豐田問題解決方法課件

豐田問題解決法（TBP）豐田問題解決法（TBP）培訓目的豐田在遇到問題的時候是如何做的給大家提供一個解決問題的參考辦法2培訓目的豐田在遇到問題的時候是如何做的2主要內(nèi)容1.1什么是問題1.2什么是[豐田問題解決法]1.3問題解決的10個基本意識1.4[問題解決]的具體步驟3主要內(nèi)容1.1什么是問題31.1什么是問題問題的定義問題的類型41.1什么是問題問題的定義4[問題]的定義理想狀態(tài)現(xiàn)狀差距=問題5[問題]的定義理想狀態(tài)現(xiàn)狀差距=問題5問題的類型更高的“理想狀態(tài)”設定型問題（Ⅱ型）重新設定更高的“理想狀態(tài)”（基準值·目標），有意識的創(chuàng)造出來的差距正常目前的“理想狀態(tài)”現(xiàn)狀發(fā)生型問題（Ⅰ型）既定的“理想狀態(tài)”（基準值·目標）和現(xiàn)實的差距差距差距解決問題6問題的類型更高的“理想狀態(tài)”設定型問題（Ⅱ型）思考·練習現(xiàn)在大家看一張會客室的照片（現(xiàn)狀）。這張照片中所顯示的會客室的狀態(tài)存在什么問題（1分鐘）7思考·練習現(xiàn)在大家看一張會客室的照片（現(xiàn)狀）。這張照片中思考·練習8思考·練習8再給大家看一張會客室的照片?，F(xiàn)在大家看這張照片所顯示的會客室的狀態(tài)（理想狀態(tài)）與現(xiàn)狀有何不同。（1分鐘）思考·練習9再給大家看一張會客室的照片。現(xiàn)在大家看這張思考·練習9思考·練習10思考·練習10沒有問題的人，才是問題最大的?！笠澳鸵?1沒有問題的人，才是問題最大的。111.2什么是[豐田際問題解決法]豐田問題解決法（TBP）豐田的價值觀——TOYOTAWAYTBP與TOYOTAWAY的關系TBP的體系121.2什么是[豐田際問題解決法]豐田問題解決法（TBP）1什么是[豐田問題解決法]為實踐ToyotaWay的問題解決法(ToyotaBusinessPractices)

基礎篇（TBP1）豐田汽車對迄今為止的一些優(yōu)秀實踐了ToyotaWay的工作方式進行了整理和匯總通過采訪張副會長和銷售部門數(shù)十位優(yōu)秀工作人員，開發(fā)出了問題解決（基礎篇）的基礎教材13什么是[豐田問題解決法]為實踐ToyotaWay的問題解決反思我們遇到問題有解決的一套辦法嗎（總結經(jīng)驗）我們成功地解決問題以后有沒有進行標準化14反思我們遇到問題有解決的一套辦法嗎（總結經(jīng)驗）14ToyotaWay簡介豐田向客戶、員工、地方、社會、股東等相關方提供一種什么樣的價值，這就是《豐田的基本理念》如何將《豐田的基本理念》運用到企業(yè)的實際活動中，應擁有的信念、價值觀、應采取的行動姿態(tài)，就是ToyotaWay。他是豐田人工作的行為準則，對傳承豐田企業(yè)文化以及使豐田在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)自身價值都是不可或缺的。15ToyotaWay簡介15ToyotaWay兩大支柱ToyotaWay兩大支柱挑戰(zhàn)Challenge：為實現(xiàn)夢想，發(fā)揮想象力，充滿勇氣和創(chuàng)造力去挑戰(zhàn)改善Kaizen:時刻前進，追求革新，堅持不懈地改善現(xiàn)地現(xiàn)物GenchiGenbutsu:通過現(xiàn)地現(xiàn)物看清事物本質(zhì)，迅速果斷地統(tǒng)一意見，并全力付諸實施尊重Respect：努力做到誠實待人，相互理解，相互負責團隊精神Teamwok：培養(yǎng)人才，集合每個人的力量智慧與改善尊重人性16ToyotaWay兩大支柱ToyotaWay兩大支柱反思我們的核心價值觀：誠信為本、客戶至上、簡明高效、創(chuàng)新無限我們在實際工作中有沒有體現(xiàn)？如何體現(xiàn)的？17反思我們的核心價值觀：17TOYOTAWAY和問題解決的關系TOYOTAWAY是豐田人工作時的“價值觀”“價值觀”要通過實際工作中的不斷實踐或者自己實踐后對部下進行的指導來理解。我們平時的工作就是解決問題問題解決（TBP）具體總結了在工作中（解決問題時）如何貫徹TOYOTAWAY的方式方法。18TOYOTAWAY和問題解決的關系18TOYOTAWAY和問題解決的關系19TOYOTAWAY和問題解決的關系19豐田工作方法（問題解決）TOYOTAWAYPDCA1、明確問題2、分解問題3、設定目標4、把握真因5、制定對策6、貫徹實施對策7、評價結果和過程8、鞏固成果基本的順序、步驟基本意識溝通技巧A3資料制作技巧客戶至上經(jīng)常自問自答“為了什么”當事者意識可視化依據(jù)現(xiàn)場和事實判斷徹底的思考和執(zhí)行速度/時機誠實正直實現(xiàn)徹底的溝通全員參與[問題解決法]體系20豐田工作方法TOYOTAPDCA1、明確問題2、分解問題3、▼

PLAN(計劃)的重要性PDCA工時多工時少計劃不充分計劃充分工時[問題解決法]體系21▼PLAN(計劃)的重要性PDCA工時多工時少計劃不充分計1.3問題解決的基本意識221.3問題解決的基本意識22問題解決的10個基本意識1.客戶至上——在為本部門和公司開展工作時，應始終將客戶的利益放在第一位。應具備后工序是前工序“客戶”的意識。2.經(jīng)常自問自答“為了什么（Forwhat）”

——不要將當前的手段混淆為目的。經(jīng)常自問，工作真正的目的是什么。3.當事者意識——只有認識到自己是當事者，才能理解自己工作的使命和價值，產(chǎn)生自豪感。才會思考“我想要做什么”、”我一定要達成這個”23問題解決的10個基本意識1.客戶至上——在為本部門和公司開展4.可視化——問題、信息、計劃和對情況的認識和意見等需要共有的信息，以手冊、日程表等形式，或放入共有文件夾、共有服務器或者在告示板上張貼以達到信息的共享。5.依據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷——摒棄先入為主的觀念看待事物的真實方面。不將臆測和事實混淆，親臨現(xiàn)場去看、去聽、去感受。

6.徹底的思考和執(zhí)行——深入思考，懷著不到最后決不放棄的強大意志和精神，將工作進行到底。問題解決的10個基本意識244.可視化——問題、信息、計劃和對情況的認識和意見等需要問題7.速度·時機——迅速應對客戶需求，貫徹實施對策。如果對策的實施尚需一定的時間，可先采取適當措施，避免錯失做事的良機。嚴守交貨期。8.誠實正直——即使在沒人監(jiān)督的時候也按照既定順序（工序）確實推進工作。虛心聽取別人意見，對自己的行為負責。9.實現(xiàn)徹底的溝通——誠心誠意與客戶或相關人員溝通，直至他們給予理解并能夠積極提供協(xié)助10.全員參與——從項目的最初階段起，動員一切可動員的力量，及時提供相關信息，引領團隊集思廣益，以達到效果和效率最大化。問題解決的10個基本意識257.速度·時機——迅速應對客戶需求，貫徹實施對策。如果對策的對10個意識的理解問題：“徹底的思考和執(zhí)行”可能需要很多時間，是否與“速度·時機”矛盾呢，實際中應該怎么解決？26對10個意識的理解問題：261.4問題解決的具體行動·步驟明確問題分解問題設定目標把握真因制定對策貫徹實施對策評價結果和過程鞏固成果271.4問題解決的具體行動·步驟明確問題27Step1：明確問題在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強烈的問題意識，主動發(fā)現(xiàn)問題。任何時候都不滿足于現(xiàn)狀，首先在腦海里描繪“理想狀態(tài)”，將其與現(xiàn)狀的差距“可視化”，從而將問題明確化將模糊的問題意識明確化真正的目的理想狀態(tài)問題可視化差距在于？現(xiàn)狀理想的狀態(tài)是？是否能夠為目的達成作出貢獻？28Step1：明確問題在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。從自己的工作是“誰”“為誰”“做什么”“怎么做”角度出發(fā)具體考慮大而模糊的目的銷售雷克薩斯更具體的目的經(jīng)銷店的員工，向來店的客戶生

動有效地推介雷克薩斯的魅力誰向誰做什么怎樣WhoWhomWhatHow思考工作的“真正目的”29從自己的工作是“誰”“為誰”“做什么”“怎么做”角度出發(fā)思考工作的“真正目的”大而模糊的目的降低工傷率更具體的目的安全精益推進人員，通過向公司全體

員工培訓9個安全管理制度、開展7項

安全活動，提高員工安全意識，加強

安全管理。誰向誰做什么怎樣WhoWhomWhatHow30思考工作的“真正目的”大而模糊的目的降低工傷率誰向誰思考工作的理想狀態(tài)

“理想狀態(tài)”描述了為達成工作的目的，自己工作應實現(xiàn)的理想水平。只有通過5W2H具體的把握工作的“理想狀態(tài)”，才容易和現(xiàn)狀進行比較，從而找到差距。WhoWhomWhatHowWhenWhereHowmuch模糊的理想狀態(tài)向顧客開展雷克薩斯的促銷活動具體工作的理想狀態(tài)讓經(jīng)銷店的員工，配合一般發(fā)獎金的時期,

使所有經(jīng)銷店的來店客戶的80%很好理解雷克薩斯GS的特征.誰向誰什么怎樣做何時何地什么程度31思考工作的理想狀態(tài)“理想狀態(tài)”描述了為達成工作的“目的”和“理想狀態(tài)”的區(qū)別對于目的（誰、向誰、做什么、怎么做），加上[何時]、[何地]、[什么程度]等要素，才是”理想狀態(tài)”32“目的”和“理想狀態(tài)”的區(qū)別對于目的（誰、向誰、做什么把握現(xiàn)狀▼避免紙上談兵，或憑自己的記憶，應該現(xiàn)地現(xiàn)物的確認情況。▼按照[誰]、[向誰]、[何時]、[何地]、[做什么]、[什么程度]、[怎么樣]把握具體、客觀的事實或數(shù)據(jù)。33把握現(xiàn)狀▼避免紙上談兵，或憑自己的記憶，應該現(xiàn)地現(xiàn)物的確認情自主營改善計劃一期鵝頸槽組裝線現(xiàn)場改進小組15人175個/班40’HC鵝頸槽一期鵝頸槽組裝線存在浪費現(xiàn)象，有很大改善空間鵝頸槽生產(chǎn)線軌道上料背梁裝配傾斜焊臺傾斜焊臺八爪臺角鋼焊接自動焊在制品主梁裝配底架裝配單軌吊單軌吊單軌吊堆放1堆放208-04-0634自主營改善計劃一期鵝頸槽組裝線現(xiàn)場改進小組15人175個/班使差距“可視化”▼具體的把握了[理想狀態(tài)]和[現(xiàn)狀]之間的差距，也就容易可視化了。使差距[可視化]可以采用多種方法，比如：將理想狀態(tài)與現(xiàn)狀各項指標量化，再目視化差距。將計劃的進展情況圖表化，對照實際的推進狀況，將延遲的狀況[可視化]。35使差距“可視化”▼具體的把握了[理想狀態(tài)]和[現(xiàn)狀]之間的差CMS目標和結果改善小組

日期

生產(chǎn)線或倉庫名稱

工段或庫區(qū)名稱

臺位或料架代號

分類項目現(xiàn)狀目標第一日第二日第三日第四日結果達成率人人員

周期時間

步行距離

機設備

工裝

料在庫

配送周期

空間

搬運距離

產(chǎn)量

法標準作業(yè)

看板

規(guī)章制度

環(huán)5S

一期鵝頸槽線現(xiàn)場改進組08-04-0636CMS目標和結果改善小組日期生產(chǎn)線或倉庫名稱工段或庫區(qū)Step1.明確問題總結思考工作的“真正目的”思考工作的“理想狀態(tài)”將現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距“可視化”問題解決的【出發(fā)點】——必須強烈地意識到這是問題解決的第一步關鍵是【具體化】37Step1.明確問題總結問題解決的【出發(fā)點】3738Step2.分解問題將問題分層次、具體化決定優(yōu)先順序、選定要解決的問題“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察過程，明確問題點38Step2.分解問題將問題分層次、具體化

所謂問題：現(xiàn)狀理想差距差距即是問題，但是這個問題往往是“大”而“模糊”的分解問題就是把大而模糊的問題分解為重要的、明確的、可解決的小問題。怎樣處理呢？Step2.分解問題39所謂問題：現(xiàn)狀理想差距差距即是問題，但是這個問題往往是“（1）將問題分層次、具體化尋找問題的切入點5M：人、機、料、法、環(huán)40（1）將問題分層次、具體化尋找問題的切入點5M：人、機、料（2）決定優(yōu)先順序、選定要解決的問題針對分解后的問題，從重要度、緊急度、擴大傾向、可操作性等方面進行綜合考慮，決定優(yōu)先順序。重要度：對理想狀態(tài)的達成有多大貢獻（范圍、程度）？緊急度：不立即處理是否會導致嚴重的后果？擴大傾向：如果擱置，其影響或程度是否會擴大？可操作性：如果要解決是否會花費很大的成本？決定“要著手解決的問題”41（2）決定優(yōu)先順序、選定要解決的問題針對分解后的問題，從重（3）“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察過程，明確問題點對于要著手解決的問題，按照時間順序，依據(jù)事實現(xiàn)地現(xiàn)物地考察實際的流程。實際的流程明確后，確定哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將“問題點”確定下來。42（3）“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察過程，明確問題點對于要著手解決的問CMS目標和結果改善小組

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生產(chǎn)線或倉庫名稱

工段或庫區(qū)名稱

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分類項目現(xiàn)狀目標第一日第二日第三日第四日結果達成率人人員

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規(guī)章制度

環(huán)5S

15一期鵝頸槽線現(xiàn)場改進組0008-04-0617543CMS目標和結果改善小組日期生產(chǎn)線或倉庫名稱工段或庫區(qū)step3.設定目標下定解決問題的決心制定定量、具體、有挑戰(zhàn)性的目標重要的是要有當事者意識表述目標的時候要包含：到何時、到什么程度、體現(xiàn)“成果”制定具有挑戰(zhàn)性的目標44step3.設定目標下定解決問題的決心44CMS目標和結果改善小組

日期

生產(chǎn)線或倉庫名稱

工段或庫區(qū)名稱

臺位或料架代號

分類項目現(xiàn)狀目標第一日第二日第三日第四日結果達成率人人員

周期時間

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機設備

工裝

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法標準作業(yè)

看板

規(guī)章制度

環(huán)5S

1510一期鵝頸槽線現(xiàn)場改進組0100208-04-0617518045CMS目標和結果改善小組日期生產(chǎn)線或倉庫名稱工段或庫區(qū)46摒棄先入為主的觀念、多方面思考原因現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復問為什么（5個WHY）明確根本原因（真因）step4.把握真因4646摒棄先入為主的觀念、多方面思考原因step4.把握真因4（1）摒棄先入為主的觀念、多方面思考原因從存在問題的切入點入手思考原因：人：人數(shù)、周期時間、步行距離機：設備、工裝料：在庫、空間、配送周期、搬運距離、產(chǎn)量法：標準作業(yè)、規(guī)章制度、看板環(huán)：3S47（1）摒棄先入為主的觀念、多方面思考原因從存在問題的切入點（2）現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復問為什么針對各切入點，反復追問為什么（5WHY），有邏輯地推理原因；當不再存在因果關系時，或邏輯關系不存在時就不再追問為什么。48（2）現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復問為什么針對各切入點，反復追（3）明確根本原因找到根本原因通過事實確認，將不是根本原因的排除；盡量不要把原因歸結到人的“意愿”。例如，拜托給xx的事情沒有做好。歸結為xx不喜歡我，不愿意提供幫助，則很難得到改善。應從問題產(chǎn)生的背景、情況來分析。49（3）明確根本原因找到根本原因49各操作員工作分配不均3、5號員工取放工具浪費時間6號員工技術不熟練員工作業(yè)順序不一致存在運輸浪費現(xiàn)場改善一期底架班鵝頸槽組裝1234508-04-0650各操作員工作分配不均現(xiàn)場改善一期底架班鵝頸槽組裝108-04思考出盡可能多的對策篩選出附加值高的對策取得共識制定明確具體的實施計劃step5.制定對策51思考出盡可能多的對策step5.制定對策51跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策。對思考出來的對策方案進行梳理，將類似的方案放在一組，整理成邏輯樹的形式。檢查在邏輯樹的各個層次上是否有遺漏或者重復，將對策具體化。對策a對策a對策a對策a對策a對策a對策b對策c對策d對策ea.思考對策b.整理對策思考盡可能多的對策52跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策。對思考盡可能多的對策c.將對策具體化為解決根本原因AB對策a對策b對策c對策d對策e是否有遺漏或者重復？還有其它嗎？howhowhow53思考盡可能多的對策c.將對策具體化為解決根本原因AB對策a篩選出附加值高的對策效果：考慮這個對策「是否能消除真因」、「是否可以達成設定的目標」成本：對策執(zhí)行、運營上「投入的成本是否合適」交貨期：思考「速度、交貨期是否合適風險：從「執(zhí)行時是否有障礙（執(zhí)行風險）」、「是否能夠順利的運營，效果是否可以得到維持（運營風險）」的兩方面，考慮在什么方面，潛在著怎樣的風險54篩選出附加值高的對策54判斷標準：a.效果＞成本＋交貨期＋風險不論效果的高低，可以實施b.效果＜成本＋交貨期＋風險不合算，不實施c.效果＝成本＋交貨期＋風險

①效果、成本都很高考慮是否可以控制成本，縮短交貨期，回避風險

②效果、成本都很低考慮成本、交貨期、風險是否和效果匹配，思考是否有實施的意義。對策案效果成本交貨期風險綜合評價ab××c篩選出附加值高的對策55判斷標準：對策案效果成本交貨期風險綜合評價ab××c篩選出附為了達成更好的對策，應多聽相關部門、相關者的意見，爭取全體利益的最大化，應盡早將各個部門、相關者加入進來。取得共識56為了達成更好的對策，應多聽相關部門、相關者的意見，爭取取得各操作員工作分配不均3、5號員工取放工具浪費時間6號員工技術不熟練員工作業(yè)順序不一致存在運輸浪費現(xiàn)場改善一期底架班鵝頸槽組裝重新分配工作量，使得線平衡率達到80%設計工位器具，使其每次取放工具在5S內(nèi)增加培訓制作標準作業(yè)重新設計臺位布置1234508-04-0657各操作員工作分配不均現(xiàn)場改善一期底架班鵝頸槽組裝重新分配工作僅僅考慮方案是不能改變現(xiàn)狀的，重要的是制定明確具體的行動計劃，明確5W2H。制定明確具體的實施計劃58僅僅考慮方案是不能改變現(xiàn)狀的，重要的是制定明確具體的制定明確1設計制作安裝自動上料裝置重新布置后，沒有按照吊機的空間陳開明2009年4月15日一期鵝頸槽組裝現(xiàn)場改進組底架班08-04-06591設計制作安裝自動上料裝置陳開明2009年4月15日一期鵝頸Step6.貫徹實施對策(1)齊心協(xié)力，迅速貫徹集中處理確認進展(2)通過及時的報告、聯(lián)絡和商談共享推進情況60Step6.貫徹實施對策(1)齊心協(xié)力，迅速貫徹60Step7.評價結果及過程客觀地評價目標達成情況及過程，可以從以下方面進行評價：是否提高了客戶滿意度是否有助于帶來公司的成長是否實現(xiàn)了個人的成長從成功和失敗中學習，積累知識和技能。

～通過對結果和過程評價，學習成功和失敗的經(jīng)驗～61Step7.評價結果及過程客觀地評價目標達成情況及過程，可以（1）對目標達成的情況和過程作出評價，并與相關人員共享信息評價實施結果評價實施過程與相關人士共享評價結果（2）學習成功和失敗的原因在豐田，僅僅結果是好的，是得不到評價的，應當將結果和過程看作一體。了解之所以成功和失敗的原因，積累知識、理論，以便在不同的狀況下能夠同樣取得成功Step7.評價結果及過程62（1）對目標達成的情況和過程作出評價，并與相關人員共享信息S現(xiàn)場改進小組設計、制作、安裝鵝蓋板自動上料裝置李宏勛，訚忠平一期鵝頸槽組裝鵝頸槽組裝線重新布置鵝頸槽組裝線后，沒有安裝鵝蓋板調(diào)運設備的空間，設計制造安裝自動上料裝置改善前改善后效果1個調(diào)運工0個調(diào)運工減少1個調(diào)運工人5個臺位4個臺位減少1個臺位08-04-0663現(xiàn)場改進小組設計、制作、安裝鵝蓋板自動上料裝置李宏勛，訚忠平改善感言一、我們學到了什么？

1、實施改善最重要的一點就是目視化管理,讓復雜的工作變得簡單可行.二、改善中的困惑或期望（對資源的需求）1、改善涉及到多部門的時候，協(xié)調(diào)起來比較困難。64改善感言一、我們學到了什么？二、改善中的困惑或期望（對資源Step8.鞏固成果將成功的過程，作為機制鞏固下來，這樣即使擔當?shù)娜烁淖兞?，也能夠保證達到同樣的成果；將好的機制積極地橫向展開，和組織整體的水平提高相掛鉤。

～鞏固成功的機制，保證標準水平的持續(xù)提高～65Step8.鞏固成果將成功的過程，作為機制鞏固下來，這樣即使(1)將成功的過程作為機制鞏固下來(標準化)(2)將成功的機制橫向展開(3)開始下一個改善Step8.鞏固成果66(1)將成功的過程作為機制鞏固下來(標準化)Step8.鞏固謝謝大家！67謝謝大家！67豐田問題解決法（TBP）豐田問題解決法（TBP）培訓目的豐田在遇到問題的時候是如何做的給大家提供一個解決問題的參考辦法69培訓目的豐田在遇到問題的時候是如何做的2主要內(nèi)容1.1什么是問題1.2什么是[豐田問題解決法]1.3問題解決的10個基本意識1.4[問題解決]的具體步驟70主要內(nèi)容1.1什么是問題31.1什么是問題問題的定義問題的類型711.1什么是問題問題的定義4[問題]的定義理想狀態(tài)現(xiàn)狀差距=問題72[問題]的定義理想狀態(tài)現(xiàn)狀差距=問題5問題的類型更高的“理想狀態(tài)”設定型問題（Ⅱ型）重新設定更高的“理想狀態(tài)”（基準值·目標），有意識的創(chuàng)造出來的差距正常目前的“理想狀態(tài)”現(xiàn)狀發(fā)生型問題（Ⅰ型）既定的“理想狀態(tài)”（基準值·目標）和現(xiàn)實的差距差距差距解決問題73問題的類型更高的“理想狀態(tài)”設定型問題（Ⅱ型）思考·練習現(xiàn)在大家看一張會客室的照片（現(xiàn)狀）。這張照片中所顯示的會客室的狀態(tài)存在什么問題（1分鐘）74思考·練習現(xiàn)在大家看一張會客室的照片（現(xiàn)狀）。這張照片中思考·練習75思考·練習8再給大家看一張會客室的照片?，F(xiàn)在大家看這張照片所顯示的會客室的狀態(tài)（理想狀態(tài)）與現(xiàn)狀有何不同。（1分鐘）思考·練習76再給大家看一張會客室的照片?，F(xiàn)在大家看這張思考·練習9思考·練習77思考·練習10沒有問題的人，才是問題最大的。——大野耐一78沒有問題的人，才是問題最大的。111.2什么是[豐田際問題解決法]豐田問題解決法（TBP）豐田的價值觀——TOYOTAWAYTBP與TOYOTAWAY的關系TBP的體系791.2什么是[豐田際問題解決法]豐田問題解決法（TBP）1什么是[豐田問題解決法]為實踐ToyotaWay的問題解決法(ToyotaBusinessPractices)

基礎篇（TBP1）豐田汽車對迄今為止的一些優(yōu)秀實踐了ToyotaWay的工作方式進行了整理和匯總通過采訪張副會長和銷售部門數(shù)十位優(yōu)秀工作人員，開發(fā)出了問題解決（基礎篇）的基礎教材80什么是[豐田問題解決法]為實踐ToyotaWay的問題解決反思我們遇到問題有解決的一套辦法嗎（總結經(jīng)驗）我們成功地解決問題以后有沒有進行標準化81反思我們遇到問題有解決的一套辦法嗎（總結經(jīng)驗）14ToyotaWay簡介豐田向客戶、員工、地方、社會、股東等相關方提供一種什么樣的價值，這就是《豐田的基本理念》如何將《豐田的基本理念》運用到企業(yè)的實際活動中，應擁有的信念、價值觀、應采取的行動姿態(tài)，就是ToyotaWay。他是豐田人工作的行為準則，對傳承豐田企業(yè)文化以及使豐田在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)自身價值都是不可或缺的。82ToyotaWay簡介15ToyotaWay兩大支柱ToyotaWay兩大支柱挑戰(zhàn)Challenge：為實現(xiàn)夢想，發(fā)揮想象力，充滿勇氣和創(chuàng)造力去挑戰(zhàn)改善Kaizen:時刻前進，追求革新，堅持不懈地改善現(xiàn)地現(xiàn)物GenchiGenbutsu:通過現(xiàn)地現(xiàn)物看清事物本質(zhì)，迅速果斷地統(tǒng)一意見，并全力付諸實施尊重Respect：努力做到誠實待人，相互理解，相互負責團隊精神Teamwok：培養(yǎng)人才，集合每個人的力量智慧與改善尊重人性83ToyotaWay兩大支柱ToyotaWay兩大支柱反思我們的核心價值觀：誠信為本、客戶至上、簡明高效、創(chuàng)新無限我們在實際工作中有沒有體現(xiàn)？如何體現(xiàn)的？84反思我們的核心價值觀：17TOYOTAWAY和問題解決的關系TOYOTAWAY是豐田人工作時的“價值觀”“價值觀”要通過實際工作中的不斷實踐或者自己實踐后對部下進行的指導來理解。我們平時的工作就是解決問題問題解決（TBP）具體總結了在工作中（解決問題時）如何貫徹TOYOTAWAY的方式方法。85TOYOTAWAY和問題解決的關系18TOYOTAWAY和問題解決的關系86TOYOTAWAY和問題解決的關系19豐田工作方法（問題解決）TOYOTAWAYPDCA1、明確問題2、分解問題3、設定目標4、把握真因5、制定對策6、貫徹實施對策7、評價結果和過程8、鞏固成果基本的順序、步驟基本意識溝通技巧A3資料制作技巧客戶至上經(jīng)常自問自答“為了什么”當事者意識可視化依據(jù)現(xiàn)場和事實判斷徹底的思考和執(zhí)行速度/時機誠實正直實現(xiàn)徹底的溝通全員參與[問題解決法]體系87豐田工作方法TOYOTAPDCA1、明確問題2、分解問題3、▼

PLAN(計劃)的重要性PDCA工時多工時少計劃不充分計劃充分工時[問題解決法]體系88▼PLAN(計劃)的重要性PDCA工時多工時少計劃不充分計1.3問題解決的基本意識891.3問題解決的基本意識22問題解決的10個基本意識1.客戶至上——在為本部門和公司開展工作時，應始終將客戶的利益放在第一位。應具備后工序是前工序“客戶”的意識。2.經(jīng)常自問自答“為了什么（Forwhat）”

——不要將當前的手段混淆為目的。經(jīng)常自問，工作真正的目的是什么。3.當事者意識——只有認識到自己是當事者，才能理解自己工作的使命和價值，產(chǎn)生自豪感。才會思考“我想要做什么”、”我一定要達成這個”90問題解決的10個基本意識1.客戶至上——在為本部門和公司開展4.可視化——問題、信息、計劃和對情況的認識和意見等需要共有的信息，以手冊、日程表等形式，或放入共有文件夾、共有服務器或者在告示板上張貼以達到信息的共享。5.依據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷——摒棄先入為主的觀念看待事物的真實方面。不將臆測和事實混淆，親臨現(xiàn)場去看、去聽、去感受。

6.徹底的思考和執(zhí)行——深入思考，懷著不到最后決不放棄的強大意志和精神，將工作進行到底。問題解決的10個基本意識914.可視化——問題、信息、計劃和對情況的認識和意見等需要問題7.速度·時機——迅速應對客戶需求，貫徹實施對策。如果對策的實施尚需一定的時間，可先采取適當措施，避免錯失做事的良機。嚴守交貨期。8.誠實正直——即使在沒人監(jiān)督的時候也按照既定順序（工序）確實推進工作。虛心聽取別人意見，對自己的行為負責。9.實現(xiàn)徹底的溝通——誠心誠意與客戶或相關人員溝通，直至他們給予理解并能夠積極提供協(xié)助10.全員參與——從項目的最初階段起，動員一切可動員的力量，及時提供相關信息，引領團隊集思廣益，以達到效果和效率最大化。問題解決的10個基本意識927.速度·時機——迅速應對客戶需求，貫徹實施對策。如果對策的對10個意識的理解問題：“徹底的思考和執(zhí)行”可能需要很多時間，是否與“速度·時機”矛盾呢，實際中應該怎么解決？93對10個意識的理解問題：261.4問題解決的具體行動·步驟明確問題分解問題設定目標把握真因制定對策貫徹實施對策評價結果和過程鞏固成果941.4問題解決的具體行動·步驟明確問題27Step1：明確問題在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。要從工作的真正目的出發(fā)，帶著強烈的問題意識，主動發(fā)現(xiàn)問題。任何時候都不滿足于現(xiàn)狀，首先在腦海里描繪“理想狀態(tài)”，將其與現(xiàn)狀的差距“可視化”，從而將問題明確化將模糊的問題意識明確化真正的目的理想狀態(tài)問題可視化差距在于？現(xiàn)狀理想的狀態(tài)是？是否能夠為目的達成作出貢獻？95Step1：明確問題在豐田，沒有哪一項工作是不存在問題的。從自己的工作是“誰”“為誰”“做什么”“怎么做”角度出發(fā)具體考慮大而模糊的目的銷售雷克薩斯更具體的目的經(jīng)銷店的員工，向來店的客戶生

動有效地推介雷克薩斯的魅力誰向誰做什么怎樣WhoWhomWhatHow思考工作的“真正目的”96從自己的工作是“誰”“為誰”“做什么”“怎么做”角度出發(fā)思考工作的“真正目的”大而模糊的目的降低工傷率更具體的目的安全精益推進人員，通過向公司全體

員工培訓9個安全管理制度、開展7項

安全活動，提高員工安全意識，加強

安全管理。誰向誰做什么怎樣WhoWhomWhatHow97思考工作的“真正目的”大而模糊的目的降低工傷率誰向誰思考工作的理想狀態(tài)

“理想狀態(tài)”描述了為達成工作的目的，自己工作應實現(xiàn)的理想水平。只有通過5W2H具體的把握工作的“理想狀態(tài)”，才容易和現(xiàn)狀進行比較，從而找到差距。WhoWhomWhatHowWhenWhereHowmuch模糊的理想狀態(tài)向顧客開展雷克薩斯的促銷活動具體工作的理想狀態(tài)讓經(jīng)銷店的員工，配合一般發(fā)獎金的時期,

使所有經(jīng)銷店的來店客戶的80%很好理解雷克薩斯GS的特征.誰向誰什么怎樣做何時何地什么程度98思考工作的理想狀態(tài)“理想狀態(tài)”描述了為達成工作的“目的”和“理想狀態(tài)”的區(qū)別對于目的（誰、向誰、做什么、怎么做），加上[何時]、[何地]、[什么程度]等要素，才是”理想狀態(tài)”99“目的”和“理想狀態(tài)”的區(qū)別對于目的（誰、向誰、做什么把握現(xiàn)狀▼避免紙上談兵，或憑自己的記憶，應該現(xiàn)地現(xiàn)物的確認情況。▼按照[誰]、[向誰]、[何時]、[何地]、[做什么]、[什么程度]、[怎么樣]把握具體、客觀的事實或數(shù)據(jù)。100把握現(xiàn)狀▼避免紙上談兵，或憑自己的記憶，應該現(xiàn)地現(xiàn)物的確認情自主營改善計劃一期鵝頸槽組裝線現(xiàn)場改進小組15人175個/班40’HC鵝頸槽一期鵝頸槽組裝線存在浪費現(xiàn)象，有很大改善空間鵝頸槽生產(chǎn)線軌道上料背梁裝配傾斜焊臺傾斜焊臺八爪臺角鋼焊接自動焊在制品主梁裝配底架裝配單軌吊單軌吊單軌吊堆放1堆放208-04-06101自主營改善計劃一期鵝頸槽組裝線現(xiàn)場改進小組15人175個/班使差距“可視化”▼具體的把握了[理想狀態(tài)]和[現(xiàn)狀]之間的差距，也就容易可視化了。使差距[可視化]可以采用多種方法，比如：將理想狀態(tài)與現(xiàn)狀各項指標量化，再目視化差距。將計劃的進展情況圖表化，對照實際的推進狀況，將延遲的狀況[可視化]。102使差距“可視化”▼具體的把握了[理想狀態(tài)]和[現(xiàn)狀]之間的差CMS目標和結果改善小組

日期

生產(chǎn)線或倉庫名稱

工段或庫區(qū)名稱

臺位或料架代號

分類項目現(xiàn)狀目標第一日第二日第三日第四日結果達成率人人員

周期時間

步行距離

機設備

工裝

料在庫

配送周期

空間

搬運距離

產(chǎn)量

法標準作業(yè)

看板

規(guī)章制度

環(huán)5S

一期鵝頸槽線現(xiàn)場改進組08-04-06103CMS目標和結果改善小組日期生產(chǎn)線或倉庫名稱工段或庫區(qū)Step1.明確問題總結思考工作的“真正目的”思考工作的“理想狀態(tài)”將現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距“可視化”問題解決的【出發(fā)點】——必須強烈地意識到這是問題解決的第一步關鍵是【具體化】104Step1.明確問題總結問題解決的【出發(fā)點】37105Step2.分解問題將問題分層次、具體化決定優(yōu)先順序、選定要解決的問題“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察過程，明確問題點38Step2.分解問題將問題分層次、具體化

所謂問題：現(xiàn)狀理想差距差距即是問題，但是這個問題往往是“大”而“模糊”的分解問題就是把大而模糊的問題分解為重要的、明確的、可解決的小問題。怎樣處理呢？Step2.分解問題106所謂問題：現(xiàn)狀理想差距差距即是問題，但是這個問題往往是“（1）將問題分層次、具體化尋找問題的切入點5M：人、機、料、法、環(huán)107（1）將問題分層次、具體化尋找問題的切入點5M：人、機、料（2）決定優(yōu)先順序、選定要解決的問題針對分解后的問題，從重要度、緊急度、擴大傾向、可操作性等方面進行綜合考慮，決定優(yōu)先順序。重要度：對理想狀態(tài)的達成有多大貢獻（范圍、程度）？緊急度：不立即處理是否會導致嚴重的后果？擴大傾向：如果擱置，其影響或程度是否會擴大？可操作性：如果要解決是否會花費很大的成本？決定“要著手解決的問題”108（2）決定優(yōu)先順序、選定要解決的問題針對分解后的問題，從重（3）“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察過程，明確問題點對于要著手解決的問題，按照時間順序，依據(jù)事實現(xiàn)地現(xiàn)物地考察實際的流程。實際的流程明確后，確定哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將“問題點”確定下來。109（3）“現(xiàn)地現(xiàn)物”地觀察過程，明確問題點對于要著手解決的問CMS目標和結果改善小組

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分類項目現(xiàn)狀目標第一日第二日第三日第四日結果達成率人人員

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15一期鵝頸槽線現(xiàn)場改進組0008-04-06175110CMS目標和結果改善小組日期生產(chǎn)線或倉庫名稱工段或庫區(qū)step3.設定目標下定解決問題的決心制定定量、具體、有挑戰(zhàn)性的目標重要的是要有當事者意識表述目標的時候要包含：到何時、到什么程度、體現(xiàn)“成果”制定具有挑戰(zhàn)性的目標111step3.設定目標下定解決問題的決心44CMS目標和結果改善小組

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分類項目現(xiàn)狀目標第一日第二日第三日第四日結果達成率人人員

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1510一期鵝頸槽線現(xiàn)場改進組0100208-04-06175180112CMS目標和結果改善小組日期生產(chǎn)線或倉庫名稱工段或庫區(qū)113摒棄先入為主的觀念、多方面思考原因現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復問為什么（5個WHY）明確根本原因（真因）step4.把握真因11346摒棄先入為主的觀念、多方面思考原因step4.把握真因4（1）摒棄先入為主的觀念、多方面思考原因從存在問題的切入點入手思考原因：人：人數(shù)、周期時間、步行距離機：設備、工裝料：在庫、空間、配送周期、搬運距離、產(chǎn)量法：標準作業(yè)、規(guī)章制度、看板環(huán)：3S114（1）摒棄先入為主的觀念、多方面思考原因從存在問題的切入點（2）現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復問為什么針對各切入點，反復追問為什么（5WHY），有邏輯地推理原因；當不再存在因果關系時，或邏輯關系不存在時就不再追問為什么。115（2）現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實，反復問為什么針對各切入點，反復追（3）明確根本原因找到根本原因通過事實確認，將不是根本原因的排除；盡量不要把原因歸結到人的“意愿”。例如，拜托給xx的事情沒有做好。歸結為xx不喜歡我，不愿意提供幫助，則很難得到改善。應從問題產(chǎn)生的背景、情況來分析。116（3）明確根本原因找到根本原因49各操作員工作分配不均3、5號員工取放工具浪費時間6號員工技術不熟練員工作業(yè)順序不一致存在運輸浪費現(xiàn)場改善一期底架班鵝頸槽組裝1234508-04-06117各操作員工作分配不均現(xiàn)場改善一期底架班鵝頸槽組裝108-04思考出盡可能多的對策篩選出附加值高的對策取得共識制定明確具體的實施計劃step5.制定對策118思考出盡可能多的對策step5.制定對策51跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策。對思考出來的對策方案進行梳理，將類似的方案放在一組，整理成邏輯樹的形式。檢查在邏輯樹的各個層次上是否有遺漏或者重復，將對策具體化。對策a對策a對策a對策a對策a對策a對策b對策c對策d對策ea.思考對策b.整理對策思考盡可能多的對策119跳出思維的框架，針對每個真因思考出盡可能多的對策。對思考盡可能多的對策c.將對策具體化為解決根本原因AB對策a對策b對策c對策d對策e是否有遺漏或者重復？還有其它嗎？