市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例

62/62"第五季"：鮮花還是陷阱？

"第五季"的用意很明顯，力圖在競(jìng)爭(zhēng)激烈的飲料市場(chǎng)，通過(guò)概念運(yùn)作的玩耍，制造屬于自己的差異化優(yōu)勢(shì)，并力圖通過(guò)制造一種游離于四季之外的"第五季"文化，吸引一批忠誠(chéng)的消費(fèi)者。

的確，"2002世界杯"期間，健力寶這激情一躍，不惜耗資3000多萬(wàn)，細(xì)心打造"第五季"品牌，似乎又要把健力寶當(dāng)年的體育營(yíng)銷(xiāo)的成功模式，再來(lái)一次精彩的輪回，形成與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)三足鼎立的格局，由于他們似乎都在追尋同一種成功模式文化。

唯一不同的是，這次健力寶推出的不是"魔水"，而是眾多雙看不太懂的手掌撐起的"第五季文"。當(dāng)"今年流行第五季"的廣告語(yǔ)在耳邊響起時(shí)，筆者不禁心頭一震：以前似乎有過(guò)的一個(gè)不知所蹤的品牌"星期八"，這莫非僅僅是一種偶然的巧合？陷阱一：品牌戰(zhàn)略，為所欲為

對(duì)營(yíng)銷(xiāo)常識(shí)有所了解的人都知道，"第五季"的品牌戰(zhàn)略，走的是概念運(yùn)作的路途，力圖制造出一種另類(lèi)的文化，實(shí)現(xiàn)差異化優(yōu)勢(shì)。其實(shí)，綜觀近些年來(lái)，以概念運(yùn)作而大獲成功的品牌，似乎并不多見(jiàn)。

從這個(gè)角度進(jìn)行縱深分析，我們就會(huì)發(fā)覺(jué)，"第五季"在品牌戰(zhàn)略上，至少有兩大問(wèn)題值得商榷：第一，"第五季"究竟是一個(gè)長(zhǎng)線品牌還是短線品牌？

品牌運(yùn)作的長(zhǎng)線與短線問(wèn)題，特別值得我們思考，回頭看看快速升起又快速淡出的品牌，似乎都在演繹著同樣的故事，各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，成了中國(guó)市場(chǎng)上獨(dú)特的品牌現(xiàn)象，這里問(wèn)題的結(jié)癥在于，對(duì)品牌的核心規(guī)劃與管理既不系統(tǒng)、也不科學(xué)。

"第五季"似乎也沒(méi)有搞清晰自己的使命，從健力寶對(duì)第五季的期望來(lái)看，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)長(zhǎng)線品牌，但就第五季這一概念來(lái)分析，似乎并不是一個(gè)能夠被消費(fèi)者長(zhǎng)期認(rèn)可或追捧的概念，它和可口可樂(lè)提倡的運(yùn)動(dòng)與健康有著本質(zhì)的區(qū)分，運(yùn)動(dòng)與健康可以成為人類(lèi)永恒追尋的文化，它可以長(zhǎng)期不衰，但第五季卻不同，它僅僅是一個(gè)想像出來(lái)的文化，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，既生疏，又難以理解，因此也就不行能成為寬敞消費(fèi)者追捧的對(duì)象，尤其"今年流行第五季"的口號(hào)，試想，消費(fèi)者對(duì)于"現(xiàn)在流行"這一概念會(huì)有多少耐煩呢？即便是有了一些對(duì)文化認(rèn)同的消費(fèi)者，一年以后生怕也會(huì)對(duì)"現(xiàn)在流行"而深感乏味，進(jìn)而移情別戀了。

從現(xiàn)實(shí)的一些品牌來(lái)分析，不少靠概念運(yùn)作的品牌大多是短線品牌，由于那些對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是既不急需，又不需要的概念，似乎也只能吸引一下他們的眼球，而要想引起他們的長(zhǎng)期追捧并不簡(jiǎn)潔。諸如"核酸"、"基因工程"等概念，都是曇花一現(xiàn)。尤其是所謂的什么"星期八"文化概念，就更是不知所蹤，"第五季"，與"星期八"是何等驚人地相像，從這一點(diǎn)上分析，"第五季"在量化的時(shí)間上，又能支持多久呢？第二，需求導(dǎo)向是制造需求還是適應(yīng)需求？

市場(chǎng)因需求而存在，當(dāng)需求全部被充分或者需求不再時(shí)，無(wú)論是一個(gè)多么浩大的市場(chǎng)，都將在一夜之間快速消逝。

健力寶宣稱，第五季的上市，貫徹了一個(gè)清晰的經(jīng)營(yíng)理念："充分消費(fèi)者的真正需求就是我們的發(fā)展方向。"

然而，這里又存在一個(gè)問(wèn)題，"第五季"是制造出來(lái)的一個(gè)虛擬文化，按品牌經(jīng)營(yíng)的常理來(lái)分析，它更應(yīng)當(dāng)是制造一種需求，制造一種另類(lèi)消費(fèi)者的內(nèi)心對(duì)虛擬文化的渴望，這和健力寶的"適應(yīng)需求"的經(jīng)營(yíng)理念是相互沖突的。也就是說(shuō)，以"適應(yīng)需求"的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)行著"制造需求"的品牌營(yíng)銷(xiāo)，似乎讓品牌同時(shí)向著兩個(gè)方向急馳。那么，終點(diǎn)是哪里呢？

圓滿的是，"第五季"對(duì)消費(fèi)群體的基礎(chǔ)需求的生疏、分析與把握，以及如何順應(yīng)潮流，適實(shí)地進(jìn)行品牌戰(zhàn)略的調(diào)整，并沒(méi)有一個(gè)清晰的思路。陷阱二：品牌資產(chǎn)，模糊不清

所謂品牌核心資產(chǎn)，是指在品牌建設(shè)的過(guò)程當(dāng)中，品牌為消費(fèi)者供應(yīng)的核心利益承諾，以及消費(fèi)者在想到該品牌時(shí)，聯(lián)想到的全部關(guān)于品牌的信息。比如"百事可樂(lè)，新一代的選擇"，"海飛絲去頭屑"，都成了其品牌資產(chǎn)的重要組成部分，也成為品牌保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力與銷(xiāo)售力的關(guān)鍵所在。

那么，從品牌資產(chǎn)的角度再來(lái)分析"第五季"這一品牌，它給我們的聯(lián)想是什么？品牌資產(chǎn)的空間究竟有多大？第一，品牌核心利益點(diǎn)現(xiàn)在流行"第五季"？

品牌的核心利益點(diǎn)，是品牌資產(chǎn)的核心要素。"第五季"在品牌傳播與品牌打造的過(guò)程當(dāng)中，所能接受到的唯一的"單一信息"，就是"現(xiàn)在流行第五季"。

從這一點(diǎn)上來(lái)分析，品牌的核心利益承諾應(yīng)當(dāng)是"第五季"本身，也就是可以這樣推理，由于第五季是一個(gè)全新的另類(lèi)空間或另類(lèi)文化，所以在飲用第五季時(shí)，給你帶來(lái)的一種另類(lèi)的享受。

也就是說(shuō)，感知的"第五季"概念似乎成了第五季的核心利益點(diǎn)，果真如此的話，消費(fèi)者會(huì)不會(huì)真的由于"第五季"這一核心利益，去進(jìn)行品牌消費(fèi)呢？第二，品牌利益支持點(diǎn)"第五季"？

利益點(diǎn)解決了品牌能給消費(fèi)者帶來(lái)什么樣的利益，支持點(diǎn)則解決了"為什么能給消費(fèi)者帶來(lái)這個(gè)利益"，兩者互為依托，構(gòu)成了比較穩(wěn)固、完整的品牌。

比如可口可樂(lè)制造的"奇妙文化"，就是比較好的"作品"。為了支持其提倡的文化，它講解并描述了一個(gè)"奇妙配方"的故事，以促進(jìn)品牌的完整，促使消費(fèi)者對(duì)品牌越發(fā)信任。

其實(shí)什么奇妙配方，什么7種味道之類(lèi)，對(duì)于產(chǎn)品本身并不重要，或者說(shuō)7種味道純屬虛構(gòu)。它這樣做的目的無(wú)非是在品牌形象上做的文章，為其品牌利益點(diǎn)供應(yīng)一個(gè)支點(diǎn)而已。

同樣推理，第五季的利益支點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是"現(xiàn)在流行第五季"，也就是說(shuō)，消費(fèi)者進(jìn)行品牌消費(fèi)時(shí)，應(yīng)當(dāng)這樣理解：我要買(mǎi)第五季，由于現(xiàn)在流行第五季。這似乎有點(diǎn)牽強(qiáng)，由于共性、另類(lèi)的消費(fèi)者，絕不會(huì)由于現(xiàn)在流行而跟風(fēng)，這樣的話，他們的另類(lèi)與共性的內(nèi)心充分感，又將放在哪里？第三，品牌聯(lián)想只在乎一種感覺(jué)？

"第五季"的深層品牌聯(lián)想是什么呢？從其品牌傳播的信念來(lái)看，除了"第五季"，"現(xiàn)在流行第五季"之外，似乎沒(méi)有更多的信息可以聯(lián)想，從其視覺(jué)表現(xiàn)上來(lái)看，一些看不太懂的手以及第五季的另類(lèi)符號(hào)，給消費(fèi)者全部的聯(lián)想空間，生怕只是一些稀里糊涂的感覺(jué)，這一感覺(jué)給消費(fèi)者供應(yīng)了購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的理由了嗎？這也是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。第四，信息對(duì)位誰(shuí)將是忠誠(chéng)的目標(biāo)消費(fèi)者？

正如上文所言，第五季的目標(biāo)顧客是都市時(shí)尚的年輕人，他們的另類(lèi)性格與時(shí)尚心態(tài)，絕不會(huì)由于"正在流行"而轉(zhuǎn)變他們的消費(fèi)心態(tài)。也就是說(shuō)，第五季在品牌運(yùn)作上，犯了一個(gè)常規(guī)性的錯(cuò)誤--信息對(duì)位的錯(cuò)誤，即：想拉攏另類(lèi)消費(fèi)者，卻忽視了另類(lèi)的消費(fèi)者潛在心態(tài)。

一句"現(xiàn)在流行"的廣告語(yǔ)很可能引起他們的反感，由于另類(lèi)消費(fèi)者的潛在心理很可能是：由于我另類(lèi)，我要獨(dú)一無(wú)二呢。第五，品牌文化是另類(lèi)還是其他？

健力寶說(shuō)明第五季的品牌文化是：取意于一個(gè)游離四季之外的時(shí)空概念，提倡一種不斷發(fā)展的超越精神，更深層次的探究消費(fèi)者心理，把叛逆、放松、自我、時(shí)尚、幻想作為了品牌的內(nèi)涵元素，真實(shí)地再現(xiàn)消費(fèi)者內(nèi)心深層的渴望。

品牌文化的傳播是一項(xiàng)長(zhǎng)期簡(jiǎn)單的工程，就目前第五季的品牌所能傳遞的信息來(lái)看，似乎過(guò)高地估量了消費(fèi)者的領(lǐng)悟力量，作為一名一般消費(fèi)者，對(duì)其單一信息的傳遞，不行能產(chǎn)生如此豐富的聯(lián)想。

品牌文化應(yīng)當(dāng)是貼近消費(fèi)者的真實(shí)生活，這種看不太懂的文化，對(duì)消費(fèi)者的吸引力能有多大？這是第五季以后在進(jìn)行品牌文化與資產(chǎn)積累必需面對(duì)的問(wèn)題。品牌經(jīng)營(yíng)假如讓抱負(fù)與藝術(shù)取代了系統(tǒng)與科學(xué)，那將是一件特別危急的事兒。第六，相關(guān)性情感？健康？還是其他？

第五季提倡一種精神文化，想在情感上做到差異，思路很好。但有一個(gè)問(wèn)題被忽視了，這一看不太懂的文化與消費(fèi)者相關(guān)嗎？假如與消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)生活偏離太遠(yuǎn)，對(duì)他們產(chǎn)生的吸引力又有多大？

同時(shí)，在相關(guān)性方面，第五季在提倡文化，又在提倡健康，這種兩條腿走路的模式，是否違備了品牌的"單一信息傳播"法則呢？健力寶要打造成為中國(guó)健康產(chǎn)業(yè)的航空母艦，靠第五季的訴求，相關(guān)性能足以讓消費(fèi)者信服嗎？它與鮮橙多的健康更美麗，以及樂(lè)百氏的27層凈化，是不是顯得不夠?qū)I(yè)專(zhuān)注呢？陷阱三：品牌營(yíng)銷(xiāo)，虎遇狼群

健力寶當(dāng)時(shí)的成功，靠其功能飲料與差異化優(yōu)勢(shì)，快速取得了消費(fèi)者的認(rèn)同與信任，尤其中國(guó)"魔水"的廣泛傳播，使其品牌快速完成了飛躍，這里面有一個(gè)關(guān)鍵的成功因素，就是由于其專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注的差異化。

但第五季的營(yíng)銷(xiāo)思路，卻似乎與走細(xì)分市場(chǎng)里的專(zhuān)業(yè)路途顯得背道而馳。試想，一個(gè)概念下的4個(gè)領(lǐng)域近30個(gè)單品，何談專(zhuān)業(yè)與專(zhuān)注？

從品牌營(yíng)銷(xiāo)的角度上來(lái)講，其品牌層次與品牌位置又在哪里？其實(shí)，稍稍想一下就不難發(fā)覺(jué)，猛虎雖威，但在每個(gè)一細(xì)分的市場(chǎng)，卻遇到了群狼的圍攻，由于幾乎在全部細(xì)分市場(chǎng)里，第五季都遇到了一個(gè)或幾個(gè)強(qiáng)勁的敵人。

從上圖我們不難看出，第五季要用一個(gè)概念吃遍全部品牌，似乎過(guò)于抱負(fù)化。用一個(gè)概念的"麻袋"去和細(xì)分市場(chǎng)里的專(zhuān)業(yè)的"精品袋"競(jìng)爭(zhēng)，是不是有點(diǎn)牽強(qiáng)？從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，細(xì)分市場(chǎng)里的消費(fèi)者，會(huì)買(mǎi)誰(shuí)的賬呢？值得深思的。陷阱四：品牌管理，危機(jī)四伏

寶潔雖然品牌眾多，但其還是堅(jiān)持品牌的專(zhuān)業(yè)性，一個(gè)品牌有一個(gè)品牌的理論與訴求，而且彼此除了相互競(jìng)爭(zhēng)之外，絕不相互借用資源，海飛絲就是海飛絲、潘婷就是潘婷，它不會(huì)搞一個(gè)潘婷海飛絲出來(lái)。

第五季則恰恰相反，在品牌管理上，第五季包括了維C可樂(lè)、熱帶水果賓治飲品、鮮橙汁飲品、冰紅茶飲等幾十種飲料，這給品牌管理提高了很大的難度，如何保證每一處領(lǐng)域的每一處單品都有自己的共性與差異，是在管理中最為頭痛的問(wèn)題。

另外，在品牌識(shí)別方面，全部的單品包裝都是大大的"第五季"，雖然有規(guī)模識(shí)別優(yōu)勢(shì)，但消費(fèi)者要想選擇想要喝的茶飲料或者碳酸飲料，可能還要細(xì)細(xì)搜尋一番呢！

對(duì)于第五季的將來(lái)，我們不敢妄自評(píng)論，但有一點(diǎn)卻是不爭(zhēng)的事實(shí)，那就是第五季要想成為一個(gè)真正的長(zhǎng)線品牌，就必需考慮如何從粗放式的創(chuàng)意與營(yíng)銷(xiāo)的思維中跳脫出來(lái)，對(duì)品牌進(jìn)行全方位的規(guī)劃，尤其是品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，就更不能忽視。"奇跡"究竟該如何傳播?

假如說(shuō)前兩年是酒和VCD的廣告好戲連臺(tái)，那么現(xiàn)在，就該算網(wǎng)站廣告精彩不斷了。

1999年8月，奇跡網(wǎng)絡(luò)（www.Q）誕生在清華創(chuàng)業(yè)園。很快，奇跡建成了一個(gè)以商務(wù)管理領(lǐng)域?yàn)橹黝}的終身學(xué)習(xí)的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。在完善的虛擬社區(qū)化服務(wù)的基礎(chǔ)上，奇跡網(wǎng)絡(luò)首先推出了一個(gè)學(xué)習(xí)頻道--"MBA常青藤"。它集中圍繞MBA這一在當(dāng)今中國(guó)備受關(guān)注、對(duì)中國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展又至關(guān)重要的主題，進(jìn)行了從備考／校內(nèi)生活／管理新知／職業(yè)發(fā)展／閱歷共享等全方位的服務(wù)。主題專(zhuān)注、信息量大、原創(chuàng)內(nèi)容豐富、社區(qū)氣氛深厚使奇跡在短短幾個(gè)月時(shí)間積累了確定的注冊(cè)用戶和知名度。接下來(lái)，奇跡還將圍繞管理領(lǐng)域的終身學(xué)習(xí)，推出更多、更好的學(xué)習(xí)頻道。奇跡要做一個(gè)網(wǎng)上學(xué)習(xí)服務(wù)的供應(yīng)者，與訓(xùn)練培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一道，讓終身學(xué)習(xí)的概念在中國(guó)變成現(xiàn)實(shí)。

奇跡的目標(biāo)受眾群體比較有特點(diǎn)。他們大多已完成了學(xué)業(yè)，步入各自的工作崗位，但他們?nèi)栽诓煌５夭檎覀€(gè)人提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)。他們把學(xué)習(xí)當(dāng)作一生的任務(wù)，需要相關(guān)的信息和以學(xué)習(xí)的領(lǐng)域?yàn)橹黝}的溝通環(huán)境。爭(zhēng)取這些人的留意力，應(yīng)當(dāng)能夠找到一些有效的切入點(diǎn)。

內(nèi)容建設(shè)步入正軌之后，下一階段的重點(diǎn)就該落到奇跡網(wǎng)絡(luò)這個(gè)品牌的宣揚(yáng)與推廣上了。前一階段，奇跡主要接受的推廣方式包括：與知名網(wǎng)站合作在網(wǎng)上宣揚(yáng)；與著名的管理期刊、書(shū)籍的出版發(fā)行單位合作，向網(wǎng)友贈(zèng)書(shū)等；組?quot;全國(guó)MBA聯(lián)考狀元在線傳經(jīng)"、"千禧奇跡評(píng)比創(chuàng)業(yè)奇跡"等網(wǎng)站活動(dòng)。面對(duì)將來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，奇跡網(wǎng)絡(luò)總經(jīng)理季燕江深深感到，這樣的宣揚(yáng)推廣力度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。雖然作為商務(wù)管理領(lǐng)域的學(xué)習(xí)社區(qū)在業(yè)內(nèi)頗受關(guān)注，但是，如何才能讓更多的渴望透過(guò)網(wǎng)絡(luò)不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的有志青年了解奇跡呢？

奇跡供應(yīng)的服務(wù)比較專(zhuān)一，針對(duì)的人群比較有特色。黃金時(shí)間的電視廣告就顯得很不經(jīng)濟(jì)；影視明星來(lái)奇跡談天與網(wǎng)站定位也不般配。奇跡怎樣才能發(fā)掘一條別出心裁的有效途徑來(lái)宣揚(yáng)和推廣自身的品牌呢？在食用油市場(chǎng)撇層"油"

一日三餐少不了吃油，油不僅影響著飯菜的味道，更影響著人的健康。與這其中的重要性相比，目前市場(chǎng)上的大豆油/花生油顯得品種單調(diào)。聽(tīng)說(shuō)國(guó)外有人用青蛙油炒菜，聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)浪費(fèi)，再說(shuō)，青蛙是好動(dòng)物，應(yīng)當(dāng)愛(ài)護(hù)。

在葵花籽的家鄉(xiāng)，內(nèi)蒙古包頭市金鹿油脂總公司生產(chǎn)的葵花籽油特別暢銷(xiāo)，并已獲得ISO9002國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證、綠色食品認(rèn)證及中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的植物油品牌稱號(hào)?？ㄗ延偷淖畲筇攸c(diǎn)是能夠降低膽固醇，據(jù)國(guó)際心臟學(xué)會(huì)1999年12月年會(huì)的油脂養(yǎng)分鑒定，在防治心臟病方面，葵花籽油僅次于紅花油，在重點(diǎn)推舉油品中位居第二。目前，金鹿公司想把葵花籽油市場(chǎng)漸漸擴(kuò)大，并獲得中國(guó)食品唯一食健字批號(hào)?？墒牵鎸?duì)市場(chǎng)上很多成熟的調(diào)味油品牌，金鹿牌葵花籽油該如何進(jìn)入市場(chǎng)呢？如何解決如下問(wèn)題：

1、葵花色拉油在美、日、西歐特別流行，被作為饋贈(zèng)禮品；在香港和臺(tái)灣，消費(fèi)葵花色拉油的比例在70%以上，在大陸市場(chǎng)應(yīng)如何定位？

2、金鹿葵花色拉油的價(jià)格介于目前市場(chǎng)上的色拉油和花生油價(jià)格之間，這個(gè)價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？

3、葵花色拉油的原料全部來(lái)源于內(nèi)蒙古河套平原，如何將這種資源的地域優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢(shì)？

4、目前各種食品、保健品都在推廣健康概念，葵花色拉油該如何?“健康保健油”這一賣(mài)點(diǎn)實(shí)實(shí)在在地傳播給消費(fèi)者？

5、金鹿公司期望在全國(guó)建立600個(gè)地區(qū)總代理，該如何有步驟、分層次地進(jìn)行？

6、在終端促銷(xiāo)上應(yīng)當(dāng)做哪些工作世新守業(yè)還是創(chuàng)新業(yè)

深圳市世新科技有限公司本著"科技為先、以人為本"的經(jīng)營(yíng)理念，建立技術(shù)力氣雄厚的研發(fā)體系，成功地研發(fā)了國(guó)內(nèi)第一家手機(jī)美容軟件"美の貼"。作為一個(gè)新興、時(shí)尚的概念，手機(jī)美容"美の貼"在IT商業(yè)軟件中，以其獨(dú)特的時(shí)尚風(fēng)格與充分體現(xiàn)共性化的內(nèi)涵正受到越來(lái)越多投資者的關(guān)注和重視，并以兩個(gè)月的高速遍布全國(guó)，建立了全國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)渠道。

面對(duì)日漸增大的市場(chǎng)份額，世新公司總經(jīng)理趙志剛沒(méi)有傲慢，更不敢懈怠，主動(dòng)出擊，以更新意、更時(shí)尚的軟件"酷啦啦"的數(shù)碼音像制作來(lái)迎合二十一世紀(jì)消費(fèi)者的品嘗。"酷啦啦"包含了個(gè)人MTV、多媒體電子相冊(cè)、企業(yè)宣揚(yáng)電子化的功能，并以軟件高質(zhì)量、易操作、高品位，多元化功能更奪得人心，進(jìn)入市場(chǎng)即引起了轟動(dòng)效應(yīng)，很快在全國(guó)刮起了數(shù)碼音樂(lè)秀之風(fēng)。機(jī)遇來(lái)時(shí)，同樣也面臨著更大的挑戰(zhàn)，手機(jī)美容雖占據(jù)了確定的市場(chǎng)，但也面臨著嚴(yán)峻盜版、剽竊，某些不法加盟商用解密方法克隆軟件，以低廉的價(jià)格搶占市場(chǎng)，對(duì)世新公司造成巨額損失?？偨?jīng)理越志剛重新調(diào)整市場(chǎng)策略，重點(diǎn)放在技術(shù)上，由于他信任，只有為客戶做好真正的市場(chǎng)扶持、技術(shù)支持，供應(yīng)強(qiáng)大的技術(shù)后盾，使加盟商在最短的時(shí)間內(nèi)用到世新最新升級(jí)的軟件程序，在市場(chǎng)上才沒(méi)有后顧之憂，而那些不法克隆軟件者自然就不攻自破。深圳市世新科技有限公司深刻生疏到，公司與客戶之間，猶如船和水的關(guān)系，水能載舟亦能覆舟。雙方之間已非傳統(tǒng)的買(mǎi)與賣(mài)的關(guān)系，而是一種互惠互利的關(guān)系。因此，世新科技對(duì)每位加盟商都實(shí)行貼身的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。在加盟商開(kāi)業(yè)之初，公司為其策劃開(kāi)業(yè)，包括店面選址、供應(yīng)店面裝修方案、開(kāi)業(yè)初期的優(yōu)待活動(dòng)，一切活動(dòng)費(fèi)用由公司支付，公司每月都會(huì)推出新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方案，主動(dòng)地引導(dǎo)市場(chǎng)消費(fèi)，每月不同的消費(fèi)文化，為加盟商帶來(lái)廣泛的客源。公司供應(yīng)的全方位多元化的技術(shù)及營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，極大地削減了加盟商創(chuàng)業(yè)初期的營(yíng)業(yè)摸索時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，使加盟商能在一個(gè)寬松的環(huán)境下輕松地經(jīng)營(yíng)。

世新公司站在時(shí)代的風(fēng)口浪尖上，制造時(shí)尚最前沿的軟件，雖有成果，但時(shí)時(shí)深具危機(jī)感。假如世新公司拿出更多的精力和資金擴(kuò)充公司，再接再厲進(jìn)行下一個(gè)時(shí)尚軟件的開(kāi)發(fā)，這樣做對(duì)已占據(jù)的市場(chǎng)會(huì)有何負(fù)面影響？對(duì)"美の貼"及"酷啦啦"音像制作的加盟商會(huì)有什么影響？請(qǐng)就如下問(wèn)題為世新公司出謀獻(xiàn)策,發(fā)表高見(jiàn)：

1、請(qǐng)結(jié)合IT界軟件特點(diǎn)，就世新公司現(xiàn)有市場(chǎng)狀況，指出該如何更好地維護(hù)、完善市場(chǎng)、強(qiáng)化品牌形象？如何更好地做好終端市場(chǎng)？

2、你認(rèn)為世新公司的手機(jī)美容"美の貼"及"酷啦啦"數(shù)碼影像制作以什么特點(diǎn)迎合中國(guó)消費(fèi)者的品嘗？

3、世新公司尋求"酷啦啦"形象代言人，設(shè)立高獎(jiǎng)金與獎(jiǎng)杯及榮譽(yù)證書(shū)，加盟商是否能很快得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)？這其中會(huì)面臨怎樣的問(wèn)題和困難？

溫州商會(huì)作用凸顯："適度政府"下強(qiáng)大民間NGO力氣

有人說(shuō)溫州政府是最沒(méi)有權(quán)力的政府，這在確定程度上說(shuō)明白在浙江尤其是溫州，商會(huì)的能量為什么如此之大。

無(wú)為政府

溫州經(jīng)濟(jì)探究所所長(zhǎng)李丁富探究員認(rèn)為溫州的政府經(jīng)受了三個(gè)發(fā)展階段。在發(fā)展的第一階段是"無(wú)為"的政府，放手發(fā)動(dòng)千家萬(wàn)戶搞農(nóng)村工業(yè)化，但也由于不懂市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，政府反應(yīng)滯后；在第二個(gè)階段成為"有為的政府"，政府開(kāi)頭加強(qiáng)調(diào)控和監(jiān)管；到了第三個(gè)階段是"適度政府"，用政府有形的手與無(wú)形的手相結(jié)合來(lái)督促民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

原溫州體改委主任馬津龍也認(rèn)為：現(xiàn)在的溫州政府則進(jìn)入有所為和有所不為的時(shí)期，現(xiàn)在是在宏觀上有所為，在微觀上有所不為，而宏觀就主要是對(duì)市場(chǎng)大環(huán)境進(jìn)行把握和探究。與官方相協(xié)作，溫州商會(huì)也適時(shí)發(fā)揮作用，與政府多點(diǎn)開(kāi)花。

20世紀(jì)80年月，溫州假貨遍天下的時(shí)候，商人們猛烈感覺(jué)到需要一個(gè)行業(yè)組織來(lái)對(duì)大家的市場(chǎng)行為進(jìn)行約束，因此商會(huì)成了一個(gè)類(lèi)似于家族會(huì)議的組織。假如哪家企業(yè)不守法規(guī)，商會(huì)就可以開(kāi)會(huì)討伐他。這對(duì)形成溫州商人的內(nèi)在約束力方面起到了主動(dòng)作用，在這方面明顯政府是難以發(fā)力的。向政府要環(huán)境，向商會(huì)尋求自己的個(gè)體定位，這是浙江民營(yíng)企業(yè)主早已形成的共識(shí)。

商會(huì)作用的凸顯，是政府的缺位，不得不由商會(huì)來(lái)補(bǔ)，還是政府的有秩序的退位，由全能政府向有限政府轉(zhuǎn)化呢？從商會(huì)產(chǎn)生與壯大的過(guò)程就能領(lǐng)悟一二了。

首先，浙江（溫州）商會(huì)的產(chǎn)生與發(fā)展來(lái)自于它的經(jīng)濟(jì)意義與作用。隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，個(gè)體企業(yè)難以適應(yīng)。"五個(gè)攤開(kāi)的手指與一個(gè)握起的拳頭"的道理誰(shuí)都懂。

群體意識(shí)的產(chǎn)生，才有了民營(yíng)企業(yè)聯(lián)合，借行業(yè)協(xié)會(huì)和商會(huì)，造行業(yè)聲勢(shì)；進(jìn)而又帶來(lái)了更深層次的聚合效應(yīng)經(jīng)濟(jì)上的和心靈精神上的聚合。

其次，商會(huì)的產(chǎn)生是行業(yè)內(nèi)部有序發(fā)展的需要。個(gè)體企業(yè)在起步階段因單純追求經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，導(dǎo)致無(wú)序惡性競(jìng)爭(zhēng)，使得兩敗俱傷。這樣就要求有一個(gè)中介組織出來(lái)調(diào)整，假如讓權(quán)力政府去充當(dāng)中間人，很簡(jiǎn)潔和法律糾紛牽扯到一起。企業(yè)不想"把事鬧大了"，同時(shí)政府也沒(méi)有那么大的精力，于是商會(huì)就應(yīng)運(yùn)而生。通過(guò)商會(huì)的力氣，一些行業(yè)屢禁不絕的仿冒成風(fēng)、殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象就得到了遏制，競(jìng)爭(zhēng)從無(wú)序走向有序。

再次，商會(huì)的產(chǎn)生是應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的要求。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚未發(fā)育成熟、市場(chǎng)機(jī)制不完善、法律法規(guī)不健全的狀況下，民營(yíng)企業(yè)仍要擔(dān)當(dāng)比其他企業(yè)更多的政治、經(jīng)濟(jì)、體制、法律等方面的風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)模普遍偏小的民營(yíng)企業(yè)，便難免需要依托商會(huì)，借助這一外部力氣，一方面推動(dòng)自身在市場(chǎng)上的發(fā)展，一方面尋求一個(gè)可維護(hù)其正值權(quán)益的大于企業(yè)自身的力氣作為企業(yè)自我愛(ài)護(hù)的一種方式與手段。

從浙江商會(huì)的產(chǎn)生可以看出商會(huì)成立之初，多多少少與李丁富探究員認(rèn)為的第一階段"無(wú)為"政府的反應(yīng)滯后有關(guān)。適度政府

但從溫州"中國(guó)鞋都"之爭(zhēng)反映出商會(huì)力氣的強(qiáng)大，則在確定程度上表明浙江當(dāng)?shù)卣M(jìn)入了第三階段--"適度政府"，進(jìn)入有所為和有所不為的時(shí)期，在宏觀上有所為，在微觀上有所不為。這事實(shí)上是以前全能政府向有限政府轉(zhuǎn)型、管理政府向服務(wù)政府演化，是政府科學(xué)的有序的退出原來(lái)本不該占據(jù)的位置。原溫州市市長(zhǎng)錢(qián)興中認(rèn)為要發(fā)揮民間商會(huì)的作用，政府部門(mén)必需賜予確定的管理和服務(wù)職能，如國(guó)內(nèi)、國(guó)際的展銷(xiāo)、訂貨會(huì)，今后主要交給商會(huì)去辦。隨著政府職能的轉(zhuǎn)變和機(jī)構(gòu)改革的深化，一些原來(lái)屬于工商聯(lián)的服務(wù)管理職能，要逐步歸還移交給工商聯(lián)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，很多政府部門(mén)不該管、管不好、管不了的事，完全可以交給民間商會(huì)等中介組織去辦。

溫州鞋業(yè)聲名在外，其生產(chǎn)規(guī)模大、效益顯著、市場(chǎng)份額大、優(yōu)秀品牌多、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、出口創(chuàng)匯勢(shì)頭強(qiáng)勁、行業(yè)配套齊全等優(yōu)勢(shì)。所以，對(duì)"中國(guó)鞋都"這一榮譽(yù)稱號(hào)溫州人是志在必得。

但2001年4月，福建省泉州晉江也被國(guó)內(nèi)某機(jī)構(gòu)授予"中國(guó)鞋都"。在這方面的處理上政府明顯又不能干預(yù)過(guò)多。于是溫州鞋業(yè)商會(huì)便專(zhuān)程趕往中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)和中國(guó)皮革工業(yè)協(xié)會(huì)，對(duì)溫州的鞋革規(guī)模、數(shù)量、檔次、質(zhì)量、品牌做了全面陳述。同年8月，由中國(guó)皮革工業(yè)協(xié)會(huì)組織全國(guó)行業(yè)專(zhuān)家團(tuán)來(lái)溫州評(píng)審考核。為此商會(huì)細(xì)心安排，在會(huì)員單位協(xié)作下，經(jīng)過(guò)幾天的實(shí)地考察，專(zhuān)家組對(duì)溫州市鞋革業(yè)總體水平有了全面深化的了解，專(zhuān)家組的書(shū)面結(jié)論認(rèn)為溫州是名副其實(shí)的"中國(guó)鞋都"。2001年9月12日，中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)及中國(guó)皮革工業(yè)協(xié)會(huì)正式命名溫州為"中國(guó)鞋都"。一位參與此項(xiàng)目的溫州人士感慨地說(shuō)?quot;假如當(dāng)時(shí)由政府出面辦這事，就很可能陷入尷尬的境地。但商會(huì)出面就順理成章多了，何況這些專(zhuān)業(yè)上的東西也只有商會(huì)才能說(shuō)清晰。"民間組織

正如國(guó)內(nèi)外的政治學(xué)和法學(xué)專(zhuān)家所認(rèn)為的：一個(gè)健全的民主的開(kāi)放的社會(huì)與國(guó)家，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)非政府組織（民間組織）特別發(fā)達(dá)、并且在公共事物中發(fā)揮著舉足輕重作用的社會(huì)。但是在我國(guó)現(xiàn)代社會(huì)中聽(tīng)到的處處是政府的聲音，很少有非政府組織的聲音。在今年抗擊SARS的戰(zhàn)役中，就凸顯出我國(guó)民間組織的嚴(yán)峻缺乏，以及由此帶來(lái)的不利后果。

社會(huì)發(fā)展的方向是要進(jìn)一步發(fā)揮民間組織的作用，特殊是現(xiàn)在加入世貿(mào)之后，要把更多的事交給社會(huì)民間組織處理。在政府和社會(huì)中介組織的關(guān)系上，原來(lái)屬于政府的一部分職能，應(yīng)逐步轉(zhuǎn)到社會(huì)中介組織那里。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為現(xiàn)代社會(huì)人群之間的相互依靠愈來(lái)愈強(qiáng)，社會(huì)關(guān)系也變得愈來(lái)愈錯(cuò)綜簡(jiǎn)單，假如社會(huì)生活的每一個(gè)角落事無(wú)巨細(xì)都要由政府去調(diào)整和規(guī)制，國(guó)家將成為一個(gè)所?quot;全能?chē)?guó)家"，既管不了，更管不好。所以隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各方面都在呼吁拓展民間社會(huì)的空間，讓非政府組織來(lái)發(fā)揮自治作用。

例如從經(jīng)濟(jì)方面來(lái)說(shuō)，每一個(gè)行業(yè)都有一些與自己共有利益有關(guān)的事務(wù)，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮像商會(huì)、同業(yè)公會(huì)等自治組織的作用。這種自治組織代表確定社會(huì)群體的共同利益，處理某些公共事務(wù)，并且實(shí)行自律，能夠解決很多政府管不了、管不好的問(wèn)題?！爸械隆逼【票鴶I(yíng)銷(xiāo)城下

“中德”啤酒是中國(guó)和德國(guó)合資的武漢長(zhǎng)江啤酒有限公司生產(chǎn)的產(chǎn)品(以下簡(jiǎn)稱“中德”)，曾有過(guò)一段輝煌的歷史，產(chǎn)品打進(jìn)上海、武漢、南京、長(zhǎng)沙等大中城市市場(chǎng)。獲得較高的聲譽(yù)。然而，曾幾何時(shí)，“中德”衰落了，最最終1995年被美國(guó)最大的啤酒公司“百威”收購(gòu)。

端詳“中德”從興盛發(fā)達(dá)到衰敗的歷程，我們不難發(fā)覺(jué)，“中德”在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、策略上的某些“誤區(qū)”是釀成今日這杯苦酒的主要根源。

“中德”的市場(chǎng)定位

“中德”啤酒作為中外合資的產(chǎn)物，主要是利用啤酒王國(guó)德國(guó)的技術(shù)和設(shè)備，生產(chǎn)出具有歐式風(fēng)格的啤酒。這種啤酒的特點(diǎn)是：產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量好，風(fēng)味獨(dú)特。在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上合資或外國(guó)啤酒產(chǎn)品較少的狀況下，頗受一部分消費(fèi)者的青睞。

針對(duì)產(chǎn)品的特點(diǎn)和當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)的狀況，“中德”把市場(chǎng)定位于大中城市的高檔賓館、飯店(特殊突出涉外賓館)和中高層次的消費(fèi)者。這確定位從某種意義上講是正確的，這是由當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者的需求狀況和啤酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況所打算的。為此他們制定了一系列的營(yíng)銷(xiāo)策略，間續(xù)打進(jìn)了上海、南京、長(zhǎng)沙、武漢等大中城市的涉外賓館和高級(jí)飯店，獲得較好的評(píng)價(jià)。然而，這種市場(chǎng)定位有其先天不足之處。首先，啤酒的消費(fèi)群體主要是一般大眾，中低收入階層。對(duì)大中型賓館、飯店而言，啤酒的消費(fèi)究竟是有限的，即使是涉外賓館，盡管“老外”對(duì)其有所偏愛(ài)，但其消費(fèi)結(jié)構(gòu)多樣化，消費(fèi)水平也受到限制。其次，就一般消費(fèi)市場(chǎng)而言，一般工薪階層是啤酒的主要消費(fèi)者，而他們對(duì)啤酒口味、價(jià)格、包裝、質(zhì)量等方面的要求都有與賓館、飯店消費(fèi)者不同之處。因此，“中德”在目標(biāo)市場(chǎng)的選擇和市場(chǎng)定位上就有其偏頗之處，但在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)有限的狀況下還是有利可圖的。后來(lái)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加??；“中德”也考慮過(guò)進(jìn)入一般大眾市場(chǎng)，推出了“萊特”淡口味啤酒，最終卻因競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)已占據(jù)武漢市場(chǎng)多年的東西湖啤酒而再次敗走麥城。

“中德”的產(chǎn)品策略

“中德”啤酒作為中德合資的產(chǎn)物，其產(chǎn)品質(zhì)量曾經(jīng)相當(dāng)好，在德國(guó)專(zhuān)家的技術(shù)指導(dǎo)下，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到德國(guó)公司的水準(zhǔn)和要求。但是由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)其獨(dú)有的口味，難以充分一般中國(guó)大眾的要求?！爸械隆逼【浦饕?2°Beer，酒精度≥3.8％(m／m)，這種口味的啤酒盡管入口時(shí)口感甚好，但對(duì)中國(guó)的一般消費(fèi)者而言，尤其是習(xí)慣了淡口味的國(guó)人來(lái)講，普遍反映難以接受。就武漢市場(chǎng)而言，東西湖啤酒廠生產(chǎn)的“行吟閣”啤酒主要是10°Beer，酒精度≥2.9％(m／m)，面對(duì)“行吟閣”的競(jìng)爭(zhēng)，一般大眾對(duì)“中德”的排斥也就在情理之中了，：

從產(chǎn)品的包裝策略上講，“中德”用法的是特制的“中德”啤酒瓶，并規(guī)定只有特制的“中德”啤酒瓶才能換購(gòu)到“中德”啤酒。這種特制的包裝可能一是為了突出“中德”啤酒的特色和形象，二是為了防止假冒。但對(duì)一般消費(fèi)者而言，這種簡(jiǎn)單和近于苛刻的要求，使競(jìng)爭(zhēng)的天平一下子更有利于競(jìng)爭(zhēng)者。

“中德”的價(jià)格策略

由于定位及質(zhì)量、包裝的特點(diǎn)，“中德”啤酒在價(jià)格上也就高于競(jìng)爭(zhēng)品牌。在武漢市場(chǎng)上，“行吟閣”啤酒在1990～1991年期間為每瓶0．80元，同時(shí)“中德”為1．10元。后來(lái)調(diào)價(jià)后，“行吟閣”為1元左右，而'·中德”則為1．40—1．50元。盡管每瓶啤酒價(jià)格似乎差別不大，但對(duì)工薪階層而言，尤其是在酷熱的夏季，每天喝2～3瓶啤酒，就要多花1元左右。這對(duì)于當(dāng)時(shí)月收入普遍在200～300元左右的人來(lái)講，也不能不是一個(gè)值得考慮的問(wèn)題。這樣無(wú)疑也使“中德”在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

“中德”的分銷(xiāo)和促銷(xiāo)策略

在分銷(xiāo)渠道的選擇上，“中德”主要通過(guò)大中型賓館和飯店銷(xiāo)售，也通過(guò)一些批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)和零售店分銷(xiāo)。這種銷(xiāo)售渠道最初獲得了確定的成效，尤其是大中型賓館、飯店的銷(xiāo)售。但對(duì)于啤酒這樣一種大眾消費(fèi)品而言，分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的過(guò)于狹窄生怕于產(chǎn)品是特別有害的。相對(duì)來(lái)講，東西湖啤酒廠則在武漢市場(chǎng)實(shí)行普遍分銷(xiāo)，廣泛設(shè)立分銷(xiāo)中心或批發(fā)部，使整個(gè)武漢市場(chǎng)完全被“行吟閣”掩蓋。

在促銷(xiāo)手段上，“中德”啤酒的廣告主要面對(duì)涉外賓館和高中檔飯店，廣告主題也主要宣揚(yáng)其獨(dú)特的口味和質(zhì)量。因此，在媒體選擇和廣告主題方面和大眾消費(fèi)的求也相去甚遠(yuǎn)，這也是構(gòu)成“中德”衰敗的重要緣由之一。

當(dāng)然，“中德”之所以從一個(gè)興盛的中外合資企業(yè)演化成為一個(gè)被收購(gòu)的對(duì)象，除了以上的“失誤”外，地方政府對(duì)合資企業(yè)的政策、管理，技術(shù)引進(jìn)方面的失誤，以及企業(yè)管理、質(zhì)量管理水平、意識(shí)的落后等，也都是重要的緣由。這些值得我們今后引進(jìn)外資、合作經(jīng)營(yíng)中留意。

[分析思考題]

1．請(qǐng)用您自己的觀點(diǎn)評(píng)價(jià)“中德”公司營(yíng)銷(xiāo)的失敗之處。

2．假如想重振“中德”從前雄風(fēng)，您認(rèn)為公司應(yīng)如何策劃營(yíng)銷(xiāo)方案。SONY化裝品營(yíng)銷(xiāo)企劃書(shū)前言企業(yè)商戰(zhàn)應(yīng)組合“實(shí)戰(zhàn)推銷(xiāo)”、“滲透促銷(xiāo)”與“戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)”作整體企劃，方能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，克敵制勝。在營(yíng)銷(xiāo)企劃的策略上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)意”并以敏銳的市場(chǎng)分析，簡(jiǎn)捷清晰的思考。做正確的推斷，方能決勝千里。1．本案企劃精神化裝品市場(chǎng)已趨向市場(chǎng)成長(zhǎng)期之后半期，快接近成熟期，但在臺(tái)灣市場(chǎng)尚未到達(dá)飽和期。因此，SONY化裝品尚有適合生存發(fā)展的定位空間。本企劃案即在于分析消費(fèi)者及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，并找出SONY化裝品之市場(chǎng)空隙，以作整體營(yíng)銷(xiāo)作戰(zhàn)的系列活動(dòng)。2、本案整體企劃概念現(xiàn)階段化裝品市場(chǎng)環(huán)境分析1．市場(chǎng)分析(1)消費(fèi)者用法化裝品的習(xí)慣。臺(tái)灣高度成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)條件，挺直轉(zhuǎn)變了消費(fèi)習(xí)慣，對(duì)日常生活的要求，已趨于強(qiáng)調(diào)精致化、品嘗化、共性化。另一個(gè)特色就是對(duì)品牌印象特別在意，而以往最重要最敏感的考慮條件——“價(jià)格”，在生活型的消費(fèi)者心中已不是很重要而成為其次。(2)化裝品市場(chǎng)現(xiàn)狀?；b品市場(chǎng)在臺(tái)灣是一個(gè)大市場(chǎng)；屬開(kāi)發(fā)中市場(chǎng)，尚未飽和，尤其保養(yǎng)、護(hù)膚系列產(chǎn)品，市場(chǎng)潛力更大。雖然消費(fèi)方式受信息影響，而不斷提高在質(zhì)量方面的要求，但據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，照舊有相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值及潛在市場(chǎng)，且化裝品消費(fèi)群持續(xù)提高，從以前的高收入者，擴(kuò)大至今高中以上同學(xué)及少女用法化裝品保養(yǎng)美容者比比皆是，形成一股流行風(fēng)潮，SONY化裝品少女系列即可迎合少女消費(fèi)群與同學(xué)族的口味而能占有一席市場(chǎng)。(3)品牌狀況。臺(tái)灣市場(chǎng)化裝品品牌眾多，如蜜絲佛陀、資生堂、佳麗寶、POLA、CROCODILE、倩碧、蘭寇、雅聞、美爽爽……且各品牌皆有屬于自己的消費(fèi)群，但游離群及非品牌忠誠(chéng)度的消費(fèi)者亦不在少數(shù)，市場(chǎng)空間在整體上仍屬樂(lè)觀。SONY化裝品應(yīng)求取定位式的補(bǔ)缺市場(chǎng)(即適合SONY化裝品生存條件及發(fā)展優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)定位)。2．消費(fèi)者分析(1)依據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的問(wèn)題顯示，目前想用法或已用法其他品牌化裝品的消費(fèi)者，皆有下列特征：①年齡層在16歲—50歲的女性(尤以職業(yè)婦女、同學(xué)、家庭主婦為典型，但以職業(yè)婦女居多)。②都市生活者(生活人型的消費(fèi)者)。③具現(xiàn)代生活感覺(jué)者。④特別重視社交圈的標(biāo)準(zhǔn)且自信念強(qiáng)。順美名牌的創(chuàng)立與保持順美服裝廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是在一個(gè)不太大的縣城小鎮(zhèn)里的服裝廠，但順美卻是國(guó)內(nèi)西服生產(chǎn)領(lǐng)域中規(guī)模最大的，“順美”西裝也是中國(guó)西服領(lǐng)域中的一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?。順美的誕生與波折1984年秋，北京順義縣組織鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部到蘇南考察，回到北京，他們便處處搜求信息，欲求一個(gè)合適的海外伙伴辦一個(gè)合資企業(yè)。此時(shí)，北京市紡織品進(jìn)出口總公司經(jīng)理熊勇紋女士帶來(lái)了機(jī)遇，熊女士介紹新加坡美都紡織品有限公司的黃紹基先生到順義考察合資建廠的可行性，黃先生在國(guó)內(nèi)進(jìn)行認(rèn)真考察，對(duì)上海、廈門(mén)、北京等地地理位置、政策環(huán)境、市場(chǎng)前景、合作伙伴等進(jìn)行了反復(fù)比較，最終選定了順義縣順義鎮(zhèn)。兩個(gè)月后，再次來(lái)京簽署意向書(shū)，3個(gè)月后，正式簽署協(xié)議。前前后后8個(gè)月，一切便都順順當(dāng)當(dāng)。北京市第一家服裝合資公司——順美服裝有限公司總部成立了，順義縣農(nóng)工商總公司占45％股份．新加坡美都紡織品有限公司占45％股份，北京市紡織品進(jìn)出口公司占10％股份。機(jī)器引進(jìn)于意大利、美國(guó)、德國(guó)、日本，清一色的當(dāng)代最先進(jìn)設(shè)備。88名制作工人加上l0名財(cái)務(wù)、人事、外聯(lián)、生活后勤人員都經(jīng)過(guò)重重選拔。順美甚至不惜重金，請(qǐng)來(lái)赫赫出名的國(guó)際服裝設(shè)計(jì)大師杉山先生，向?qū)W員們系統(tǒng)地傳授了現(xiàn)代西裝的設(shè)計(jì)，現(xiàn)代西裝制作的工藝流程，現(xiàn)代設(shè)備的操作要領(lǐng)。但先進(jìn)的機(jī)器扣嚴(yán)格的培訓(xùn)后面潛伏著隱憂，從其成立到1988年，順美的狀況事實(shí)上是一片混亂。順美的管理權(quán)，依據(jù)協(xié)議，董事長(zhǎng)由順義鎮(zhèn)農(nóng)工商總公司派人擔(dān)當(dāng)，總經(jīng)理由新加坡方委派，三方各出一位任副總經(jīng)理，如總經(jīng)理不能坐陣主持日常工作則指定一名副總代行主持。但由于對(duì)現(xiàn)代公司制度的不了解，董事會(huì)和總經(jīng)理如何參與管理的問(wèn)題并未澄清，沒(méi)有建立起獨(dú)立的、穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)體系，在高層管理人員的運(yùn)用安排上不斷消失震蕩，幾年間，順美可以說(shuō)是一事無(wú)成。從成衣作坊到現(xiàn)代大公司1988年，劉玉凱正式就任順美服裝公司副總經(jīng)理，代行總經(jīng)理職責(zé)。生疏劉玉凱的人這么評(píng)價(jià)他：很聰慧，愛(ài)學(xué)習(xí)，思維靈敏，接受新觀念快，能與人團(tuán)結(jié)共事，干工作腦勤手勤，作風(fēng)凌厲、堅(jiān)決、麻利。劉玉凱的腦中深深熔鑄著如下管理思想：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到確定程度，賬面上的實(shí)物資產(chǎn)已經(jīng)不是第一位重要的因素了，重要的是企業(yè)無(wú)形的、但卻是實(shí)實(shí)在在的東西，比如說(shuō)組織工作的管理力量，職工團(tuán)結(jié)一心蓬勃向上的分散力以及企業(yè)招牌本身所代表的榮譽(yù)、信任。帶著這樣的思維與理念，劉玉凱腦中形成一整套戰(zhàn)略性的、相輔相成的發(fā)展步驟。第一，從嚴(yán)治廠，以嚴(yán)治亂。面對(duì)前任留下的爛攤子，劉玉凱心中深知大亂必嚴(yán)治，唯有實(shí)行嚴(yán)治手段，整個(gè)公司才能得到治理，才能有一個(gè)新的面貌，這是以后工作開(kāi)展的必要條件。因此，劉玉凱上任即實(shí)行雷霆手段，頗見(jiàn)成效。第二，高起點(diǎn)，高要求，超越平凡戰(zhàn)略。把順美內(nèi)部整頓得井井有序、事通人和后，劉玉凱開(kāi)頭實(shí)施其構(gòu)思已久的發(fā)展戰(zhàn)略，他認(rèn)為壓力是前進(jìn)的動(dòng)力。順美要發(fā)展成為能經(jīng)受起任何挫折、任何考驗(yàn)的世界名牌，必需借助強(qiáng)大的外在壓力。他認(rèn)真地比較順美的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，認(rèn)真比較，順美服裝內(nèi)銷(xiāo)、外銷(xiāo)的優(yōu)、劣，最終打算將順美服裝外銷(xiāo)日本，讓世界上最苛刻的買(mǎi)主挑剔，讓日本差一點(diǎn)不饒人的訂單將順美的產(chǎn)品檔次壓上去，把人的整體素養(yǎng)壓上去，把企業(yè)管理水準(zhǔn)壓上去，把順美的名聲壓上去。這就是劉玉凱的超常思維，與經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的“內(nèi)銷(xiāo)賺、外銷(xiāo)賠”不符，與常常思維的能賺點(diǎn)就行不同，但它的確是建立在對(duì)內(nèi)銷(xiāo)、外銷(xiāo)科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，建立在劉玉凱要把順美快速變成國(guó)際名牌的目標(biāo)之上。內(nèi)銷(xiāo)利在全國(guó)ll億人的大市場(chǎng)，產(chǎn)品質(zhì)量要求不高，合資企業(yè)產(chǎn)品受偏愛(ài)，簡(jiǎn)潔建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。弊在市場(chǎng)不規(guī)范，權(quán)錢(qián)交易干擾公正；高檔產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)力低；同行競(jìng)爭(zhēng)激烈，爭(zhēng)相壓價(jià)；貸款受限制。外銷(xiāo)的利在外商信譽(yù)高，國(guó)家有扶植政策；比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)穩(wěn)定期長(zhǎng)；簡(jiǎn)潔發(fā)生索賠。順美的比勢(shì)在于：設(shè)備先進(jìn)、配套；日本專(zhuān)家培訓(xùn)的員工技能較好：勞動(dòng)力價(jià)格不高；已有小批量出口產(chǎn)品；日本市場(chǎng)有潛力；日本服裝界有伴侶；在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)初露頭角。順美的劣勢(shì)在于：企業(yè)管理落后；產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題多；資金困難；人才奇缺；在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上銷(xiāo)量較低。劉玉凱和他的同事們提出三個(gè)問(wèn)題：第一，企業(yè)靠什么在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立干不敗之地?第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣掙錢(qián)，掙大錢(qián)還是掙小錢(qián)?掙眼前的這點(diǎn)錢(qián)還是掙長(zhǎng)遠(yuǎn)的錢(qián)?第三，是要?jiǎng)?chuàng)名牌還是守?cái)偦烊兆?？是充分小出名氣還是爭(zhēng)大名氣?是只創(chuàng)中國(guó)名牌還是奔世界名牌？這體現(xiàn)了順美人獨(dú)特的思維、深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略以及現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)理念。這是順美驚人之跳的第一跳。第二跳，堅(jiān)持申辦獨(dú)立的進(jìn)出口權(quán)，頂住撤股的壓力。擴(kuò)大外貿(mào)，三方股東都取得共識(shí)，由誰(shuí)負(fù)責(zé)進(jìn)出口業(yè)務(wù)，卻消失了較大分歧。占10％股份的北京紡織品進(jìn)出口公司認(rèn)為，外貿(mào)是他們的天職，現(xiàn)有的渠道暢通，順美生產(chǎn)多少應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)“上交”北紡?fù)怃N(xiāo)，但另兩方董事認(rèn)為，順美是一家獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)申辦獨(dú)立的出口權(quán)，雙方各抒己見(jiàn)，互不相讓。北京紡織品進(jìn)出口公司代表便以撤股相威逼，這使得當(dāng)時(shí)就金緊急的順美雪上加霜，但目標(biāo)不能被壓力擠扁。在各種努力下，北紡撤股后的順美于1988年11月，獵取了國(guó)際羊毛局用法純羊毛標(biāo)記的特許權(quán)，1989年4月又領(lǐng)取了出口產(chǎn)品質(zhì)量許可證。亂后將治的日子是很困難的，經(jīng)過(guò)順美的艱苦努力，在以后的幾年中最終獲得了豐厚的回報(bào)：銷(xiāo)售收入：1200萬(wàn)-2400萬(wàn)-5000萬(wàn)-1億-1.8億一2．3億實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)：180萬(wàn)一300萬(wàn)一1200萬(wàn)一2400萬(wàn)--3200萬(wàn)出口創(chuàng)匯：100萬(wàn)一300萬(wàn)一730萬(wàn)--1200萬(wàn)--1800萬(wàn)第三跳，總部遷到城里去，從不花一文租金的老窩遷到租金貴得嚇人的京城去。1992年國(guó)慶前夕，劉玉凱作出這個(gè)決策。昂貴的大樓租金在順美內(nèi)部引起了不理解，而劉玉凱以為：這并不是租金問(wèn)題，而是樹(shù)立企業(yè)形象問(wèn)題，樹(shù)立大經(jīng)營(yíng)觀念的問(wèn)題，順美要把自身變成現(xiàn)代化的大公司，就必需將自身融入到高層次的、世界性的市場(chǎng)中去，這對(duì)實(shí)現(xiàn)順美名牌戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的?，F(xiàn)在看來(lái)這一點(diǎn)是自不待言的，而在當(dāng)時(shí)卻是一個(gè)思想轉(zhuǎn)變的重大決策。這樣，順美轉(zhuǎn)變了過(guò)去以生產(chǎn)力量打算貿(mào)易的產(chǎn)銷(xiāo)一體的格局，實(shí)現(xiàn)了貿(mào)工一體化，以貿(mào)為先導(dǎo)，以貿(mào)定產(chǎn)，以貿(mào)促產(chǎn)。這是一個(gè)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。這是由總部搬遷所帶來(lái)的對(duì)信息、市場(chǎng)更深層次的理解所導(dǎo)致的，這使得順美人懂得了有形的物流活動(dòng)中還伴隨著無(wú)形的精神理念，會(huì)掙錢(qián)，還得會(huì)花錢(qián)。第四跳，再合資，充分利用雜交優(yōu)勢(shì)。為了在中國(guó)女裝市場(chǎng)上制造自己的優(yōu)勢(shì)，再創(chuàng)女裝名牌，順美公司與新加坡“美都”公司各自出資金百萬(wàn)元制造順美碧娜時(shí)裝有限公司，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自己核算，同時(shí)又算是順美的子公司。碧娜每年于夏初和冬末開(kāi)兩次時(shí)裝發(fā)布會(huì)，每個(gè)季度推出一批款式，全年生產(chǎn)的款式在16—200余種。每種款式生產(chǎn)批量都不大，一般在800一l000件左右。碧娜的原則是寧缺勿濫，所以在市場(chǎng)上始終處于脫銷(xiāo)狀態(tài)?！N新款式上市后很快賣(mài)完了，又上另一種新款式。這種營(yíng)銷(xiāo)中的“饑餓策略”雖然放棄了大量賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，但是卻吊起了很多人的胃口，并使同類(lèi)廠家來(lái)不及仿照。順美的碧娜女裝像男西裝一樣，創(chuàng)出了特色，打出了名聲，贏得了市場(chǎng)。順美在領(lǐng)先將服裝現(xiàn)代化生產(chǎn)引進(jìn)國(guó)內(nèi)之后，現(xiàn)在又將國(guó)際一流的量體裁衣項(xiàng)目引進(jìn)國(guó)內(nèi)，與日本杉山服裝探究所合資創(chuàng)辦了“順杉服裝有限公司”，專(zhuān)營(yíng)量體裁衣項(xiàng)目。質(zhì)量——名牌戰(zhàn)略的保障順美從創(chuàng)名牌的決心下定的第一天起，就把質(zhì)量管理牢牢放在首位。質(zhì)量是個(gè)慢工細(xì)活，需要全面動(dòng)員，全過(guò)程掌握，質(zhì)量帶來(lái)的效益往往不是快速看出來(lái)的，在短期內(nèi)還表現(xiàn)效益的扣減。但要?jiǎng)?chuàng)世界名牌，要圖企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必需留意質(zhì)量，要打出高檔次的產(chǎn)品。順美從一開(kāi)頭，就給自己的產(chǎn)品定位為西裝為主，中高檔次。西裝，尤其是男西裝，已有幾百年的歷史，別看它整體轉(zhuǎn)變不大，但其面料選擇之講究，款式要求之規(guī)范，制作工藝之精細(xì)，蘊(yùn)含服裝文化之深厚，是任何服裝所無(wú)法比擬的，因此，西裝制作的工藝和質(zhì)量，被世界公認(rèn)為是衡量一個(gè)國(guó)家服裝企業(yè)實(shí)力的最高標(biāo)準(zhǔn)。順美人達(dá)到制作工藝標(biāo)準(zhǔn)有自己的一套方法，這就是比較一靠近一超越，順美選擇日本為自身的參照物，通過(guò)比較找差距，所作的大量培訓(xùn)，以及管理制度和方法的提高是不言而喻的。在這一過(guò)程中，順美唯一的激勵(lì)手段就是名牌兩個(gè)字。把創(chuàng)名牌作為全員的奮斗目標(biāo)，并把企業(yè)這種目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從每個(gè)人的價(jià)值觀上挖掘獻(xiàn)身的潛能。至此，順美已初步樹(shù)立起在國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際上的名牌地位，世界服裝設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)副主席，世界著名服裝制作大師遼洛基先生1993年11月來(lái)順美，對(duì)順美制作的標(biāo)有洛基商標(biāo)的西裝進(jìn)行考察和技術(shù)指導(dǎo)。他的評(píng)價(jià)是，順美基本上具備高質(zhì)量男西裝的規(guī)范化生產(chǎn)力量。事隔半年，他再次來(lái)到順美，他的評(píng)價(jià)是，順美制作的出口美國(guó)和日本的皮爾卡丹西裝質(zhì)量合格，順美已具備生產(chǎn)全芯高級(jí)西服的力量。1990年亞運(yùn)會(huì)召開(kāi)前夕，國(guó)家體委請(qǐng)順美公司擔(dān)當(dāng)中國(guó)代表團(tuán)開(kāi)幕式著裝禮服的制作任務(wù)。事隔三年，順美又擔(dān)當(dāng)了為中國(guó)奧運(yùn)會(huì)申辦委員會(huì)制作107套禮服出席蒙特卡羅國(guó)際奧委舉辦的申辦活動(dòng)的任務(wù)。這種款式由美籍華人整體形象設(shè)計(jì)專(zhuān)家孫毅小姐特殊設(shè)計(jì)，不是順美平常生產(chǎn)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化服裝。圍繞名牌，超群促銷(xiāo)順美服裝的生產(chǎn)質(zhì)量沒(méi)問(wèn)題，但要把它賣(mài)出去，卻不是一個(gè)必定的結(jié)果。劉玉凱超群地提出，賣(mài)也要名牌意識(shí)，不僅要叫賣(mài)，而且要擅長(zhǎng)叫賣(mài)，巧于叫賣(mài)，賣(mài)順美產(chǎn)品的同時(shí)要賣(mài)出順美的服務(wù)，體現(xiàn)出順美人的精神面貌，要切實(shí)把顧客當(dāng)成上帝，要多從顧客的角度考慮問(wèn)題。順美從一開(kāi)頭在促銷(xiāo)上就實(shí)行“高起點(diǎn)”策略。日本有個(gè)創(chuàng)立于1981年的精品商場(chǎng)——高島屋。它在本國(guó)有18個(gè)分店，在海外有56個(gè)公司和營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)。高島屋的服裝精品屋，素以經(jīng)銷(xiāo)名牌而著名，EVEN牌禮服是高島屋的專(zhuān)出名牌，為保證名牌信譽(yù)，高島屋從不讓國(guó)外加工制作。劉玉凱看中這個(gè)可以出名的項(xiàng)目，親率人馬到日本談判——把制作EVEN牌禮服的訂單攬回來(lái)。談判團(tuán)堅(jiān)忍不拔的毅力感動(dòng)了對(duì)方，順美成為高島屋托付國(guó)外企業(yè)加工EVEN牌禮服的第一家。從今，順美西服與世界名牌一起展現(xiàn)于高島屋。順美人也以高島屋的高度確立了自己在日本市場(chǎng)非凡的地位，并以此穩(wěn)固在日本的市場(chǎng)，擴(kuò)大在日本的市場(chǎng)，高島屋的訂單是難拿的，而一旦拿到手，便是一種高信譽(yù)感的舉薦。90年月初，日本經(jīng)濟(jì)消失衰退，體現(xiàn)在制衣上，就是訂單數(shù)量不變，而每單的批量漸漸削減，最小的批量只有幾百件。這是在日本經(jīng)濟(jì)不景氣的狀況下銷(xiāo)售商為削減風(fēng)險(xiǎn)所實(shí)行的新策略。這給作為生產(chǎn)廠家的順美帶來(lái)了麻煩，加工效率下降，生產(chǎn)成本上升。順美一邊調(diào)整生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)組織，一邊強(qiáng)調(diào)必需固守日本市場(chǎng)的決心，哪怕是賠本，同時(shí)，加大對(duì)新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。隨著順美在國(guó)際上名氣的日漸擴(kuò)大，順美在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也日漸受到歡迎，連獲殊榮。順美適時(shí)地制訂出“水漲船高”的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略，從1992年起，開(kāi)頭大規(guī)模地開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。首先是掩蓋京城，同時(shí)又走出北京，在全國(guó)各省市選擇有利的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，建立外埠銷(xiāo)售分公司和專(zhuān)賣(mài)店。順美每建一個(gè)分公司和專(zhuān)賣(mài)店，都有極其嚴(yán)謹(jǐn)、簡(jiǎn)單的規(guī)范化程序化的工作。前期調(diào)研工作主要由國(guó)內(nèi)貿(mào)易事業(yè)的商品銷(xiāo)售科負(fù)責(zé)，經(jīng)過(guò)初步調(diào)研，提出建店的意向，提交內(nèi)貿(mào)部討論。內(nèi)貿(mào)部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為可行，就組建調(diào)研班子，再次深化調(diào)查，由有關(guān)部門(mén)聯(lián)合進(jìn)行。二次調(diào)研不單依靠自己的力氣，還依靠當(dāng)?shù)氐男畔⒃儐?wèn)機(jī)構(gòu)。調(diào)查的科目有十幾個(gè)，如城市人口、城市面積、人員文化素養(yǎng)、工資收入、現(xiàn)有服裝名牌、消費(fèi)者對(duì)服裝的生疏程度等。經(jīng)過(guò)分析，若建立分公司的專(zhuān)賣(mài)店可行，則進(jìn)一步提出選址地點(diǎn)，建店規(guī)模，再經(jīng)內(nèi)貿(mào)部二次論證通過(guò)，上報(bào)總經(jīng)理審批。緊接著，依據(jù)公司的統(tǒng)一要求，結(jié)合本店實(shí)際，做了裝修設(shè)計(jì)方案，經(jīng)批準(zhǔn)后施工。再接下來(lái)，就是開(kāi)業(yè)前的預(yù)備工作，一要派有獨(dú)立工作力量的經(jīng)理、店長(zhǎng)和領(lǐng)班。這些人員既要專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)，又要生疏順美經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)管理方式；二要當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)導(dǎo)購(gòu)員，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一著裝，統(tǒng)一儀式，統(tǒng)一服務(wù)方式，統(tǒng)一規(guī)章制度；三要保證準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)當(dāng)?shù)厮璧姆b款式，不使斷貨；四要以門(mén)店為窗口，由公關(guān)部派人進(jìn)行宣揚(yáng)方案的調(diào)研策劃，加強(qiáng)公關(guān)與廣告，促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。順美服裝的銷(xiāo)售內(nèi)定了一些特別特殊的原則：第一，不讓中間商經(jīng)銷(xiāo)；第二，不搞寄銷(xiāo)；第三，只建專(zhuān)店，不租柜臺(tái)。順美服裝一律由自己高價(jià)租用的、經(jīng)過(guò)特殊裝修的、高雅的富有順美獨(dú)特形象的專(zhuān)賣(mài)店自銷(xiāo)，有的專(zhuān)賣(mài)店是獨(dú)立建筑，有的是聯(lián)體建筑，即店中店。這些原則在中國(guó)的服裝企業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟，引起同行和公司內(nèi)部的爭(zhēng)議，由于順美不僅放棄了不少掙錢(qián)的機(jī)會(huì)，而且大大加重了產(chǎn)品銷(xiāo)售成本，在北京市場(chǎng)上，一年獲利不足400萬(wàn)元。在這種狀況下，順美內(nèi)部有人建議搞大宗批發(fā)。劉玉凱語(yǔ)重心長(zhǎng)地告知大家，不行圖一時(shí)的利、毀公司的名，目前中國(guó)的服務(wù)市場(chǎng)極不規(guī)范，有些中間商拿到順美服裝后亂提價(jià)格，有的中間商偽造順美商標(biāo)，把真假順美服裝混放一起銷(xiāo)售，損害顧客利益，敗壞順美形象。有人主見(jiàn)不接受專(zhuān)賣(mài)店方式銷(xiāo)售，由于專(zhuān)賣(mài)店租金和裝修費(fèi)占去了很大一塊利潤(rùn)，但劉玉凱堅(jiān)持走專(zhuān)賣(mài)之路。順美不能走國(guó)有企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品的常規(guī)之路。國(guó)際零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)受了三次革命，第一次是零星小店發(fā)展成百貨商店；第二次是由百貨店發(fā)展為超級(jí)市場(chǎng)：第三次是由超級(jí)市場(chǎng)發(fā)展成連鎖店。順美服裝專(zhuān)賣(mài)店、連鎖店適應(yīng)了世界零售業(yè)發(fā)展的歷史潮流。有些企業(yè)的銷(xiāo)售方式的確比順美的銷(xiāo)售方式更賺錢(qián)，但是順美服裝要成為中國(guó)服裝的第一品牌，要成為世界的知名品牌，就必需在銷(xiāo)售方式上走專(zhuān)賣(mài)店之路。劉玉凱信任，只要中國(guó)的消費(fèi)者普遍認(rèn)為順美西服為中國(guó)第一名牌，就不愁專(zhuān)賣(mài)店沒(méi)有大利。順美連鎖店是以自產(chǎn)自營(yíng)為主要形態(tài)的，以經(jīng)營(yíng)服務(wù)為內(nèi)容的跨地區(qū)、全國(guó)性的、最大規(guī)模的連鎖店。順美連鎖店有五大特點(diǎn)：其一，統(tǒng)一理念。順美的經(jīng)營(yíng)理念為全部專(zhuān)賣(mài)店的經(jīng)營(yíng)理念，每一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店無(wú)論在什么地方，其經(jīng)營(yíng)管理都充分體現(xiàn)了順美精神，一心一意地為顧客服務(wù)，為發(fā)展中國(guó)的服裝文化和服裝企業(yè)而忘我工作。他們不僅售貨，而且傳播服飾文化。除了導(dǎo)購(gòu)員的口頭介紹外，還能為顧客供應(yīng)服飾文化的宣揚(yáng)品。其二，統(tǒng)一識(shí)別。各專(zhuān)賣(mài)店擁有統(tǒng)一的識(shí)別系統(tǒng)。從內(nèi)外裝修，到各專(zhuān)賣(mài)店店面店堂裝修，員工服飾，導(dǎo)購(gòu)禮儀，皆完全全都。其三，統(tǒng)一管理。順美在北京及全國(guó)聽(tīng)有專(zhuān)賣(mài)店都不是獨(dú)立的企業(yè)法人，總部對(duì)各店堂擁有完全的全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)施人、財(cái)、物、產(chǎn)、銷(xiāo)統(tǒng)一管理。經(jīng)理人選，工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，商品價(jià)格都由總部確定。財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支，商品統(tǒng)供統(tǒng)銷(xiāo)。專(zhuān)賣(mài)店只有選聘店員、當(dāng)?shù)貜V告宣揚(yáng)和選擇部分促銷(xiāo)方式的自主權(quán)。其四，統(tǒng)一商品。各專(zhuān)賣(mài)店的商品都以順美自產(chǎn)的服裝為主，配以其他的配套商品，順美產(chǎn)品在各店均占80％～90％以上，而這些產(chǎn)品在順美專(zhuān)賣(mài)店之外是買(mǎi)不到的。其五，統(tǒng)一聯(lián)保。由于商品相像，價(jià)格相同，因而商品質(zhì)量在全國(guó)各店統(tǒng)一聯(lián)保，在甲地順美專(zhuān)賣(mài)店買(mǎi)商品，如質(zhì)量有問(wèn)題，也可以在乙地順美專(zhuān)賣(mài)店退換。順美日漸擴(kuò)展的連鎖店，像一張大網(wǎng)，掩蓋了北京和全國(guó)，她的市場(chǎng)空間很大，但在這個(gè)空間中的服務(wù)項(xiàng)目又比較單調(diào)，只有男西裝。順美在開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售市場(chǎng)的同時(shí)，開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)，實(shí)行順美服裝系列化方針。橫向從梭織到針織，從男裝到女裝；縱向從正裝到休閑，從內(nèi)衣到外衣，從秋裝到夏裝。順美在1988年就開(kāi)頭生產(chǎn)女裝，但由于人才、組織、管理和定位沒(méi)有充分地投入、強(qiáng)化和明確，因而始終未能有效地開(kāi)展起來(lái)?？偨Y(jié)這一教訓(xùn)，順美和新加坡合資成立了一個(gè)專(zhuān)營(yíng)女裝的順美·碧娜時(shí)裝有限公司。碧娜時(shí)裝定位于高檔，產(chǎn)品分為兩類(lèi)：一類(lèi)是女士正裝，即職業(yè)女裝，第二類(lèi)是女士時(shí)裝。碧娜公司因中國(guó)女裝市場(chǎng)而宜，制訂了一系列特別制勝的策略。一是領(lǐng)先策略。憑代理順美在國(guó)際服裝界的關(guān)系，有力量也完全有需要在時(shí)裝流行款式和顏色上全國(guó)領(lǐng)先。二是差異戰(zhàn)略。針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上仿效嚴(yán)峻，碧娜把反仿照的措施主要用在顏色上。由于對(duì)國(guó)外流行色把握時(shí)間在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中超前，因此有充分的時(shí)間來(lái)探究，策劃和印織面料，碧娜時(shí)裝從面料設(shè)計(jì)入手，實(shí)行定織定染，參照國(guó)際流行色和國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)變趨勢(shì)，進(jìn)行策劃。面料的圖案和顏色是成系列的，相互搭配，一年出幾款顏色和圖案，每個(gè)季度向印染廠供應(yīng)一套方案。國(guó)內(nèi)同類(lèi)廠商要仿碧娜的面料，需要一年時(shí)間，當(dāng)他們仿制出來(lái)，碧娜又進(jìn)入新的顏色王國(guó)。三是價(jià)格策略，高檔時(shí)裝中檔價(jià)格，中檔時(shí)裝低檔價(jià)格。四是饑餓策略，每一款式生產(chǎn)批量都不大，這一點(diǎn)在前面已有提及。在順美碧娜女裝取得成功的同時(shí)，順美的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部開(kāi)發(fā)出的休閑裝、針織服裝也異軍突起。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷快速發(fā)展，生活水平的不斷提高，人們對(duì)美的追求和層次日漸提高，各式各樣的流行風(fēng)潮此起彼伏。在這種狀況下，世界著名的時(shí)裝公司不斷瞄準(zhǔn)中國(guó)，力圖占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)，給國(guó)內(nèi)新興民族企業(yè)造成很大壓力，同時(shí)國(guó)內(nèi)同；行業(yè)廠家也不斷異軍突起，以其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品不斷加入到競(jìng)爭(zhēng)者的行列，中國(guó)的服裝市場(chǎng)可謂是百舸爭(zhēng)流。此時(shí)，順美以前一些領(lǐng)先同行業(yè)的做法大多已被同行業(yè)廠家所仿照，甚至有所發(fā)展，順美要想保住中國(guó)服裝第一名牌，必需作出新的努力和新的突破，這需要從其整體的戰(zhàn)略工作重新定位和部署。[分析思考題]1．如何評(píng)價(jià)順美連鎖店的經(jīng)營(yíng)方式?有無(wú)史好的方式?談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何處理“名聲”與“利益”的關(guān)系。2．請(qǐng)您為順美制訂一種戰(zhàn)略，使其保持住領(lǐng)先地位。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例

戴爾：網(wǎng)上直銷(xiāo)先鋒計(jì)算機(jī)銷(xiāo)售最常見(jiàn)的方式就是由浩大的分銷(xiāo)商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷(xiāo)。這種方式似乎堅(jiān)不行摧，也令很多計(jì)算機(jī)制造廠商的直銷(xiāo)屢屢受挫，由于寬敞的消費(fèi)者似乎已經(jīng)認(rèn)同了這種銷(xiāo)售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，打算通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)PC機(jī)，并接受挺直訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。

戴爾公司的核心概念在戴爾剛剛接觸電腦的時(shí)候，他用自己賣(mài)報(bào)紙存的錢(qián)買(mǎi)了一個(gè)硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器，用它來(lái)架設(shè)一個(gè)BBS，與其他對(duì)電腦感愛(ài)好的人交換訊息。在和別人比較關(guān)于個(gè)人電腦的資料時(shí)，他突然發(fā)覺(jué)電腦的售價(jià)和利潤(rùn)空間沒(méi)什么規(guī)律。當(dāng)時(shí)一部IBM的個(gè)人電腦，在店里的售價(jià)一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買(mǎi)得到，而且還不是IBM的技術(shù)。他覺(jué)得這種現(xiàn)象不太合理。另外，經(jīng)營(yíng)電腦商店的人竟然對(duì)電腦沒(méi)什么概念，這也說(shuō)不過(guò)去。大部分店主以前賣(mài)過(guò)音響或車(chē)子，覺(jué)得電腦是一個(gè)“可以大撈一把”的時(shí)尚，所以也跑來(lái)賣(mài)電腦。完是在休斯頓地區(qū)就突然冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷(xiāo)商以兩千美元的成本買(mǎi)進(jìn)一部IBM個(gè)人電腦，然后用三千美元賣(mài)出，賺取一千美元的利潤(rùn)。同時(shí)，他們只供應(yīng)顧客極少的支持性服務(wù)，有些甚至沒(méi)有售后服務(wù)。但是由于大家真的都想買(mǎi)電腦，所以這些店家還是大賺了一把。意識(shí)到這一點(diǎn)后，戴爾開(kāi)頭買(mǎi)進(jìn)一些和IBM機(jī)器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級(jí)之后再賣(mài)給生疏的人。他說(shuō)：“我知道假如我的銷(xiāo)量再多一些，就可以和那些電腦店競(jìng)爭(zhēng)，而且不只是在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，更是品質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)?！蓖瑫r(shí)他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)電腦“商機(jī)無(wú)限”。于是，他開(kāi)頭投身于電腦事業(yè)，在離開(kāi)家進(jìn)高校那天，他開(kāi)著用賣(mài)報(bào)紙賺來(lái)的錢(qián)買(mǎi)的汽車(chē)去學(xué)校，后座載著三部電腦。在學(xué)校期間，他的宿舍常常會(huì)有一些律師和醫(yī)生等專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿來(lái)請(qǐng)戴爾組裝，或是把升級(jí)過(guò)的電腦帶回家去。他還常常用比別人低得多的價(jià)格來(lái)銷(xiāo)售功能更強(qiáng)的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競(jìng)標(biāo)。他說(shuō)：“很多事情我都不知道，但有一件我很清晰，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借挺直銷(xiāo)售為顧客供應(yīng)更好的價(jià)值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者?！彼麖囊粋€(gè)簡(jiǎn)潔的問(wèn)題來(lái)開(kāi)展他的事業(yè)，那就是：如何改進(jìn)購(gòu)買(mǎi)電腦的過(guò)程？答案是：把電腦挺直銷(xiāo)售到用法者手上，去掉零售商的利潤(rùn)剝削，把這些省下來(lái)的錢(qián)回饋給消費(fèi)者。這種“消退中間人，以更有效率的方式來(lái)供應(yīng)電腦”的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。

挺直模式的開(kāi)頭

1988年，戴爾公司股票公開(kāi)上市發(fā)行，“挺直模式”正式宣告開(kāi)頭。從一開(kāi)頭，他們的設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程，就以傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)、反映顧客問(wèn)題、充分顧客所需為宗旨。他們所建立的挺直關(guān)系，從電話訪問(wèn)開(kāi)頭，接著是面對(duì)面的互動(dòng)，現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應(yīng)，準(zhǔn)時(shí)獲知人們對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)上其他產(chǎn)品的建議，并知道他們期望公司開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品。直銷(xiāo)模式使戴爾公司能夠供應(yīng)最有價(jià)值的技術(shù)解決方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，無(wú)與倫比的性能價(jià)格比。這也使戴爾公司能以富于競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷(xiāo)模式的好處，他說(shuō)：

“其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必需猜想顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時(shí)，我們?cè)缬辛舜鸢?，由于我們的顧客在我們組裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求。

“其他公司必需預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客挺直告知我們，他們要的是一個(gè)軟盤(pán)驅(qū)動(dòng)器還是兩個(gè)，或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū)，我們完全為他們定做。與傳統(tǒng)的間接模式相比，挺直模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)。由于間接模式必需有兩個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程：一是從制造商向經(jīng)銷(xiāo)商，另一則是從經(jīng)銷(xiāo)商向顧客。而在挺直模式中，只有一級(jí)銷(xiāo)售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。在這點(diǎn)上，戴爾公司并沒(méi)有以一種方式面對(duì)顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一部分人特地針對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷(xiāo)售，而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、訓(xùn)練機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費(fèi)者。這樣的架構(gòu)對(duì)于銷(xiāo)售大有好處，由于銷(xiāo)售人員因此成為專(zhuān)才。他們不必—一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部詳情，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的全部偏好，而在處理自己客戶的問(wèn)題時(shí)則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體閱歷更為完善。同時(shí)，按單訂制的直銷(xiāo)模式使戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)”。正如戴爾所說(shuō)：“人們只把目完停留在戴爾公司的直銷(xiāo)模式上，并把這看作是戴爾公司別出心裁的地方。但是直銷(xiāo)只不過(guò)是最終階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫(kù)存運(yùn)行模式。”

由于戴爾公司按單定制，它的庫(kù)存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷(xiāo)商和轉(zhuǎn)銷(xiāo)商進(jìn)行銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對(duì)此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J·威廉·格利說(shuō)：“對(duì)于零部件成本每年下降15％以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤(rùn)可以多出1.8％到3.3％”。

評(píng)點(diǎn)：在過(guò)去10年里，很多計(jì)算機(jī)制造廠商都想繞過(guò)零售商而進(jìn)行挺直銷(xiāo)售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷(xiāo)卻獲得了成功，因此我們來(lái)分析一下他的營(yíng)銷(xiāo)模式有何特點(diǎn)：

1、挺直同顧客聯(lián)系。整個(gè)設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售過(guò)程都是以傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)、反映顧客需求為動(dòng)身點(diǎn)。

2、利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直銷(xiāo)，使顧容的購(gòu)買(mǎi)越發(fā)便利快捷，因而銷(xiāo)售的效率也大大提高。

3、價(jià)格優(yōu)勢(shì)也是直銷(xiāo)最具競(jìng)爭(zhēng)力的因素之一。相對(duì)于增值轉(zhuǎn)銷(xiāo)而言，由于繞過(guò)了零售商，價(jià)格較為低廉，因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)。

可口可樂(lè)在滅頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān)

1999年6月初，比利時(shí)和法國(guó)的一些中學(xué)校生飲用美國(guó)飲料可口可樂(lè)，發(fā)生了中毒。一周后，比利時(shí)政府頒布禁令，禁止本國(guó)銷(xiāo)售可口可樂(lè)公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂(lè)公司，患病了歷史上鮮見(jiàn)的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒特別發(fā)達(dá)的今日，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)快速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)甚至全球范圍的影響，必將引起社會(huì)和公眾的極大關(guān)注。稍有不慎，即對(duì)企業(yè)形象和品牌信譽(yù)造成毀滅性的打擊，其無(wú)形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的損害。

代價(jià)與信任1999年6月17日，可口可樂(lè)公司首席執(zhí)行官依維斯特專(zhuān)程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾，在這里舉行記者款待會(huì)。當(dāng)日，會(huì)場(chǎng)上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂(lè)。在回答記者的提問(wèn)時(shí)，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂(lè)公司盡管消失了眼下的大事，但仍舊是世界上一流的公司，它還要連續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。好玩的是，絕大多數(shù)記者沒(méi)有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂(lè)。后來(lái)的可口可樂(lè)公司的宣揚(yáng)攻勢(shì)說(shuō)明，記者款待會(huì)只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個(gè)序幕。記者款待會(huì)的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上消失——由他簽名的致消費(fèi)者的公開(kāi)信中，認(rèn)真說(shuō)明白事故的緣由，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂(lè)，以表示可口可樂(lè)公司的歉意。與此同時(shí)，可口可樂(lè)公司宣布，將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期上市的可樂(lè)全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果，說(shuō)明事故的影響范圍，并向消費(fèi)者退賠?？煽诳蓸?lè)公司還表示要為全部中毒的顧客報(bào)銷(xiāo)醫(yī)療費(fèi)用?？煽诳蓸?lè)其他地區(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)大事無(wú)關(guān)，市場(chǎng)銷(xiāo)售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，掌握了危機(jī)的集中。此外，可口可樂(lè)公司還設(shè)立了專(zhuān)線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開(kāi)設(shè)了特地網(wǎng)頁(yè)，回答消費(fèi)者提出的各種問(wèn)題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂(lè)和受污染的可樂(lè)，如何獲得退賠等。整個(gè)大事的過(guò)程中，可口可樂(lè)公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤集中，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。隨著這一公關(guān)宣揚(yáng)的深化和擴(kuò)展，可口可樂(lè)的形象開(kāi)頭逐步地復(fù)原。不久，比利時(shí)的一些居民間續(xù)收到了可口可樂(lè)公司的贈(zèng)券，上面寫(xiě)著：“我們特別快樂(lè)地通知您，可口可樂(lè)又回到了市場(chǎng)。”孩子們拿著可口可樂(lè)公司發(fā)給每個(gè)家庭的贈(zèng)券，快樂(lè)地從商場(chǎng)里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂(lè)：“我又可以喝可樂(lè)了?！鄙虉?chǎng)里，也可以見(jiàn)到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買(mǎi)可樂(lè)。中毒大事安靜下來(lái)，可口可樂(lè)重新消失在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上。從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時(shí)間，可口可樂(lè)公司的股票價(jià)格下跌了6％。據(jù)初步估量，可口可樂(lè)公司共收回了14億瓶可樂(lè)，中毒大事造成的挺直經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬(wàn)美元。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō)，可口可樂(lè)雖然為此付出了代價(jià)，卻贏得了消費(fèi)者的信任。可口可樂(lè)公司渡過(guò)了困難的危機(jī)時(shí)刻，但是這次大事卻遠(yuǎn)未從可口可樂(lè)這樣的歐美大公司中消退影響。前不久，可口可樂(lè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給全部的職工發(fā)出一封電子信函。信中說(shuō)：“我想強(qiáng)調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂(lè)大事視為一個(gè)可以利用的機(jī)會(huì)，我們必需引以為鑒，珍視企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶。”企業(yè)管理專(zhuān)家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類(lèi)危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問(wèn)題的產(chǎn)品；二是向消費(fèi)者準(zhǔn)時(shí)講明事態(tài)發(fā)展?fàn)顩r；三是盡快地進(jìn)行賠禮。以此對(duì)比，可以看出可口可樂(lè)公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售可口可樂(lè)的打算之后。連比利時(shí)的衛(wèi)生部長(zhǎng)范登波什也埋怨說(shuō)，可口可樂(lè)這樣全球享有盛譽(yù)的大公司，面對(duì)危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實(shí)在令人難以理解。專(zhuān)家還引用了其他著名企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)的反應(yīng)，說(shuō)明準(zhǔn)時(shí)處理危機(jī)的重要性。17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，有意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當(dāng)即打算，不惜損失1億美元的代價(jià)，全部收回市場(chǎng)上全部的此種止痛片，使市場(chǎng)安靜下來(lái)。另一個(gè)例子是煙草公司菲利浦·莫里斯。數(shù)年前，由于少量香煙的過(guò)濾嘴在加工過(guò)程中受到污染，引起了吸煙者稍微的咳嗽，該公司馬上打算全部收回美國(guó)市場(chǎng)上的同樣牌號(hào)的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但由于處理準(zhǔn)時(shí)，很快就獲得了消費(fèi)者的理解，利用危機(jī)處理，重新樹(shù)立了公司的企業(yè)形象。專(zhuān)家認(rèn)為，相比這兩個(gè)例子，可口可樂(lè)公司雖然此次處理危機(jī)的力度并不弱；但決策節(jié)奏明顯慢了半拍。

危機(jī)公關(guān)：企業(yè)必需面對(duì)經(jīng)營(yíng)管理不善、市場(chǎng)信息不足、同行競(jìng)爭(zhēng)、甚至患病惡意破壞等，加之其他自然災(zāi)難、事故，都使得現(xiàn)在大大小小的企業(yè)危機(jī)四伏。全部這些危機(jī)、事故和災(zāi)難作為一種公共大事，任何組織在危機(jī)中實(shí)行的行動(dòng)，都會(huì)受到公眾的端詳。一個(gè)組織假如在危機(jī)處理方面實(shí)行的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存。假如依據(jù)管理專(zhuān)家們的劃分，危機(jī)管理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類(lèi)，前者是在危機(jī)發(fā)生前的有備無(wú)患，一般企業(yè)都比較重視。而對(duì)于后者，即危機(jī)發(fā)生后如何處理應(yīng)付，企業(yè)往往心理預(yù)備和措施預(yù)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。于是有專(zhuān)家警告，危機(jī)處理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。盡管可口可樂(lè)公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專(zhuān)家們的并非贊揚(yáng)的評(píng)價(jià)，但作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)的案例，對(duì)于相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍不乏警示和借鑒意義。可口可樂(lè)公司在中毒大事中表現(xiàn)出來(lái)的處理危機(jī)的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。比如它并沒(méi)有由于自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費(fèi)者之上，束之高閣，而是始終以一種富有人情味的看法來(lái)對(duì)待消費(fèi)者，以主動(dòng)主動(dòng)的賠禮而不是推脫責(zé)任的辯解和說(shuō)明，體現(xiàn)了企業(yè)勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化精神，獲得了消費(fèi)者的憐憫。聯(lián)想到國(guó)內(nèi)一些企業(yè)危機(jī)時(shí)刻，往往是一張鐵門(mén)把關(guān)，或者是用兩個(gè)保安人手封堵記者鏡頭，或者萬(wàn)般無(wú)奈之中雖然出面一個(gè)兩個(gè)說(shuō)明狀況的，卻都是一律的“無(wú)可奉告”之類(lèi)的不合作言辭。其公關(guān)意識(shí)和處理危機(jī)的力量令人不敢恭維。明顯，企業(yè)首先必需要樹(shù)立有關(guān)危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)的意識(shí)，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來(lái)對(duì)待和借鑒。其次，為了應(yīng)對(duì)各種突發(fā)的危機(jī)大事，西方現(xiàn)代企業(yè)一般都將其納人管理的內(nèi)容，形成了獨(dú)特的危機(jī)管理機(jī)制。譬如，倫敦證券交易所為避開(kāi)企業(yè)危機(jī)對(duì)股市的沖擊，就提出了新規(guī)定，要求上市公司必需建立危機(jī)管理體制，并要對(duì)此定期提交報(bào)告。近年來(lái)，西方的一些企業(yè)開(kāi)頭將危機(jī)公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機(jī)管理列入了管理體制之中。一般而言，企業(yè)的危機(jī)處理機(jī)制由公司外部和內(nèi)部?jī)纱蟛糠纸M成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機(jī)管理經(jīng)理，特地探究和處理危機(jī)大事發(fā)生的策略和措施。公司的中級(jí)管理層尤其是各地區(qū)的分部經(jīng)理，要有危機(jī)管理的素養(yǎng)，在遇到突發(fā)性大事時(shí)，一方面準(zhǔn)時(shí)向企業(yè)高層報(bào)告，同時(shí)也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如主動(dòng)地與媒體打交道，有效地引導(dǎo)輿論等。在企業(yè)的外部，企業(yè)一般要托付一些類(lèi)似詢問(wèn)公司公關(guān)部門(mén)的中介機(jī)構(gòu)，與傳媒維持一個(gè)良好的合作關(guān)系，一旦企業(yè)發(fā)生危機(jī)，可以快速準(zhǔn)時(shí)地組織和調(diào)動(dòng)媒體，開(kāi)展企業(yè)的宣揚(yáng)攻勢(shì)，將可能集中開(kāi)的損失減至最小。評(píng)點(diǎn)：危機(jī)公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問(wèn)題?？煽诳蓸?lè)公司對(duì)這次大事的處理，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但有一點(diǎn)可以確定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。商譽(yù)卓著的名牌企業(yè)，面對(duì)這種問(wèn)題確定要慎重，有時(shí)候，做出有利于消費(fèi)者的打算，會(huì)使公司自身的損失很大，但這是特別必要的，由于假如處理失當(dāng)，很有可能危及生存，這決非危言聳聽(tīng)。須知“千里之堤，潰于蟻穴”。

香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)策略

在香港，有“銀行多過(guò)米鋪”的說(shuō)法，這并不夸張。香港作為僅次于紐約和倫敦的國(guó)際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，云集了來(lái)自世界40個(gè)國(guó)家的數(shù)百家銀行，其中包括全世界100個(gè)最好的銀行中的80個(gè)國(guó)際性大銀行，368個(gè)授權(quán)機(jī)構(gòu)和地方銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機(jī)關(guān)的工作，每一個(gè)香港人的生活都與銀行、金融密不行分。一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。信用卡為香港人普遍接受并廣泛用法，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務(wù)也自然成為商家必爭(zhēng)之地。香港信用卡市場(chǎng)潛力大但競(jìng)爭(zhēng)者眾，為求得生存和發(fā)展，各銀行主動(dòng)開(kāi)放促銷(xiāo)手段，金融創(chuàng)新層出不窮。匯豐銀行是香港分支機(jī)構(gòu)最多的銀行之一，它擁有相當(dāng)完善的硬件設(shè)施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬(wàn)家商戶消費(fèi)，在世界9000部環(huán)球通自動(dòng)柜員機(jī)及全球20萬(wàn)間特約服務(wù)機(jī)構(gòu)提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù)：第一，30天購(gòu)物保障。用法信用卡所購(gòu)之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅游保險(xiǎn)。持卡人在旅游期間享有高達(dá)200萬(wàn)港元的個(gè)人意外保險(xiǎn)，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫(yī)療津貼。第三，全球緊急醫(yī)療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫(yī)療詢問(wèn)和轉(zhuǎn)介服務(wù)。同時(shí)，持有信用卡可亨受租車(chē)與有多家名店消費(fèi)的折扣優(yōu)待，還可通過(guò)積分方案換取香港多家名店和餐館的現(xiàn)金禮券。所謂“積分方案”，是指每簽賬或透支現(xiàn)金1港元，對(duì)應(yīng)某一分值，在銀行規(guī)定的時(shí)間段中，憑累積的分?jǐn)?shù)，可免費(fèi)或以優(yōu)待價(jià)換取禮品、旅游或獎(jiǎng)金。另外，匯豐銀行還針對(duì)不同的消費(fèi)群體，以及各個(gè)時(shí)期的熱點(diǎn)實(shí)行不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭(zhēng)取同學(xué)這一消費(fèi)群體，匯豐銀行對(duì)高校生信用卡實(shí)行的策略是免繳首年年費(fèi)，申請(qǐng)時(shí)贈(zèng)送小禮品。在'98世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項(xiàng)全球矚目的體壇盛事針對(duì)球迷推出了“世界杯萬(wàn)事達(dá)卡”。這張信用卡上印有'98世界杯足球賽的標(biāo)記，并邀請(qǐng)球王貝利為其作廣告宣揚(yáng)。另外，申請(qǐng)?jiān)摽上硎苋N優(yōu)待；得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購(gòu)物券3張；憑卡在3家特約體育名店消費(fèi)，享受九折優(yōu)待；獵取最新的體育詢問(wèn)。同時(shí)也享有30天購(gòu)物保障，可參與積分方案等。所以，該卡一推出，就得到寬敞球迷的歡迎。東亞銀行是匯豐的強(qiáng)勁對(duì)手。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visanterlink”標(biāo)記的商戶挺直購(gòu)物，手續(xù)費(fèi)全免，還可便利地轉(zhuǎn)賬給海外的親友。而在香港高校校內(nèi)內(nèi)，東亞銀行實(shí)行了與匯豐不同的營(yíng)銷(xiāo)策略。東亞銀行推出特地針對(duì)香港高校生及教職工的信用卡業(yè)務(wù)；港大智能卡和香港高校信用卡。港大智能卡（HKUSnartCard）最特殊的功能是：兼作高校同學(xué)證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校內(nèi)內(nèi)及全部VisaCasb商戶付賬時(shí)，持卡人無(wú)須簽名和輸入密碼，在校外的自動(dòng)柜員機(jī)上也可便利地進(jìn)行各種操作。東亞銀行還針對(duì)同學(xué)價(jià)格彈性大的特點(diǎn)，對(duì)同學(xué)卡實(shí)行在校期間年費(fèi)全免及積分優(yōu)待方案等鼓舞措施。另外，東亞還與港大合作，為持卡同學(xué)供應(yīng)數(shù)項(xiàng)與在港大生活、學(xué)習(xí)親密相關(guān)的優(yōu)待：如持有東亞卡，可挺直申請(qǐng)?bào)w育中心會(huì)員證，免繳高校同學(xué)會(huì)終身會(huì)籍會(huì)費(fèi)800元；可在辦理圖書(shū)證季節(jié)省500元押金；申請(qǐng)港大某計(jì)算機(jī)中心的電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)年費(fèi)可獲折扣優(yōu)待等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港高校信用卡每月簽賬額的0.35％轉(zhuǎn)贈(zèng)港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費(fèi)50％亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹(shù)立起支持訓(xùn)練和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信任。香港的其他銀行也實(shí)行各種措施來(lái)推銷(xiāo)他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對(duì)“四大天王”的崇拜心理，邀請(qǐng)郭富城推出系列廣告。只要申請(qǐng)花旗信用卡，除免交首年年費(fèi)外，持卡可獲贈(zèng)“98郭富城演唱會(huì)門(mén)票”2張以及“郭富城”腕表一只。這一促銷(xiāo)自然得到了“郭富城迷”的熱鬧反應(yīng)。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優(yōu)先訂票（演唱會(huì)、體壇盛會(huì)、舞臺(tái)表演）和復(fù)式積分（積分接受復(fù)式計(jì)算）及長(zhǎng)達(dá)7O天的免費(fèi)還款期來(lái)吸引客戶。

總之，在信用卡促銷(xiāo)大戰(zhàn)中，消費(fèi)者們看到的是精致的卡片，迷人的優(yōu)待條件、豐厚的禮品和動(dòng)人的廣告詞，然而隱蔽在其后的卻是超群的營(yíng)銷(xiāo)策略和奇妙的金融創(chuàng)新。

價(jià)格策略即銀行通過(guò)降低信用卡這種商品的價(jià)格來(lái)吸引顧客。顧客用于購(gòu)買(mǎi)信用卡服務(wù)的價(jià)格構(gòu)成包括發(fā)卡費(fèi)、信用卡年費(fèi)、轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)、透支利息、資金沉淀及掛失補(bǔ)卡費(fèi)等等。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續(xù)費(fèi)用來(lái)爭(zhēng)取客源，最典型的是免費(fèi)辦卡、豁免年費(fèi)、免費(fèi)轉(zhuǎn)賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤(rùn)構(gòu)成中的比例有削減的趨勢(shì)。而降低價(jià)格的策略成為最基本的信用卡營(yíng)銷(xiāo)策略。為鼓舞消費(fèi)者的長(zhǎng)期消費(fèi)行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)待積分方案等措施，以便獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的利息收入。更重要的是，借此提高顧客在特約商戶的消費(fèi)，提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業(yè)務(wù)利潤(rùn)構(gòu)成中的比重將會(huì)增大，成為銀行信用卡業(yè)務(wù)的利潤(rùn)提高點(diǎn)。

服務(wù)策略即銀行通過(guò)完善信用卡基本服務(wù)和提高信用卡附加服務(wù)來(lái)打動(dòng)顧客。信用卡的基本服務(wù)有透支便利、存取便利等特點(diǎn)。在信用卡大戰(zhàn)的初期，銀行往往在提高基本服務(wù)質(zhì)量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，提高商戶POS聯(lián)網(wǎng)的范圍，完善開(kāi)銷(xiāo)戶、授權(quán)、掛失、補(bǔ)卡服務(wù)