公司薪酬設(shè)計(jì)思路課件

建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)順應(yīng)外界環(huán)境變化，中油選擇的重要戰(zhàn)略方向集團(tuán)遠(yuǎn)景人力資源戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度以創(chuàng)造股東價(jià)值衡量個(gè)人業(yè)績是根據(jù)其所能創(chuàng)造的附加價(jià)值改善財(cái)務(wù)業(yè)績提高技術(shù)水平執(zhí)行整合及資本回報(bào)的戰(zhàn)略主導(dǎo)中國市場世界一流石油公司注重過程強(qiáng)調(diào)專業(yè)/地區(qū)公司的專業(yè)化管理及團(tuán)隊(duì)合作順應(yīng)外界環(huán)境變化，中油選擇的重要戰(zhàn)略方向集團(tuán)遠(yuǎn)景人力資源戰(zhàn)建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略性薪酬制度集團(tuán)遠(yuǎn)景人力資源戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略個(gè)人團(tuán)隊(duì)固定薪酬業(yè)績管理變動(dòng)獎(jiǎng)金股票期權(quán)營運(yùn)成本營運(yùn)成果戰(zhàn)略性薪酬制度集團(tuán)遠(yuǎn)景人力資源戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬要成功的落實(shí)人力資源及組織戰(zhàn)略要注意戰(zhàn)略方向及計(jì)劃要落實(shí)所有單位，并確定每一級與上級的銜接建立責(zé)任制觀念及方法職務(wù)等級機(jī)構(gòu)應(yīng)以職責(zé)為基礎(chǔ)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)要質(zhì)與量并重業(yè)績要通過薪酬得以反應(yīng)要成功的落實(shí)人力資源及組織戰(zhàn)略要注意戰(zhàn)略方向及計(jì)劃要落實(shí)所有建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)薪酬制度的原則－國際通行做法獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素根據(jù)職位市場價(jià)值訂定薪資水平根據(jù)工作表現(xiàn)給薪連接至股東價(jià)值的創(chuàng)造職責(zé)、技能和個(gè)人表現(xiàn)來決定固定薪資及薪酬幅度公司、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人表現(xiàn)來決定變動(dòng)獎(jiǎng)金高低給予主管及關(guān)鍵人才股票期權(quán)，以獎(jiǎng)勵(lì)股東創(chuàng)造的價(jià)值薪酬制度的原則－國際通行做法獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素根據(jù)職位實(shí)施獎(jiǎng)酬制度的關(guān)鍵因素－國際通行做法主管的獎(jiǎng)酬管理能力績效考核制度制定績效指標(biāo)并評估效益，以執(zhí)行績效給薪制度淘汰不合格員工并幫助績效差的員工持續(xù)改善：卓越：5％超越工作要求：15％達(dá)到工作要求：60％需要改進(jìn)：20％－密切觀察：15％－解雇：5％實(shí)施獎(jiǎng)酬制度的關(guān)鍵因素－國際通行做法主管的獎(jiǎng)酬管理能力績效考建立職等框架重要的考量因素－國際通行作法職等結(jié)構(gòu)職等與職責(zé)的連接寬職等（從基層人員到總裁約有10－12個(gè)職等）根據(jù)職責(zé)定位市場職等建立職等框架重要的考量因素－國際通行作法職等結(jié)構(gòu)職等與職責(zé)的設(shè)定固定薪資重要得考量因素（1）國際通行作法薪資標(biāo)準(zhǔn)體系：固定薪資結(jié)構(gòu)：基本單元：薪資等級：（從基層人員到局長）根據(jù)勞動(dòng)市場人員供需情況，決定體系的種類重視個(gè)人能力及專業(yè)職位的市場價(jià)值固定薪資的組成：本薪＋加給（反應(yīng)勞動(dòng)市場人員供需情況，如特殊專業(yè)、艱苦工作環(huán)境、偏遠(yuǎn)邊區(qū)等…..）管理職：4專業(yè)及技術(shù)職：7－8ABCD市場市場市場薪酬區(qū)間年度調(diào)薪P90P50P10能力評估在公司年資2－5年設(shè)定固定薪資重要得考量因素（1）國際通行作法薪資標(biāo)準(zhǔn)體系：固設(shè)定固定薪資重要得考量因素（2）國際通行作法上下兩職等固定薪資的差距最高與最低等級間固定薪資的倍數(shù)關(guān)系（總裁/辦事員）固定薪資：與外資公司內(nèi)中國員工的薪資比較最高與最低等級間固定薪資的倍數(shù)關(guān)系（局長/辦事員）變動(dòng)獎(jiǎng)金根據(jù)市場行情決定東北/東南亞：全薪的5％－10％（基層員工）全薪的10％－15％（科級以上干部）全薪的10％－20％（處級以上干部）中國：4.6倍東北/東南亞：5－6倍美國：5.4倍英國：5.7倍德國與法國：4－5倍表現(xiàn)優(yōu)良員工的薪資水平，為市場同專業(yè)行情的100％左右東北/東南亞：11－13倍美國：60倍英國：35倍德國和法國：11－14倍設(shè)定固定薪資重要得考量因素（2）國際通行作法上下兩職等固定薪調(diào)薪的依據(jù)和準(zhǔn)則－國際通行作法調(diào)薪根據(jù)連接至績效考核的調(diào)薪依據(jù)薪資結(jié)構(gòu)：根據(jù)預(yù)估市場行情每年做調(diào)整個(gè)人薪資的調(diào)整：根據(jù)績效調(diào)薪準(zhǔn)則，在預(yù)算范圍內(nèi)加以調(diào)整人數(shù)％績效考核與標(biāo)準(zhǔn)基本工資的百分比80－9090－100100－110110－1205％A20％16%12%6%15％B16％12％8％4％60％C10％8％4％2％20％D0％0％0％0％假設(shè)調(diào)薪預(yù)算：8％調(diào)薪的依據(jù)和準(zhǔn)則－國際通行作法調(diào)薪根據(jù)連接至績效考核的調(diào)薪依建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)獎(jiǎng)懲制度的原則－中油現(xiàn)狀獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素按勞動(dòng)分配為主，效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，突出勞動(dòng)和技術(shù)要素的地位完善激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)（新增人員實(shí)行合同工資制）崗位勞動(dòng)（包括關(guān)鍵生產(chǎn)崗位），效率及技術(shù)獎(jiǎng)懲制度的原則－中油現(xiàn)狀獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素按勞動(dòng)分配為實(shí)施獎(jiǎng)酬制度的關(guān)鍵因素－中油現(xiàn)狀主管的獎(jiǎng)酬管理能力績效考核制度遵照公司規(guī)定，以維持內(nèi)部公平各二級機(jī)關(guān)的考核員評估干部工作表現(xiàn)實(shí)施獎(jiǎng)酬制度的關(guān)鍵因素－中油現(xiàn)狀主管的獎(jiǎng)酬管理能力績效考核制建立職等框架重要的考量因素－中油現(xiàn)狀職等結(jié)構(gòu)職等與職責(zé)的連接主要根據(jù)頭銜和工齡，多重標(biāo)準(zhǔn)沒有直接聯(lián)系建立職等框架重要的考量因素－中油現(xiàn)狀職等結(jié)構(gòu)職等與職責(zé)的連接設(shè)定固定薪資重要得考量因素（1）中油現(xiàn)狀薪資標(biāo)準(zhǔn)體系：固定薪資結(jié)構(gòu)：基本單元：薪資等級：（從基層人員到局長）三種：管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及操作和服務(wù)人員年資及生活津貼技能工資、崗位工資、工齡工資、副食費(fèi)、四項(xiàng)費(fèi)、洗禮費(fèi)、交通費(fèi)、書報(bào)費(fèi)管理人員：23專業(yè)技術(shù)人員：23操作人員：15＋3*服務(wù)人員：13＋3*在公司年資15－30年崗位技能津貼工齡晉檔（年資）晉升技能（年資）工齡調(diào)整（年資）設(shè)定固定薪資重要得考量因素（1）中油現(xiàn)狀薪資標(biāo)準(zhǔn)體系：固定薪設(shè)定固定薪資重要得考量因素（2）中油現(xiàn)狀最高與最低等級間固定薪資的倍數(shù)關(guān)系（總裁/辦事員）固定薪資：與外資公司內(nèi)中國員工的薪資比較最高與最低等級間固定薪資的倍數(shù)關(guān)系（局長/辦事員）變動(dòng)獎(jiǎng)金各地區(qū)公司在在薪資總額的規(guī)范下，自行訂定獎(jiǎng)金辦法3.6倍中油為外資公司內(nèi)中國員工薪資的：1/2（基層員工）1/7（科級以上）1/16（處級以上）4.8倍設(shè)定固定薪資重要得考量因素（2）中油現(xiàn)狀最高與最低等級間固定調(diào)薪的依據(jù)和準(zhǔn)則－中油現(xiàn)狀調(diào)薪根據(jù)連接至績效考核的調(diào)薪依據(jù)工資標(biāo)準(zhǔn)：無固定調(diào)薪政策個(gè)人薪資的調(diào)整：根據(jù)職工技能和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表，每2－3年調(diào)整（技能是每2年考核，崗位每3年進(jìn)一檔）沒有直接連接調(diào)薪的依據(jù)和準(zhǔn)則－中油現(xiàn)狀調(diào)薪根據(jù)連接至績效考核的調(diào)薪依據(jù)工建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)中國石油的薪酬戰(zhàn)略方向方向戰(zhàn)略業(yè)績導(dǎo)向建立職責(zé)觀念與股東價(jià)值掛鉤控制固定薪資的成長增加變動(dòng)獎(jiǎng)金的比例獎(jiǎng)勵(lì)高層主管的長期貢獻(xiàn)集中影響業(yè)績的重大事件獎(jiǎng)勵(lì)員工做好本身能直接影響的工作及發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作有競爭力并且有市場導(dǎo)向的薪酬水平“汰舊換新”－獎(jiǎng)勵(lì)速度、彈性及創(chuàng)新中國石油的薪酬戰(zhàn)略方向方向戰(zhàn)略業(yè)績導(dǎo)向建立職責(zé)觀念與股東價(jià)值建立薪酬與業(yè)績掛鉤機(jī)制建立薪酬與業(yè)績掛鉤機(jī)制塔里木油田分公司薪酬設(shè)計(jì)的原則與步驟

設(shè)計(jì)原則借鑒國際先進(jìn)做法強(qiáng)化激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)業(yè)績而非工齡使管理者利益與股東利益掛鉤與市場相接軌簡明統(tǒng)一設(shè)計(jì)步驟建立新職等體系參照國際公司與中國市場標(biāo)準(zhǔn)確定設(shè)計(jì)思想確定各職等薪酬水平及其構(gòu)成建立薪酬與業(yè)績掛鉤機(jī)制確定新體系與原有體系銜接辦法牛佳：1）職等間的差距加大（導(dǎo)致工資總額加大）2）職能用于調(diào)整薪酬構(gòu)成3）業(yè)績決定獎(jiǎng)金發(fā)放數(shù)額4）業(yè)績決定調(diào)薪（基本工資）幅度塔里木油田分公司薪酬設(shè)計(jì)的原則與步驟設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)步驟牛佳實(shí)施新體系時(shí)間進(jìn)程表方向戰(zhàn)略批準(zhǔn)新體系并進(jìn)行培訓(xùn)完成配套業(yè)績管理體系的建立根據(jù)新體系調(diào)整基本工資對所有崗位進(jìn)行職稱評定首先對中層經(jīng)理授予股票期權(quán)綜合新舊體系授予上年獎(jiǎng)金收集所有員工業(yè)績表現(xiàn)數(shù)據(jù)評估業(yè)績表現(xiàn)并發(fā)放獎(jiǎng)金及期權(quán)根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整基本工資2000年7月2000年3月到2001年1月2001年2月到4月2000年7月到10月2001年1月到4月2001年1月到4月2001年1月到12月2002年1月到4月2002年3月到4月實(shí)施新體系時(shí)間進(jìn)程表方向戰(zhàn)略批準(zhǔn)新體系并進(jìn)行培訓(xùn)完成配套業(yè)績參照國際石油公司的最佳做法參照國際石油公司的最佳做法中油薪酬項(xiàng)目工作范圍收集職等信息提出新的職等方案方案實(shí)施收集當(dāng)前中油職等系統(tǒng)的資料就油田、煉廠、管理公司、銷售公司進(jìn)行實(shí)地考察，以劃分250個(gè)基準(zhǔn)職位收集外部可參考的固定和變動(dòng)薪酬信息建立以技能為基礎(chǔ)的崗位職等系統(tǒng)就每個(gè)職等設(shè)計(jì)新的薪酬總額劃分每個(gè)職等薪酬的固定與變動(dòng)因素設(shè)計(jì)股票期權(quán)計(jì)劃，擴(kuò)大實(shí)施范圍設(shè)計(jì)期權(quán)股權(quán)實(shí)施計(jì)劃建立變動(dòng)薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)辦法設(shè)計(jì)職等系統(tǒng)的培訓(xùn)手冊，并對中油“培訓(xùn)者”進(jìn)行培訓(xùn)牛佳：調(diào)研時(shí)的工作1）了解中油目前各業(yè)務(wù)單元的職能情況2）描繪了組織機(jī)構(gòu)圖，確認(rèn)了250多個(gè)典型的基準(zhǔn)職位3）對每個(gè)基準(zhǔn)崗位做出了初步的職位描述，以及技能要求的評價(jià)4）基于以上描述和評價(jià)設(shè)定了每個(gè)基準(zhǔn)層級的職級5）分析了每個(gè)職位的薪酬?duì)顩r并且做出了初步假定中油薪酬項(xiàng)目工作范圍收集職等信息提出新的職等方案方案實(shí)施收集重新設(shè)計(jì)薪酬體系的目標(biāo)目前體系的主要問題不能有效激勵(lì)業(yè)績中高層管理人員與股東利益沒有直接關(guān)系基于工齡，不能強(qiáng)調(diào)技能重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)的職能體系主要通過可變部分大幅度增加員工薪酬總額強(qiáng)調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績實(shí)施新體系重新設(shè)計(jì)薪酬體系的目標(biāo)目前體系的主要問題重新引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（1）－原則目標(biāo)基于職責(zé)和技能，而不是工齡與市場接軌，符合國際最優(yōu)做法簡明統(tǒng)一根據(jù)各項(xiàng)工作所需的職責(zé)及技能評級，而不基于工齡與國外其他公司同職能的薪酬具有可比性薪酬體系使職能架構(gòu)跨業(yè)務(wù)單元保持一致性引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（1）－原則目標(biāo)根據(jù)各項(xiàng)工作國際標(biāo)準(zhǔn)的評級標(biāo)準(zhǔn)評級標(biāo)準(zhǔn)描述權(quán)重A:專業(yè)知識B：營運(yùn)知識C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D：解決問題復(fù)雜程度E：對營運(yùn)的影響程度F：對營運(yùn)的影響范圍H：人際關(guān)系復(fù)雜程度衡量崗位所需的特殊領(lǐng)域的專業(yè)知識衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營運(yùn)知識衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對營運(yùn)效益影響的范圍衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度15％15％15％15％15％15％10％國際標(biāo)準(zhǔn)的評級標(biāo)準(zhǔn)評級標(biāo)準(zhǔn)描述權(quán)重A:專業(yè)知識B：營運(yùn)知識C實(shí)際運(yùn)用國際標(biāo)準(zhǔn)職能體系A(chǔ):專業(yè)知識B：營運(yùn)知識C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D：解決問題復(fù)雜程度E：對營運(yùn)的影響程度F：對營運(yùn)的影響范圍H：人際關(guān)系復(fù)雜程度了解個(gè)人工作領(lǐng)域?qū)I(yè)知識的概念與原則深入了解二級機(jī)關(guān)個(gè)人工作領(lǐng)域的概念和原則，一般性了解其他領(lǐng)域深入了解二級機(jī)關(guān)數(shù)個(gè)領(lǐng)域的理論與實(shí)物深入了解工作領(lǐng)域如何配合二級機(jī)關(guān)的工作，并具有市場競爭環(huán)境的基本認(rèn)知能力深入了解本身二級機(jī)關(guān)如何配合一級機(jī)關(guān)的運(yùn)作，并具有市場競爭環(huán)境的認(rèn)知能力深入了解本身一級機(jī)關(guān)如何配合組織運(yùn)作，及直接競爭者的產(chǎn)品/服務(wù)對團(tuán)隊(duì)的人事、預(yù)算與規(guī)劃負(fù)有管理責(zé)任對數(shù)個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)有管理責(zé)任對從事多樣化活動(dòng)及跨專業(yè)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)負(fù)有管理責(zé)任根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果加以判斷運(yùn)用多重資訊來源以評估（有時(shí)）復(fù)雜程度在多樣復(fù)雜情況下，運(yùn)用分析思考能力以解決議題在生產(chǎn)量、質(zhì)量與時(shí)效負(fù)責(zé)任，共同承擔(dān)規(guī)劃與財(cái)務(wù)或預(yù)算的責(zé)任，并對專業(yè)公司或板塊政策有貢獻(xiàn)對專業(yè)公司或板塊的運(yùn)作、財(cái)務(wù)預(yù)算和結(jié)果負(fù)責(zé)任；制訂其政策對專業(yè)公司或板塊的營運(yùn)規(guī)劃、、財(cái)務(wù)預(yù)算和結(jié)果負(fù)責(zé)任，制訂其政策；對公司戰(zhàn)略方向有貢獻(xiàn)主要影響至二級單位的某一專業(yè)部門主要影響至一級或二級機(jī)關(guān)主要影響至一級單位或?qū)I(yè)公司運(yùn)用純熟與策略性的人際技巧，說服及影響他人運(yùn)用純熟的溝通技巧，主要對內(nèi)部，通常為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行談判協(xié)商運(yùn)用純熟的溝通技巧，對內(nèi)、外部高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行談判協(xié)商47151515151510開發(fā)處處長的評量總分132層級4職等0－177178－315316－561562－100012131415實(shí)際運(yùn)用國際標(biāo)準(zhǔn)職能體系A(chǔ):專業(yè)知識B：營運(yùn)知識C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任對照新體系與目前體系下的管理職位與專業(yè)及技術(shù)職位，認(rèn)識新職等體系的特點(diǎn)與現(xiàn)有體系的關(guān)鍵差別基于技能，而非工齡采取市場統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，與其它公司具有可比性每個(gè)職等與職位明確對應(yīng)。員工不升遷將不進(jìn)行職等變動(dòng)高職等的平均薪酬高于低職等的平均薪酬

對照新體系與目前體系下的管理職位與專業(yè)及技術(shù)職位，認(rèn)識新職等引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（2）－原則目標(biāo)在中油能承受的范圍內(nèi)，提高總體薪酬水平使其接近市場標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工提高業(yè)績使高層管理者的利益與股東一致參照市場標(biāo)準(zhǔn)大幅度增加關(guān)鍵職位的總體薪酬主要通過可變部分提高薪酬水平，建立薪酬與業(yè)績明確掛鉤機(jī)制，拉開差距避免降低各級人員的基本工資（公司總薪酬成本的增加應(yīng)控制在35％以內(nèi)）確保各職等總體薪酬以及組成部分在公司內(nèi)部保持一致引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（2）－原則目標(biāo)參照市場標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（3）－強(qiáng)調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績目標(biāo)業(yè)績決定獎(jiǎng)金業(yè)績決定期權(quán)業(yè)績決定基本工資業(yè)績決定是否得到獎(jiǎng)金以及獎(jiǎng)金的數(shù)額業(yè)績決定中層經(jīng)理獲得股票期權(quán)的數(shù)額及其實(shí)際價(jià)值公司業(yè)績決定中高層經(jīng)理所持期權(quán)的實(shí)際價(jià)值業(yè)績決定基本工資上調(diào)幅度引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（3）－強(qiáng)調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績用新體系擴(kuò)大可變薪酬部分－典型薪酬總額構(gòu)成252540607070152525403030605035000股票期權(quán)業(yè)績期權(quán)基本工資總裁、副總裁專業(yè)公司、地區(qū)公司正副經(jīng)理中層經(jīng)理基層經(jīng)理基層人員操作人員*要點(diǎn)職等越高，可變薪酬部分越大職等10級一下薪酬總額只由基本工資和獎(jiǎng)金總額職等11級以上薪酬總額由基本工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)三部分構(gòu)成職等19－2214－1811－139－105－81－4百分比用新體系擴(kuò)大可變薪酬部分－典型薪酬總額構(gòu)成252540607新舊體系的關(guān)鍵差別在于可變薪酬－基層人員人民幣/年目前薪酬體系新的薪酬體系25％75％100％50％30％50％70％基本工資獎(jiǎng)金基本工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金以職等5為例不具有業(yè)績合同沒有股票期權(quán)16，90010，40021，10035，000要點(diǎn)最佳業(yè)績者薪酬尚不如以前平均業(yè)績者薪酬基本總額略有提高最佳業(yè)績者薪酬總額將有大幅度提高增加主要來自可變部分所有員工最差業(yè)績者平均業(yè)績者最佳業(yè)績者新舊體系的關(guān)鍵差別在于可變薪酬－基層人員人民幣/年目前薪酬體招聘與晉升－所有員工招聘政策晉升晉升職等時(shí)，如目前基本工資低于新職等下限者，調(diào)整到該下限如目前基本工資處于新職能上下限范圍內(nèi)的不加薪凡接近或已表達(dá)該職等上限者，應(yīng)考慮培養(yǎng)各職等新聘人員的基本工資起薪原則上為該職等的下線能力突出者的基本工資起薪可根據(jù)市場行情高于該職等的下線招聘與晉升－所有員工招聘政策晉升各職等新聘人員的基本工資起薪引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（4）－實(shí)施新體系原則盡可能減少新體系的震動(dòng)和沖擊盡快過渡到變體系今后加薪、招聘及晉升將嚴(yán)格執(zhí)行新體系所有員工的基本工資均不會(huì)減少2000年7月開始實(shí)施新體系，2001年1月份新體系完全到位在新體系下，基本工資加薪、招聘以及晉升將僅注重業(yè)績和能力引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（4）－實(shí)施新體系原則所有員實(shí)施新體系時(shí)對現(xiàn)有薪酬的調(diào)整基本工資按照新體系立即調(diào)整凡員工現(xiàn)有基本工資低于其新職等下限的一律調(diào)整到該下限凡員工現(xiàn)有基本工資高于其新職等基本工資上限的一律保留現(xiàn)有基本工資但今后不加薪凡員工現(xiàn)有基本工資在新職等基本工資范圍內(nèi)的保持不變一年后根據(jù)業(yè)績評估，員工的基本工資將進(jìn)行調(diào)整以反映其業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績出色者加薪幅度大業(yè)績不佳者不加薪實(shí)施新體系時(shí)對現(xiàn)有薪酬的調(diào)整基本工資按照新體系立即調(diào)整實(shí)施時(shí)間表批準(zhǔn)新體系并進(jìn)行培訓(xùn)完成配套業(yè)績管理體系的建立根據(jù)新體系調(diào)整基本工資對所有崗位進(jìn)行職稱評定首先對中層經(jīng)理授予股票期權(quán)綜合新舊體系授予上年獎(jiǎng)金收集所有員工業(yè)績表現(xiàn)數(shù)據(jù)評估業(yè)績表現(xiàn)并發(fā)放獎(jiǎng)金及期權(quán)根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整基本工資200020012002710147101實(shí)施時(shí)間表批準(zhǔn)新體系并進(jìn)行培訓(xùn)完成配套業(yè)績管理體系的建立根據(jù)管理與專業(yè)技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)管理與專業(yè)技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)總體薪酬水平總體薪酬水平過低與在華外資企業(yè)相比中油職工的平均總薪酬水平遠(yuǎn)小于相應(yīng)級別的外資中方雇員差距在底層尚不明顯，即基層人員的薪酬水平與市場標(biāo)準(zhǔn)比較接近，級別高的員工，差距明顯職等間總薪酬收入差距過小中油各職等之間的薪酬差異遠(yuǎn)小于國際水平，且在級別低的職等上體現(xiàn)尤其明顯薪酬總開支可望增加35％薪酬與業(yè)績緊密掛鉤增加職等級別高的工作崗位的薪酬總額目前狀況：改進(jìn)措施：總體薪酬水平總體薪酬水平過低薪酬總開支可望增加35％目前狀況各職等薪酬總額上下限的差距350,000400,000450,000標(biāo)準(zhǔn)下限70%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資0%的業(yè)績獎(jiǎng)金0%的股票期權(quán)上限130%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資250%的業(yè)績獎(jiǎng)金120%的股票期權(quán)職等越高,上下限差距越大;下限與舊體系差別不明顯;上限與舊體系差別巨大,甚至可能超越國際標(biāo)準(zhǔn)各職等薪酬總額上下限的差距350,000400,000450薪酬總額構(gòu)成252540607070152525403030605035000股票期權(quán)業(yè)績期權(quán)基本工資總裁、副總裁專業(yè)公司、地區(qū)公司正副經(jīng)理中層經(jīng)理基層經(jīng)理基層人員操作人員*要點(diǎn)職等越高，可變薪酬部分越大職等10級一下薪酬總額只由基本工資和獎(jiǎng)金總額職等11級以上薪酬總額由基本工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)三部分構(gòu)成職等19－2214－1811－139－105－81－4百分比薪酬總額構(gòu)成252540607070152525403030各組成部分的浮動(dòng)范圍基本工資各職等均設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)基本工資占總薪酬的百分比，并根據(jù)此計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)基本工資定出該職等基本工資的上、下限所有管理與技術(shù)人員職等的基本工資下限為基本工資的70％，上限定為該標(biāo)準(zhǔn)的130％獎(jiǎng)金各職等均設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額占總薪酬的百分比，并根據(jù)此計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)基本工資定出該職等個(gè)人獎(jiǎng)金的上限，下限為零假定獎(jiǎng)金的最高限設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的250％，業(yè)績最佳者可得到標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的二倍半，而業(yè)績最差者確沒有任何獎(jiǎng)金股票期權(quán)各職等均設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)占總薪酬的百分比，并根據(jù)此計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)基本工資定出該職等股票期權(quán)的上限為此標(biāo)準(zhǔn)的120％，下限為零各組成部分的浮動(dòng)范圍基本工資獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤——具有業(yè)績合同的管理與技術(shù)崗位具有業(yè)績合同的管理與技術(shù)崗位80100130100％250％綜合分值低于80分者，沒有獎(jiǎng)金；超過80分后，每一分相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的5％；100分者，獲100％標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金；130分者，獲250％的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金；從此封頂綜合業(yè)績分值獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額的百分比獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤——具有業(yè)績合同的管理與技術(shù)崗位具有業(yè)績合同的獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤——不具有業(yè)績合同的基層管理與專業(yè)技術(shù)人員業(yè)務(wù)單元年終根據(jù)本單元全年實(shí)際完成預(yù)算利潤額和薪酬預(yù)算來確定業(yè)務(wù)單元全年獎(jiǎng)金發(fā)放總額9010080％140％200在實(shí)際完成預(yù)算利潤的0％－90％時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放總額為預(yù)算的80％；完成預(yù)算利潤100％時(shí)，發(fā)放預(yù)算獎(jiǎng)金額的100％；當(dāng)完成預(yù)算利潤200％時(shí)，發(fā)放預(yù)算獎(jiǎng)金的140％；以此封頂100％實(shí)際發(fā)放總額與預(yù)算獎(jiǎng)金額的百分比業(yè)務(wù)單位實(shí)際完成預(yù)算利潤的百分比根據(jù)員業(yè)績表現(xiàn)排序確定個(gè)人應(yīng)得獎(jiǎng)金數(shù)額60705012575010203040508090100150200對員工的業(yè)績強(qiáng)行排序，將全體參與排序的員工分為業(yè)績表現(xiàn)最佳到最差的共六組，業(yè)績最佳的10％得到雙倍獎(jiǎng)金，業(yè)績最差的10％沒有獎(jiǎng)金；經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的特殊重大貢獻(xiàn)者的獎(jiǎng)金無上限與標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的比例％100雙倍獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金無獎(jiǎng)金業(yè)績最差平均業(yè)績業(yè)績最佳獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤——不具有業(yè)績合同的基層管理與專業(yè)技術(shù)人員業(yè)務(wù)股票期權(quán)與業(yè)績掛鉤80100120100120綜合分值低于80分者，不授予股票期權(quán)；超過80分后，每一分相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)的5％；當(dāng)綜合業(yè)績分值超過100分時(shí)，每一分等于標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)的1％；期權(quán)授予數(shù)的上限封頂為標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)數(shù)的120％綜合業(yè)績分值獲得標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)的百分比股票期權(quán)與業(yè)績掛鉤80100120100120綜合分值低于8基本工資加薪與業(yè)績掛鉤績效排序百分比％與標(biāo)準(zhǔn)基本工資的百分比70－8585－100100－115115－130>13010（最佳）22181480201814840201484202084200204200010（最差）00000將員工下一年基本工資的加薪幅度與其前一年業(yè)績獎(jiǎng)金占標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金百分比掛鉤，員工工資加薪由以下兩個(gè)因素決定;現(xiàn)有基本工資占該職等標(biāo)準(zhǔn)基本工資的百分比上年年底業(yè)績表現(xiàn)排序所處的百分比基本工資加薪與業(yè)績掛鉤績效排序百分比％與標(biāo)準(zhǔn)基本工資的百分設(shè)計(jì)藍(lán)領(lǐng)工人薪酬步驟總結(jié)第一步技術(shù)評級第二步起薪第三步薪酬變化范圍基本工資范圍標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金范圍原則所需信息成果根據(jù)技能、職責(zé)等要素評定級別根據(jù)影響力評定層次崗位描述技能及職責(zé)要素的分?jǐn)?shù)影響力得分?jǐn)?shù)評定級別嚇層次根據(jù)在華外資企業(yè)中國員工薪酬的35％確定中油各級分別起薪同一級別內(nèi)起薪一致勞動(dòng)力市場行情級別與次級確定各級別起薪A次級的起薪為標(biāo)準(zhǔn)的90％，上限為標(biāo)準(zhǔn)的110％B層級的起薪為標(biāo)準(zhǔn)的85％，上限為標(biāo)準(zhǔn)的115％C級次的起薪為標(biāo)準(zhǔn)的80％，上限為標(biāo)準(zhǔn)的120％各級別起薪確定各級別及次級的基本工資標(biāo)準(zhǔn)水平及上限占A次級標(biāo)準(zhǔn)總薪酬的20％占B次級標(biāo)準(zhǔn)總薪酬的30％占C次級標(biāo)準(zhǔn)總薪酬的40％各級別次級的標(biāo)準(zhǔn)基本工資確定各級別次級的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金最佳業(yè)績者得雙倍標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金一般業(yè)績者得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金最差業(yè)績者無獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金員工業(yè)績表現(xiàn)得排序確定各業(yè)績排序段得獎(jiǎng)金額度得到總薪酬基本工資加獎(jiǎng)金基本工資范圍獎(jiǎng)金范圍總薪酬設(shè)計(jì)藍(lán)領(lǐng)工人薪酬步驟總結(jié)第一步第二步第三步薪酬變化范圍基本評定級別的標(biāo)準(zhǔn)（1/2）衡量領(lǐng)域衡量因素分?jǐn)?shù)123456知識含量知識（15％）不具備任何專業(yè)知識需具備一個(gè)特定工作程序的基本操作常識需具備對一個(gè)特定工作程序較充分的專業(yè)知識和理論常識在3的基礎(chǔ)上必須具備對其他若干相關(guān)工作程序的基本專業(yè)常識對數(shù)項(xiàng)相關(guān)工作程序均具備較充分專業(yè)知識和理論常識在5的基礎(chǔ)上須具備較身后的理論基礎(chǔ)和研究常遭能力操作技巧復(fù)雜性完全掌握該崗位所需的時(shí)間（20％）1年以下1－2年2－4年4－7年7－11年超過11年解決問題的能力做決定的權(quán)限（10％）沒有任何決定權(quán)，須事事向上請示在明確界定的范圍內(nèi)可以就工作的細(xì)節(jié)問題自行決定，大部分問題須向上請示為實(shí)現(xiàn)明確的既定目標(biāo)，可以就具體問題做決定。重重及疑難問題與須提供建議由上級決定在既定的工作原則及方向下，在通?？杉值墓芾碜龇ǚ秶鷥?nèi)做決定，并匯報(bào)最終結(jié)果管理自我的能力工作計(jì)劃的自由度（10％）完全重復(fù)性工作，需遵循詳細(xì)易懂的作業(yè)程序例行性工作，工作內(nèi)容時(shí)有變化，但有直接詳細(xì)的知道或作業(yè)程序可供參考工作內(nèi)容經(jīng)常變化，有詳細(xì)作業(yè)程序可循，須自行安排工作時(shí)間、工作次序工作內(nèi)容復(fù)雜多變，工作準(zhǔn)則較籠統(tǒng)，須自己安排工作工作內(nèi)容復(fù)雜多變，無現(xiàn)成作業(yè)程序，須自己設(shè)計(jì)作業(yè)程序評定級別的標(biāo)準(zhǔn)（1/2）衡量領(lǐng)域衡量因素分?jǐn)?shù)123456知識評定級別的標(biāo)準(zhǔn)（2/2）溝通及領(lǐng)導(dǎo)能力交流及監(jiān)督指導(dǎo)的復(fù)雜性（15％）不監(jiān)督指導(dǎo)任何他人，人接觸都是例行的、背動(dòng)的根據(jù)指示對他人提供培訓(xùn)和服務(wù)，需要在日常作業(yè)流程上與他人交換信息及意見根據(jù)計(jì)劃安排知道他人工作或需要技巧地與他人討論較為復(fù)雜地問題監(jiān)督他人，計(jì)劃并安排工作，公司或需經(jīng)常就復(fù)雜地技術(shù)問題與他人合作，說服他人予以配合監(jiān)督他人工作，評估他人業(yè)績，建議其薪酬地標(biāo)準(zhǔn)，解決日常人事問題，或需與公司外部人員就較復(fù)雜地問題進(jìn)行有技巧型地溝通監(jiān)督他人工作，決定或有權(quán)建議他人提薪，解決人事問題，通常有一名或多名助手，與關(guān)鍵外界人員就重大事宜共同協(xié)商處理體力要求勞動(dòng)強(qiáng)度（20％）僅需一般體力勞動(dòng)消耗，偶爾操作機(jī)器需要輕度體力消耗，每天需要操作機(jī)器1－2小時(shí)，可能需要站著或走動(dòng)2－5小時(shí)需要中度體力消耗，每天需要從事重體力活動(dòng)1＝2，或2－5小時(shí)幾種視力操作機(jī)器需要強(qiáng)度體力消耗，每天2－4小時(shí)從事體力活動(dòng)，或5小時(shí)以上幾種視力操作機(jī)器需要超強(qiáng)度體力消耗，每天5小時(shí)以上從事重體力活動(dòng)隱含的風(fēng)險(xiǎn)高低正常工作失誤的后果(10%)不會(huì)造成傷亡，工作中斷或應(yīng)計(jì)量的經(jīng)濟(jì)損失會(huì)造成輕度工傷，直接經(jīng)濟(jì)損失或本職工作的中斷會(huì)造成工傷事故，明顯的直接及間接經(jīng)濟(jì)損失，或數(shù)項(xiàng)相關(guān)工作中斷會(huì)造成重大傷亡事故，重大經(jīng)濟(jì)損失或本單元生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中斷會(huì)造成重大傷亡事故，并伴隨重大經(jīng)濟(jì)損失及若干單元生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的長時(shí)間中斷衡量領(lǐng)域衡量因素分?jǐn)?shù)123456評定級別的標(biāo)準(zhǔn)（2/2）溝通及領(lǐng)導(dǎo)能力交流及監(jiān)督指導(dǎo)的復(fù)雜性劃分次等的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)123對產(chǎn)銷量的影響力參與勤雜或輔助工作，個(gè)人業(yè)績對產(chǎn)銷量影響微弱間接參與生產(chǎn)或銷售工作，個(gè)人業(yè)績對產(chǎn)銷量無明顯直接影響直接參與生產(chǎn)或銷售工作，個(gè)人業(yè)績對產(chǎn)銷量有明顯直接影響對成本、質(zhì)量或資產(chǎn)利用率的影響力個(gè)人表現(xiàn)對本操作單元成本控制、質(zhì)量或設(shè)備利用率無明顯影響個(gè)人表現(xiàn)對本操作單元成本控制、質(zhì)量或設(shè)備利用率有一定影響個(gè)人表現(xiàn)直接影響本操作單元成本控制、質(zhì)量或設(shè)備利用率對他人工作效率的影響力本作業(yè)單元其他員工的工作對該崗位的工作無依賴本作業(yè)單元其他員工的工作對該崗位沒有直接的或經(jīng)常性的依賴本作業(yè)單元其他員工的工作對該崗位有直接的經(jīng)常性的依賴劃分次等的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)123對產(chǎn)銷量的影響力參與勤雜或輔助工與次級對應(yīng)的各平均分區(qū)段111-1.331-2.331.33-31.331.672.6732-31.67-3次級C次級B次級A級別1級別2級別3級別4影響力涉及：產(chǎn)銷量成本員工與次級對應(yīng)的各平均分區(qū)段111-1.331-2.331.33建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)順應(yīng)外界環(huán)境變化，中油選擇的重要戰(zhàn)略方向集團(tuán)遠(yuǎn)景人力資源戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度以創(chuàng)造股東價(jià)值衡量個(gè)人業(yè)績是根據(jù)其所能創(chuàng)造的附加價(jià)值改善財(cái)務(wù)業(yè)績提高技術(shù)水平執(zhí)行整合及資本回報(bào)的戰(zhàn)略主導(dǎo)中國市場世界一流石油公司注重過程強(qiáng)調(diào)專業(yè)/地區(qū)公司的專業(yè)化管理及團(tuán)隊(duì)合作順應(yīng)外界環(huán)境變化，中油選擇的重要戰(zhàn)略方向集團(tuán)遠(yuǎn)景人力資源戰(zhàn)建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略性薪酬制度集團(tuán)遠(yuǎn)景人力資源戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略個(gè)人團(tuán)隊(duì)固定薪酬業(yè)績管理變動(dòng)獎(jiǎng)金股票期權(quán)營運(yùn)成本營運(yùn)成果戰(zhàn)略性薪酬制度集團(tuán)遠(yuǎn)景人力資源戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬要成功的落實(shí)人力資源及組織戰(zhàn)略要注意戰(zhàn)略方向及計(jì)劃要落實(shí)所有單位，并確定每一級與上級的銜接建立責(zé)任制觀念及方法職務(wù)等級機(jī)構(gòu)應(yīng)以職責(zé)為基礎(chǔ)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)要質(zhì)與量并重業(yè)績要通過薪酬得以反應(yīng)要成功的落實(shí)人力資源及組織戰(zhàn)略要注意戰(zhàn)略方向及計(jì)劃要落實(shí)所有建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)薪酬制度的原則－國際通行做法獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素根據(jù)職位市場價(jià)值訂定薪資水平根據(jù)工作表現(xiàn)給薪連接至股東價(jià)值的創(chuàng)造職責(zé)、技能和個(gè)人表現(xiàn)來決定固定薪資及薪酬幅度公司、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人表現(xiàn)來決定變動(dòng)獎(jiǎng)金高低給予主管及關(guān)鍵人才股票期權(quán)，以獎(jiǎng)勵(lì)股東創(chuàng)造的價(jià)值薪酬制度的原則－國際通行做法獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素根據(jù)職位實(shí)施獎(jiǎng)酬制度的關(guān)鍵因素－國際通行做法主管的獎(jiǎng)酬管理能力績效考核制度制定績效指標(biāo)并評估效益，以執(zhí)行績效給薪制度淘汰不合格員工并幫助績效差的員工持續(xù)改善：卓越：5％超越工作要求：15％達(dá)到工作要求：60％需要改進(jìn)：20％－密切觀察：15％－解雇：5％實(shí)施獎(jiǎng)酬制度的關(guān)鍵因素－國際通行做法主管的獎(jiǎng)酬管理能力績效考建立職等框架重要的考量因素－國際通行作法職等結(jié)構(gòu)職等與職責(zé)的連接寬職等（從基層人員到總裁約有10－12個(gè)職等）根據(jù)職責(zé)定位市場職等建立職等框架重要的考量因素－國際通行作法職等結(jié)構(gòu)職等與職責(zé)的設(shè)定固定薪資重要得考量因素（1）國際通行作法薪資標(biāo)準(zhǔn)體系：固定薪資結(jié)構(gòu)：基本單元：薪資等級：（從基層人員到局長）根據(jù)勞動(dòng)市場人員供需情況，決定體系的種類重視個(gè)人能力及專業(yè)職位的市場價(jià)值固定薪資的組成：本薪＋加給（反應(yīng)勞動(dòng)市場人員供需情況，如特殊專業(yè)、艱苦工作環(huán)境、偏遠(yuǎn)邊區(qū)等…..）管理職：4專業(yè)及技術(shù)職：7－8ABCD市場市場市場薪酬區(qū)間年度調(diào)薪P90P50P10能力評估在公司年資2－5年設(shè)定固定薪資重要得考量因素（1）國際通行作法薪資標(biāo)準(zhǔn)體系：固設(shè)定固定薪資重要得考量因素（2）國際通行作法上下兩職等固定薪資的差距最高與最低等級間固定薪資的倍數(shù)關(guān)系（總裁/辦事員）固定薪資：與外資公司內(nèi)中國員工的薪資比較最高與最低等級間固定薪資的倍數(shù)關(guān)系（局長/辦事員）變動(dòng)獎(jiǎng)金根據(jù)市場行情決定東北/東南亞：全薪的5％－10％（基層員工）全薪的10％－15％（科級以上干部）全薪的10％－20％（處級以上干部）中國：4.6倍東北/東南亞：5－6倍美國：5.4倍英國：5.7倍德國與法國：4－5倍表現(xiàn)優(yōu)良員工的薪資水平，為市場同專業(yè)行情的100％左右東北/東南亞：11－13倍美國：60倍英國：35倍德國和法國：11－14倍設(shè)定固定薪資重要得考量因素（2）國際通行作法上下兩職等固定薪調(diào)薪的依據(jù)和準(zhǔn)則－國際通行作法調(diào)薪根據(jù)連接至績效考核的調(diào)薪依據(jù)薪資結(jié)構(gòu)：根據(jù)預(yù)估市場行情每年做調(diào)整個(gè)人薪資的調(diào)整：根據(jù)績效調(diào)薪準(zhǔn)則，在預(yù)算范圍內(nèi)加以調(diào)整人數(shù)％績效考核與標(biāo)準(zhǔn)基本工資的百分比80－9090－100100－110110－1205％A20％16%12%6%15％B16％12％8％4％60％C10％8％4％2％20％D0％0％0％0％假設(shè)調(diào)薪預(yù)算：8％調(diào)薪的依據(jù)和準(zhǔn)則－國際通行作法調(diào)薪根據(jù)連接至績效考核的調(diào)薪依建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)獎(jiǎng)懲制度的原則－中油現(xiàn)狀獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素按勞動(dòng)分配為主，效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，突出勞動(dòng)和技術(shù)要素的地位完善激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)（新增人員實(shí)行合同工資制）崗位勞動(dòng)（包括關(guān)鍵生產(chǎn)崗位），效率及技術(shù)獎(jiǎng)懲制度的原則－中油現(xiàn)狀獎(jiǎng)酬指導(dǎo)思想關(guān)鍵獎(jiǎng)酬因素按勞動(dòng)分配為實(shí)施獎(jiǎng)酬制度的關(guān)鍵因素－中油現(xiàn)狀主管的獎(jiǎng)酬管理能力績效考核制度遵照公司規(guī)定，以維持內(nèi)部公平各二級機(jī)關(guān)的考核員評估干部工作表現(xiàn)實(shí)施獎(jiǎng)酬制度的關(guān)鍵因素－中油現(xiàn)狀主管的獎(jiǎng)酬管理能力績效考核制建立職等框架重要的考量因素－中油現(xiàn)狀職等結(jié)構(gòu)職等與職責(zé)的連接主要根據(jù)頭銜和工齡，多重標(biāo)準(zhǔn)沒有直接聯(lián)系建立職等框架重要的考量因素－中油現(xiàn)狀職等結(jié)構(gòu)職等與職責(zé)的連接設(shè)定固定薪資重要得考量因素（1）中油現(xiàn)狀薪資標(biāo)準(zhǔn)體系：固定薪資結(jié)構(gòu)：基本單元：薪資等級：（從基層人員到局長）三種：管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及操作和服務(wù)人員年資及生活津貼技能工資、崗位工資、工齡工資、副食費(fèi)、四項(xiàng)費(fèi)、洗禮費(fèi)、交通費(fèi)、書報(bào)費(fèi)管理人員：23專業(yè)技術(shù)人員：23操作人員：15＋3*服務(wù)人員：13＋3*在公司年資15－30年崗位技能津貼工齡晉檔（年資）晉升技能（年資）工齡調(diào)整（年資）設(shè)定固定薪資重要得考量因素（1）中油現(xiàn)狀薪資標(biāo)準(zhǔn)體系：固定薪設(shè)定固定薪資重要得考量因素（2）中油現(xiàn)狀最高與最低等級間固定薪資的倍數(shù)關(guān)系（總裁/辦事員）固定薪資：與外資公司內(nèi)中國員工的薪資比較最高與最低等級間固定薪資的倍數(shù)關(guān)系（局長/辦事員）變動(dòng)獎(jiǎng)金各地區(qū)公司在在薪資總額的規(guī)范下，自行訂定獎(jiǎng)金辦法3.6倍中油為外資公司內(nèi)中國員工薪資的：1/2（基層員工）1/7（科級以上）1/16（處級以上）4.8倍設(shè)定固定薪資重要得考量因素（2）中油現(xiàn)狀最高與最低等級間固定調(diào)薪的依據(jù)和準(zhǔn)則－中油現(xiàn)狀調(diào)薪根據(jù)連接至績效考核的調(diào)薪依據(jù)工資標(biāo)準(zhǔn)：無固定調(diào)薪政策個(gè)人薪資的調(diào)整：根據(jù)職工技能和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表，每2－3年調(diào)整（技能是每2年考核，崗位每3年進(jìn)一檔）沒有直接連接調(diào)薪的依據(jù)和準(zhǔn)則－中油現(xiàn)狀調(diào)薪根據(jù)連接至績效考核的調(diào)薪依據(jù)工建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系闡明薪酬戰(zhàn)略引進(jìn)國際最佳制度以設(shè)計(jì)中油的薪酬體系闡明國際通行的最佳薪酬制度中國石油集團(tuán)的薪酬現(xiàn)狀薪酬制度設(shè)計(jì)的方向建立先進(jìn)的薪酬體系以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化說明薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)中國石油的薪酬戰(zhàn)略方向方向戰(zhàn)略業(yè)績導(dǎo)向建立職責(zé)觀念與股東價(jià)值掛鉤控制固定薪資的成長增加變動(dòng)獎(jiǎng)金的比例獎(jiǎng)勵(lì)高層主管的長期貢獻(xiàn)集中影響業(yè)績的重大事件獎(jiǎng)勵(lì)員工做好本身能直接影響的工作及發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作有競爭力并且有市場導(dǎo)向的薪酬水平“汰舊換新”－獎(jiǎng)勵(lì)速度、彈性及創(chuàng)新中國石油的薪酬戰(zhàn)略方向方向戰(zhàn)略業(yè)績導(dǎo)向建立職責(zé)觀念與股東價(jià)值建立薪酬與業(yè)績掛鉤機(jī)制建立薪酬與業(yè)績掛鉤機(jī)制塔里木油田分公司薪酬設(shè)計(jì)的原則與步驟

設(shè)計(jì)原則借鑒國際先進(jìn)做法強(qiáng)化激勵(lì)作用強(qiáng)調(diào)業(yè)績而非工齡使管理者利益與股東利益掛鉤與市場相接軌簡明統(tǒng)一設(shè)計(jì)步驟建立新職等體系參照國際公司與中國市場標(biāo)準(zhǔn)確定設(shè)計(jì)思想確定各職等薪酬水平及其構(gòu)成建立薪酬與業(yè)績掛鉤機(jī)制確定新體系與原有體系銜接辦法牛佳：1）職等間的差距加大（導(dǎo)致工資總額加大）2）職能用于調(diào)整薪酬構(gòu)成3）業(yè)績決定獎(jiǎng)金發(fā)放數(shù)額4）業(yè)績決定調(diào)薪（基本工資）幅度塔里木油田分公司薪酬設(shè)計(jì)的原則與步驟設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)步驟牛佳實(shí)施新體系時(shí)間進(jìn)程表方向戰(zhàn)略批準(zhǔn)新體系并進(jìn)行培訓(xùn)完成配套業(yè)績管理體系的建立根據(jù)新體系調(diào)整基本工資對所有崗位進(jìn)行職稱評定首先對中層經(jīng)理授予股票期權(quán)綜合新舊體系授予上年獎(jiǎng)金收集所有員工業(yè)績表現(xiàn)數(shù)據(jù)評估業(yè)績表現(xiàn)并發(fā)放獎(jiǎng)金及期權(quán)根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整基本工資2000年7月2000年3月到2001年1月2001年2月到4月2000年7月到10月2001年1月到4月2001年1月到4月2001年1月到12月2002年1月到4月2002年3月到4月實(shí)施新體系時(shí)間進(jìn)程表方向戰(zhàn)略批準(zhǔn)新體系并進(jìn)行培訓(xùn)完成配套業(yè)績參照國際石油公司的最佳做法參照國際石油公司的最佳做法中油薪酬項(xiàng)目工作范圍收集職等信息提出新的職等方案方案實(shí)施收集當(dāng)前中油職等系統(tǒng)的資料就油田、煉廠、管理公司、銷售公司進(jìn)行實(shí)地考察，以劃分250個(gè)基準(zhǔn)職位收集外部可參考的固定和變動(dòng)薪酬信息建立以技能為基礎(chǔ)的崗位職等系統(tǒng)就每個(gè)職等設(shè)計(jì)新的薪酬總額劃分每個(gè)職等薪酬的固定與變動(dòng)因素設(shè)計(jì)股票期權(quán)計(jì)劃，擴(kuò)大實(shí)施范圍設(shè)計(jì)期權(quán)股權(quán)實(shí)施計(jì)劃建立變動(dòng)薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)辦法設(shè)計(jì)職等系統(tǒng)的培訓(xùn)手冊，并對中油“培訓(xùn)者”進(jìn)行培訓(xùn)牛佳：調(diào)研時(shí)的工作1）了解中油目前各業(yè)務(wù)單元的職能情況2）描繪了組織機(jī)構(gòu)圖，確認(rèn)了250多個(gè)典型的基準(zhǔn)職位3）對每個(gè)基準(zhǔn)崗位做出了初步的職位描述，以及技能要求的評價(jià)4）基于以上描述和評價(jià)設(shè)定了每個(gè)基準(zhǔn)層級的職級5）分析了每個(gè)職位的薪酬?duì)顩r并且做出了初步假定中油薪酬項(xiàng)目工作范圍收集職等信息提出新的職等方案方案實(shí)施收集重新設(shè)計(jì)薪酬體系的目標(biāo)目前體系的主要問題不能有效激勵(lì)業(yè)績中高層管理人員與股東利益沒有直接關(guān)系基于工齡，不能強(qiáng)調(diào)技能重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)的職能體系主要通過可變部分大幅度增加員工薪酬總額強(qiáng)調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績實(shí)施新體系重新設(shè)計(jì)薪酬體系的目標(biāo)目前體系的主要問題重新引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（1）－原則目標(biāo)基于職責(zé)和技能，而不是工齡與市場接軌，符合國際最優(yōu)做法簡明統(tǒng)一根據(jù)各項(xiàng)工作所需的職責(zé)及技能評級，而不基于工齡與國外其他公司同職能的薪酬具有可比性薪酬體系使職能架構(gòu)跨業(yè)務(wù)單元保持一致性引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（1）－原則目標(biāo)根據(jù)各項(xiàng)工作國際標(biāo)準(zhǔn)的評級標(biāo)準(zhǔn)評級標(biāo)準(zhǔn)描述權(quán)重A:專業(yè)知識B：營運(yùn)知識C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D：解決問題復(fù)雜程度E：對營運(yùn)的影響程度F：對營運(yùn)的影響范圍H：人際關(guān)系復(fù)雜程度衡量崗位所需的特殊領(lǐng)域的專業(yè)知識衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營運(yùn)知識衡量領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力衡量職位對營運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任衡量職位對營運(yùn)效益影響的范圍衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度15％15％15％15％15％15％10％國際標(biāo)準(zhǔn)的評級標(biāo)準(zhǔn)評級標(biāo)準(zhǔn)描述權(quán)重A:專業(yè)知識B：營運(yùn)知識C實(shí)際運(yùn)用國際標(biāo)準(zhǔn)職能體系A(chǔ):專業(yè)知識B：營運(yùn)知識C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D：解決問題復(fù)雜程度E：對營運(yùn)的影響程度F：對營運(yùn)的影響范圍H：人際關(guān)系復(fù)雜程度了解個(gè)人工作領(lǐng)域?qū)I(yè)知識的概念與原則深入了解二級機(jī)關(guān)個(gè)人工作領(lǐng)域的概念和原則，一般性了解其他領(lǐng)域深入了解二級機(jī)關(guān)數(shù)個(gè)領(lǐng)域的理論與實(shí)物深入了解工作領(lǐng)域如何配合二級機(jī)關(guān)的工作，并具有市場競爭環(huán)境的基本認(rèn)知能力深入了解本身二級機(jī)關(guān)如何配合一級機(jī)關(guān)的運(yùn)作，并具有市場競爭環(huán)境的認(rèn)知能力深入了解本身一級機(jī)關(guān)如何配合組織運(yùn)作，及直接競爭者的產(chǎn)品/服務(wù)對團(tuán)隊(duì)的人事、預(yù)算與規(guī)劃負(fù)有管理責(zé)任對數(shù)個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)有管理責(zé)任對從事多樣化活動(dòng)及跨專業(yè)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)負(fù)有管理責(zé)任根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果加以判斷運(yùn)用多重資訊來源以評估（有時(shí)）復(fù)雜程度在多樣復(fù)雜情況下，運(yùn)用分析思考能力以解決議題在生產(chǎn)量、質(zhì)量與時(shí)效負(fù)責(zé)任，共同承擔(dān)規(guī)劃與財(cái)務(wù)或預(yù)算的責(zé)任，并對專業(yè)公司或板塊政策有貢獻(xiàn)對專業(yè)公司或板塊的運(yùn)作、財(cái)務(wù)預(yù)算和結(jié)果負(fù)責(zé)任；制訂其政策對專業(yè)公司或板塊的營運(yùn)規(guī)劃、、財(cái)務(wù)預(yù)算和結(jié)果負(fù)責(zé)任，制訂其政策；對公司戰(zhàn)略方向有貢獻(xiàn)主要影響至二級單位的某一專業(yè)部門主要影響至一級或二級機(jī)關(guān)主要影響至一級單位或?qū)I(yè)公司運(yùn)用純熟與策略性的人際技巧，說服及影響他人運(yùn)用純熟的溝通技巧，主要對內(nèi)部，通常為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行談判協(xié)商運(yùn)用純熟的溝通技巧，對內(nèi)、外部高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行談判協(xié)商47151515151510開發(fā)處處長的評量總分132層級4職等0－177178－315316－561562－100012131415實(shí)際運(yùn)用國際標(biāo)準(zhǔn)職能體系A(chǔ):專業(yè)知識B：營運(yùn)知識C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任對照新體系與目前體系下的管理職位與專業(yè)及技術(shù)職位，認(rèn)識新職等體系的特點(diǎn)與現(xiàn)有體系的關(guān)鍵差別基于技能，而非工齡采取市場統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，與其它公司具有可比性每個(gè)職等與職位明確對應(yīng)。員工不升遷將不進(jìn)行職等變動(dòng)高職等的平均薪酬高于低職等的平均薪酬

對照新體系與目前體系下的管理職位與專業(yè)及技術(shù)職位，認(rèn)識新職等引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（2）－原則目標(biāo)在中油能承受的范圍內(nèi)，提高總體薪酬水平使其接近市場標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工提高業(yè)績使高層管理者的利益與股東一致參照市場標(biāo)準(zhǔn)大幅度增加關(guān)鍵職位的總體薪酬主要通過可變部分提高薪酬水平，建立薪酬與業(yè)績明確掛鉤機(jī)制，拉開差距避免降低各級人員的基本工資（公司總薪酬成本的增加應(yīng)控制在35％以內(nèi)）確保各職等總體薪酬以及組成部分在公司內(nèi)部保持一致引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（2）－原則目標(biāo)參照市場標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（3）－強(qiáng)調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績目標(biāo)業(yè)績決定獎(jiǎng)金業(yè)績決定期權(quán)業(yè)績決定基本工資業(yè)績決定是否得到獎(jiǎng)金以及獎(jiǎng)金的數(shù)額業(yè)績決定中層經(jīng)理獲得股票期權(quán)的數(shù)額及其實(shí)際價(jià)值公司業(yè)績決定中高層經(jīng)理所持期權(quán)的實(shí)際價(jià)值業(yè)績決定基本工資上調(diào)幅度引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（3）－強(qiáng)調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績用新體系擴(kuò)大可變薪酬部分－典型薪酬總額構(gòu)成252540607070152525403030605035000股票期權(quán)業(yè)績期權(quán)基本工資總裁、副總裁專業(yè)公司、地區(qū)公司正副經(jīng)理中層經(jīng)理基層經(jīng)理基層人員操作人員*要點(diǎn)職等越高，可變薪酬部分越大職等10級一下薪酬總額只由基本工資和獎(jiǎng)金總額職等11級以上薪酬總額由基本工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)三部分構(gòu)成職等19－2214－1811－139－105－81－4百分比用新體系擴(kuò)大可變薪酬部分－典型薪酬總額構(gòu)成252540607新舊體系的關(guān)鍵差別在于可變薪酬－基層人員人民幣/年目前薪酬體系新的薪酬體系25％75％100％50％30％50％70％基本工資獎(jiǎng)金基本工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金以職等5為例不具有業(yè)績合同沒有股票期權(quán)16，90010，40021，10035，000要點(diǎn)最佳業(yè)績者薪酬尚不如以前平均業(yè)績者薪酬基本總額略有提高最佳業(yè)績者薪酬總額將有大幅度提高增加主要來自可變部分所有員工最差業(yè)績者平均業(yè)績者最佳業(yè)績者新舊體系的關(guān)鍵差別在于可變薪酬－基層人員人民幣/年目前薪酬體招聘與晉升－所有員工招聘政策晉升晉升職等時(shí)，如目前基本工資低于新職等下限者，調(diào)整到該下限如目前基本工資處于新職能上下限范圍內(nèi)的不加薪凡接近或已表達(dá)該職等上限者，應(yīng)考慮培養(yǎng)各職等新聘人員的基本工資起薪原則上為該職等的下線能力突出者的基本工資起薪可根據(jù)市場行情高于該職等的下線招聘與晉升－所有員工招聘政策晉升各職等新聘人員的基本工資起薪引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（4）－實(shí)施新體系原則盡可能減少新體系的震動(dòng)和沖擊盡快過渡到變體系今后加薪、招聘及晉升將嚴(yán)格執(zhí)行新體系所有員工的基本工資均不會(huì)減少2000年7月開始實(shí)施新體系，2001年1月份新體系完全到位在新體系下，基本工資加薪、招聘以及晉升將僅注重業(yè)績和能力引進(jìn)國際標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立新的職等評級體系（4）－實(shí)施新體系原則所有員實(shí)施新體系時(shí)對現(xiàn)有薪酬的調(diào)整基本工資按照新體系立即調(diào)整凡員工現(xiàn)有基本工資低于其新職等下限的一律調(diào)整到該下限凡員工現(xiàn)有基本工資高于其新職等基本工資上限的一律保留現(xiàn)有基本工資但今后不加薪凡員工現(xiàn)有基本工資在新職等基本工資范圍內(nèi)的保持不變一年后根據(jù)業(yè)績評估，員工的基本工資將進(jìn)行調(diào)整以反映其業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績出色者加薪幅度大業(yè)績不佳者不加薪實(shí)施新體系時(shí)對現(xiàn)有薪酬的調(diào)整基本工資按照新體系立即調(diào)整實(shí)施時(shí)間表批準(zhǔn)新體系并進(jìn)行培訓(xùn)完成配套業(yè)績管理體系的建立根據(jù)新體系調(diào)整基本工資對所有崗位進(jìn)行職稱評定首先對中層經(jīng)理授予股票期權(quán)綜合新舊體系授予上年獎(jiǎng)金收集所有員工業(yè)績表現(xiàn)數(shù)據(jù)評估業(yè)績表現(xiàn)并發(fā)放獎(jiǎng)金及期權(quán)根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整基本工資200020012002710147101實(shí)施時(shí)間表批準(zhǔn)新體系并進(jìn)行培訓(xùn)完成配套業(yè)績管理體系的建立根據(jù)管理與專業(yè)技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)管理與專業(yè)技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)總體薪酬水平總體薪酬水平過低與在華外資企業(yè)相比中油職工的平均總薪酬水平遠(yuǎn)小于相應(yīng)級別的外資中方雇員差距在底層尚不明顯，即基層人員的薪酬水平與市場標(biāo)準(zhǔn)比較接近，級別高的員工，差距明顯職等間總薪酬收入差距過小中油各職等之間的薪酬差異遠(yuǎn)小于國際水平，且在級別低的職等上體現(xiàn)尤其明顯薪酬總開支可望增加35％薪酬與業(yè)績緊密掛鉤增加職等級別高的工作崗位的薪酬總額目前狀況：改進(jìn)措施：總體薪酬水平總體薪酬水平過低薪酬總開支可望增加35％目前狀況各職等薪酬總額上下限的差距350,000400,000450,000標(biāo)準(zhǔn)下限70%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資0%的業(yè)績獎(jiǎng)金0%的股票期權(quán)上限130%的標(biāo)準(zhǔn)基本工資250%的業(yè)績獎(jiǎng)金120%的股票期權(quán)職等越高,上下限差距越大;下限與舊體系差別不明顯;上限與舊體系差別巨大,甚至可能超越國際標(biāo)準(zhǔn)各職等薪酬總額上下限的差距350,000400,000450薪酬總額構(gòu)成252540607070152525403030605035000股票期權(quán)業(yè)績期權(quán)基本工資總裁、副總裁專業(yè)公司、地區(qū)公司正副經(jīng)理中層經(jīng)理基層經(jīng)理基層人員操作人員*要點(diǎn)職等越高，可變薪酬部分越大職等10級一下薪酬總額只由基本工資和獎(jiǎng)金總額職等11級以上薪酬總額由基本工資、獎(jiǎng)金、期權(quán)三部分構(gòu)成職等19－2214－1811－139－105－81－4百分比薪酬總額構(gòu)成252540607070152525403030各組成部分的浮動(dòng)范圍基本工資各職等均設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)基本工資占總薪酬的百分比，并根據(jù)此計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)基本工資定出該職等基本工資的上、下限所有管理與技術(shù)人員職等的基本工資下限為基本工資的70％，上限定為該標(biāo)準(zhǔn)的130％獎(jiǎng)金各職等均設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額占總薪酬的百分比，并根據(jù)此計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)基本工資定出該職等個(gè)人獎(jiǎng)金的上限，下限為零假定獎(jiǎng)金的最高限設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的250％，業(yè)績最佳者可得到標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的二倍半，而業(yè)績最差者確沒有任何獎(jiǎng)金股票期權(quán)各職等均設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)占總薪酬的百分比，并根據(jù)此計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)基本工資定出該職等股票期權(quán)的上限為此標(biāo)準(zhǔn)的120％，下限為零各組成部分的浮動(dòng)范圍基本工資獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤——具有業(yè)績合同的管理與技術(shù)崗位具有業(yè)績合同的管理與技術(shù)崗位80100130100％250％綜合分值低于80分者，沒有獎(jiǎng)金；超過80分后，每一分相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的5％；100分者，獲100％標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金；130分者，獲250％的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金；從此封頂綜合業(yè)績分值獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額的百分比獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤——具有業(yè)績合同的管理與技術(shù)崗位具有業(yè)績合同的獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤——不具有業(yè)績合同的基層管理與專業(yè)技術(shù)人員業(yè)務(wù)單元年終根據(jù)本單元全年實(shí)際完成預(yù)算利潤額和薪酬預(yù)算來確定業(yè)務(wù)單元全年獎(jiǎng)金發(fā)放總額9010080％140％200在實(shí)際完成預(yù)算利潤的0％－90％時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放總額為預(yù)算的80％；完成預(yù)算利潤100％時(shí)，發(fā)放預(yù)算獎(jiǎng)金額的100％；當(dāng)完成預(yù)算利潤200％時(shí)，發(fā)放預(yù)算獎(jiǎng)金的140％；以此封頂100％實(shí)際發(fā)放總額與預(yù)算獎(jiǎng)金額的百分比業(yè)務(wù)單位實(shí)際完成預(yù)算利潤的百分比根據(jù)員業(yè)績表現(xiàn)排序確定個(gè)人應(yīng)得獎(jiǎng)金數(shù)額60705012575010203040508090100150200對員工的業(yè)績強(qiáng)行排序，將全體參與排序的員工分為業(yè)績表現(xiàn)最佳到最差的共六組，業(yè)績最佳的10％得到雙倍獎(jiǎng)金，業(yè)績最差的10％沒有獎(jiǎng)金；經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的特殊重大貢獻(xiàn)者的獎(jiǎng)金無上限與標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金的比例％100雙倍獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金無獎(jiǎng)金業(yè)績最差平均業(yè)績業(yè)績最佳獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤——不具有業(yè)績合同的基層管理與專業(yè)技術(shù)人員業(yè)務(wù)股票期權(quán)與業(yè)績掛鉤80100120100120綜合分值低于80分者，不授予股票期權(quán)；超過80分后，每一分相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)的5％；當(dāng)綜合業(yè)績分值超過100分時(shí)，每一分等于標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)的1％；期權(quán)授予數(shù)的上限封頂為標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)數(shù)的120％綜合業(yè)績分值獲得標(biāo)準(zhǔn)期權(quán)的百分比股票期權(quán)與業(yè)績掛鉤80100120100120綜合分值低于8基本工資加薪與業(yè)績掛鉤績效排序百分比％與標(biāo)準(zhǔn)基本工資的百分比70－8585－100100－115115－130>13010（最佳）221814802018148