公司企業(yè)核心人才識(shí)別與規(guī)劃

公司企業(yè)核心人才識(shí)別與規(guī)劃目錄核心人才規(guī)劃案例...........1核心人才規(guī)劃：選戰(zhàn)略和市場(chǎng)價(jià)值、崗位核心勝任力、價(jià)值觀一致的人...2核心人才的關(guān)鍵評(píng)估要素：戰(zhàn)略和市場(chǎng)價(jià)值.............2核心人才的關(guān)鍵評(píng)估要素：崗位勝任力要求......3核心人才的關(guān)鍵評(píng)估要素：共同的價(jià)值觀與組織認(rèn)同素質(zhì)...........4核心人才規(guī)劃案例案例：有色金屬企業(yè)核心人才規(guī)劃：有色金屬企業(yè)的振興規(guī)劃中提出了有色金屬企業(yè)需要，注重人才隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才。為保證中國(guó)有色金屬工業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)由世界有色金屬大國(guó)向世界有色金屬?gòu)?qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)變，有色金屬行業(yè)應(yīng)注重人才培養(yǎng)，重視人力資源的戰(zhàn)略發(fā)展方向，注重培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。有色金屬企業(yè)走出去，需要注重培養(yǎng)國(guó)際化人才、經(jīng)濟(jì)管理和科技領(lǐng)軍人才以及創(chuàng)新型高技能人才。如下圖所示某有色金屬企業(yè)，從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，需要確定核心員工的范圍，并采取傾斜性的分配政策。核心員工應(yīng)該包括：l掌握關(guān)鍵技術(shù)能夠解決生產(chǎn)疑難問(wèn)題的崗位員工（包括科技人才）；l企業(yè)文化范疇的優(yōu)秀員工（一直能夠服眾的各類(lèi)先進(jìn)、標(biāo)兵等）；l優(yōu)秀的管理人才（一直在動(dòng)腦筋想辦法堵塞管理漏洞并且效果明顯的）；l高職稱(chēng)而且稱(chēng)職的各類(lèi)人員。而企業(yè)當(dāng)前由于對(duì)核心員工科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有建立，目前分配政策只能從大方向上來(lái)做：向生產(chǎn)一線傾斜，向骨干員工傾斜，向責(zé)任者傾斜。同時(shí)，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，實(shí)施“點(diǎn)、線、面”層層推進(jìn)的使用培養(yǎng)機(jī)制：“點(diǎn)”：即對(duì)新進(jìn)的高校畢業(yè)生堅(jiān)持對(duì)口分配原則，讓其在基層一線豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)其理論知識(shí)與實(shí)踐的結(jié)合；“線”：即在崗位上經(jīng)過(guò)鍛煉，熟悉相應(yīng)工藝操作及生產(chǎn)流程后，讓其跨車(chē)間學(xué)習(xí)，以增進(jìn)其對(duì)整個(gè)生產(chǎn)工藝和流程的了解和控制；“面”：即對(duì)作風(fēng)精良，業(yè)務(wù)突出的畢業(yè)生，調(diào)其到技術(shù)管理部門(mén)，實(shí)施“以老帶新”措施，安排技術(shù)傳授，并在技改項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、實(shí)施工作中委以重任，從而提高他們駕馭生產(chǎn)流程全局的能力，形成人才梯隊(duì)建設(shè)，增加后備人才儲(chǔ)備。核心人才規(guī)劃：選戰(zhàn)略和市場(chǎng)價(jià)值、崗位核心勝任力、價(jià)值觀一致的人企業(yè)核心人才的界定在進(jìn)行企業(yè)核心人才規(guī)劃的時(shí)候，首先遇到的一個(gè)問(wèn)題就是，誰(shuí)是企業(yè)最需要關(guān)注的人才？誰(shuí)是公司需要提前儲(chǔ)備的人才？企業(yè)核心人才的界定，可以分三個(gè)層面來(lái)考慮：一是員工是否是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和市場(chǎng)價(jià)值較大的人；二是員工所處的崗位是否是企業(yè)的核心崗位，員工是否勝任該崗位的職責(zé)要求，即對(duì)員工勝任力（程度）的界定；三是員工是否認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值信仰，是否具備企業(yè)要求的組織行為？因此，核心人才的關(guān)鍵評(píng)估要素：選戰(zhàn)略和市場(chǎng)價(jià)值、崗位核心勝任力、價(jià)值觀一致的人。核心人才的關(guān)鍵評(píng)估要素：戰(zhàn)略和市場(chǎng)價(jià)值在核心崗位的界定中，關(guān)于戰(zhàn)略和市場(chǎng)價(jià)值的界定維度，可以以崗位戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和可替代性?xún)蓚€(gè)維度進(jìn)行判斷。對(duì)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的界定，從該崗位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中發(fā)揮的影響力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、流程控制中所起的作用進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值分為高、中、低三個(gè)層級(jí)。戰(zhàn)略?xún)r(jià)值高的崗位，意味著該崗位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；意味著該崗位的業(yè)績(jī)好壞，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或者該崗位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用可替代性意味著市場(chǎng)價(jià)值大小。有市場(chǎng)價(jià)值的人才，走出企業(yè)依然是人才的人。對(duì)于可替代性的界定，從該崗位所要求的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能的多樣性和工作的獨(dú)立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專(zhuān)業(yè)技能的獨(dú)特性進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個(gè)層級(jí)?？商娲缘偷膷徫?，意味著稀缺性較大--培養(yǎng)周期長(zhǎng)、專(zhuān)業(yè)特殊等稀缺性。對(duì)該崗位的上崗者要求知識(shí)面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富，培養(yǎng)周期較長(zhǎng)，雖然不是重要崗位，但是專(zhuān)業(yè)特殊，比較難以找到替代者。通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%。通過(guò)對(duì)某崗位的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和可替代性雙維度的分析，可以對(duì)企業(yè)所有的崗位進(jìn)行一個(gè)判斷。如下圖：核心崗位界定模型。在上圖中，可以看到，A、B、C三類(lèi)可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類(lèi)雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類(lèi)則可以保持一定的穩(wěn)定性即可。核心人才的關(guān)鍵評(píng)估要素：崗位勝任力要求核心人才的勝任力程度，可以從人員所處的崗位價(jià)值大?。◢徫恢匾裕?、人員的素質(zhì)能力水平和人員對(duì)企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)三個(gè)角度來(lái)確定，以區(qū)分評(píng)判哪些人員是企業(yè)的核心人才。如下圖所示。這三個(gè)方面，可以細(xì)分為不同的衡量因素，來(lái)具體評(píng)分，如下圖所示。如“歷史貢獻(xiàn)“方面，可以分為“銷(xiāo)售貢獻(xiàn)”，“技術(shù)貢獻(xiàn)”，“管理貢獻(xiàn)”。這可以不僅僅是對(duì)公司在管理方面有貢獻(xiàn)的人才可以進(jìn)入核心人才梯隊(duì)，還有在公司市場(chǎng)拓展方面的銷(xiāo)售人才，在研發(fā)技術(shù)等發(fā)展方面的技術(shù)人才，都可以同等成為公司的核心人才。例如，在實(shí)行“合伙人”制的管理咨詢(xún)公司里，可以設(shè)置“產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)管理合伙人”、“銷(xiāo)售管理合伙人”、“管理合伙人”。不同的發(fā)展通道，發(fā)揮不同特質(zhì)人才的作用。核心人才的關(guān)鍵評(píng)估要素：共同的價(jià)值觀與組織認(rèn)同素質(zhì)核心人員與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，需要建立共同的價(jià)值信仰。一個(gè)講師分析人員管理成本：共識(shí)成本，重蹈覆轍的時(shí)間成本等。選股東，選朋友，選伴侶??選和你核心價(jià)值觀一致的人，才能減少將來(lái)的溝通成本。有這樣一則報(bào)道：報(bào)喜鳥(niǎo)叛道溫州模式從家族企業(yè)向公眾公司嬗變：“在股權(quán)分散的同時(shí)，報(bào)喜鳥(niǎo)遠(yuǎn)離了家族式管理，力圖建立適應(yīng)發(fā)展需要的公司治理結(jié)構(gòu)。如今，報(bào)喜鳥(niǎo)股份‘50％以上的中高級(jí)管理人員和技術(shù)人員系從外地引進(jìn)’，‘包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理在內(nèi)的公司高管均為職業(yè)經(jīng)理人，在中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程中，現(xiàn)在的國(guó)際化公司中，高管團(tuán)隊(duì)中開(kāi)始增加國(guó)際化經(jīng)歷的人才比例。而在很多企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的管理中，共同的愿景目標(biāo)、價(jià)值信仰，是決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)能否長(zhǎng)期有效融合的關(guān)鍵，是團(tuán)隊(duì)文化的核心。隱含在價(jià)值觀背后的共同的價(jià)值信仰，使企業(yè)成員間能夠達(dá)成較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)心理契約。以中國(guó)CEO的聘任為例。在公司治理出路中，首要的是如何培養(yǎng)既有忠誠(chéng)度又有綜合管理能力的CEO。制定CEO繼任計(jì)劃，以及從內(nèi)部選拔CEO，都有利于人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)。內(nèi)部CEO在選撥過(guò)程中，因?yàn)橹苯訁⑴c公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，甚至從公司成立，伴隨公司成長(zhǎng)，經(jīng)歷公司逐步由小變大、由弱變強(qiáng)的發(fā)展歷程，對(duì)公司有全面的了解，且對(duì)