組織環(huán)境與企業(yè)文化課件

Q：管理者：是萬能的還是象征性的？Q：管理者：是萬能的還是象征性的？

管理萬能論(omnipotentviewofmanagement)：不論環(huán)境條件如何，管理者對組織成敗負有直接責任。問題：當組織績效不佳時，更換管理者是否總能改善績效？在怎樣的情況下，通過更換管理者能帶改善組織績效？

管理萬能論管理象征論(symbolicviewofmanagement)：一個組織的成果受到大量管理者無法控制的因素影響，管理者對實際的組織成果的影響是極其有限的。問題：在怎樣的情況下，管理者對組織績效的影響確實非常有限?管理象征論組織經(jīng)營條件內(nèi)部環(huán)境組織文化管理環(huán)境一般環(huán)境外部環(huán)境具體環(huán)境

問題1：各個組織的一般環(huán)境因素是否都是一樣的？問題2：“人才市場上營銷人員短缺”對于一般企業(yè)屬于什么因素？問題1：第三章組織環(huán)境和組織文化第三章

第一節(jié)組織環(huán)境

(organizationenvironment)概述一、概述1、組織環(huán)境含義：指組織的外部環(huán)境，即能對組織的績效產(chǎn)生影響的外部機構(gòu)或力量。第一節(jié)組織環(huán)境一2、組織環(huán)境研究的意義

環(huán)境研究可以提高組織決策的：正確性、及時性和穩(wěn)定性。把握住環(huán)境的現(xiàn)狀及將來的變化趨勢，利用有利于組織發(fā)展的機會，避開不利于組織發(fā)展的威脅，這是組織謀求生存和發(fā)展的首要問題2、組織環(huán)境研究的意義環(huán)境研究可以提高組織決策的：3、組織環(huán)境的構(gòu)成

一般環(huán)境(GeneralEnvironment)政治環(huán)境法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境科技環(huán)境社會文化環(huán)境

自然環(huán)境具體（任務）環(huán)境(specific（Task）

Environment)用戶供應者

競爭者政府機構(gòu)及特殊利益團體3、組織環(huán)境的構(gòu)成一般環(huán)境具體（任務）環(huán)境1．政治和法律環(huán)境（Politics&Law）:社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策以及國家制定的有關(guān)法令、法規(guī)等。政治體制政治形勢政治環(huán)境政府對各類組織政局穩(wěn)定性或活動的態(tài)度一個組織可以做什么組織業(yè)績風險和不確定性大小可做到何種程度二、一般環(huán)境分析1．政治和法律環(huán)境（Politics&Law）:二、一般近年來，世界政治環(huán)境的主要變化：對外開放，走向國際化；政策多變；地區(qū)紛爭不斷；政府與企事業(yè)組織之間的關(guān)系變化較大。近年來，世界政治環(huán)境的主要變化：影響組織生存與發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況以及國家經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟水平、經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、居民的購買力水平、消費結(jié)構(gòu)、價格、財政稅收制度、利率與通貨膨脹水平以及國家的經(jīng)濟管理體制等要素。經(jīng)濟制度、結(jié)構(gòu)物質(zhì)資源狀況國民消費水平資源獲得方式價格水準人均可支配收入需求結(jié)構(gòu)可獲得資源及其組織業(yè)績需求品種、數(shù)量成本高低和價格可承受力2．經(jīng)濟環(huán)境（Economy）

影響組織生存與發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況以及國家經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)過去5年，中國經(jīng)濟環(huán)境變化：經(jīng)濟體制改革不斷升入；國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展迅速，對國際市場的依賴性增大。市場競爭加劇。資源短缺成為各組織必須面對的重要問題。過去5年，中國經(jīng)濟環(huán)境變化：包括一個國家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長趨勢，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、價值觀念等。風俗習慣道德法律人口狀況文化教育水平人口結(jié)構(gòu)行為規(guī)范生活方式可獲得勞動力組織業(yè)績所需商品和服務的數(shù)量與質(zhì)量數(shù)量和類型3．社會環(huán)境（Society）包括一個國家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長趨勢，居民受教育的程度和近幾年，中國社會環(huán)境變化：老齡化；生活方式多樣化；價值觀念不斷更新。近幾年，中國社會環(huán)境變化：

與本行業(yè)有關(guān)的科學技術(shù)的水平和發(fā)展趨勢，主要是新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料的使用。技術(shù)環(huán)境大體包括四個基本要素：社會科技水平、社會科技力量、國家科技體制以及國家科技政策和科技立法。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)技術(shù)政策科研潛力技術(shù)水平信息設(shè)施

勞動力素質(zhì)、勞動資料、勞動對象、管理方式和方法組織業(yè)績4．技術(shù)環(huán)境（Technology）與本行業(yè)有關(guān)的科學技術(shù)的水平和發(fā)展趨勢，主要是新技術(shù)、21世紀，技術(shù)發(fā)展特點：技術(shù)發(fā)展加快；信息技術(shù)廣泛運用；人的素質(zhì)再次成為競爭的關(guān)鍵。21世紀，技術(shù)發(fā)展特點：包括組織所在國以外的所有可能對組織發(fā)生影響的因素，如匯率、各種國際組織、國際協(xié)定、與組織有關(guān)的國家的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、市場環(huán)境、商業(yè)習慣和作風等。

5．國際環(huán)境（International）包括組織所在國以外的所有可能對組織發(fā)生影響的因素，如匯率、各自然環(huán)境包括組織所在地區(qū)的位置、氣候條件、資源狀況等。自然資源的種類、數(shù)量、可用性以及地理、氣候等方面的情況。6.自然環(huán)境（Nature）自然環(huán)境包括組織所在地區(qū)的位置、氣候條件、資源狀況等。6.三、組織的具體環(huán)境

(specificenvironment)1、服務對象消費者即企業(yè)產(chǎn)品或勞務的購買者，包括企業(yè)產(chǎn)品或勞務的最終使用者和中間經(jīng)銷商。對企業(yè)的影響：需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況，價格談判能力影響著企業(yè)的獲利能力。

三、組織的具體環(huán)境

(specificenvironmen2、資源供應者供應商包括企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種要素的（人、財、物、信息、技術(shù)等）的來源單位。供應者對企業(yè)的影響：決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能否正常運行；決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本并進一步影響著企業(yè)的利潤水平。

2、資源供應者供應商3、競爭者從爭奪顧客來看，競爭者是那些生產(chǎn)相同或相似功能產(chǎn)品的企業(yè)；從爭奪資源來看，競爭者是那些使用相同資源的企業(yè)。3、競爭者從爭奪顧客來看，競爭者是那些生產(chǎn)相同或相似功能產(chǎn)品4、政府機構(gòu)及特殊利益團體政府制定的各種政策和法規(guī)制約著組織，對組織目標的實現(xiàn)有直接的影響。利益集團是指社會上代表某一部分人的特殊利益的群眾組織，如工會、消費者協(xié)會、環(huán)境保護組織等。

4、政府機構(gòu)及特殊利益團體政府制定的各種政策和法規(guī)制約著組織問題1：各個組織的一般環(huán)境因素是否都是一樣的？問題2：“人才市場上營銷人員短缺”對于一般企業(yè)屬于什么因素？問題1：第二節(jié)環(huán)境分析方法一、環(huán)境研究的程序1．確定課題2．提出假設(shè)3．收集資料4．資料整理5．環(huán)境預測第二節(jié)環(huán)境分析方法一、環(huán)境研究的程序二、環(huán)境分析方法介紹1、環(huán)境的不確定程度(environmentaluncertainty)環(huán)境復雜程度：一個組織中環(huán)境要素的數(shù)目多少以及組織對這些環(huán)境要素所需的知識范圍。環(huán)境變化程度：影響組織的環(huán)境要素在某一特定時期內(nèi)變化程度。二、環(huán)境分析方法介紹1、環(huán)境的不確定程度環(huán)境不確定性矩陣環(huán)境不確定性矩陣環(huán)境不確定性與組織管理低不確定性：機械性結(jié)構(gòu)：規(guī)范、集權(quán)部門少無整合作用當前經(jīng)營導向中低步確定性：機械性結(jié)構(gòu)部門多很少整合作用模仿中高度步確定性：有機結(jié)構(gòu)：分權(quán)、參與部門少少整合模仿迅速計劃導向高度不確定性：有機結(jié)構(gòu)部門多很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計劃、預測環(huán)境不確定性與組織管理低不確定性：中低步確定性：中高度步確定2．環(huán)境的競爭性分析討價還價能力供應商的潛在的進入者供應商購買者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品購買者的討價還價能力2．環(huán)境的競爭性分析討價還價能力供應商的潛在的供應商購買者產(chǎn)①行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況②主要競爭對手的實力。（相對行業(yè)平均水平的銷售增長率、市場占有率、產(chǎn)品獲利能力）③競爭對手的發(fā)展方向。（1）現(xiàn)有競爭對手（1）現(xiàn)有競爭對手偵察競爭對手的方法美國《幸?！冯s志載文介紹18種偵察競爭對手的方法：收購競爭對手的垃圾；購買競爭對手的產(chǎn)品加以剖析；匿名地參觀競爭對手的工廠；在港口或火車站記錄競爭對手運貨車的數(shù)量；從空中對競爭對手的工廠拍照，然后加以研究；分析競爭對手的招工合同；分析競爭對手的招工廣告；詢問顧客或經(jīng)銷商關(guān)于競爭對手產(chǎn)品銷售的情況；偵察競爭對手的方法美國《幸?！冯s志載文介紹18種偵察競爭對手派人參加競爭對手的經(jīng)營活動或其主要顧客的經(jīng)營活動；盤問競爭對手的供應商，以了解它的生產(chǎn)量；為了解競爭對手的價格而冒充顧客去講價；與競爭對手的主要顧客交談以套取情報；收買競爭對手以前的雇員；通過咨詢?nèi)藛T參觀競爭對手的工廠來了解情況；收買競爭對手的職工；用假招工的辦法接觸競爭對手的職工；派技術(shù)人員參加行業(yè)或技術(shù)會議，詢問競爭對手的技術(shù)人員；收買那些在競爭對手企業(yè)內(nèi)沒有得到善待或與其主要領(lǐng)導人有矛盾的人。派人參加競爭對手的經(jīng)營活動或其主要顧客的經(jīng)營活動；

現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應進入壁壘：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化資金需求轉(zhuǎn)換成本進入分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（2）潛在競爭對手現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應（2）潛在競爭對手轉(zhuǎn)換成本概念：指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。包括：重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價等。轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系轉(zhuǎn)換成本一是確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品；二是判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅。直接產(chǎn)品替代，沖擊最大（全自動洗衣機代替原有老產(chǎn)品），間接功能替代（飛機，火車，屬于功能替代）。替代品的出現(xiàn)規(guī)定了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的最高限價。決定替代威脅的因素：

替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向（3）替代品生產(chǎn)廠家一是確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品；二是判用戶對產(chǎn)品或服務的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界；不同用戶的討價還價能力會影響到提供這種產(chǎn)品或服務的企業(yè)的獲利狀況。（4）顧客用戶對產(chǎn)品或服務的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)

決定買方力量的因素：相對集中并且大量購買；產(chǎn)品占全部費用或全部購買量中很大的比重；產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn)品；轉(zhuǎn)換成本低；購買商的利潤很低；有采用后向一體化傾向；產(chǎn)品對購買商不重要；掌握供應商的充分信息。決定買方力量的因素：能否按時交貨;決定企業(yè)成本。決定供方力量的因素：供應商的集中程度；沒有替代品供應；企業(yè)不是重要客戶；供應商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素；轉(zhuǎn)換成本；前向整合可能性很大。（5）供應商能否按時交貨;決定企業(yè)成本。（5）供應商三、SWOT綜合分析方法安索夫于1956年提出。SWOT分析就是幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢——Strengths和劣勢——Weaknesses以及外部環(huán)境的機會——Opportunities和威脅——Threats的動態(tài)綜合分析中，確定相應的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的決策分析方法。

三、SWOT綜合分析方法耐克公司SWOT分析應用實例

戰(zhàn)

略

內(nèi)

選

部擇

因

素

外部因素

長處（Strength）

1．品牌忠誠度2．有效市場營銷技術(shù)

3．在產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先4．低成本高質(zhì)量制造體系5．高于平

水平的利潤率短處(Weekness)

1．高于平均水平杠桿作用限制了借款能力2．不能達到30％增長目標3．溝通不充分4．缺少正式的管理體系，造成控制不利5．產(chǎn)品線太寬

機會（Opportunity）1．由于休閑和奧運市場需求增長2．引入了低成本的產(chǎn)品線3．增加了新的個性化產(chǎn)品4．海外市場的擴大S+O戰(zhàn)略選擇

1．大范圍地進行R&D開發(fā)新的產(chǎn)品線，例如足球裝。2．開發(fā)中等收入、婦女以及

國際市場

W+O戰(zhàn)略選擇

1．削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上2．重新設(shè)計組織機構(gòu)使方向能更集中

威脅（Threat）1．市場成熟，競爭加劇2．顧客對價格的敏感性增加，導致價格競爭加劇3．可能導致一般品牌和私人商標的增加4．社會由運動裝向時尚裝轉(zhuǎn)變5．新競爭者的進入S+T戰(zhàn)略選擇

1．在R&D繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期2．制定富有競爭力的價格策略

W+T戰(zhàn)略選擇

1．削減產(chǎn)品線2．加強管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制

耐克公司SWOT分析應用實例長處（Strength）短處(SWOT戰(zhàn)略選擇圖

內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢威脅機會由穩(wěn)定型向增長型增長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略ⅡⅠⅢⅣSWOT戰(zhàn)略選擇圖內(nèi)部內(nèi)部優(yōu)勢威脅機會由穩(wěn)定型向增長型增長優(yōu)勢：茶葉來源優(yōu)質(zhì)，產(chǎn)品質(zhì)量上乘產(chǎn)茶歷史悠久，文化底蘊濃厚。劣勢宣傳力度不夠，品牌知名度不高產(chǎn)品缺乏深加工，創(chuàng)新能力不夠。機會政府出臺政策幫扶市場需求不斷擴大。威脅市場競爭越來越大，可替代產(chǎn)品越來越多茶葉質(zhì)量標準不斷完善，要求越來越嚴格。優(yōu)勢：優(yōu)勢：1.茶葉來源優(yōu)質(zhì)，產(chǎn)品質(zhì)量上乘2.產(chǎn)茶歷史悠久，文化底蘊濃厚。劣勢1.宣傳力度不夠，品牌知名度不高2.產(chǎn)品缺乏深加工，創(chuàng)新能力不夠。機會1.政府出臺政策幫扶2.市場需求不斷擴大。威脅1.市場競爭越來越大，可替代產(chǎn)品越來越多2.茶葉質(zhì)量標準不斷完善，要求越來越嚴格。優(yōu)勢：劣勢機會威脅/v_show/id_XMTE4NDYxMjky.html阿里巴巴十周年馬云演講/programs/view/XY9ATHsZLmY/isR讓天下沒有難做的生意

/v_show/id_X第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念與內(nèi)涵1、組織文化：組織中形成的一種人們共同擁有的經(jīng)營理念、信仰和行為準則，是組織全體員工所共有的集體價值觀。其中最核心的是價值觀。第三節(jié)組織文化第三章組織環(huán)境與企業(yè)文化課件2．組織文化內(nèi)容

顯性內(nèi)容

組織標志工作環(huán)境規(guī)章制度經(jīng)營管理行為

隱性內(nèi)容

組織哲學價值觀念道德規(guī)范組織精神

2．組織文化內(nèi)容顯性內(nèi)容隱性內(nèi)容日本松下電器公司的“七精神’：“工業(yè)報國、光明正大、團結(jié)一致、奮發(fā)向上、禮節(jié)謙讓、適應形勢、感恩報國”美國國際商業(yè)機器公司的精神：“IBM就是服務”南京汽車集團公司的“四創(chuàng)精神”：“創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、刨優(yōu)、創(chuàng)名牌”日本松下電器公司的“七精神’：物質(zhì)層制度層精神層組織文化的結(jié)構(gòu)為了更好地理解組織文化的整體內(nèi)容，我們將組織文化具體分為三個層次進行分析研究，即為物質(zhì)層、制度層和精神層。物質(zhì)層制度層精神層組織文化的結(jié)構(gòu)為了更好地理解組織文二、組織文化的特性1．形式的文化性2．內(nèi)容的綜合性3．功能的整合性4．形成的自覺性5．目的的實踐性二、組織文化的特性三、組織文化的功能1．導向功能。2．凝聚功能。3．整體功能。4．激勵功能。5．調(diào)節(jié)與自我延續(xù)功能。

三、組織文化的功能組織文化具有強制滲透功能，是管理者進行管理的依據(jù)，具有管理功能。同時，限制著管理者管理職能的決策和實施。組織文化是由相對穩(wěn)定不變的特征組成的，一旦形成很難改變。如果組織文化與組織不相適應，成為管理上的障礙時，在特定的條件下，經(jīng)過很長的時間組織文化才有可能改變，如組織有嚴重危機出現(xiàn)、領(lǐng)導班子換人、組織成立不久規(guī)模較小、文化尚未得到廣泛認可。四、組織與組織文化的關(guān)系四、組織與組織文化的關(guān)系日裔美籍學者威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）于1981年發(fā)表《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系，對美國和日本的企業(yè)管理方式進行了比較。Z理論認為企業(yè)管理當局同職工的利益是一致的，所以能把兩者的積極性融為一體。五、Z理論日裔美籍學者威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）于198

理論要點：(1)采取長期雇傭制度。(2)緩慢地評價和提升。(3)適度的專業(yè)化職業(yè)發(fā)展途徑。(4)含蓄的控制機制。(5)集體參與決策。(6)分工負責制。(7)對職工全面關(guān)心，上下級間建立融洽的關(guān)系。理論要點：跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經(jīng)營中對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的公司所在國的文化采取包容的管理方法。六、跨文化管理Cross-CultureManagement六、跨文化管理第四節(jié)社會責任與管理倫理追求利潤----社會責任管理者對組織負責，對社會負責“管理的社會責任”第四節(jié)社會責任與管理倫理追求利潤----社會責任一、企業(yè)的社會責任

1、企業(yè)的經(jīng)營自律和承擔社會責任的水平層次P71：社會義務（Socialobligation）是指一個公司的行為符合其應履行的經(jīng)濟和法律責任。持有這種觀點的企業(yè)認為自己唯一應該承擔的社會責任就是對股東的責任。

社會響應（socialresponsiveness）是指一個企業(yè)適應變化的社會狀況的能力，它強調(diào)的是一個企業(yè)對社會呼吁的反應。

。社會責任（socialresponsibility）是指企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務。社會責任加入了一種道德要求（不是法律或者準則要求），促使人們從事使社會變得更美好的事情

。一、企業(yè)的社會責任2管理的社會責任發(fā)展過程（1）利潤最大化管理階段-30年代之前（2）信托人管理階段-公司制（3）生活質(zhì)量管理階段-60年代初（4）可持續(xù)發(fā)展階段2管理的社會責任發(fā)展過程（1）利潤最大化管理階段-30年代3影響組織社會責任的因素積極因素1.公眾形象2.長期利潤3.組織系統(tǒng)4.規(guī)范行為消極因素1.股東權(quán)益2.行為衡量3.成本問題4.權(quán)力過大社會績效與經(jīng)濟績效之間存在正相關(guān)關(guān)系3影響組織社會責任的因素積極因素消極因素社會績效與經(jīng)濟績效4、企業(yè)社會責任國際標準企業(yè)社會道德責任（SocialAccountability）SA8000標準是由美國SAI（社會責任國際）機構(gòu)推出的。這一社會責任國際標