河北醫(yī)大護理管理學教案06領導

第六章

領導學時數(shù)：3學時教學目標：1.掌握領導的概念、領導與管理的異同。2.掌握權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的內(nèi)容、作用、影響因素及如何使用。3.熟悉領導的基本素質(zhì)要求4.熟悉各領導理論主要觀點及其對管理的指導作用5.掌握激勵理論的主要觀點6.掌握激勵理論在護理管理中的應用7.熟悉沖突的分類、過程及其處理方法8.掌握溝通的基本過程、方式。9.熟悉妨礙溝通的因素。第一節(jié)

概述授課內(nèi)容：1、介紹領導的概念和影響力。2、詳細分析和講述領導者的權(quán)力性影響力和非權(quán)力性的內(nèi)容、作用、和相互關系。3、結(jié)合護理管理中的護士長、護理部主任標準引導學生理解領導的基本素質(zhì)要求。一、領導的概念和特征：1．領導的概念：領導的概念是一個在歷史中形成的概念。領導是一種職能，就是影響組織成員或群體，使其為確立和實現(xiàn)組織或群體的目標而做出貢獻和努力的過程。該職能包含著下面三個含義：（1)領導者一定要有領導的對象：領導者一定要與群體或組織中的其他成員發(fā)生關系，這些人就是領導者的下屬，或者說是被領導者，沒有被領導者，領導工作就失去意義。（2)權(quán)力在領導者和被領導者之間的分配是不平等的：領導者擁有相對強大的權(quán)力，可以影響組織中其他成員的行為；而組織中其他成員卻沒有這樣的權(quán)力，或者說其所擁有的權(quán)力并不足以改變其領導的地位。領導者在權(quán)力方面的優(yōu)越性是領導工作得以順利進行的重要基礎。（3)領導者對被領導者可以產(chǎn)生各種影響：領導的本質(zhì)是影響力。領導者擁有影響其下屬思想和行動的權(quán)力。正是由于影響力的存在，領導者才能夠?qū)M織的活動施加影響，并使得組織或群體成員追隨與服從。也正是由于被領導者的追隨與服從，才能夠保證領導者在組織、群體中的地位，并使領導過程成為可能。領導：名詞擔任一定高層職務的管理人員。動詞管理者通過影響下屬，達到實現(xiàn)組織和集體目標的行為過程。本章節(jié)所講的領導既為動詞的領導。2、領導工作的實質(zhì)：表現(xiàn)為三個方面，即（1)同人打交道，處理好各種關系；（2)同事打交道，決定各種事務，使管理活動正常進行；（3)同時間打交道，掌握時間的進度，保持工作的高效率。3．領導的作用：（1)協(xié)調(diào)作用：協(xié)調(diào)組織成員的關系和活動，使組織成員步調(diào)一致地朝著共同的目標前進。（2)指揮作用：在組織的集體活動中，領導者通過引導、指揮、指導或先導活動，幫組組織成員最大限度地實現(xiàn)組織的目標。在整個活動中，要求領導者作為帶頭人來引導組織成員前進，鼓舞人們?nèi)^力實現(xiàn)組織的目標。（3)激勵作用：調(diào)動組織中每個組織成員的積極性，使其以高昂的士氣自覺、自動地為組織做出貢獻。4．領導與管理工作的異同：（1)從職能上看，管理的范圍大（維持秩序與運轉(zhuǎn))，而領導的責任大（指明方向與創(chuàng)新)，領導是管理的一個職能，領導行為是屬于管理的范圍；（2)從崗位人員看，領導者必定是管理者，而管理者未必是領導者，要區(qū)別二者在管理過程中的角色與地位。在理想的情況下，所有的管理者都應是領導者，但是，并不等于說所有的領導者必然具備完成其他管理職能的能力，因此，不應該所有的領導者都處于管理崗位上。一個人能影響別人這一事實，并不表明他具有組織運行及其崗位要求的管理能力，如計劃、組織、控制以及創(chuàng)新等。領導的本質(zhì)，就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些具有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，也就談不上真正意義上的領導者。管理學意義上的領導者，是指能夠影響他人并擁有管理的制度權(quán)力的人。

二、領導者的影響力

領導是一種影響力，是影響個體、群體、組織來實現(xiàn)所期望目標的各種行動過程。影響力:是指一個人在與他人交往中，影響和改變他人心理行為的能力。領導者的影響力在引導下屬完成工作任務中起著決定的作用。領導者的影響力可以是正式的，如護士長、科護士長、護理部主任在醫(yī)院組織中是不同管理層次的領導角色，這是因為他們的管理職位伴隨著組織正式授予的相應職權(quán)，使他們對下屬具有影響力。領導者的影響力也可是非正式的，這種影響力不是來自外界，而是來自領導者自身的內(nèi)在因素。(一)領導者影響力的來源影響力是領導者用以實現(xiàn)目標的手段。無論哪一級領導，必須借助于不同程度的影響力。根據(jù)國外研究學者報道，影響力來源有五種。1．法定影響力

這是自主管理體系中所規(guī)定的正式影響力。這種影響力是因管理職位而產(chǎn)生，是被組織、法律、傳統(tǒng)習慣以及組織內(nèi)外成員所接受和認可，從一般意義講，法定影響力就是職權(quán)。護理部主任按者主管院長、院長的意圖搞好護理隊伍的培養(yǎng)和服務態(tài)度的提高，人事部門對違反醫(yī)院規(guī)章的人員給予處分，是因為組織賦予了人事部門、護理部特定的職權(quán)，護士按照護士長要求值夜班，是因為護士知道護士長有責任和權(quán)力對本病房的班次作出安排；。2．強制影響力

強制影響力指領導者通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強制他、服從他的一種影響力。如護士長對犯錯的護士扣發(fā)獎金等都屬于行使強制影響力。強制影響力是懲罰性的、給人以不良刺激，易引起下屬怨恨和仇視，應謹慎使用。3．獎罰影響力

指給予或取消他人報酬的影響力。舉例：管理者對下屬給予工資、獎金和提升，以及安排理想的工作都屬于行使獎勵影響力。管理者控制的報酬手段越多，這些獎酬對下屬來說越重要，其擁有的獎罰影響力就越大。4．專家影響力

個人知識也是一種影響力，這種影響力來源于個人所掌握的信息和擁有的專業(yè)特長。例如病人服從醫(yī)生的醫(yī)囑，護士的護理指導。影響力運用的選擇關鍵在于管理者擁有的影響力類型和管理所處的情景因素。(二)領導者影響力的種類領導者的影響力按其性質(zhì)可分為權(quán)力性影響力和非權(quán)力影響力兩類。1．權(quán)力性影響力及其構(gòu)成因素：權(quán)力性影響力是指領導者運用上級授予的權(quán)力強制下屬服從的一種能力。這種由外界賦予領導者的影響力對被領導者具有強迫性和不可抗拒性。如護士長安排護士甲在他人生病時臨時頂替值夜班，盡管護士甲心理上不愿意，但行動上也只有被動接受。權(quán)力性影響力由傳統(tǒng)因素、職位因素和資歷因素所構(gòu)成。

(1)傳統(tǒng)因素：傳統(tǒng)因素指長期以來人們對領導者所形成的一種歷史觀念，認為領導者不同于普通人，使人們產(chǎn)生了對他們的服從感。這是由于傳統(tǒng)觀念賦予領導者的力量。(2)職位因素：職位因素：權(quán)力因素的核心，因組織授權(quán)，使其具有強制下級的力量；職位越高，權(quán)利越大，其影響力就越強，任何人只要處于領導職位，都能獲得這種影響力。(3)資歷因素：資歷指領導者的資格和經(jīng)歷。資歷的深淺在一定程度上決定著領導者的影響力。如一位有多年經(jīng)歷的護士長在一線管理職位上其影響力較剛上任的護士長要大。以上三種因素構(gòu)成的影響力都是由外界賦予的，而不是由領導者的自身素質(zhì)和現(xiàn)實行為所產(chǎn)生的，其核心是權(quán)力的擁有，所以稱之為權(quán)力性影響力。

2．非權(quán)力性影響力及其構(gòu)成因素

由領導者自身素質(zhì)和現(xiàn)實行為形成的自然性影響力是非權(quán)力性影響力。它既沒有正式規(guī)定，也沒有合法權(quán)力形式的命令與服從的約束力，但其影響力比權(quán)力性影響力廣泛持久得多。這類影響力由領導者的品格、才能、知識和感情幾方面因素構(gòu)成。(1)品格因素：一個人的品格主要包括道德品行、個性特征、工作生活作風等方面。具有優(yōu)秀品格和人格能力的領導者對下屬會有較大的感召力和吸引力，因此其影響力也較大。反之，如領導者品格不高尚，不論其職位多高；權(quán)力多大，其影響力都會降低。(2)能力因素：領導者的能力主要反映在工作成敗和解決實際問題的有效性方面。這是領導者影響力大小的主要因素。一個才能出眾的領導者，不僅為成功達到組織目標提供了重要保證，領導者成功的經(jīng)歷還能增強下屬達到目標的信心，以此自覺接受領導者的影響。(3)知識因素：知識本身就是科學賦予的一種力量知識豐富的領導者對發(fā)展的信息掌握更多，成功的可能性更大，對下屬的指導有較大自由度，更易取得下屬的信任和配合，由此具有較大影響力。知識面狹窄的領導者工作上缺少與人溝通的共同語言，其影響力也會隨之降低。(4)感情因素：感情是指人們對外界事物的心理反應。領導者與被領導者之間有良好的感情基礎，就能使下屬產(chǎn)生親切感，使下屬與其心心相印，并甘愿為之奮斗。與下屬有良好感情關系的領導者，其影響力不是來自于強制性因素，而是來自下屬一種發(fā)自內(nèi)心的服從和接受。2、如何應用：（1)減少權(quán)力性影響力，增加非權(quán)力性影響力（2)對人的理解，包括理解人的心理與行為規(guī)律，懂得調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性。（3)激勵與鼓舞要素，激勵是領導的一項重要職能。（4)營造一種良好的組織氣氛，有利于激勵的貫徹執(zhí)行。三、領導者的基本素質(zhì)要求1.領導工作的目標要求（1)不斷鼓舞人們的士氣；（2)把握人們的工作動機，了解人們變化中的期望；（3)注意社會環(huán)境對人的影響；（4)進行合理安排，促使下屬全力以赴的工作；（5)綜合運用經(jīng)濟的、行政的、法律的方法。“通過三個方面，達到一個目的”。既（1)通暢組織內(nèi)外的溝通聯(lián)絡渠道；（2)運用適宜的激勵措施與方法；（3)不斷改進和完善領導作風與領導方法。一個目的就是：創(chuàng)造一個有利于實現(xiàn)組織目標的氛圍（其中包括組織風氣、員工士氣、企業(yè)文化)。2、領導者具備以下基本素質(zhì)：

(一)政治思想素質(zhì)堅持四項基本原則，為人民服務；有事業(yè)心與責任感；為人正直，不謀私利；生活勤儉，不搞特殊化；有正確的工作作風和工作方法，作為一名護理隊伍的領導還要具備熱愛護理專業(yè)。

(二)業(yè)務知識素質(zhì)：領導者的業(yè)務素質(zhì)按行業(yè)特點確定，包括自然科學、社會科學的基礎知識和本行業(yè)的專業(yè)知識。如護理管理人員不僅要具備與護理專業(yè)相關的醫(yī)學基礎知識和護理專業(yè)知識，還要具備與管理工作有關的社會學、心理學、行為學、領導科學、計算機應用等有關的社會科學、人文科學和行為科學的知識。(三)工作管理能力素質(zhì)護理管理人員的工作能力素質(zhì)主要體現(xiàn)在：預測決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)控制能力、靈活應變能力，培養(yǎng)下屬能力、人際交往能力、語言表達能力、改革創(chuàng)新能力、應變適應能力和管理時間的能力。(四)個人身體素質(zhì)

護理管理者，不僅要求具有健康的身體、精力充沛，在腦力方面還要求記憶良好、思路敏捷、判斷迅速，所有這些都是護理管理人員做到有效領導的基礎。在目前的工作環(huán)境內(nèi)作為一名護理管理者更要注重的心理健康。第二節(jié)

領導理論

在本節(jié)內(nèi)容中，我們將對特征領導理論、行為領導理論和情景領導理論進行討論。一、特征理論

特征理論(traitttheory)注重領導者的特征要求，即從領導者的品德、知識、才能和身體諸要素制定出一種有效領導者的標準，以此作為選拔領導者和預測領導有效性的依據(jù)。(一)愛德溫吉賽利的研究美國心理學家吉賽利對他通過對美國具有代表性的306名中級管理人員進行研究來確定領導者的素質(zhì)特征，同時采用因素分析法，對研究結(jié)果進行了處理，將領導特征按個性、能力和激勵分為三大類，13個特征，并按各種特征在管理中的重要性分值進行排序，認為管理能力最為重要。能力特征包括監(jiān)督管理能力、才智、主動性；個性特征包括自信心、果斷性、與下雇員的親和力，成熟程度；激勵特征包括職業(yè)成就需要、自我實現(xiàn)需要、行使權(quán)力、工作安全需要，對金錢獎勵的需要。(二)特征領導理論的優(yōu)缺點：優(yōu)點：這一理論雖然開辟了對領導主體及其內(nèi)在構(gòu)成和原因進行研究的新領域，對研究領導者應具備那些基本的素質(zhì)方面做出了貢獻。缺點：（1)用于表達心理特征的概念內(nèi)涵不清，在實際操作中難以觀察和測量，如成熟程度、主動性和自信心等，因此難以形成穩(wěn)定的體系（2)忽略了領導行為和環(huán)境條件對領導有效性的作用

特征理論沒有把領導特征看作是一個與外界因素相互聯(lián)系、相互制約的有機整體，忽視了實踐因素對領導有效性，特別是因為在研究方向與方法上存在很大問題而最終以失敗告終。二、行為理論

這一理論的主要代表人物有勒溫、布萊克和莫頓等。他們以領導行為為對象對領導活動進行動態(tài)的研究。認為領導的本質(zhì)是一種影響力，領導者的領導行為與領導風格對組織行為及領導績效的影響。這一階段的主要成果有：領導行為四分圖理論，三種領導方式理論，領導“連續(xù)帶”模式，四制度領導模式，管理方格圖理論等。

(一)領導方式論

領導方式理論認為，在領導行為中，有三種基本的領導方式。1．領導方式的類型：專制或獨裁型（專權(quán)型領導)：是指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。民主集中型（民主型領導)：是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。自由放任型領導：是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由，他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以利于下屬的工作。

在實際管理工作，三種極端的領導行為并不常見，多數(shù)領導方式為混合型。2．領導行為的四分圖理論美國俄亥俄州立大學的研究人員弗萊西曼和他的同事們的研究關于領導方式的比較研究，以國際收割機公司的一家卡車生產(chǎn)廠為調(diào)查對象，結(jié)果進一步分為兩個維度，領導方式的關懷（consideration)維度和定規(guī)（initiation)維度。關懷維度：代表領導者對員工之間以及領導者與追隨者之間的關系、相互信任、尊重和友誼的關心，即領導者信任和尊重下屬的觀念程度。定規(guī)維度：代表領導者構(gòu)建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向，或者說，為了達到組織目標，領導者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。例：護理管理中護士長和護理人員搞好關系，以便于完成護理任務。研究發(fā)現(xiàn)，根據(jù)這樣的分類，領導者可以分為四種基本類型，即高關懷—高定規(guī)、高關懷—低定規(guī)、低關懷—高定規(guī)、低關懷—低定規(guī)，高任務高關懷人的領導，比其他類型的領導更能使員工在工作中取得高效績并獲得工作滿足感。(三)管理方格理論美國工業(yè)心理學家布萊克和莫頓于1964年提出管理方格理論(managedalgdd)并構(gòu)造了管理方格圖。該圖以關心工作為橫坐標，關心員工為縱坐標，縱橫交叉組成各種不同領導風格，方格圖反應了5種典型的領導類型。19.1任務型管理

這種管理偏重任務，對生產(chǎn)高度關心，雖能達到一定的工作效率，但不注意人的因素，很少關心人，職工士氣不高。2．1．9鄉(xiāng)村俱樂部型管理

偏重人的管理。與9．1型管理相反，這種類型的領導對人高度關心，為職工創(chuàng)造友好的組織氣氛，而對工作不注意。3．5．5中庸之道型管理

一般化管理。這種領導對工作和人的關心都不突出，一般化，工作成績和職工士氣達到中等水平。4．1．1貧乏型管理。對生產(chǎn)和人的關心程度都低，這是一種失敗的管理。5．9．9團隊型管理

理想有效的管理。這種管理對生產(chǎn)和人都高度關心，上下關系協(xié)調(diào)，充分調(diào)動員工的積極性，任務完成出色，布萊克和莫頓認為這是最理想的領導類型，但較難做到，·應是領導人努力的方向。行為領導理論雖在特征理論的基礎上有較大發(fā)展，但存在著忽視環(huán)境因素對領導有效性影響。三、權(quán)變領導理論{一}費德勒的權(quán)變理論菲德勒的領導權(quán)變理論是比較有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。具體影響領導效果的情景因素有以下三方面：影響領導效果的三大因素：（1)上下級關系：相互信任、尊重、喜愛、追隨程度（2)任務結(jié)構(gòu)：任務的明確程度（3)職位權(quán)力：領導方式與情境權(quán)變的關系對領導的有利性有

利中間狀態(tài)不利上下級關系好好好好差差差差任務結(jié)構(gòu)明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱領導方式指令寬容指令

（二)情境領導理論代表人物：赫塞---布蘭查德。該理論認為領導成功取決于下屬的成熟度以及由此確定的領導風格，下屬的成熟度包括：工作成熟度和心理成熟度，該理論將成熟度分成四階段：（1)M1型：能力低，動機水平低下屬既不能勝任工作，也不能被信任；（2)M2型：能力低，但有工作愿望下屬雖有積極性但缺乏足夠的技能；（3)M3型：能力高，動機水平低下屬有能力卻不愿干領導部門讓干的工作；（4)M4型：能力高，動機水平高下屬既有能力又愿接受工作安排。該理論將領導風格分成四種：（1)命令型：高工作----低關系；適用于M1型（2)說明型：高工作----高關系；適用于M2型（3)參與型：低工作----高關系；適用于M3型（4)授權(quán)型：低工作----低關系；適用于M4型領導對下屬的控制：第一階段：對下屬進行明確的指導第二階段：采取高任務（彌補能力不足)、高關系（明確領導意圖)第三階段：采用支持性、非指導性參與式領導風格第四階段：享用“清閑”下屬成熟度不成熟成熟1．被動狀態(tài)2．依賴3．少量行為方式4．淺薄的興趣5．時間知覺短6．附屬地位7．缺乏自我意識主動狀態(tài)獨立復雜多樣的行為方式深刻、強烈的興趣時間知覺長平等或優(yōu)越地位具有自我意識、能自我控制

如：對待剛剛參加工作的護理人員就應采用命令型，1---3年應用說服型，5年以上的對受過較好教育與業(yè)務訓練，心理成熟度高的護理人員就可使用授權(quán)型領導方法?？傊?，對不同成熟度的下屬，應采取不同的領導方式，才能獲得最為有效的領導。在管理工作中要創(chuàng)造條件，讓被管理者在工作過程中更快地趨向成熟，把使用與培養(yǎng)結(jié)合起來，注重人力開發(fā)。第三節(jié)

激勵理論和應用[學習要點]1、敘述激勵的含義2、解激勵過程和激勵模式3、了解需要層次理論和雙因素理論并能夠具體運用明確激勵機制在管理工作中的重要一、激勵概述

1．激勵的含義：激勵就是激發(fā)與鼓勵的意思，就是利用某種外部因素調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理過程。

二、幾種典型的激勵理論(一)馬斯洛的層次需要論生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要1．層次需要論的一般概念及涵義

馬斯洛認為人的需要是按一定層次排列的，人的行為動機是為了滿足他們未滿足的需要。馬斯洛的層次需要論提出了兩個基本觀點：①未滿足的需要激勵人的行為；②當某一特定需要最大限度滿足時，高一層次的需要就變成主要的激勵因素。每個人的行為動機在不同時間也是不同的，如人的需求、興趣、價值觀等都是隨時間、環(huán)境的改變而改變，從而影響人的行為，層次需要論反映了人類行為和心理活動的客觀規(guī)律，這一規(guī)律證實，人的行為是受動機支配的，人的需要是由低級向高級過渡，低級需要容易滿足，滿足了就不再起激勵作用。高級需要不易滿足，因此具有更長久的激勵作用。需求是分層次的,由低到高某一層次需求滿足后,則不構(gòu)成激勵某一層次滿足后則上一層次需求顯現(xiàn)各層次需求是相互迭合的2．層次需要論在管理中的應用：(1)了解和分析護士的真正需要(2)采取多種方法滿足護士的需要

(3)注意滿足護士物質(zhì)和精神兩方面的需要案例：解放軍\t"/kecheng/2013/_blank"第三軍醫(yī)大學新橋醫(yī)院（重慶)博士后張賢亮腎臟病研究方面很有造詣，在新橋醫(yī)院的待遇也不差，但是他要求調(diào)蘇州。新橋醫(yī)院提出“人才培養(yǎng)目標及實施辦法”，五年內(nèi)投資150萬元進行學科建設，張賢亮不走了。(二)麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭認為每個人都擁有三種需要，1、權(quán)利的需要2、歸屬的需要3、成就的需要。1．成就需要論的涵義

：把事情做得比以前更好，或比別人做得更好的愿望，這就是成就的需要。例如，有成就需要的護士希望在工作中負有一定責任，承擔一定的風險，確認自己工作的進步與成就。有權(quán)力需要的人喜歡管理他人。這些人更希望在一個以競爭地位為主的環(huán)境中工作，他們最關心的是個人威信對他人的影響；有歸屬需要的人具有尋求友誼的動機，他們所喜歡的工作環(huán)境是合作型而不是競爭型，因為這類人期望一種雙方理解的人際關系。2．成就需要論在管理中的應用

A有一個以達到既定目標為基礎的獎勵系統(tǒng)B允許職工參與目標的說定C對于有成就需要的人，強調(diào)他們個人業(yè)績比強調(diào)小組成就更重要。D重視在組織內(nèi)建立反饋系統(tǒng)E適當授權(quán)(三)赫茨伯格的雙因素理論1、雙因素理論的涵義：激勵因素是內(nèi)在的因素，與職工的工作滿意程度有關；而保健因素是外在因素，與職工的工作不滿程度有關。2、雙因素理論的貢獻：（1)他告訴我們一個事實，采取了某種激勵機制的措施以后并不能一定就帶來滿意。（2)滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。（3)要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性。2．雙因素理論在管理中的應用(1)重視保健因素對護士情緒的影響(2)重視激勵因素對護士內(nèi)在動力的作用(3)建立合理的獎金分配制度二、行為改造型理論1．強化理論

(一)強化理論1．強化理論的涵義：強化理論認為激勵過程就是修正行為的學習過程。對人的某種行為給予肯定和獎勵，使這個行為鞏固、保持和加強的過程，叫正強化。反之，對某一行為給予否定和懲罰，使之不斷減弱或消退，叫負強化。2．強化理論在護理管理中的應用(1)應用正、負強化的作用，優(yōu)化護理人員的組織行為

（2)盡量通過內(nèi)部強化，來達到激勵目的(3)盡量應用正強化來達到修正護士行為的目的。(二)歸因理論1歸因理論含義:

一是研究行為的原因（內(nèi)、外因)，二是研究成功或失敗的歸因傾向該理論認為：人們把成功與失敗的歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)度和行為和工作績效有很大影響：把成功歸因于內(nèi)部者：使人感到滿意和自豪把成功歸因于外部者：使人感到幸運和感激把失敗歸因于穩(wěn)定因素：降低工作積極性把失敗歸因于不穩(wěn)定因素：可提高工作的積極性2．歸因理論在護理管理中的應用

:(1)了解和分析不同護士對行為的不同歸因，掌握他們的態(tài)度和行為方向。(2)努力引導護士把過去的成功歸因于他們自己的能力和個人的努力，增強他們的職業(yè)自信心，充分調(diào)動他們的工作積極性。(3)改變護士對過去失敗的消極歸因，調(diào)動護士的主觀能動性。三、過程型激勵理論（一)期望理論1。期望理論涵義

期望指一個人在一定時間內(nèi)要達到目標或涉及需要的一種愿望。該理論認為，當人們有需要，又有達到目的可能時，其積極性才會有效。激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積.代表人：美國心理學家布魯姆激勵=期望×效價2、在護理管理中的應用：A強調(diào)期望行為和標準B強調(diào)工作績效與獎勵的一致性C重視員工的個人效價2．公平理論（equitytheory)創(chuàng)始人：公平理論是美國心理學家亞當斯在1965年首先提出來的。該理論認為：基本思想：職工的工作動機不僅受絕對報酬的影響，還要受其相對報酬的影響。惱、不安\t"/kecheng/2013/_blank"、產(chǎn)生緊張心?自我詮釋公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是因為：1.它與個人的主觀判斷有關。2.它與個人所持的公平標準有關。3.它與績效的評定有關。4.它與評定人有關。有五種方式可減輕人的不公平感（1)實際改變自己的投入和報酬---少做工作（2)改變對投入和報酬的評價----心理平衡（3)改變對別人投入與報酬比值的看法----工作環(huán)境比較（4)選擇另一種比較對象----比上不足，比下有余（5)走為上策----改變所處環(huán)境公平理論在護理管理中的應用：重視護士受到公平待遇的要求。在按勞取酬的基礎上，培養(yǎng)護理人員的奉獻精神。引導護士正確理解公平，它不代表大鍋飯，而是體現(xiàn)貢獻的大小?？傊杭畈皇且粋€簡單的因果關系，應該看到“努力—成績—報酬—滿足”這一連鎖結(jié)構(gòu)的關系作為護理管理者應了解以下幾個問題，并恰當應用好激勵機制。1．激勵原則物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則；長遠利益和眼前利益相結(jié)合的原則；激勵和約束相結(jié)合的原則。2．了解職工的工作動機職工要滿足本身的需要；工作的質(zhì)量、數(shù)量尋求承認；取得報酬。3．幾種主要的激勵方式（物質(zhì)激勵、精神激勵、民主參與、榜樣激勵、目標激勵)。物質(zhì)激勵：最重要的、最基本的、最普遍的。精神激勵：樹立好的人生觀、價值觀、榮譽、獎勵。榜樣激勵：用先進人物的事跡激勵職工工作的積極性，領導者以身作則。參與激勵：不斷的參與管理、意見。目標激勵：有明確的目標，職工有干勁。第四節(jié)

沖突一、沖突的一般概念：沖突指群體內(nèi)部個體與個體之間、個體與群體之間存在的互不相容、互相排斥的一種矛盾的表現(xiàn)形式。沖突是一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。三、沖突的基本過程沖突的過程一般包括四個階段：潛在對立階段(potentialoppositionstage)、認知與個人介入階段(cognitionandpersonalizationstage)、行為階段(behaviorstage)和結(jié)果階段(outcomestage)。(一)潛在對立階段雙方潛在對立是可能產(chǎn)生沖突條件的醞釀階段。1．由溝通引起的沖突

2．由結(jié)構(gòu)因素引起的沖突

3．個人因素

(二)認知與個人介入階段隨著第一階段各種潛在沖突條件的具備和醞釀，并進一步發(fā)展，引起挫折并被人知覺，沖突便產(chǎn)生。

。(三)行為階段在這個階段沖突采取了外顯的對抗形式，外在沖突的形式多樣，可以是溫和間接的語言對抗，到直接的攻擊甚至失去控制的抗爭或暴力。(四)結(jié)果階段當沖突發(fā)展到外顯對抗階段后，就會產(chǎn)生一些結(jié)果。這些結(jié)果可以是促進組織或小組目標實現(xiàn)，屬建設性；也可以是阻礙小組實現(xiàn)目標，降低小組效績，屬非建設性或破壞性。三、沖突的類型㈠建設性沖突：1、概念：指支持小組實現(xiàn)工作目標，對小組工作績效具有積極建設意義的沖突。ex：討論護理方案、診治方案。2、特點：①雙方都關心實現(xiàn)共同目標和解決現(xiàn)有問題。②雙方愿意了解彼此的觀點，并以爭論問題為中心。③雙方爭論是為了尋求較好的方法解決問題。④相互信息交流不斷增加。3、積極作用：①易發(fā)現(xiàn)問題，采取措施及時糾正。②促進公平競爭，提高組織效率。③防止思想僵化，提高組織和小組決策質(zhì)量。④激發(fā)員工創(chuàng)造力。㈡非建設性沖突：1、概念：指阻礙小組工作達到目標，對組織和小組效績具有破壞意義的沖突。2、特點：①雙方極為關注自己的觀點是否取勝。②雙方不愿聽取對方意見，而是陳述自己的理由，搶占上風。③以問題為中心的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊的現(xiàn)象時常發(fā)生。④互相交換意見的情況不斷減少，以至完全停止。3、消極作用：①對組織和小組發(fā)展起消極破壞作用。②人際關系緊張，削弱小組戰(zhàn)斗力。③破壞組織協(xié)調(diào)統(tǒng)一，阻礙組織或小組目標實現(xiàn)。判斷沖突性質(zhì)的依據(jù)是沖突是否促進小組目標實現(xiàn)。四、沖突的處理㈠解決沖突的一般技術：首先分析沖突，然后選擇方法，分析原因核心，發(fā)展階段、性質(zhì)，雙方對待沖突的態(tài)度，選擇的意向、行為。

攻擊者對沖突的角色分析：參于者

妥善者

煽動者㈡通過談判解決沖突目標：盡量維護自己利益的同時，將雙方關系保持在最好水平。1、采取一種對大家都利的解決方法。2、以試圖改善雙方關系和增強雙方合作能力為基本前提，使雙方從建設的角度處理沖突。3、對不同談判對象采用不同的談判方式，如：對家庭成員、上下級、同事、人。㈢護理管理者處理沖突的策略1、充分認識沖突的不可避免性，不是所有的都是壞的。2、從讓護士自己解決問題的角度來helpthem，幫助them，明白溝通的必要性，讓他們知道，你信任他們解決分歧的能力。3、親自處理時，牢記：信任與合理，學會傾聽。4、找原因，找根源。第五節(jié)

溝通課堂目標：1．解釋溝通的基本過程、方式。2．解釋影響溝通的因素。溝通的概念作用1概念：溝通是指人與人之間的信息傳遞和交流。2．溝通的作用：（1)使組織中的各類人員（主管人員、下級人員、新來人員)認清形勢；（2)使決策更\t"/kecheng/2013/_blank"加合理有效；（3)穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動。3、溝通的原則與方法

1．溝通的原則：準確性原則、完整性原則、及時性原則、非正式組織運用性原則。

2．溝通的方法：（1)發(fā)布指示，A)指示的含義要準確，并且具有強制與約束力；B)指示的方式方法，包括指示舒暢一般的或是具體的、是書面的或是口頭的、是正式的或是非正式的；（2)會議制度，是正式溝通的重要形式，可以使與會者公開得到信息，可以集思廣益，共同了解情況，并認真地思考研究，對行為是一種很好的約束；（3)個別交談，容易相互信任，對信息的理解比較深刻。4、溝通聯(lián)絡的障礙與控制

（1）溝通聯(lián)絡的障礙：包括主觀障礙、客觀障礙、溝通聯(lián)絡方式的障礙。

（2）溝通聯(lián)絡的控制：主要包括信息收集過程的控制、加工處理過程的控制、信息傳播的控制。5、溝通方式：（一)溝通