高財?shù)谄哒缕髽I(yè)集團的預(yù)算控制與經(jīng)營者績效評價課件

第7章企業(yè)集團的預(yù)算控制與經(jīng)營者績效評價7.1企業(yè)集團的預(yù)算控制7.2企業(yè)集團的經(jīng)營者績效評價第7章企業(yè)集團的預(yù)算控制與經(jīng)營者績效評價17.1企業(yè)集團的預(yù)算控制

一、預(yù)算控制的含義與特征（一）預(yù)算控制的含義所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。

此處"定量"包括"數(shù)量"與"金額"兩個方面。其中"數(shù)量"反映了企業(yè)集團預(yù)算活動的水平以及支持這種活動所需要的實物資源；"金額"部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價值取得，主要用以反映預(yù)算活動所需的財務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財務(wù)資源。7.1企業(yè)集團的預(yù)算控制

一、預(yù)算控制的含義與特征2（二）企業(yè)集團預(yù)算控制的特征1．風(fēng)險自抗預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進一步針對預(yù)測的結(jié)果及其可能的風(fēng)險事先制定相宜的應(yīng)對措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動的反風(fēng)險的機制特征。不僅如此，以資源聚集整合與有序運作為基本點的預(yù)算控制，不僅為企業(yè)集團沖擊市場、抗御風(fēng)險提供了優(yōu)勢的資源支持與保障。（二）企業(yè)集團預(yù)算控制的特征1．風(fēng)險自抗32．權(quán)力制衡預(yù)算組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。2．權(quán)力制衡43．以人為本預(yù)算管理制度的內(nèi)核在于謀求人本主義/人治基礎(chǔ)上的制度主義/法治，并依托環(huán)境預(yù)期，在管理上確立"預(yù)則立，不預(yù)則廢"的事前戰(zhàn)略思想與靈活機動的事中戰(zhàn)術(shù)原則，從而確保決策目標(biāo)實現(xiàn)的秩序化與高效率性。3．以人為本5二、企業(yè)集團預(yù)算控制的指導(dǎo)思想包括兩層基本涵義：（一）建立開放型的預(yù)算控制體系市場是企業(yè)集團生命的根本與財富的源泉。因此，預(yù)算控制必須牢固地樹立市場開拓意識，實現(xiàn)與市場的充分對接，積極而能動地致力于市場空間的不斷拓展。二、企業(yè)集團預(yù)算控制的指導(dǎo)思想包括兩層基本涵義：6（二）明確財務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位無論從資金的籌措到資金的投放與分配，從銷售、生產(chǎn)、成本費用預(yù)算、資本預(yù)算到財務(wù)預(yù)算（預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表）的制定、實施，還有其他各項經(jīng)營管理活動，都無一例外地與財務(wù)部門發(fā)生這直接或間接的聯(lián)系。財務(wù)部門是預(yù)算管理的中堅力量（二）明確財務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位無論從資77.2預(yù)算控制循環(huán)與組織機構(gòu)一、預(yù)算控制循環(huán)（一）目標(biāo)擬定與預(yù)算編制。

預(yù)算目標(biāo)的確定是預(yù)算控制的起點，也是預(yù)算編制的基本依據(jù)。預(yù)算目標(biāo)分為集團預(yù)算目標(biāo)與各層級責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，所編制的預(yù)算相應(yīng)也就分為集團預(yù)算與責(zé)任預(yù)算。7.2預(yù)算控制循環(huán)與組織機構(gòu)一、預(yù)算控制循環(huán)8（二）責(zé)任落實與推動實施責(zé)任落實的過程，也就是將集團預(yù)算目標(biāo)與集團預(yù)算按照預(yù)算責(zé)任體系逐級分解為各責(zé)任單位直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過編制責(zé)任預(yù)算及厘定各項責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值加以具體化的過程。即：集團目標(biāo)—集團預(yù)算—責(zé)任目標(biāo)—責(zé)任預(yù)算（二）責(zé)任落實與推動實施責(zé)任落實的過程，也就是將集團預(yù)算目9（三）業(yè)績報告與偏差診治責(zé)任業(yè)績報告反映著責(zé)任層次直至集團整體截止某一時點或階段預(yù)算執(zhí)行的進度與運行狀態(tài)，從中可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實際效果及存在的問題、問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因、偏離責(zé)任目標(biāo)的程度及其對集團整體預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因，開具相宜的診治處方，進而保證集團預(yù)算管理目標(biāo)的最終實現(xiàn)。（三）業(yè)績報告與偏差診治責(zé)任業(yè)績報告反映著責(zé)任層次直至集團10（四）責(zé)任辨析與業(yè)績評價業(yè)績評價與責(zé)任辨析的作用主要在于兩個方面：一是對照責(zé)任目標(biāo)通過責(zé)任評價，掌握預(yù)算的運行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借助責(zé)任辨析查找問題產(chǎn)生的根源，從而為協(xié)調(diào)矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是通過業(yè)績評價與責(zé)任辨析活動，確定各責(zé)任單位、責(zé)任人責(zé)任目標(biāo)及其各項責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)值的實現(xiàn)水平，以及不同責(zé)任單位或責(zé)任人對集團整體預(yù)算目標(biāo)的貢獻差異，進而為兌現(xiàn)獎罰提供依據(jù)。（四）責(zé)任辨析與業(yè)績評價業(yè)績評價與責(zé)任辨析的作用主要在于兩11（五）獎罰兌現(xiàn)獎優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵與約束功能的策源地。（六）總結(jié)改進屆至一預(yù)算期滿，總部必須對集團預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行的成績與缺陷、經(jīng)驗與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進行全面系統(tǒng)地總結(jié)與評價。（五）獎罰兌現(xiàn)獎優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵與約束功能的12二、企業(yè)集團預(yù)算組織體制

（一）預(yù)算管理組織1．母公司董事會

作為最高決策機構(gòu)的母公司董事會居于集團整個預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，掌握著集團各項預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán)，同時對集團預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督、檢查權(quán)。二、企業(yè)集團預(yù)算組織體制（一）預(yù)算管理組織132．預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會是在母公司董事會或母公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)下的專司集團預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，下設(shè)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等具體執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算管理委員會的職責(zé)主要包括：①集團預(yù)算政策（草案）、預(yù)算目標(biāo)（草案）、預(yù)算程序（草案）、考核獎罰標(biāo)準(zhǔn)（草案）的制定權(quán)；②將集團預(yù)算提交經(jīng)營者或董事會審核批準(zhǔn)的報送權(quán)；③已獲批準(zhǔn)集團預(yù)算下達執(zhí)行與組織實施權(quán)；④各項責(zé)任預(yù)算的審議、監(jiān)督、控制與調(diào)整修訂權(quán)；⑤預(yù)算執(zhí)行業(yè)績的考核權(quán)；⑥預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)，等等。2．預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會是在母公司董事會或14（二）預(yù)算執(zhí)行組織1．預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系較為流行的是自集團母公司依序向下由“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”三個基本的層面的預(yù)算責(zé)任體系。在金字塔型的多層次的組織結(jié)構(gòu)框架下，針對中間管理層"利潤中心"的設(shè)置，不同的企業(yè)集團也有著不同程度的差異。較為典型的中間管理層主要有兩種類型：一是事業(yè)部制；二是核心企業(yè)（或稱旗艦企業(yè)）制。（二）預(yù)算執(zhí)行組織1．預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系15一般來說，事業(yè)部模式在貫徹集團戰(zhàn)略意圖上最為直接了當(dāng)，而且還可以方便地轉(zhuǎn)移定價與合理避稅，能夠較好地發(fā)揮集團優(yōu)勢；旗艦?zāi)Ｊ皆谏鲜龇矫媪佑谑聵I(yè)部模式，但在利用當(dāng)?shù)刭Y本市場和產(chǎn)權(quán)交易等方面，旗艦?zāi)Ｊ絼t更為靈活，從而更有利于企業(yè)集團的快速增長。一般來說，事業(yè)部模式在貫徹集團戰(zhàn)略意圖上最為直接了當(dāng)，而且還162．預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào)（1）對于那些與集團或母公司核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，子公司或分部之間不能獨立形成經(jīng)營核算單位的，就不宜硬性實行獨立核算；（2）掌握預(yù)算控制度的適當(dāng)性，使預(yù)算具有的一定的靈活性和彈性。（3）構(gòu)筑一個相互支持、相互聯(lián)接的指標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)，每一項指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)以有助于預(yù)算工作效率的提高和整體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)方式體現(xiàn)在責(zé)任預(yù)算當(dāng)中。2．預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào)173．預(yù)算編制的組織程序包括由上至下與自下而上兩種主要編制程序。3．預(yù)算編制的組織程序187.3企業(yè)集團經(jīng)營者績效評價一、經(jīng)營者管理績效評價指標(biāo)體系及報酬影響權(quán)重（一）經(jīng)營者管理績效評價指標(biāo)體系1、原則：（1）謀求競爭優(yōu)勢的能量基礎(chǔ)：以核心能力為依托的營運效率；

（2）持續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險抗御能力：財務(wù)安全系數(shù)；

7.3企業(yè)集團經(jīng)營者績效評價一、經(jīng)營者管理績效評價指標(biāo)體系19（3）制勝競爭對手的價格彈性：成本領(lǐng)先優(yōu)勢；（4）競爭優(yōu)勢的效益轉(zhuǎn)化：獲利水平及其質(zhì)量；

（5）財務(wù)目標(biāo)的最終達成：資本保值與增值；

（6）企業(yè)財富的源泉：市場與顧客至上；

（7）贏得市場的效率保障：消除無效作業(yè)；

（8）持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本：創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與以人為本。（3）制勝競爭對手的價格彈性：成本領(lǐng)先優(yōu)勢；202、相應(yīng)指標(biāo)設(shè)置（1）財務(wù)指標(biāo)：營運效率、財務(wù)安全率、成本控制效率、資產(chǎn)增值率、資本報酬率等五類（2）非財務(wù)指標(biāo)：顧客服務(wù)業(yè)績、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績、內(nèi)部作業(yè)過程業(yè)績?nèi)悺?、相應(yīng)指標(biāo)設(shè)置21（二）業(yè)績評價指標(biāo)對知識資本報酬的影響權(quán)重各類指標(biāo)的報酬影響權(quán)重依次確定為：營運效率類25%；資產(chǎn)增值率類25%；財務(wù)安全類10%；成本控制效率類10%；非財務(wù)性業(yè)績類30%（其中顧客服務(wù)業(yè)績類10%；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新業(yè)績類10%；內(nèi)部作業(yè)過程業(yè)績類10%）；總計100%。（二）業(yè)績評價指標(biāo)對知識資本報酬的影響權(quán)重各類指標(biāo)的報酬影響22（三）經(jīng)營者對剩余貢獻的分享比例1．經(jīng)營者管理績效及各項業(yè)績評價指標(biāo)達到市場或行業(yè)最好水平假設(shè)出發(fā)---50%的臨界分享比例。依據(jù)如下五條理由可以得出該比例：（三）經(jīng)營者對剩余貢獻的分享比例1．經(jīng)營者管理績效及各項業(yè)績23（1）這是一個彼此的心理均衡值；

（2）從剩余貢獻的創(chuàng)造來講，它是知識資本與財務(wù)資本共同作用的結(jié)果，很難準(zhǔn)確地分別出哪一因素的作用更大；（3）剩余貢獻是兩種資本相互結(jié)合的產(chǎn)物，當(dāng)然希望至少擁有同等的權(quán)利參與分配。（4）對于共同創(chuàng)造的剩余稅后利潤采取對半分配規(guī)則，在現(xiàn)實生活中也可以找到有力的佐證，如法律規(guī)定夫妻雙方共同創(chuàng)造的財產(chǎn)各有50%的權(quán)益等。（1）這是一個彼此的心理均衡值；

（2）從剩余貢獻的創(chuàng)造來講242．倘若經(jīng)營者的管理績效尚未達到市場或行業(yè)最好水平，而是介于平均績效與最高績效之間時--經(jīng)營者參與剩余貢獻的實際比例取決于各項指標(biāo)對市場或行業(yè)最好水平比較的有效系數(shù)以及由此而確定的報酬影響有效權(quán)重。2．倘若經(jīng)營者的管理績效尚未達到市場或行業(yè)最好水平，而是介于25（四）知識資本報酬的經(jīng)營者群體分割比例在經(jīng)營者知識資本報酬的分配上采取“三三制”的分割比例通常是較為合理的。所謂"三三制"就是將剩余報酬總額均分為三份，總經(jīng)理、副總經(jīng)理層、亞層次經(jīng)營者各占三分之一。（四）知識資本報酬的經(jīng)營者群體分割比例在經(jīng)營者知識資本報酬的26因為:第一，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理層以及亞層次的經(jīng)營者構(gòu)成了經(jīng)營者群體的三個基本層面;第二，三者層層支持，依存互動，構(gòu)成了一個密不可分的責(zé)任、績效與利益的有機整體。因為:27二、經(jīng)營者薪酬支付方式與支付策略（一）經(jīng)營者薪酬支付方式的類型1．現(xiàn)金方式

2．股票方式

3．期權(quán)方式一個規(guī)范的股票期權(quán)合約，最核心的問題，同時也是最大的變量因素是期權(quán)的權(quán)利金。

二、經(jīng)營者薪酬支付方式與支付策略（一）經(jīng)營者薪酬支付方式的類28從薪酬計劃角度，實施股票期權(quán)包括三個步驟或三個階段：一是經(jīng)營者支付權(quán)利金獲得公司的股票買入期權(quán)，即經(jīng)營者與公司簽訂股票期權(quán)合約；二是在合約約定的期限內(nèi)行使股票買入期權(quán)，即經(jīng)營者按約定的價格購買公司的股票；三是經(jīng)營者在合適的價位上售出股票，或由公司按照事先約定的條件贖回。4．其他方式從薪酬計劃角度，實施股票期權(quán)包括三個步驟或三個階段：29（二）經(jīng)營者薪酬支付策略1．即期支付策略

2．遞延支付策略

3．期權(quán)支付策略

自學(xué)：平衡計分卡：財務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)（二）經(jīng)營者薪酬支付策略1．即期支付策略

2．遞延支付策略

30第7章企業(yè)集團的預(yù)算控制與經(jīng)營者績效評價7.1企業(yè)集團的預(yù)算控制7.2企業(yè)集團的經(jīng)營者績效評價第7章企業(yè)集團的預(yù)算控制與經(jīng)營者績效評價317.1企業(yè)集團的預(yù)算控制

一、預(yù)算控制的含義與特征（一）預(yù)算控制的含義所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。

此處"定量"包括"數(shù)量"與"金額"兩個方面。其中"數(shù)量"反映了企業(yè)集團預(yù)算活動的水平以及支持這種活動所需要的實物資源；"金額"部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價值取得，主要用以反映預(yù)算活動所需的財務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財務(wù)資源。7.1企業(yè)集團的預(yù)算控制

一、預(yù)算控制的含義與特征32（二）企業(yè)集團預(yù)算控制的特征1．風(fēng)險自抗預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進一步針對預(yù)測的結(jié)果及其可能的風(fēng)險事先制定相宜的應(yīng)對措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動的反風(fēng)險的機制特征。不僅如此，以資源聚集整合與有序運作為基本點的預(yù)算控制，不僅為企業(yè)集團沖擊市場、抗御風(fēng)險提供了優(yōu)勢的資源支持與保障。（二）企業(yè)集團預(yù)算控制的特征1．風(fēng)險自抗332．權(quán)力制衡預(yù)算組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。2．權(quán)力制衡343．以人為本預(yù)算管理制度的內(nèi)核在于謀求人本主義/人治基礎(chǔ)上的制度主義/法治，并依托環(huán)境預(yù)期，在管理上確立"預(yù)則立，不預(yù)則廢"的事前戰(zhàn)略思想與靈活機動的事中戰(zhàn)術(shù)原則，從而確保決策目標(biāo)實現(xiàn)的秩序化與高效率性。3．以人為本35二、企業(yè)集團預(yù)算控制的指導(dǎo)思想包括兩層基本涵義：（一）建立開放型的預(yù)算控制體系市場是企業(yè)集團生命的根本與財富的源泉。因此，預(yù)算控制必須牢固地樹立市場開拓意識，實現(xiàn)與市場的充分對接，積極而能動地致力于市場空間的不斷拓展。二、企業(yè)集團預(yù)算控制的指導(dǎo)思想包括兩層基本涵義：36（二）明確財務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位無論從資金的籌措到資金的投放與分配，從銷售、生產(chǎn)、成本費用預(yù)算、資本預(yù)算到財務(wù)預(yù)算（預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表）的制定、實施，還有其他各項經(jīng)營管理活動，都無一例外地與財務(wù)部門發(fā)生這直接或間接的聯(lián)系。財務(wù)部門是預(yù)算管理的中堅力量（二）明確財務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位無論從資377.2預(yù)算控制循環(huán)與組織機構(gòu)一、預(yù)算控制循環(huán)（一）目標(biāo)擬定與預(yù)算編制。

預(yù)算目標(biāo)的確定是預(yù)算控制的起點，也是預(yù)算編制的基本依據(jù)。預(yù)算目標(biāo)分為集團預(yù)算目標(biāo)與各層級責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，所編制的預(yù)算相應(yīng)也就分為集團預(yù)算與責(zé)任預(yù)算。7.2預(yù)算控制循環(huán)與組織機構(gòu)一、預(yù)算控制循環(huán)38（二）責(zé)任落實與推動實施責(zé)任落實的過程，也就是將集團預(yù)算目標(biāo)與集團預(yù)算按照預(yù)算責(zé)任體系逐級分解為各責(zé)任單位直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過編制責(zé)任預(yù)算及厘定各項責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值加以具體化的過程。即：集團目標(biāo)—集團預(yù)算—責(zé)任目標(biāo)—責(zé)任預(yù)算（二）責(zé)任落實與推動實施責(zé)任落實的過程，也就是將集團預(yù)算目39（三）業(yè)績報告與偏差診治責(zé)任業(yè)績報告反映著責(zé)任層次直至集團整體截止某一時點或階段預(yù)算執(zhí)行的進度與運行狀態(tài)，從中可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實際效果及存在的問題、問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因、偏離責(zé)任目標(biāo)的程度及其對集團整體預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因，開具相宜的診治處方，進而保證集團預(yù)算管理目標(biāo)的最終實現(xiàn)。（三）業(yè)績報告與偏差診治責(zé)任業(yè)績報告反映著責(zé)任層次直至集團40（四）責(zé)任辨析與業(yè)績評價業(yè)績評價與責(zé)任辨析的作用主要在于兩個方面：一是對照責(zé)任目標(biāo)通過責(zé)任評價，掌握預(yù)算的運行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借助責(zé)任辨析查找問題產(chǎn)生的根源，從而為協(xié)調(diào)矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是通過業(yè)績評價與責(zé)任辨析活動，確定各責(zé)任單位、責(zé)任人責(zé)任目標(biāo)及其各項責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)值的實現(xiàn)水平，以及不同責(zé)任單位或責(zé)任人對集團整體預(yù)算目標(biāo)的貢獻差異，進而為兌現(xiàn)獎罰提供依據(jù)。（四）責(zé)任辨析與業(yè)績評價業(yè)績評價與責(zé)任辨析的作用主要在于兩41（五）獎罰兌現(xiàn)獎優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵與約束功能的策源地。（六）總結(jié)改進屆至一預(yù)算期滿，總部必須對集團預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行的成績與缺陷、經(jīng)驗與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進行全面系統(tǒng)地總結(jié)與評價。（五）獎罰兌現(xiàn)獎優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵與約束功能的42二、企業(yè)集團預(yù)算組織體制

（一）預(yù)算管理組織1．母公司董事會

作為最高決策機構(gòu)的母公司董事會居于集團整個預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，掌握著集團各項預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán)，同時對集團預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督、檢查權(quán)。二、企業(yè)集團預(yù)算組織體制（一）預(yù)算管理組織432．預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會是在母公司董事會或母公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)下的專司集團預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，下設(shè)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等具體執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算管理委員會的職責(zé)主要包括：①集團預(yù)算政策（草案）、預(yù)算目標(biāo)（草案）、預(yù)算程序（草案）、考核獎罰標(biāo)準(zhǔn)（草案）的制定權(quán)；②將集團預(yù)算提交經(jīng)營者或董事會審核批準(zhǔn)的報送權(quán)；③已獲批準(zhǔn)集團預(yù)算下達執(zhí)行與組織實施權(quán)；④各項責(zé)任預(yù)算的審議、監(jiān)督、控制與調(diào)整修訂權(quán)；⑤預(yù)算執(zhí)行業(yè)績的考核權(quán)；⑥預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)，等等。2．預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會是在母公司董事會或44（二）預(yù)算執(zhí)行組織1．預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系較為流行的是自集團母公司依序向下由“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”三個基本的層面的預(yù)算責(zé)任體系。在金字塔型的多層次的組織結(jié)構(gòu)框架下，針對中間管理層"利潤中心"的設(shè)置，不同的企業(yè)集團也有著不同程度的差異。較為典型的中間管理層主要有兩種類型：一是事業(yè)部制；二是核心企業(yè)（或稱旗艦企業(yè)）制。（二）預(yù)算執(zhí)行組織1．預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系45一般來說，事業(yè)部模式在貫徹集團戰(zhàn)略意圖上最為直接了當(dāng)，而且還可以方便地轉(zhuǎn)移定價與合理避稅，能夠較好地發(fā)揮集團優(yōu)勢；旗艦?zāi)Ｊ皆谏鲜龇矫媪佑谑聵I(yè)部模式，但在利用當(dāng)?shù)刭Y本市場和產(chǎn)權(quán)交易等方面，旗艦?zāi)Ｊ絼t更為靈活，從而更有利于企業(yè)集團的快速增長。一般來說，事業(yè)部模式在貫徹集團戰(zhàn)略意圖上最為直接了當(dāng)，而且還462．預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào)（1）對于那些與集團或母公司核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，子公司或分部之間不能獨立形成經(jīng)營核算單位的，就不宜硬性實行獨立核算；（2）掌握預(yù)算控制度的適當(dāng)性，使預(yù)算具有的一定的靈活性和彈性。（3）構(gòu)筑一個相互支持、相互聯(lián)接的指標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)，每一項指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)以有助于預(yù)算工作效率的提高和整體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)方式體現(xiàn)在責(zé)任預(yù)算當(dāng)中。2．預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào)473．預(yù)算編制的組織程序包括由上至下與自下而上兩種主要編制程序。3．預(yù)算編制的組織程序487.3企業(yè)集團經(jīng)營者績效評價一、經(jīng)營者管理績效評價指標(biāo)體系及報酬影響權(quán)重（一）經(jīng)營者管理績效評價指標(biāo)體系1、原則：（1）謀求競爭優(yōu)勢的能量基礎(chǔ)：以核心能力為依托的營運效率；

（2）持續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險抗御能力：財務(wù)安全系數(shù)；

7.3企業(yè)集團經(jīng)營者績效評價一、經(jīng)營者管理績效評價指標(biāo)體系49（3）制勝競爭對手的價格彈性：成本領(lǐng)先優(yōu)勢；（4）競爭優(yōu)勢的效益轉(zhuǎn)化：獲利水平及其質(zhì)量；

（5）財務(wù)目標(biāo)的最終達成：資本保值與增值；

（6）企業(yè)財富的源泉：市場與顧客至上；

（7）贏得市場的效率保障：消除無效作業(yè)；

（8）持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本：創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與以人為本。（3）制勝競爭對手的價格彈性：成本領(lǐng)先優(yōu)勢；502、相應(yīng)指標(biāo)設(shè)置（1）財務(wù)指標(biāo)：營運效率、財務(wù)安全率、成本控制效率、資產(chǎn)增值率、資本報酬率等五類（2）非財務(wù)指標(biāo)：顧客服務(wù)業(yè)績、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)業(yè)績、內(nèi)部作業(yè)過程業(yè)績?nèi)悺?、相應(yīng)指標(biāo)設(shè)置51（二）業(yè)績評價指標(biāo)對知識資本報酬的影響權(quán)重各類指標(biāo)的報酬影響權(quán)重依次確定為：營運效率類25%；資產(chǎn)增值率類25%；財務(wù)安全類10%；成本控制效率類10%；非財務(wù)性業(yè)績類30%（其中顧客服務(wù)業(yè)績類10%；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新業(yè)績類10%；內(nèi)部作業(yè)過程業(yè)績類10%）；總計100%。（二）業(yè)績評價指標(biāo)對知識資本報酬的影響權(quán)重各類指標(biāo)的報酬影響52（三）經(jīng)營者對剩余貢獻的分享比例1．經(jīng)營者管理績效及各項業(yè)績評價指標(biāo)達到市場或行業(yè)最好水平假設(shè)出發(fā)---50%的臨界分享比例。依據(jù)如下五條理由可以得出該比例：（三）經(jīng)營者對剩余貢獻的分享比例1．經(jīng)營者管理績效及各項業(yè)績53（1）這是一個彼此的心理均衡值；

（2）從剩余貢獻的創(chuàng)造來講，它是知識資本與財務(wù)資本共同作用的結(jié)果，很難準(zhǔn)確地分別出哪一因素的作用更大；（3）剩余貢獻是兩種資本相互結(jié)合的產(chǎn)物，當(dāng)然希