年度人力資源規(guī)劃課件

財年人力資源規(guī)劃

(示意）財年人力資源規(guī)劃

(示意）一、2004財年回顧二、對公司戰(zhàn)略意圖的理解三、2005財年重點目標/策略/舉措四、組織結構和編制

匯報目錄一、2004財年回顧匯報目錄一、2004財年回顧二、對公司戰(zhàn)略意圖的理解三、2005財年重點目標/策略/舉措四、組織結構和編制

匯報目錄一、2004財年回顧匯報目錄04財年人力資源的目標回顧銷售人員贊同“我清晰目標考核激勵的關聯(lián)”上升到50%（03年20.3%）業(yè)績導向40%以上的員工贊同“績優(yōu)員工比一般員工/績差員工的薪酬更多，獎勵更多”（03年：贊同21%）——賞罰分明50%以上員工贊同“聯(lián)想按公正透明的標準和程序提升干部和員工（03年23%）”——能上能下HR全員支持比從1：24上升到1：36矩陣管理的節(jié)點崗位對有序性和管理能力提升認可戰(zhàn)略HR目標人均營業(yè)額、人均利潤提高降低人力資源費用率個百分點矩陣管理04財年人力資源的目標回顧銷售人員贊同“我清晰目標考核激勵的04財年人力資源的目標回顧戰(zhàn)略HR目標2、人力效益指標：人均營業(yè)額、人均利潤提高人均營業(yè)額人均利潤單位：百萬單位：百萬人力資源直接費用率降低0.2個百分點HR直接費用率HR全部費用率單位：百萬單位：百萬0.35個點0.43個點1、人力資源費用率明細04財年人力資源的目標回顧戰(zhàn)略HR目標2、人力效益指標：人均04財年人力資源的目標回顧業(yè)績導向、能上能下指標業(yè)績導向的文化HR全員支持比從1：24上升到1：36矩陣管理的節(jié)點崗位對有序性和管理能力提升認可：干部70%、員工50%認同矩陣管理數(shù)據(jù)來源：員工調查數(shù)據(jù)12月績優(yōu)員工比一般員工/績差員工的薪酬更多，獎勵更多聯(lián)想按公正透明的標準和程序提升干部和員工我清晰目標考核激勵的關聯(lián)04財年人力資源的目標回顧業(yè)績導向、能上能下指標業(yè)績導向HR04財年人力資源的回顧總結：“打仗”有余：考核激勵；業(yè)績導向氛圍營造（樹英雄、傳播英雄等）；員工心態(tài)調查及溝通；“建設”不足：高端人才儲備；績優(yōu)員工流失率有所提高（%）；專業(yè)序列、人員培養(yǎng)培訓的關注減少；需要建立更專業(yè)的人員效率指標體系04財年人力資源的回顧總結：“打仗”有余：一、2004財年回顧二、對公司戰(zhàn)略意圖的理解三、2005財年重點目標/策略/舉措四、組織結構和編制

一、2004財年回顧對公司戰(zhàn)略意圖的理解解決經營要求費用率下降與國際化品牌公司人員收入需要提高的矛盾；解決人均營業(yè)額/利潤需要提升與人員增長需求的矛盾；專業(yè)化培養(yǎng)，滿足公司在中國市場持續(xù)的人才競爭力；為國際化進行人才培養(yǎng)，更多地在國際舞臺上發(fā)揮作用；支持兩類模式的考核激勵；客戶模式下的能力培養(yǎng)；解決人才儲備問題；提升5、6級市場一線人員的專業(yè)能力公司戰(zhàn)略關鍵詞HR面臨的挑戰(zhàn)與課題穩(wěn)健經營一個品牌兩類模式三個市場對公司戰(zhàn)略意圖的理解解決經營要求費用率下降與國際化品牌公司人一、2004財年回顧二、對公司戰(zhàn)略意圖的理解三、2005財年重點目標/策略/舉措四、組織結構和編制

一、2004財年回顧目標05財年重點目標1、財務目標：人均營業(yè)額、人均利潤與04財年持平；2、客戶目標：員工信心指數(shù)3.8;績優(yōu)員工流失率低于8％；3、競爭力指標：3.1考核激勵方案的認同度（目標清晰、導向支持戰(zhàn)略、導向激勵目標達成）：全體員工：60％（03年21%，04年53%）銷售人員：70％（03年20.3%，04年54%）3.2專業(yè)化：客戶模式價值鏈70%以上的營銷/銷售人員認為“過去的這一年我的專業(yè)能力獲得提升”；各價值鏈各環(huán)節(jié)說清楚專業(yè)化的內涵；3.3TOP100：三年培養(yǎng)100名具有國際化公司管理能力的管理者目標05財年重點目標1、財務目標：人均營業(yè)額、人均利潤與04策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升以考核激勵促業(yè)務模式變革以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升以考核激勵促業(yè)務模式變革以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：1、歷史比——公司近年來效率持續(xù)下降，只有04年略有回升人均營業(yè)額人均利潤單位：百萬說明：財務數(shù)據(jù)為整個公司全部（ABC）業(yè)務，04年為預決算，人數(shù)口徑不含生產線工人和中心站單位：百萬策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：人均營業(yè)額人均利潤策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：2、市場比——效率存在一定的差距人均營業(yè)額人均利潤單位：百萬單位：百萬說明：1）HP、Dell、IBM的人數(shù)為上年年報的數(shù)據(jù)；2）Lenovo的人數(shù)為A類業(yè)務04年4月－12月份的平均人數(shù)，包含工人，不含中心站策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：人均營業(yè)額人均利潤策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：3、PCD比——人均產出與IBMPCD差距比較大，但在每單位投入獲得的產出上有一定的競爭力說明：1)IBMPCD的數(shù)據(jù)為03年的數(shù)據(jù);Lenovo核心業(yè)務的凈收入數(shù)據(jù)為04財年的預決算數(shù)據(jù)；業(yè)務人數(shù)數(shù)據(jù)為2004年12月31日拆分數(shù)據(jù)（含工人）2)IBMPCD的HR直接費用=工資+福利+銷售提成(salescommissions)+獎金(variablepay)+其他福利;lenovo的HR直接費用=員工薪金+獎金+員工保險+公積金＋福利經費策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：說明：策略一：以人才質量促人員效率提升收入增長需求：1、內部干部需求：高層對人力資源要素的需求和偏好中層對人力資源要素的需求和偏好重要性高滿意度低11.績效考核體系能有效區(qū)分并激勵績優(yōu)員工13.具有市場競爭力的基本工資14.獎勵業(yè)績的獎金方案重要性和目前滿足程度均低：15.擁有公司股票，分享公司長遠成功16.獲得新技能和知識的培訓19.好的養(yǎng)老計劃重要性低，但目前滿足程度高：17.好的醫(yī)療保險福利18.好的住房公積金20.好的公司補充福利23.績效考核過程設定明確客觀的目標和定期反饋重要性和目前滿足程度均高：8.在一家成功企業(yè)工作 9.公司擁有優(yōu)秀的領導人10.滿意和挑戰(zhàn)性的工作12.肯定員工取得的工作成績21.能提供學習和和發(fā)展機會的工作任務/項目22.個人職業(yè)發(fā)展的機會重要性當前滿足度當前滿足度策略一：以人才質量促人員效率提升收入增長需求：高層對人力資源策略一：以人才質量促人員效率提升收入增長需求：2、成為跨國型公司人才品牌的需求與增長的HR直接費用占比分析2年方案04年國內公司平均國際公司平均05年06年3年方案04年國內公司平均國際公司平均05年06年07年策略一：以人才質量促人員效率提升收入增長需求：2年方案04年策略一：以人才質量促人員效率提升舉措：少招人，招高人，專業(yè)化，高產出嚴格控制編制，并在年中根據(jù)業(yè)績情況動態(tài)調整；收入的提升覆蓋比例不超過部門員工的50%，重點提高20%需重點吸引保留人群（高潛質、高績效、稀缺人才）的工資水平；每個系統(tǒng)（部門）新招聘人員中50%為有跨文化工作經驗或資深專業(yè)背景人員；專業(yè)序列根據(jù)新的價值鏈設計，與IBM對接策略一：以人才質量促人員效率提升舉措：少招人，招高人，專業(yè)化策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升以考核激勵促業(yè)務模式變革以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革對戰(zhàn)略需求理解：支持兩類模式建設：保障快速建設客戶營銷模式的競爭力，同時與產品營銷模式能夠協(xié)同發(fā)展；支持種子業(yè)務：保障種子業(yè)務發(fā)展，同時有效利用公司成熟業(yè)務平臺；建立更加簡潔、清晰的考核激勵體系策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革對戰(zhàn)略需求理解：策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措一：設計支持打通全價值鏈客戶營銷模式，及兩類模式協(xié)同發(fā)展的考核激勵方案以統(tǒng)一全價值鏈導向設計劃分考核單元，建立客戶模式下系統(tǒng)性的績效考核方案；以雙計的方式保證兩類模式之間的有效協(xié)同；根據(jù)兩類模式各自特點，以客戶經理、渠道銷售業(yè)務代表為中心設計有針對性的銷售考核激勵方案策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措一：設計支持打通全價值鏈策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措一：設計支持打通全價值鏈客戶營銷模式，及兩類模式協(xié)同發(fā)展的考核激勵方案（續(xù)）策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措一：設計支持打通全價值鏈策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措二：將種子業(yè)務獨立考核并制定超額特殊激勵方案鼓勵超額完成，加大超額激勵力度：1）提取條件：整體業(yè)務營業(yè)額和責任利潤均100％完成2）提取辦法：以超額利潤的一定百分比提取超額獎金設計搭載平臺銷售人員正向激勵方案策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措二：將種子業(yè)務獨立考核并策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措三：簡化考核，獎金事先明確到個人簡化考核指標（不超過5個）獎金事先明確到個人（示例）預留總經理特別獎勵作為總經理及時獎勵策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措三：簡化考核，獎金事先明策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升以考核激勵促業(yè)務模式變革以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃IBMTOP300通則介紹定位：強化客戶關系；幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務遠景；實現(xiàn)客戶滿意；300人規(guī)模，所有高管都有機會進入；是榮譽、不是Title；責任：有培養(yǎng)下一代TOP的義務；培養(yǎng)與激勵：出席公司最高級會議，參與最高級的項目；激勵與公司的業(yè)績掛鉤；審批：TopTalent由公司CEO審批；退出：半年Review一次，有新人進，也有老人出；所有高管都有機會進入策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃IB策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃是不是客戶模式的先鋒：重要客戶維護、新客戶的開發(fā)有權無責戰(zhàn)略傳承的主導：參加公司級重要會議，傳承公司戰(zhàn)略和新文化Title人才育留的模范：至少2個下一代TOP人員的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和輔導單純的個人接受培養(yǎng)國際化管理人才，有進有出永久的待遇定位策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃是不策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃培養(yǎng)內容領導力與企業(yè)管理：接受國際商學院培訓或基礎MINIMBA教育；Mentor輔導：配備中外雙高管Mentor輔導；Workshop：參加國際研討交流、內部沙龍；輪崗：有機會接受不少于3個月的跨文化輪崗；接受客戶能力培養(yǎng)；英語培訓：接受英語培訓提高英語交流和呈現(xiàn)能力；

以上培養(yǎng)方式根據(jù)崗位差異選擇，每人在3年內至少接受兩種以上培養(yǎng)方式的培養(yǎng)策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃培養(yǎng)策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃選拔與退出人員數(shù)量：70名總經理以上，20名總監(jiān)，10名員工；選拔標準：對聯(lián)想的戰(zhàn)略遠景、價值觀有高度的認同，并對聯(lián)想的內部流程和知識有很好的理解；有很好的客戶意識和做客戶能力；歷史業(yè)績優(yōu)秀：2000年至今的績效考核中，無尚待改進，至少有30%以上的考核成績?yōu)閮?yōu)秀；業(yè)務人員03－04財年業(yè)績排名在同類人員中屬于前20％；能力評價良好：04民主評議分數(shù)在公司50百分位以上；潛力評價高：連續(xù)兩年為高潛質人員；有很好的語言基礎；退出：每年調整5－10％的名單，剔除不合格人員，補充新生力量策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃選拔舉措二：客戶營銷模式下的全價值鏈能力提升客戶服務供應鏈運作客戶銷售客戶營銷產品開發(fā)能力培養(yǎng)方式培養(yǎng)能力Learningbypracticing標準話術實踐Teaming

團隊學習與促進Learningbydoing實際操作Learningbyintegration整和中學習Classroom課堂培訓/認證Learningbydoing實際操作ProductsVideo產品介紹影音片（由VP擔任講解）Learningbycases案例分享SuperStar經驗分享Classroom課堂培訓Learningbydoing實際操作與心態(tài)轉變Learningfromothers

行業(yè)經驗交流Classroom課堂培訓Learningbydoing

統(tǒng)一工作語言/實際操作Learningbypracticing貼近客戶需求的累進式產品創(chuàng)新（需機制保障）大客戶服務技巧流程理解全球化運作語言能力各專業(yè)知識流程理解不依賴渠道的心態(tài)大客戶銷售策略大客戶銷售技巧產品知識流程理解開闊眼界（和要開拓的行業(yè)交朋友）產品規(guī)劃產品運作流程理解一線經驗CTO下大規(guī)模開發(fā)產品的能力策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措二：客戶營銷模式下的全價值鏈能力提升客戶服務供應鏈運作客舉措三：支持三個市場增長的人才儲備和培養(yǎng)計劃策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展針對要突破的大企業(yè)市場（如金融、電信、能源等），為招聘行業(yè)中的特殊人才，將建立特殊的人才引進通道；探索最前線銷售人員（如督導）招聘、選拔、培養(yǎng)等人力資源管理方式舉措三：支持三個市場增長的人才儲備和培養(yǎng)計劃策略三：以人才培一、2004財年回顧二、對公司戰(zhàn)略意圖的理解三、2005財年重點目標/策略/舉措四、組織結構和編制

一、2004財年回顧財年編制現(xiàn)有人數(shù)服務比04財年1261211：3605財年115/1：40注：1）以上數(shù)據(jù)均不含秘書處人員2）05財年編制比現(xiàn)有實際人數(shù)減少5%組織結構和編制財年編制現(xiàn)有人數(shù)服務比04財年1261211：3605財年1Q&AQ&A人力資源費用一覽表人力資源費用一覽表財年人力資源規(guī)劃

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匯報目錄一、2004財年回顧匯報目錄一、2004財年回顧二、對公司戰(zhàn)略意圖的理解三、2005財年重點目標/策略/舉措四、組織結構和編制

匯報目錄一、2004財年回顧匯報目錄04財年人力資源的目標回顧銷售人員贊同“我清晰目標考核激勵的關聯(lián)”上升到50%（03年20.3%）業(yè)績導向40%以上的員工贊同“績優(yōu)員工比一般員工/績差員工的薪酬更多，獎勵更多”（03年：贊同21%）——賞罰分明50%以上員工贊同“聯(lián)想按公正透明的標準和程序提升干部和員工（03年23%）”——能上能下HR全員支持比從1：24上升到1：36矩陣管理的節(jié)點崗位對有序性和管理能力提升認可戰(zhàn)略HR目標人均營業(yè)額、人均利潤提高降低人力資源費用率個百分點矩陣管理04財年人力資源的目標回顧銷售人員贊同“我清晰目標考核激勵的04財年人力資源的目標回顧戰(zhàn)略HR目標2、人力效益指標：人均營業(yè)額、人均利潤提高人均營業(yè)額人均利潤單位：百萬單位：百萬人力資源直接費用率降低0.2個百分點HR直接費用率HR全部費用率單位：百萬單位：百萬0.35個點0.43個點1、人力資源費用率明細04財年人力資源的目標回顧戰(zhàn)略HR目標2、人力效益指標：人均04財年人力資源的目標回顧業(yè)績導向、能上能下指標業(yè)績導向的文化HR全員支持比從1：24上升到1：36矩陣管理的節(jié)點崗位對有序性和管理能力提升認可：干部70%、員工50%認同矩陣管理數(shù)據(jù)來源：員工調查數(shù)據(jù)12月績優(yōu)員工比一般員工/績差員工的薪酬更多，獎勵更多聯(lián)想按公正透明的標準和程序提升干部和員工我清晰目標考核激勵的關聯(lián)04財年人力資源的目標回顧業(yè)績導向、能上能下指標業(yè)績導向HR04財年人力資源的回顧總結：“打仗”有余：考核激勵；業(yè)績導向氛圍營造（樹英雄、傳播英雄等）；員工心態(tài)調查及溝通；“建設”不足：高端人才儲備；績優(yōu)員工流失率有所提高（%）；專業(yè)序列、人員培養(yǎng)培訓的關注減少；需要建立更專業(yè)的人員效率指標體系04財年人力資源的回顧總結：“打仗”有余：一、2004財年回顧二、對公司戰(zhàn)略意圖的理解三、2005財年重點目標/策略/舉措四、組織結構和編制

一、2004財年回顧對公司戰(zhàn)略意圖的理解解決經營要求費用率下降與國際化品牌公司人員收入需要提高的矛盾；解決人均營業(yè)額/利潤需要提升與人員增長需求的矛盾；專業(yè)化培養(yǎng)，滿足公司在中國市場持續(xù)的人才競爭力；為國際化進行人才培養(yǎng)，更多地在國際舞臺上發(fā)揮作用；支持兩類模式的考核激勵；客戶模式下的能力培養(yǎng)；解決人才儲備問題；提升5、6級市場一線人員的專業(yè)能力公司戰(zhàn)略關鍵詞HR面臨的挑戰(zhàn)與課題穩(wěn)健經營一個品牌兩類模式三個市場對公司戰(zhàn)略意圖的理解解決經營要求費用率下降與國際化品牌公司人一、2004財年回顧二、對公司戰(zhàn)略意圖的理解三、2005財年重點目標/策略/舉措四、組織結構和編制

一、2004財年回顧目標05財年重點目標1、財務目標：人均營業(yè)額、人均利潤與04財年持平；2、客戶目標：員工信心指數(shù)3.8;績優(yōu)員工流失率低于8％；3、競爭力指標：3.1考核激勵方案的認同度（目標清晰、導向支持戰(zhàn)略、導向激勵目標達成）：全體員工：60％（03年21%，04年53%）銷售人員：70％（03年20.3%，04年54%）3.2專業(yè)化：客戶模式價值鏈70%以上的營銷/銷售人員認為“過去的這一年我的專業(yè)能力獲得提升”；各價值鏈各環(huán)節(jié)說清楚專業(yè)化的內涵；3.3TOP100：三年培養(yǎng)100名具有國際化公司管理能力的管理者目標05財年重點目標1、財務目標：人均營業(yè)額、人均利潤與04策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升以考核激勵促業(yè)務模式變革以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升以考核激勵促業(yè)務模式變革以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：1、歷史比——公司近年來效率持續(xù)下降，只有04年略有回升人均營業(yè)額人均利潤單位：百萬說明：財務數(shù)據(jù)為整個公司全部（ABC）業(yè)務，04年為預決算，人數(shù)口徑不含生產線工人和中心站單位：百萬策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：人均營業(yè)額人均利潤策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：2、市場比——效率存在一定的差距人均營業(yè)額人均利潤單位：百萬單位：百萬說明：1）HP、Dell、IBM的人數(shù)為上年年報的數(shù)據(jù)；2）Lenovo的人數(shù)為A類業(yè)務04年4月－12月份的平均人數(shù)，包含工人，不含中心站策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：人均營業(yè)額人均利潤策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：3、PCD比——人均產出與IBMPCD差距比較大，但在每單位投入獲得的產出上有一定的競爭力說明：1)IBMPCD的數(shù)據(jù)為03年的數(shù)據(jù);Lenovo核心業(yè)務的凈收入數(shù)據(jù)為04財年的預決算數(shù)據(jù)；業(yè)務人數(shù)數(shù)據(jù)為2004年12月31日拆分數(shù)據(jù)（含工人）2)IBMPCD的HR直接費用=工資+福利+銷售提成(salescommissions)+獎金(variablepay)+其他福利;lenovo的HR直接費用=員工薪金+獎金+員工保險+公積金＋福利經費策略一：以人才質量促人員效率提升效率分析：說明：策略一：以人才質量促人員效率提升收入增長需求：1、內部干部需求：高層對人力資源要素的需求和偏好中層對人力資源要素的需求和偏好重要性高滿意度低11.績效考核體系能有效區(qū)分并激勵績優(yōu)員工13.具有市場競爭力的基本工資14.獎勵業(yè)績的獎金方案重要性和目前滿足程度均低：15.擁有公司股票，分享公司長遠成功16.獲得新技能和知識的培訓19.好的養(yǎng)老計劃重要性低，但目前滿足程度高：17.好的醫(yī)療保險福利18.好的住房公積金20.好的公司補充福利23.績效考核過程設定明確客觀的目標和定期反饋重要性和目前滿足程度均高：8.在一家成功企業(yè)工作 9.公司擁有優(yōu)秀的領導人10.滿意和挑戰(zhàn)性的工作12.肯定員工取得的工作成績21.能提供學習和和發(fā)展機會的工作任務/項目22.個人職業(yè)發(fā)展的機會重要性當前滿足度當前滿足度策略一：以人才質量促人員效率提升收入增長需求：高層對人力資源策略一：以人才質量促人員效率提升收入增長需求：2、成為跨國型公司人才品牌的需求與增長的HR直接費用占比分析2年方案04年國內公司平均國際公司平均05年06年3年方案04年國內公司平均國際公司平均05年06年07年策略一：以人才質量促人員效率提升收入增長需求：2年方案04年策略一：以人才質量促人員效率提升舉措：少招人，招高人，專業(yè)化，高產出嚴格控制編制，并在年中根據(jù)業(yè)績情況動態(tài)調整；收入的提升覆蓋比例不超過部門員工的50%，重點提高20%需重點吸引保留人群（高潛質、高績效、稀缺人才）的工資水平；每個系統(tǒng)（部門）新招聘人員中50%為有跨文化工作經驗或資深專業(yè)背景人員；專業(yè)序列根據(jù)新的價值鏈設計，與IBM對接策略一：以人才質量促人員效率提升舉措：少招人，招高人，專業(yè)化策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升以考核激勵促業(yè)務模式變革以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革對戰(zhàn)略需求理解：支持兩類模式建設：保障快速建設客戶營銷模式的競爭力，同時與產品營銷模式能夠協(xié)同發(fā)展；支持種子業(yè)務：保障種子業(yè)務發(fā)展，同時有效利用公司成熟業(yè)務平臺；建立更加簡潔、清晰的考核激勵體系策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革對戰(zhàn)略需求理解：策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措一：設計支持打通全價值鏈客戶營銷模式，及兩類模式協(xié)同發(fā)展的考核激勵方案以統(tǒng)一全價值鏈導向設計劃分考核單元，建立客戶模式下系統(tǒng)性的績效考核方案；以雙計的方式保證兩類模式之間的有效協(xié)同；根據(jù)兩類模式各自特點，以客戶經理、渠道銷售業(yè)務代表為中心設計有針對性的銷售考核激勵方案策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措一：設計支持打通全價值鏈策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措一：設計支持打通全價值鏈客戶營銷模式，及兩類模式協(xié)同發(fā)展的考核激勵方案（續(xù)）策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措一：設計支持打通全價值鏈策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措二：將種子業(yè)務獨立考核并制定超額特殊激勵方案鼓勵超額完成，加大超額激勵力度：1）提取條件：整體業(yè)務營業(yè)額和責任利潤均100％完成2）提取辦法：以超額利潤的一定百分比提取超額獎金設計搭載平臺銷售人員正向激勵方案策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措二：將種子業(yè)務獨立考核并策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措三：簡化考核，獎金事先明確到個人簡化考核指標（不超過5個）獎金事先明確到個人（示例）預留總經理特別獎勵作為總經理及時獎勵策略二：以考核激勵促業(yè)務模式變革舉措三：簡化考核，獎金事先明策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升以考核激勵促業(yè)務模式變革以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展策略三大策略應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標以人才質量促人員效率提升策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃IBMTOP300通則介紹定位：強化客戶關系；幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務遠景；實現(xiàn)客戶滿意；300人規(guī)模，所有高管都有機會進入；是榮譽、不是Title；責任：有培養(yǎng)下一代TOP的義務；培養(yǎng)與激勵：出席公司最高級會議，參與最高級的項目；激勵與公司的業(yè)績掛鉤；審批：TopTalent由公司CEO審批；退出：半年Review一次，有新人進，也有老人出；所有高管都有機會進入策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃IB策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃是不是客戶模式的先鋒：重要客戶維護、新客戶的開發(fā)有權無責戰(zhàn)略傳承的主導：參加公司級重要會議，傳承公司戰(zhàn)略和新文化Title人才育留的模范：至少2個下一代TOP人員的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和輔導單純的個人接受培養(yǎng)國際化管理人才，有進有出永久的待遇定位策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃是不策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃培養(yǎng)內容領導力與企業(yè)管理：接受國際商學院培訓或基礎MINIMBA教育；Mentor輔導：配備中外雙高管Mentor輔導；Workshop：參加國際研討交流、內部沙龍；輪崗：有機會接受不少于3個月的跨文化輪崗；接受客戶能力培養(yǎng)；英語培訓：接受英語培訓提高英語交流和呈現(xiàn)能力；

以上培養(yǎng)方式根據(jù)崗位差異選擇，每人在3年內至少接受兩種以上培養(yǎng)方式的培養(yǎng)策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃培養(yǎng)策略三：以人才培養(yǎng)促公司長期發(fā)展舉措一：TOP100計劃選拔與退出人員數(shù)量：70名總經理以上，20名總監(jiān)，10名員工；選拔標準：對聯(lián)想的戰(zhàn)略遠景、價值觀