系集團(tuán)戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)議與運(yùn)營(yíng)會(huì)議交叉，或者流于形式，戰(zhàn)略運(yùn)行分析報(bào)告缺乏質(zhì)量，戰(zhàn)略績(jī)效數(shù)據(jù)傳遞混亂激勵(lì)性手段未能和績(jī)效合理掛鉤 目前大多數(shù)企業(yè)有獎(jiǎng)金一說(shuō)，但是獎(jiǎng)金的確定沒(méi)有真正和公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤，或者憑評(píng)估者個(gè)人印象，或者是平均主義，沒(méi)有真正發(fā)揮獎(jiǎng)金對(duì)員工的激勵(lì)作用（包括福利、職業(yè)發(fā)展等）。中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐常見(jiàn)問(wèn)題

沒(méi)有有效地描述戰(zhàn)略,進(jìn)行“我公司沒(méi)有戰(zhàn)略的自我假設(shè)”

高層管理人員：

沒(méi)有將員工績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，僅僅將其視為人力資源管理工具，而不是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具。中層管理人員：

缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù)培訓(xùn)，在績(jī)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段。人力資源部：

將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，無(wú)法理解戰(zhàn)略與績(jī)效的互動(dòng)邏輯關(guān)系。員工：沒(méi)有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，缺乏“SMART”的工作目標(biāo)，在績(jī)效管理過(guò)程中沒(méi)有得到應(yīng)有的反饋意見(jiàn)和科學(xué)的回報(bào)。中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐常見(jiàn)問(wèn)題（續(xù)前）中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐常見(jiàn)問(wèn)題（續(xù)前）

1、前期準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表設(shè)計(jì)3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法(一)第一步1、前期準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表設(shè)計(jì)3、

四步法一:”前期準(zhǔn)備”活動(dòng)一般內(nèi)容開(kāi)展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編制推進(jìn)計(jì)劃組建戰(zhàn)略績(jī)效管理推進(jìn)團(tuán)隊(duì)收集所需信息資料績(jī)效管理實(shí)施前的前期調(diào)查12345四步法一:”前期準(zhǔn)備”活動(dòng)一般內(nèi)容開(kāi)展前期宣傳，組織培訓(xùn)1、前期準(zhǔn)備3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第二步2、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法(二)1、前期準(zhǔn)備3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第二

平衡計(jì)分卡體系通過(guò)圖、卡、表的聯(lián)動(dòng)來(lái)確保戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略地圖（3-5年）年度平衡計(jì)分卡從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計(jì)分卡》再到《績(jī)效考核表》三張表轉(zhuǎn)換績(jī)效考核表(月/季/年)平衡計(jì)分卡體系通過(guò)戰(zhàn)略地圖（3-5年）年度平衡計(jì)分卡從《

平衡計(jì)分卡“圖、卡、表”的開(kāi)發(fā)程序平衡計(jì)分卡“圖、卡、表”的開(kāi)發(fā)程序

集團(tuán)戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)的有所為而有所不為?業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng),構(gòu)建核心能力如何競(jìng)爭(zhēng)?價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)實(shí)施計(jì)劃如何協(xié)同?協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造各職能具體目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略地圖繪制基礎(chǔ)知識(shí)介紹-不同戰(zhàn)略層級(jí)關(guān)注點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)的有所為而有所不為?如何

戰(zhàn)略地圖繪制基礎(chǔ)知識(shí)介紹-不同戰(zhàn)略層級(jí)關(guān)注點(diǎn)戰(zhàn)略地圖繪制基礎(chǔ)知識(shí)介紹-不同戰(zhàn)略層級(jí)關(guān)注點(diǎn)

分子公司(業(yè)務(wù)單元)戰(zhàn)略圖分子公司(業(yè)務(wù)單元)戰(zhàn)略圖

戰(zhàn)略地圖繪制最終形成的三大文件《戰(zhàn)略地圖》《戰(zhàn)略地圖解釋表》（3-5年平衡計(jì)分卡）《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》123戰(zhàn)略地圖繪制最終形成的三大文件《戰(zhàn)略地圖》《戰(zhàn)略地圖解釋表》

如何設(shè)計(jì)年度平衡計(jì)分卡如何設(shè)計(jì)年度平衡計(jì)分卡

如何設(shè)計(jì)《績(jī)效考核表》1、第一步：初步收集考核指標(biāo)（以部門為例）

1.1上級(jí)指標(biāo)分解1.2崗位職責(zé)補(bǔ)充1.3部門協(xié)同分析2、第二步：指標(biāo)篩選與實(shí)操性檢查3、第三步：界定考核指標(biāo)與分解指標(biāo)4、第四步：撰寫《指標(biāo)解釋表》5、第五步：設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫《績(jī)效考核表》如何設(shè)計(jì)《績(jī)效考核表》1、第一步：初步收集考核指標(biāo)（以部

指標(biāo)分解《指標(biāo)分解矩陣表》指標(biāo)分解《指標(biāo)分解矩陣表》

崗位職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)—流程五因素分析法按照時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制流程五因素法進(jìn)行描述在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機(jī)設(shè)備點(diǎn)檢的技術(shù)規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會(huì)一次性通過(guò)√√√技術(shù)文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會(huì)，會(huì)議資金控制在2萬(wàn)元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書√√√推廣會(huì)議3在2006年8月1日前，完成本公司70位員工的社保檔案調(diào)動(dòng)任務(wù)√√社保檔案調(diào)動(dòng)2在2006年12月15日前，完成公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，要求質(zhì)量為無(wú)重大錯(cuò)漏項(xiàng)及數(shù)據(jù)差錯(cuò)，幫助公司領(lǐng)導(dǎo)一次性順利完成集團(tuán)公司預(yù)算質(zhì)詢工作?！獭特?cái)務(wù)預(yù)算1風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間計(jì)劃描述計(jì)劃完成評(píng)價(jià)因素計(jì)劃涉及職能序號(hào)在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機(jī)設(shè)備點(diǎn)檢的技術(shù)規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會(huì)一次性通過(guò)√√√技術(shù)文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會(huì)，會(huì)議資金控制在2萬(wàn)元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書√√√推廣會(huì)議3在2006年8月1日前，完成本公司70位員工的社保檔案調(diào)動(dòng)任務(wù)√√社保檔案調(diào)動(dòng)2在2006年12月15日前，完成公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，要求質(zhì)量為無(wú)重大錯(cuò)漏項(xiàng)及數(shù)據(jù)差錯(cuò)，幫助公司領(lǐng)導(dǎo)一次性順利完成集團(tuán)公司預(yù)算質(zhì)詢工作?！獭特?cái)務(wù)預(yù)算1風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間計(jì)劃描述計(jì)劃完成評(píng)價(jià)因素計(jì)劃涉及職能序號(hào)崗位職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)—流程五因素分析法按照時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)

1.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來(lái)源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？4.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？5.該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？6.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？指標(biāo)實(shí)操性檢驗(yàn)的六項(xiàng)原則1.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)

《指標(biāo)解釋表》作用與格式《指標(biāo)解釋表》作用與格式

指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)-交互式分析法指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)-交互式分析法

如何設(shè)計(jì)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)？連續(xù)計(jì)分法層差法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345如何設(shè)計(jì)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)？連續(xù)計(jì)分法層差法扣分法非此即彼法關(guān)

1、前期準(zhǔn)備3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第三步2、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法(三)1、前期準(zhǔn)備3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第

平衡計(jì)分卡運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡與平衡計(jì)分卡與平衡計(jì)分卡與平衡計(jì)分卡

1、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保BSC與績(jī)效管理的實(shí)施？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？4、平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)完成后，如何設(shè)計(jì)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理流程？5、如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反饋？6、如何防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？7、如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？8、如何處理績(jī)效申訴？9、為確保BSC與績(jī)效管理的正常運(yùn)作，要建立什么樣的組織紀(jì)律保障？平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)的九大問(wèn)題案例演示1、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理整體流程介紹；平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理整體流程介紹戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃第一步目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值與權(quán)重行動(dòng)與支持計(jì)劃第二步指導(dǎo)與反饋

環(huán)境資源能力……第三步考核層差法連續(xù)計(jì)分法正態(tài)分布法第四步績(jī)效回報(bào)

績(jī)效獎(jiǎng)金/薪酬標(biāo)準(zhǔn)崗位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展等將戰(zhàn)略落實(shí)為年度計(jì)分卡結(jié)合計(jì)分卡,收集考核目標(biāo)對(duì)階段性目標(biāo)與計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行評(píng)估通過(guò)會(huì)議回顧等方式跟蹤目標(biāo)與計(jì)劃將計(jì)分結(jié)果與薪資等回報(bào)對(duì)接平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理整體流程介紹戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)第一步目

需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保BSC與績(jī)效管理的實(shí)施？公司高管層戰(zhàn)略管理部人力資源部發(fā)約人受約人需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保BSC與績(jī)效管理的實(shí)施？

如何在前期手工操作模式下規(guī)范KPI數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？數(shù)據(jù)提供責(zé)任單位數(shù)據(jù)需求部門報(bào)表提供時(shí)間要求報(bào)表實(shí)際提供日期報(bào)表提供人（簽字）報(bào)表簽收人（簽字）數(shù)據(jù)收集期間No.績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)2007年4月1日-2007年6月30日指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表如何在前期手工操作模式下規(guī)范KPI數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？數(shù)

平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)完成后，如何規(guī)范集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理流程？

室和崗位分解9月戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略分析規(guī)劃部門分解6月7月2007戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析分子公司BSC調(diào)整和更新更新室和崗位考核表20068月部門BSC更新10月11月季度質(zhì)詢質(zhì)詢06Q4季度BSC分子公司分解更新戰(zhàn)略圖年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃07戰(zhàn)略圖更新年度公司預(yù)算年度公司預(yù)算分子公司/部門下達(dá)BSC下達(dá)分子公司/部門BSC12月1月質(zhì)詢06Q3季度BSC質(zhì)詢06Q2季度BSC整合原有戰(zhàn)略管理流程，建立基于BSC的戰(zhàn)略管理流程平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)完成后，如何規(guī)范集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理流程？

如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反饋？如何防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？1、戰(zhàn)略績(jī)效質(zhì)詢會(huì)議規(guī)劃2、KPI/計(jì)劃質(zhì)詢表單指標(biāo)與計(jì)劃跟蹤兩大手段1、稽查制度2、造假成本設(shè)定如何防止考核指標(biāo)數(shù)據(jù)造假如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反饋？如何防止

平衡計(jì)分卡績(jī)效合同績(jī)效質(zhì)詢述職單績(jī)效質(zhì)詢記錄單計(jì)劃分值評(píng)估表平衡計(jì)分卡績(jī)效合同績(jī)效計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃質(zhì)詢KPI偏差質(zhì)詢質(zhì)詢述職報(bào)告匯總計(jì)算計(jì)劃評(píng)估分值績(jī)效考核123345將戰(zhàn)略計(jì)劃跟蹤與績(jī)效管理對(duì)接5個(gè)步驟平衡計(jì)分卡績(jī)效合同績(jī)效質(zhì)詢述職單績(jī)效質(zhì)詢記錄單計(jì)劃分值評(píng)

如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？（1）個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)個(gè)人綜合績(jī)效分?jǐn)?shù)層差法正態(tài)分布法1234如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？（1）個(gè)人績(jī)效個(gè)人綜

第一步：確定個(gè)人績(jī)效第二步：確定績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)等級(jí)0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格合格中等優(yōu)秀第三步：確定浮動(dòng)獎(jiǎng)金比率如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？（2）第一步：確定個(gè)人績(jī)效第二步：確定績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)等級(jí)0-0.81、前期準(zhǔn)備3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第四步2、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法(四)1、前期準(zhǔn)備3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第四

平衡計(jì)分卡運(yùn)行實(shí)施的兩大階段第一階段：試運(yùn)行第二階段：正式運(yùn)行1、方案宣貫（2個(gè)月）2、BSC運(yùn)行（6-10個(gè)月）3、模擬考核（6個(gè)月-10個(gè)月）將考核結(jié)果與回報(bào)對(duì)接平衡計(jì)分卡運(yùn)行實(shí)施的兩大階段第一階段：試運(yùn)行第二階段：正式

THEENDTHANKSTHEEND平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)高級(jí)管理顧問(wèn)宋勸其平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法

講師簡(jiǎn)介宋勸其:國(guó)內(nèi)知名人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家、國(guó)家人力資源管理師教材編委會(huì)委員、國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會(huì)高級(jí)培訓(xùn)師、國(guó)際人力資源管理師協(xié)會(huì)高級(jí)講師、《中國(guó)電力教育》、中國(guó)制造業(yè)管理在線等多家雜志和網(wǎng)站高級(jí)專家撰稿人、上海交通大學(xué)人力資源管理課程教授、中國(guó)勞動(dòng)爭(zhēng)議網(wǎng)高級(jí)顧問(wèn)、培訓(xùn)師、上海人力資源總監(jiān)論壇常務(wù)理事。在知名外企從事人力資源管理八年以上，曾任人力資源經(jīng)理、總監(jiān)等職位。現(xiàn)主要從事管理咨詢和管理培訓(xùn)工作。先后為超過(guò)800家企事業(yè)單位提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。講師簡(jiǎn)介宋勸其:國(guó)內(nèi)知名人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家、國(guó)家人力資

單項(xiàng)選擇:您認(rèn)為在今天全球化競(jìng)爭(zhēng)背景下,電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)以什么作為管理核心?產(chǎn)品財(cái)務(wù)市場(chǎng)人力資源1234戰(zhàn)略5頭腦風(fēng)暴單項(xiàng)選擇:產(chǎn)品財(cái)務(wù)市場(chǎng)人力資源1234戰(zhàn)略5頭腦風(fēng)暴

2008年8月佐佳顧問(wèn)專項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)受調(diào)查中國(guó)職業(yè)經(jīng)理統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)37%11%21%23%產(chǎn)品財(cái)務(wù)市場(chǎng)人力資源戰(zhàn)略8%2008年8月佐佳顧問(wèn)專項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)受調(diào)查中國(guó)職業(yè)

財(cái)務(wù)預(yù)算流程產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)流程集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理流程品牌管理流程……戰(zhàn)略遠(yuǎn)景企業(yè)戰(zhàn)略效果不佳本質(zhì)-執(zhí)行的障礙“有效地策劃但得到有效地執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10％”

《財(cái)富》

“CEO失敗的原因是什么”，1999年6月21日，讓.查蘭著財(cái)務(wù)預(yù)算流程產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)流程集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理流程

沒(méi)有戰(zhàn)略控制,何談戰(zhàn)略執(zhí)行???你不能評(píng)價(jià),你就不能管理!你不能描述,你就不能評(píng)價(jià)不要被《執(zhí)行》蒙蔽雙眼沒(méi)有戰(zhàn)略控制,何談戰(zhàn)略執(zhí)行???不要被《執(zhí)行》蒙蔽雙眼

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性1、財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)；2、導(dǎo)致經(jīng)理關(guān)注短期財(cái)務(wù)行為，忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益；3、只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)不良變化。平衡計(jì)分卡-企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理利器平衡計(jì)分卡-企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理利器

平衡計(jì)分卡基本理論原理將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)業(yè)務(wù)角度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡基本理論原理將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個(gè)業(yè)務(wù)角度緊密組成

產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想2003199221個(gè)版本

17個(gè)版本20001996“過(guò)去75年來(lái)最強(qiáng)大的管理工具”.全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過(guò)70%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡全球銀行300強(qiáng)中超過(guò)70%的銀行正在受益于平衡計(jì)分卡產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想2003199221個(gè)版本

“主觀評(píng)價(jià)”綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高“德能勤績(jī)”幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。對(duì)作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)犯了重大過(guò)失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。開(kāi)始打破平均主義依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒(méi)有科學(xué)對(duì)應(yīng)“績(jī)效管理”強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”?！蔼?jiǎng)罰調(diào)劑”“戰(zhàn)略績(jī)效管理”強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立目標(biāo)體系。通過(guò)”描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略”來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。戰(zhàn)略績(jī)效管理在中國(guó)的發(fā)展歷程“主觀評(píng)價(jià)”綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等

主流戰(zhàn)略績(jī)效管理工具之間理論交鋒1、平衡計(jì)分卡2、目標(biāo)管理3、戰(zhàn)略KPI4、利益相關(guān)者計(jì)分卡5、經(jīng)濟(jì)增加值主流戰(zhàn)略績(jī)效管理工具之間理論交鋒1、平衡計(jì)分卡

沒(méi)有有效地描述戰(zhàn)略,進(jìn)行“我公司沒(méi)有戰(zhàn)略的自我假設(shè)”

雖然集團(tuán)有《十一五戰(zhàn)略規(guī)劃》，但大部分中國(guó)企業(yè)將戰(zhàn)略理解為未來(lái)的戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略主題，缺乏具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃描述，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略成為務(wù)虛的空中樓閣。戰(zhàn)略與績(jī)效兩張皮績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)陷入“從崗位職責(zé)推導(dǎo)”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，部分企業(yè)人力資源部門缺乏戰(zhàn)略思維能力，不能將戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃轉(zhuǎn)化為責(zé)任機(jī)制，導(dǎo)致戰(zhàn)略與績(jī)效無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同。缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu) 目前已有企業(yè)引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，但是對(duì)于部分工作內(nèi)容無(wú)法完全量化的崗位而言，僅僅運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效評(píng)估不能滿足需求，對(duì)于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此。戰(zhàn)略績(jī)效追蹤缺乏有效的監(jiān)督管理體系集團(tuán)戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)議與運(yùn)營(yíng)會(huì)議交叉，或者流于形式，戰(zhàn)略運(yùn)行分析報(bào)告缺乏質(zhì)量，戰(zhàn)略績(jī)效數(shù)據(jù)傳遞混亂激勵(lì)性手段未能和績(jī)效合理掛鉤 目前大多數(shù)企業(yè)有獎(jiǎng)金一說(shuō)，但是獎(jiǎng)金的確定沒(méi)有真正和公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤，或者憑評(píng)估者個(gè)人印象，或者是平均主義，沒(méi)有真正發(fā)揮獎(jiǎng)金對(duì)員工的激勵(lì)作用（包括福利、職業(yè)發(fā)展等）。中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐常見(jiàn)問(wèn)題

沒(méi)有有效地描述戰(zhàn)略,進(jìn)行“我公司沒(méi)有戰(zhàn)略的自我假設(shè)”

高層管理人員：

沒(méi)有將員工績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，僅僅將其視為人力資源管理工具，而不是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具。中層管理人員：

缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù)培訓(xùn)，在績(jī)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段。人力資源部：

將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，無(wú)法理解戰(zhàn)略與績(jī)效的互動(dòng)邏輯關(guān)系。員工：沒(méi)有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，缺乏“SMART”的工作目標(biāo)，在績(jī)效管理過(guò)程中沒(méi)有得到應(yīng)有的反饋意見(jiàn)和科學(xué)的回報(bào)。中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐常見(jiàn)問(wèn)題（續(xù)前）中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐常見(jiàn)問(wèn)題（續(xù)前）

1、前期準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表設(shè)計(jì)3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法(一)第一步1、前期準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表設(shè)計(jì)3、

四步法一:”前期準(zhǔn)備”活動(dòng)一般內(nèi)容開(kāi)展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編制推進(jìn)計(jì)劃組建戰(zhàn)略績(jī)效管理推進(jìn)團(tuán)隊(duì)收集所需信息資料績(jī)效管理實(shí)施前的前期調(diào)查12345四步法一:”前期準(zhǔn)備”活動(dòng)一般內(nèi)容開(kāi)展前期宣傳，組織培訓(xùn)1、前期準(zhǔn)備3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第二步2、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法(二)1、前期準(zhǔn)備3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第二

平衡計(jì)分卡體系通過(guò)圖、卡、表的聯(lián)動(dòng)來(lái)確保戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略地圖（3-5年）年度平衡計(jì)分卡從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計(jì)分卡》再到《績(jī)效考核表》三張表轉(zhuǎn)換績(jī)效考核表(月/季/年)平衡計(jì)分卡體系通過(guò)戰(zhàn)略地圖（3-5年）年度平衡計(jì)分卡從《

平衡計(jì)分卡“圖、卡、表”的開(kāi)發(fā)程序平衡計(jì)分卡“圖、卡、表”的開(kāi)發(fā)程序

集團(tuán)戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)的有所為而有所不為?業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng),構(gòu)建核心能力如何競(jìng)爭(zhēng)?價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)實(shí)施計(jì)劃如何協(xié)同?協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造各職能具體目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略地圖繪制基礎(chǔ)知識(shí)介紹-不同戰(zhàn)略層級(jí)關(guān)注點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)的有所為而有所不為?如何

戰(zhàn)略地圖繪制基礎(chǔ)知識(shí)介紹-不同戰(zhàn)略層級(jí)關(guān)注點(diǎn)戰(zhàn)略地圖繪制基礎(chǔ)知識(shí)介紹-不同戰(zhàn)略層級(jí)關(guān)注點(diǎn)

分子公司(業(yè)務(wù)單元)戰(zhàn)略圖分子公司(業(yè)務(wù)單元)戰(zhàn)略圖

戰(zhàn)略地圖繪制最終形成的三大文件《戰(zhàn)略地圖》《戰(zhàn)略地圖解釋表》（3-5年平衡計(jì)分卡）《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》123戰(zhàn)略地圖繪制最終形成的三大文件《戰(zhàn)略地圖》《戰(zhàn)略地圖解釋表》

如何設(shè)計(jì)年度平衡計(jì)分卡如何設(shè)計(jì)年度平衡計(jì)分卡

如何設(shè)計(jì)《績(jī)效考核表》1、第一步：初步收集考核指標(biāo)（以部門為例）

1.1上級(jí)指標(biāo)分解1.2崗位職責(zé)補(bǔ)充1.3部門協(xié)同分析2、第二步：指標(biāo)篩選與實(shí)操性檢查3、第三步：界定考核指標(biāo)與分解指標(biāo)4、第四步：撰寫《指標(biāo)解釋表》5、第五步：設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫《績(jī)效考核表》如何設(shè)計(jì)《績(jī)效考核表》1、第一步：初步收集考核指標(biāo)（以部

指標(biāo)分解《指標(biāo)分解矩陣表》指標(biāo)分解《指標(biāo)分解矩陣表》

崗位職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)—流程五因素分析法按照時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制流程五因素法進(jìn)行描述在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機(jī)設(shè)備點(diǎn)檢的技術(shù)規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會(huì)一次性通過(guò)√√√技術(shù)文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會(huì)，會(huì)議資金控制在2萬(wàn)元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書√√√推廣會(huì)議3在2006年8月1日前，完成本公司70位員工的社保檔案調(diào)動(dòng)任務(wù)√√社保檔案調(diào)動(dòng)2在2006年12月15日前，完成公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，要求質(zhì)量為無(wú)重大錯(cuò)漏項(xiàng)及數(shù)據(jù)差錯(cuò)，幫助公司領(lǐng)導(dǎo)一次性順利完成集團(tuán)公司預(yù)算質(zhì)詢工作?！獭特?cái)務(wù)預(yù)算1風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間計(jì)劃描述計(jì)劃完成評(píng)價(jià)因素計(jì)劃涉及職能序號(hào)在2006年9月9日前，完成鍋爐、發(fā)電機(jī)設(shè)備點(diǎn)檢的技術(shù)規(guī)范文件撰寫，要求能基本獲得公司技術(shù)委員會(huì)一次性通過(guò)√√√技術(shù)文件規(guī)范4在2006年8月6日-8日，完成鄭州市產(chǎn)品推介會(huì)，會(huì)議資金控制在2萬(wàn)元之內(nèi)，獲得5家有意向客戶的訂貨意向書√√√推廣會(huì)議3在2006年8月1日前，完成本公司70位員工的社保檔案調(diào)動(dòng)任務(wù)√√社保檔案調(diào)動(dòng)2在2006年12月15日前，完成公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，要求質(zhì)量為無(wú)重大錯(cuò)漏項(xiàng)及數(shù)據(jù)差錯(cuò)，幫助公司領(lǐng)導(dǎo)一次性順利完成集團(tuán)公司預(yù)算質(zhì)詢工作?！獭特?cái)務(wù)預(yù)算1風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間計(jì)劃描述計(jì)劃完成評(píng)價(jià)因素計(jì)劃涉及職能序號(hào)崗位職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)—流程五因素分析法按照時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)

1.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來(lái)源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？4.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？5.該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？6.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？指標(biāo)實(shí)操性檢驗(yàn)的六項(xiàng)原則1.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)

《指標(biāo)解釋表》作用與格式《指標(biāo)解釋表》作用與格式

指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)-交互式分析法指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)-交互式分析法

如何設(shè)計(jì)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)？連續(xù)計(jì)分法層差法扣分法非此即彼法關(guān)鍵事件法12345如何設(shè)計(jì)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)？連續(xù)計(jì)分法層差法扣分法非此即彼法關(guān)

1、前期準(zhǔn)備3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第三步2、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與績(jī)效考核表設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理四步法(三)1、前期準(zhǔn)備3、BSC與績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施第

平衡計(jì)分卡運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡與平衡計(jì)分卡與平衡計(jì)分卡與平衡計(jì)分卡

1、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣的組織保障機(jī)制，確保BSC與績(jī)效管理的實(shí)施？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？4、平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)完成后，如何設(shè)計(jì)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理流程？5、如何有效跟蹤指標(biāo)及計(jì)劃，執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反饋？6、如何防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？7、如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？8、如何處理績(jī)效申訴？9、為確保BSC與績(jī)效管理的正常運(yùn)作，要建立什么樣的組織紀(jì)律保障？平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)的九大問(wèn)題案例演示1、平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理整體流程介紹；平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理整體流程介紹戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃第一步目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值與權(quán)重行動(dòng)與支持計(jì)劃第二步指導(dǎo)與反饋

環(huán)境資源能力……第三步考核層差法連續(xù)計(jì)分法正態(tài)分布法第四步績(jī)效回報(bào)

績(jī)效獎(jiǎng)金/薪酬標(biāo)準(zhǔn)崗位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展等將戰(zhàn)略落實(shí)為年度計(jì)分卡結(jié)合計(jì)分卡,收集考核目標(biāo)對(duì)階段性目標(biāo)與計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行評(píng)估通過(guò)會(huì)議回顧等方式跟蹤目標(biāo)與計(jì)劃將計(jì)分結(jié)果與薪資等回報(bào)對(duì)接平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理整體流程介紹戰(zhàn)略地圖