怎樣設(shè)定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)

88/88如何設(shè)定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)《總裁》2003年第三期，2003-04-09，誰(shuí)來(lái)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)？那個(gè)問(wèn)題在企業(yè)里會(huì)找到三個(gè)答案：老總；企管部或人力資源部；下屬的直接上司。當(dāng)談到設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題的時(shí)候，我們要先問(wèn)一問(wèn)，誰(shuí)對(duì)被考核者的情況最了解？誰(shuí)對(duì)被考核者的工作進(jìn)行監(jiān)督檢查？平常誰(shuí)對(duì)被考核者提出工作要求？這些問(wèn)題一提，最后我們發(fā)覺(jué)，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定實(shí)際上和考核者是統(tǒng)一的。但企業(yè)里常常是由人力資源部或企管部來(lái)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。每年年底我們會(huì)在專(zhuān)門(mén)多公司看到如此的情況，人力資源部或企管部的幾個(gè)秀才們加班加點(diǎn)搞出來(lái)一套考核表，發(fā)下去以后各部門(mén)怨聲載道?？己吮聿皇窃O(shè)計(jì)得不行，然而與各個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況往往不符。什么緣故？緣故就在于人力資源部和企管部并不明白得不人的業(yè)務(wù)，又如何能了解各個(gè)部門(mén)的情況，如何能了解他的上司在工作方面對(duì)下屬的期望是什么呢？假如他的上司都不了解，不人如何能不了解呢，因此人力資源部或企管部設(shè)計(jì)出來(lái)的考核指標(biāo)往往差不多上不可能完成的任務(wù)。因此也有公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是由老總來(lái)設(shè)定的。一般在年初開(kāi)會(huì)時(shí)，老總會(huì)同幾個(gè)副總一起給各個(gè)部門(mén)，特不是生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)定任務(wù)。但老總給下屬定考核標(biāo)準(zhǔn)這本身確實(shí)是錯(cuò)誤的。假如公司的組織架構(gòu)是明確的話，就應(yīng)該按照公司的指揮鏈下達(dá)任務(wù)。老總應(yīng)該把任務(wù)目標(biāo)分解給副總一級(jí)，然后副總再往下分解給他分管的部門(mén)。而現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多企業(yè)在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，實(shí)際上是老總一勺燴，那么到時(shí)候你要求副總們肩負(fù)起那個(gè)責(zé)任，結(jié)果他們心中是不服的。因?yàn)檫@目標(biāo)是老總定的，不是我定的，憑什么最后讓我去負(fù)那個(gè)責(zé)任？既然我們確定了考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由他的上司定，那我們?cè)賮?lái)看，假如把考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都交給他的上司、交給各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人定行不行？也不行，亂套了。各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)。有許多公司做過(guò)如此的嘗試，結(jié)果考評(píng)方法五花八門(mén)，定什么的都有，甚至是公司有多少個(gè)部門(mén)、有多少個(gè)子公司分公司，就有多少種考核方法，公司的統(tǒng)一性就受到了阻礙。解決那個(gè)問(wèn)題有一個(gè)前提，確實(shí)是一定要區(qū)分目標(biāo)和指標(biāo)。在企業(yè)里大伙兒經(jīng)常會(huì)問(wèn)今年給你訂的指標(biāo)是多少？3000萬(wàn)依舊5000萬(wàn)的銷(xiāo)售額？或者是500萬(wàn)套依舊1000萬(wàn)套的產(chǎn)量？這實(shí)際上應(yīng)該叫目標(biāo)。指標(biāo)應(yīng)該是什么呢？實(shí)際上確實(shí)是我們常講的利潤(rùn)率、銷(xiāo)售額、費(fèi)用節(jié)約率等等。那么什么是目標(biāo)呢，指的是費(fèi)用節(jié)約率提高多少，利潤(rùn)率是百分之多少，銷(xiāo)售額是多少。指標(biāo)和目標(biāo)是有區(qū)不的，但專(zhuān)門(mén)多時(shí)候，大伙兒在口語(yǔ)上是混在一起的，往往在講指標(biāo)的時(shí)候指的是目標(biāo)。什么緣故要對(duì)這兩者作區(qū)不？就在于涉及到誰(shuí)來(lái)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。既然我們差不多明確，考核標(biāo)準(zhǔn)一定要讓他的直接上司設(shè)定，然而上司各自去設(shè)定目標(biāo)又會(huì)亂，那如何辦呢？這時(shí)候，就需要人力資源部或企管部做一件前期工作——為這些上司們?cè)O(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)。如此就能兼顧全公司的統(tǒng)一性和各個(gè)層級(jí)上的考核者制定標(biāo)準(zhǔn)的靈活性。指標(biāo)系列和目標(biāo)系列是兩個(gè)系列，指標(biāo)系列是公司的一個(gè)平臺(tái)，這是用一種科學(xué)的方法設(shè)計(jì)出來(lái)的；目標(biāo)體系是由他的直接上司往下制定的。如此公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了，他不是在做一些自己做不行的情況，而是為考核提供了技術(shù)的平臺(tái)和框架，然后把具體的內(nèi)容交給上司來(lái)填。設(shè)定什么作為標(biāo)準(zhǔn)？設(shè)定什么作為考核標(biāo)準(zhǔn)呢？第一個(gè)確實(shí)是把整個(gè)目標(biāo)按照指揮鏈進(jìn)行分解，形成一個(gè)目標(biāo)系列。目標(biāo)系列確實(shí)是我們通常所講的工作業(yè)績(jī)。目標(biāo)的形式又分為兩種，一個(gè)是定量的目標(biāo)，一個(gè)是定性的目標(biāo)。第二個(gè)確實(shí)是考核表里我們經(jīng)?？吹降墓ぷ髂芰Γㄩ_(kāi)拓、創(chuàng)新、溝通等）和工作態(tài)度（主動(dòng)性、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神等）。工作能力和工作態(tài)度如何考核呢？首先要明確，不能只考核業(yè)績(jī)或者銷(xiāo)售產(chǎn)量。這就講到了我們考核的一個(gè)差不多思路：考核什么緣故——確實(shí)是為了績(jī)效進(jìn)展。但專(zhuān)門(mén)多公司對(duì)職員進(jìn)行考核的時(shí)候，工作能力要考核他的溝通能力、開(kāi)拓能力和創(chuàng)新能力，工作態(tài)度要考核他的主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神和責(zé)任感，這兩項(xiàng)加起來(lái)就40分了，有些綜合部門(mén)甚至60分，考核是為了績(jī)效進(jìn)展，考核那么多干嗎？考核是要看到他的變化?？己吮砝锩娉涑饬颂嗖豢赡芡瓿傻娜蝿?wù)，這確實(shí)是過(guò)去考核效果不行的一個(gè)緣故。一個(gè)人生病不能上班了，那確信立即要送醫(yī)院。所謂的治病確實(shí)是補(bǔ)短板，企業(yè)的績(jī)效進(jìn)展也是如此，我們應(yīng)該關(guān)注的是，現(xiàn)在他最短的一塊板在我們的考核期內(nèi)能不能提高。方法確實(shí)是把過(guò)去考核表里的一大堆的成套目標(biāo)拆開(kāi)來(lái)，要有所側(cè)重，因?yàn)樘囟〞r(shí)刻之內(nèi)，人的改變是有限的，假如責(zé)任感是他的短板，那就要緊考核他的責(zé)任感好了，他去年的責(zé)任感是如此，今年要看是否確實(shí)有什么變化。因此，在考核工作態(tài)度的時(shí)候，能夠針對(duì)不同的人只選定一到兩項(xiàng)作為考核指標(biāo)，如此還能起到一個(gè)監(jiān)視和引導(dǎo)他的行為的作用。考核指標(biāo)的量化問(wèn)題一講起指標(biāo)量化的問(wèn)題，像人力資源部、企管部、行政部、財(cái)務(wù)部、客戶服務(wù)部門(mén)，這些綜合部門(mén)的考核指標(biāo)如何量化，都叫人感受頭疼。但實(shí)際上，這并不是無(wú)計(jì)可施，所謂指標(biāo)的量化本質(zhì)上是一個(gè)溝通的問(wèn)題。事實(shí)上，過(guò)去我們最大的問(wèn)題是思路走彎了。就拿責(zé)任感來(lái)講，我曾經(jīng)在企業(yè)里作培訓(xùn)時(shí)搞過(guò)如此一個(gè)演練。讓大伙兒就責(zé)任感寫(xiě)一個(gè)等級(jí)定義，讓他們自己描述什么情況下是５分，什么情況下是４分、３分，什么情況下是１分。然后我把這些參訓(xùn)人員分成兩組，一組是領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)從領(lǐng)導(dǎo)的角度來(lái)為責(zé)任感做一個(gè)等級(jí)定義；另外一組扮演職員，讓他們站在職員的角度講，什么樣的表現(xiàn)給我５分，什么樣的表現(xiàn)給我３分。我們發(fā)覺(jué)問(wèn)題出現(xiàn)了。第一，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，不明白如何區(qū)隔。我讓他們花了幾十分鐘時(shí)刻寫(xiě)責(zé)任感，幾乎每個(gè)人都感受寫(xiě)起來(lái)專(zhuān)門(mén)牽強(qiáng)。這５分如何定啊？有時(shí)候５分寫(xiě)出來(lái)了，那個(gè)４分又如何寫(xiě)?。浚捣趾停捶钟卸啻髤^(qū)不??？大伙兒都感受為難。事實(shí)上，這種牽強(qiáng)的感受正反映了他們?cè)趯?shí)際工作當(dāng)中是有問(wèn)題的。他們自己都搞不清晰５分什么意思，３分什么意思，那平常給職員打分是如何打的？有什么依據(jù)？我這還給了幾十分鐘讓他們寫(xiě)，但在實(shí)際工作當(dāng)中，他們可能連５分鐘都沒(méi)有考慮過(guò)，那你想想，當(dāng)時(shí)他們打分是如何打的？平常我們各個(gè)公司的考核差不多上如此的，什么積極性、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神差不多上一樣的。責(zé)任感是個(gè)筐，什么都能夠往里裝，團(tuán)隊(duì)精神也是個(gè)筐，什么也都能夠往里裝。職員全然不明白標(biāo)準(zhǔn)是什么，領(lǐng)導(dǎo)是如何想的，只能是你打多少，就算多少，誰(shuí)讓你確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)呢。第二，扮演領(lǐng)導(dǎo)的和扮演職員的方法不一樣。經(jīng)常碰到如此的情況，職員的方法是我是職員，我盡心盡職確實(shí)是足夠有責(zé)任心。然而領(lǐng)導(dǎo)講什么？你要有制造性地工作我才能給你５分，甚至有人講，工作狂才能得５分。職員那兒自認(rèn)為能夠得５分的，在領(lǐng)導(dǎo)那兒可能只能得３分。如此一來(lái)，今后評(píng)估的時(shí)候就會(huì)有矛盾、有沖突了。既然問(wèn)題出在這，如何解決呢？確實(shí)是雙方約定一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，約定的意思確實(shí)是雙方事先要充分溝通。那個(gè)工作關(guān)于績(jī)效治理，是磨刀不誤砍柴工，事前的溝通工作做得越好，事先的績(jī)效評(píng)估就越有效。治理者的最差不多能力：有效溝通《總裁》2002年第九期，2002-09-17北風(fēng)：溝通在企業(yè)治理當(dāng)中特不重要，但關(guān)于溝通能力，大伙兒往往感受那個(gè)東西看不見(jiàn)摸不著，無(wú)從下手。溝通在企業(yè)治理當(dāng)中究竟處于一種什么狀況？章哲（以下簡(jiǎn)稱(chēng)章）：企業(yè)中有兩個(gè)數(shù)字能夠?qū)ｉT(mén)直觀地反映了溝通在企業(yè)里面的重要性，確實(shí)是兩個(gè)70%。第一個(gè)70%，是指企業(yè)的治理者，實(shí)際上70%的時(shí)刻用在溝通上。開(kāi)會(huì)、談判、談話、做報(bào)告是最常見(jiàn)的溝通形式，撰寫(xiě)報(bào)告實(shí)際上是一種書(shū)面溝通的方式，對(duì)外各種訪問(wèn)、約見(jiàn)也差不多上溝通的表現(xiàn)形式，因此講有70%的時(shí)刻花在溝通上。第二個(gè)70％，是指企業(yè)中70%的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的。比如企業(yè)常見(jiàn)的效率低下的問(wèn)題，實(shí)際上往往是有了問(wèn)題、有了情況后，大伙兒沒(méi)有溝通或不明白得溝通所引起的。另外，企業(yè)里面執(zhí)行力差、領(lǐng)導(dǎo)力不高的問(wèn)題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關(guān)。比如講經(jīng)理們?cè)诳?jī)效治理的問(wèn)題，關(guān)于下屬，經(jīng)常是有恨鐵不成鋼的方法，覺(jué)得年初設(shè)立的目標(biāo)他們沒(méi)達(dá)到，工作中給他們的一些期望，也沒(méi)有達(dá)到。什么緣故這種下屬達(dá)不到目標(biāo)的情況經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)？我們?cè)谄髽I(yè)里做了專(zhuān)門(mén)多次調(diào)研發(fā)覺(jué)，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目的或者講期望事先是不清晰的。這不管是領(lǐng)導(dǎo)的表達(dá)有問(wèn)題，依舊職員傾聽(tīng)領(lǐng)會(huì)的能力不行，歸根結(jié)底差不多上溝通造成的問(wèn)題。溝通最失敗莫過(guò)于向錯(cuò)誤的對(duì)象做表情北風(fēng)：經(jīng)常聽(tīng)專(zhuān)門(mén)多經(jīng)理們講，在工作當(dāng)中感受溝通起來(lái)專(zhuān)門(mén)累，感受人際關(guān)系專(zhuān)門(mén)復(fù)雜。中國(guó)人要講溝通能力，應(yīng)該不比其他人差，什么緣故中國(guó)的企業(yè)里老講溝通起來(lái)累呢？章：這是因?yàn)閷?zhuān)門(mén)多人把人際溝通和組織溝通搞混了的緣故。溝通有兩種情況，一種叫人際溝通，另一種是組織溝通。人際溝通是指我們與親朋好友同事領(lǐng)導(dǎo)之間的個(gè)人之間的溝通。另外一種溝通確實(shí)是組織溝通，在組織當(dāng)中的溝通。在企業(yè)里面，組織溝通不同于人際溝通，因?yàn)榻M織溝通有它自己特定的游戲規(guī)則。溝通的第一個(gè)環(huán)節(jié)確實(shí)是表達(dá)。這當(dāng)中首要的問(wèn)題是和誰(shuí)表達(dá)，也確實(shí)是溝通對(duì)象是誰(shuí)。在組織里，溝通對(duì)象的選擇能夠概括為兩個(gè)要點(diǎn)：第一條是按照指揮鏈溝通。在組織當(dāng)中的溝通，只能是按指揮鏈條，有什么問(wèn)題和上下級(jí)溝通，能夠越級(jí)申訴，但不能越級(jí)匯報(bào)。第二條確實(shí)是和當(dāng)事人溝通。簡(jiǎn)單講確實(shí)是一句話，誰(shuí)的問(wèn)題找誰(shuí)，我和你之間有了矛盾，有了沖突，我和你之間溝通。這兩條，確實(shí)是組織溝通的原則，也是它不同于人際溝通的特點(diǎn)。什么緣故講我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的人際關(guān)系有時(shí)候復(fù)雜呢？這種復(fù)雜實(shí)際上是大伙兒不明白組織溝通的游戲規(guī)則所造成的。中午吃飯的時(shí)候，那個(gè)部門(mén)議論那個(gè)部門(mén)，下級(jí)議論上級(jí)，“聽(tīng)講那個(gè)部門(mén)發(fā)了點(diǎn)獎(jiǎng)金，多少多少鈔票，我們?nèi)绾螞](méi)有”，或者確實(shí)是“銷(xiāo)售部那伙王八蛋太難伺候了，他們天天喊著，鈔票差不多上他們掙的，我們差不多上龜孫子！”最典型的是，我和你有了矛盾，我可能給公司所有的人都講過(guò)了，確實(shí)是不和你講。這實(shí)際上差不多上違反了組織溝通的差不多規(guī)則，因?yàn)檫x錯(cuò)了溝通對(duì)象，這就不是職業(yè)化經(jīng)理人的一種表現(xiàn)。什么緣故講外企經(jīng)理做事的效率比較高，也不完全是人際關(guān)系簡(jiǎn)單，而是一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)組織溝通的游戲規(guī)則，溝通確實(shí)是和當(dāng)事人談，或者就按照指揮鏈，其他的就廢話不講。我相信，就這兩點(diǎn)，假如作為職業(yè)經(jīng)理能夠堅(jiān)持到，我可能企業(yè)里面的溝通就能有明顯的改善。組織講明書(shū)不能解決所有的問(wèn)題北風(fēng)：中國(guó)專(zhuān)門(mén)多企業(yè)進(jìn)展時(shí)刻短，治理專(zhuān)門(mén)粗糙，這幾年，專(zhuān)門(mén)多公司開(kāi)始花專(zhuān)門(mén)大的精力進(jìn)行制度建設(shè)，比如給每個(gè)崗位制定職位講明書(shū)，但據(jù)我所了解的情況，效果千差萬(wàn)不，往常干事是靠老總的權(quán)威，老總講什么就干什么，現(xiàn)在老總逐步下放權(quán)力，部門(mén)之間反而拿著職位講明書(shū)開(kāi)始互相扯皮、使絆了。章：企業(yè)是一個(gè)整體的系統(tǒng)，里面各個(gè)部門(mén)各個(gè)崗位之間的邊界實(shí)際上并不是專(zhuān)門(mén)清晰，編制職位講明書(shū)是想解決那個(gè)問(wèn)題，但絕不是光靠職位講明書(shū)就能講清晰的。我們明白現(xiàn)在企業(yè)里面，職位講明書(shū)寫(xiě)的東西差不多上脫離實(shí)際的。照理講企業(yè)的職位講明書(shū)應(yīng)該是如此設(shè)計(jì)的:首先是確定企業(yè)的目標(biāo)，圍繞那個(gè)目標(biāo)需要什么樣的組織架構(gòu)；然后是那個(gè)組織架構(gòu)需要什么樣的部門(mén)和崗位的設(shè)置；每個(gè)崗位又需要什么樣的職責(zé)，這種職責(zé)它需要什么樣的人，什么樣的任職資格，什么樣的工作權(quán)限……職位講明書(shū)應(yīng)該是按著那個(gè)順序推出來(lái)的。但企業(yè)里的實(shí)際情況如何樣呢？一種情況是職位講明書(shū)是依照人來(lái)寫(xiě)的，哪個(gè)人任職，就依照他的情況寫(xiě)一個(gè)。另外一種是人力資源部經(jīng)理從書(shū)上或咨詢公司提供的方案上抄來(lái)的，諸如什么要本科學(xué)歷，5年工作經(jīng)驗(yàn)等，實(shí)際上和任職人沒(méi)有一點(diǎn)關(guān)系。況且市場(chǎng)是隨時(shí)在變化的，這就要求企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)新的挑戰(zhàn)、新的變化時(shí)自身的組織也要變化，企業(yè)的文件是不可能隨時(shí)變化的，但實(shí)際上職責(zé)在無(wú)形地變，那么組織如何才能維持良性運(yùn)轉(zhuǎn)呢？必須靠溝通。部門(mén)之間溝通的兩個(gè)要點(diǎn)北風(fēng):企業(yè)里面，老總們特不頭疼的一件事是部門(mén)之間的不協(xié)調(diào)，你們拿著我的鈔票，還互相不配合，專(zhuān)門(mén)把精力用在互相扯皮、互相推諉上。章：在企業(yè)里面部門(mén)之間的溝通，大伙兒都感受專(zhuān)門(mén)難，但實(shí)際上上級(jí)和下級(jí)的溝通，也不簡(jiǎn)單，只只是那個(gè)難被大伙兒用權(quán)力掩蓋了。下級(jí)不同意，但就這么定了，事實(shí)上是掩蓋了人家的不同意，你就那么做了。而水平溝通難就難在它失去了權(quán)力的強(qiáng)制性。水平溝通時(shí)，人家能夠不買(mǎi)帳，你講要財(cái)務(wù)部辦理報(bào)銷(xiāo)，我就不報(bào)銷(xiāo)，我講帳上沒(méi)鈔票，那個(gè)款付不了，就不聽(tīng)你的，你又不能天天找老總。因此大伙兒感受部門(mén)之間溝通難，實(shí)際上是因?yàn)槭チ藱?quán)力的強(qiáng)制性，但這些困難并不是沒(méi)有方法解決的。關(guān)于解決水平溝通的困難，我也歸結(jié)為兩點(diǎn)，第一點(diǎn)確實(shí)是與當(dāng)事人溝通。水平溝通的問(wèn)題和我們剛才講的選擇溝通對(duì)象實(shí)際上是一致的，水平溝通當(dāng)中最大的問(wèn)題確實(shí)是我和你不談，你和我不談。和你財(cái)務(wù)部有疙瘩，我向行政部、我向總辦主任、我向采購(gòu)部講，我和不人都講，我就和你當(dāng)事人不講。因此水平溝通大伙兒現(xiàn)在碰到的最大的問(wèn)題、首先要克服的難題，確實(shí)是要養(yǎng)成和當(dāng)事人溝通的適應(yīng)。第二點(diǎn)是主動(dòng)。水平溝通大伙兒都明白，實(shí)際上是以三種方式來(lái)做的。一種方式是侵略的方式，第二種叫回避的方式，第三種叫合作的方式，我們叫積極的方式。侵略的方式:有時(shí)候，公司里有些資深經(jīng)理、或與老總有專(zhuān)門(mén)關(guān)系的經(jīng)理，有時(shí)候會(huì)采取這種方式，或者確實(shí)是權(quán)力部門(mén)對(duì)非權(quán)力部門(mén)采納這種方式，但大多情況下這種方式在部門(mén)之間是行不通的。但更多的情況是，企業(yè)里面出現(xiàn)的水平溝通的障礙是以一種“回避”的方式解決。你不吭聲，我也不吭聲，你找我辦事的時(shí)候，我就裝傻、裝糊涂。水平溝通里面70%的問(wèn)題是這么來(lái)的，彼此都裝作沒(méi)看見(jiàn)。這種裝糊涂的結(jié)果因此我們都明白，確實(shí)是公司的情況被耽擱了，公司受了損失。另一種解決的方式確實(shí)是彼此的矛盾積存到一定程度，來(lái)一個(gè)總爆發(fā)。在這種情況下，只能采取積極的方式去溝通，而積極溝通的第一個(gè)特征確實(shí)是主動(dòng)。我想起中央電視臺(tái)2套播出的一個(gè)節(jié)目，是聞名演員英達(dá)采訪聞名歌手韋唯和她的美國(guó)夫君。英達(dá)問(wèn)：“韋唯，你和邁克發(fā)生了矛盾，吵了架，如何辦？”韋唯講：“我回到我房間去，把門(mén)一關(guān)，不理他?！比缓笥⑦_(dá)問(wèn)邁克：“你如何辦？”“敲門(mén)，我要和她談。”英達(dá)講：“她關(guān)著門(mén)，不理你，她不開(kāi)門(mén)，你如何辦？”邁克講：“我采取的方法確實(shí)是一腳把門(mén)踹開(kāi)，我要到里面去和她談?！笔聦?shí)上，部門(mén)之間的溝通并不需要專(zhuān)門(mén)多的技巧，關(guān)鍵是誰(shuí)邁出第一步。部門(mén)之間往往確實(shí)是如此，一扇溝通的門(mén)，就把大伙兒隔開(kāi)了。只有主動(dòng)一腳把門(mén)踹開(kāi)，主動(dòng)溝通，部門(mén)之間的溝通問(wèn)題才有可能去解決。操練是唯一的捷徑北風(fēng):講起溝通那個(gè)問(wèn)題，企業(yè)上上下下都感受是個(gè)事，但那個(gè)能力是個(gè)專(zhuān)門(mén)軟的東西，不容易觀看，評(píng)估，不像制度，設(shè)計(jì)完了，就能夠一條一條對(duì)比檢查是否完成。溝通能力的提高需要集體學(xué)習(xí)、集體演練，是日積月累的一個(gè)過(guò)程。從培訓(xùn)的角度來(lái)看，有什么輔導(dǎo)方式能夠讓企業(yè)從高到低，逐步來(lái)做那個(gè)事？章：這當(dāng)中應(yīng)該講是沒(méi)有捷徑可走的，然而有一個(gè)方法能夠。實(shí)際上確實(shí)是兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是要明確職業(yè)經(jīng)理人的一些游戲規(guī)則，確實(shí)是我前面講的兩點(diǎn)，剛開(kāi)始不用太復(fù)雜，兩點(diǎn)就夠了。第二點(diǎn)確實(shí)是要舉證，在企業(yè)要形成一種大伙兒舉證的氛圍，推動(dòng)或者引導(dǎo)大伙兒按照這種游戲規(guī)則去做，就像我們的C5培訓(xùn)法一樣，要求大伙兒進(jìn)行操練，到月底的時(shí)候就討論，那個(gè)月里和其他部門(mén)溝通的情況，必須舉證出案例來(lái)。有一個(gè)公司就在經(jīng)理的治理水平這項(xiàng)考評(píng)中設(shè)計(jì)一項(xiàng)分?jǐn)?shù)，今年就考核水平溝通，到時(shí)候舉證不出案例來(lái)，你這30分就沒(méi)有了。這項(xiàng)考核與自己的獎(jiǎng)金、薪酬都掛鉤了，專(zhuān)門(mén)起作用，一下子就引導(dǎo)大伙兒朝著一種主動(dòng)的要和不人去溝通的方式去走。而且假如講年末大伙兒都舉出了專(zhuān)門(mén)多案例，講我主動(dòng)和不人溝通了，好事啊，這30分都給大伙兒。這講明大伙兒在那個(gè)方面確實(shí)是改變了，治理水平提高了。表達(dá)是差不多功北風(fēng):溝通能力這一塊，內(nèi)容最多，然而提高這方面的能力的輔助工具也專(zhuān)門(mén)難找。章:是如此的，因?yàn)闇贤芰π枰恍┎畈欢喙?，而那個(gè)差不多功不是一天兩天能建立起來(lái)的，比如講表達(dá)的技巧。我就發(fā)覺(jué)專(zhuān)門(mén)多企業(yè)的專(zhuān)門(mén)多經(jīng)理人可不能表達(dá)，假如一個(gè)經(jīng)理表達(dá)不行，也確實(shí)是講把自己的思想、方法不能夠清晰地向同事、上司、或下屬表達(dá)的時(shí)候，實(shí)際上溝通的障礙差不多產(chǎn)生。表達(dá)技巧，或講演講技巧，作為一項(xiàng)差不多功，正是我們中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在最苦惱的地點(diǎn)。在國(guó)外治理比較成熟的公司里，新職員一進(jìn)來(lái)就必須同意訓(xùn)練，如此大伙兒都能充分表達(dá)自己的方法。比如，要學(xué)會(huì)把要講的話歸納到幾分鐘里表達(dá)清晰。我們專(zhuān)門(mén)多企業(yè)的經(jīng)理人在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，可能會(huì)講：我來(lái)講幾句，結(jié)果幾句講下來(lái)可能確實(shí)是半個(gè)鐘頭。而熟悉表達(dá)訓(xùn)練的人，在講話之前會(huì)先問(wèn)，我有幾分鐘的時(shí)刻，講三分鐘，好，他立即在自己腦子里歸納，先講差不多的方法是一、二、三，中間假如時(shí)刻同意就展開(kāi)一下，最后再回憶，如此保證在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)表達(dá)清晰，不給不人添苦惱。北風(fēng):溝通的情況在企業(yè)里面是個(gè)長(zhǎng)期的差不多功，專(zhuān)門(mén)難速成。章：是的，先得補(bǔ)差不多功，在學(xué)會(huì)清晰地表達(dá)之外，然后傾聽(tīng)，反饋，在這幾個(gè)差不多點(diǎn)上必須進(jìn)行大量的訓(xùn)練，然后在那個(gè)基礎(chǔ)之上，再抓我們剛才講的關(guān)鍵點(diǎn)，就會(huì)有治理技能的改善。如何當(dāng)一個(gè)輕松的企業(yè)治理者每當(dāng)和那些個(gè)身為企業(yè)治理者的朋友閑侃，他們大都感到“活得專(zhuān)門(mén)累”。兩眼一睜，忙到熄燈。一天下來(lái)，弄得是頭暈眼花，腰酸腿痛。抱怨要管好一個(gè)企業(yè)，要少活若干年。據(jù)講有的企業(yè)家為了管好一個(gè)企業(yè)弄得終日心力交瘁，有的甚至于壯志未酬就英年早逝。如此，如何當(dāng)一個(gè)輕松的企業(yè)治理者，確實(shí)是企業(yè)家們好好研究的課題了。企業(yè)治理感到“累”者，多是因?yàn)椤笆卤毓H”或追求“盡善盡美”，唯恐企業(yè)出現(xiàn)如此那樣的問(wèn)題而終日處心積慮。越是如此，企業(yè)往往越是到處冒煙。不是這兒有事，確實(shí)是那兒出了點(diǎn)苦惱。不親自處理又不放心，結(jié)果，奔波勞累之極而收效甚微。據(jù)講歷史上最勤政的皇帝確實(shí)是明末的崇禎皇帝朱由撿了，但他最后不僅亡國(guó)而且自己也吊死在了煤山?？磥?lái)，勤政和業(yè)績(jī)有時(shí)也是不成正比的。怪不得司馬光在《資治通鑒》上開(kāi)頭就講：“夫以四海之廣，兆民之眾，受制于一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔跑而服役者……”，如此，就需要科學(xué)的治理和治理的藝術(shù)了。筆者回想多年來(lái)治理企業(yè)的成敗得失，認(rèn)為要想輕松、高效地治理企業(yè)，有這么幾項(xiàng)可能是應(yīng)該遵循的。1,要分級(jí)治理而不要越級(jí)插手問(wèn)事。企業(yè)進(jìn)展到一定規(guī)模后，要進(jìn)行必要的分級(jí)治理。要緊治理者不要一竿子插到底。那是“出力不討好”的事。對(duì)下屬的治理人員要在明確責(zé)任和獎(jiǎng)罰的基礎(chǔ)上，讓他們有職有權(quán)。即使碰到問(wèn)題，只要不是事關(guān)企業(yè)大局的問(wèn)題，也要所屬的部門(mén)自己去處理和解決。如此，治理者不僅能從治理幾百人、幾千人甚至幾萬(wàn)人的的沉重負(fù)擔(dān)中解放出來(lái)，只要治理幾個(gè)人就能維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而且能夠充分地調(diào)動(dòng)下屬人員的積極性、制造性、主觀能動(dòng)性和高度責(zé)任感。治理者還能夠有更多的時(shí)刻研究企業(yè)的進(jìn)展方向或重大決策。2,多想、多看，少講、少干。這是高超治理者的必須掌握的原則。千萬(wàn)不要大事小事都要“事必躬親”。你只有站在一旁觀看，才能真正“旁觀者清”而幸免“當(dāng)局者迷”。才能更公正、更有效的推斷是非曲直。才能真正看清那些情況是企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持的，那些情況是需要改進(jìn)的。即使你比你的下屬干得還要好，也不要事事都親自去干。必要時(shí)給他們示范一下即可。作為一個(gè)元帥假如必須親自去沖鋒陷陣，作為一個(gè)教練假如必須親自到運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上去拼搏，不能講明這支軍隊(duì)的強(qiáng)大和運(yùn)動(dòng)隊(duì)的水平專(zhuān)門(mén)高。而是講明他將寡兵弱，可能離失敗為期不遠(yuǎn)了。正像演戲一樣，假如治理者在臺(tái)上又唱又跳，讓職員們?cè)谂_(tái)下指手劃腳地挑手病，如此的情景就有點(diǎn)“本末倒置”了。輕松治理企業(yè)而又駕馭全局就要多當(dāng)裁判少當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，多當(dāng)導(dǎo)演甚至觀眾而少當(dāng)親自登臺(tái)的演員。3,大事聰慧，小事糊涂。作為一個(gè)企業(yè)的治理者，首先要分清什么是企業(yè)的大事，什么是企業(yè)內(nèi)無(wú)關(guān)緊要的小事。凡是關(guān)系到企業(yè)進(jìn)展和生死存亡的大事，一定要慎重對(duì)待，決不可等閑事之。而大事往往不是每天都發(fā)生的。關(guān)于那些個(gè)雞毛蒜皮的小事，要讓下屬部門(mén)按照分工自己去解決。不要陷于繁瑣的事務(wù)之中而不能自拔。被那些個(gè)管不了也管不行的小事攪得暈頭轉(zhuǎn)向而阻礙了大的決策。然而，也要敏銳地觀看和分析一些小事的起因和阻礙，不要因小失大。然而，一般情況下，不必親自去處理。4,要豁達(dá)大度，不要小肚雞腸?！疤┥奖烙谇岸惑@，無(wú)故加之而不怒”是古人稱(chēng)道的所謂大智大勇。企業(yè)的治理者也要培養(yǎng)自己一種處變不驚的素養(yǎng)，以應(yīng)付復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。即使企業(yè)陷入困境，也要有毛澤東那種“大不了再上井岡山”的氣概。對(duì)下屬，即要嚴(yán)格要求，又要適當(dāng)容忍。不要聽(tīng)風(fēng)確實(shí)是雨，也不要時(shí)時(shí)盤(pán)查，事事追究。必要的時(shí)候，也要睜只眼、閉只眼，看見(jiàn)全當(dāng)沒(méi)看見(jiàn)。只要不阻礙企業(yè)的重大利益，對(duì)一些情況不必去興師動(dòng)眾地深查深究。水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)友。尤其是下屬治理人員，還要適應(yīng)照顧他們的“面子”和威信，以便今后更好地替你辦事。人都有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，甚至?xí)小耙荒钪睢?。假如企業(yè)的治理者沒(méi)有容人之量，專(zhuān)門(mén)難形成一個(gè)“團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗”的集體，也專(zhuān)門(mén)難調(diào)動(dòng)一切能夠調(diào)動(dòng)的積極因素。要明白：假如養(yǎng)活一班沒(méi)有缺點(diǎn)的“圣人”是什么情況也干不成的。5,治理企業(yè)不要頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。企業(yè)的治理制度在頒布之前一定要慎之又慎，頒布之后不要朝令昔改。即使出現(xiàn)一些如此那樣的問(wèn)題比不必手忙腳亂。有些問(wèn)題可能會(huì)越問(wèn)越苦惱，隨著時(shí)刻的推移許多問(wèn)題會(huì)自行消逝和解決。中國(guó)專(zhuān)門(mén)多情況差不多上無(wú)為而治，改革初期，農(nóng)村基礎(chǔ)組織癱瘓的幾年間正是中國(guó)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)進(jìn)展最好的幾年。企業(yè)治理也是如此，你越想管細(xì)管?chē)?yán)，管得滴水不漏，反而會(huì)越亂。專(zhuān)門(mén)多時(shí)候有心裁花花不成，無(wú)心插柳柳成陰。6,不要事事追求“盡善盡美”。專(zhuān)門(mén)多企業(yè)治理者，都想把自己治理的企業(yè)辦成一個(gè)特不完美的企業(yè)。實(shí)際上，這是不可能的。要明白，世界上的萬(wàn)事萬(wàn)物，完美差不多上相對(duì)的而不是絕對(duì)的。過(guò)分的完美無(wú)缺了，往往就要走向反面了。一個(gè)由來(lái)自四面八方的群體組成的企業(yè)，要想一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有，那是不可能的。毛澤東時(shí)期，幾年確實(shí)是一個(gè)大的政治運(yùn)動(dòng)，不照樣還有貪污腐化的分子嘛。后來(lái)，他老人家不得不感嘆地講：房間一天打掃二十四小時(shí)也還會(huì)有灰塵。古人云：寧?kù)o致遠(yuǎn)，虛懷若谷。企業(yè)的治理者只有擺脫繁瑣的事務(wù)，才能站得高，看得遠(yuǎn)。才能從更高的角度正確地權(quán)衡企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理上的利弊得失，才能更好地考慮企業(yè)的進(jìn)展大計(jì)和重大決策。因此了，要輕松而對(duì)高效地治理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)某種程度上的“無(wú)為而治”也需要有一定的條件或基礎(chǔ)。企業(yè)的治理者要有一定的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要十分熟悉所管企業(yè)的人和事。還要有一定的肚量或胸懷。如此，才能“熟中生巧”、“藝高人膽大”，從而實(shí)現(xiàn)輕松治理。因?yàn)槠髽I(yè)治理從科學(xué)到藝術(shù)是要有一個(gè)過(guò)程的。企業(yè)的治理者凡是終日忙得不可開(kāi)交的時(shí)候，甚至感到顧此失彼、忙于應(yīng)付的時(shí)候，最好審視一下自己的治理手段和方法是否對(duì)頭？是否需要進(jìn)行一些必要的調(diào)整？愿我們的企業(yè)治理者能夠從繁重的日常事務(wù)中解放出來(lái)，有更多的時(shí)刻考慮企業(yè)的進(jìn)展大計(jì)，把握好企業(yè)的重大決策，帶領(lǐng)企業(yè)更好地進(jìn)展、壯大。練好“兩面派”功夫――治理者的成功之道在現(xiàn)實(shí)生活中，一些治理者在個(gè)人能力方面堪稱(chēng)表率，工作也盡職盡責(zé)，卻績(jī)效平平。而有些治理者盡管個(gè)人能力不專(zhuān)門(mén)突出，但績(jī)效卻專(zhuān)門(mén)優(yōu)異。這中間當(dāng)然有專(zhuān)門(mén)多客觀緣故，但更重要的是后者更善于治理下屬，贏得了團(tuán)隊(duì)的尊重和擁護(hù)，上下一心，眾志成城?！爸卫?，確實(shí)是讓他人做事的藝術(shù)”。作為治理者，要使團(tuán)隊(duì)具有戰(zhàn)斗力，不僅要有良好的個(gè)運(yùn)氣質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)，更應(yīng)具備卓越的治理藝術(shù)，用自已的人格魅力感染下屬，使下屬在理解的基礎(chǔ)上尊重和服從，從而有效地形成合力，取得成功。治理者的成功之道是什么？我的觀點(diǎn)是：練好兩面派功夫！一、一面是永不動(dòng)搖的勇氣,一面是如履薄冰的慎重。要成功，你就得在眾人面前保持永不動(dòng)搖的勇氣和勝券在握的氣概，不管是在一帆風(fēng)順依舊波濤洶涌時(shí)，你都必須鎮(zhèn)定自若，充滿必勝的信心和決心。你要相信:沒(méi)有人會(huì)跟著一個(gè)對(duì)前途無(wú)望的將軍。試想：在二萬(wàn)五千里長(zhǎng)征中，假如毛澤東、周恩來(lái)都灰心喪氣了，紅軍可能“萬(wàn)水千山只等閑”，最終實(shí)現(xiàn)勝利會(huì)師，扭轉(zhuǎn)天地嗎？拿破侖講過(guò)一句話：“一只綿羊率領(lǐng)一百只雄獅打只是一只雄獅率領(lǐng)的一百只綿羊”。要取得勝利，就把綿羊的一面藏在內(nèi)心深處，而讓自已象雄獅一樣無(wú)畏。盡管有必勝的信心和決心,但在實(shí)際工作中必須要有危機(jī)感,如履薄冰,小心慎重。正如比爾蓋茨所講：我們距關(guān)門(mén)倒閉永久只有十五天。只有居安思危，才能意識(shí)到逆水行舟、不進(jìn)則退的困境，保持創(chuàng)新和活力。二、一面是公司的進(jìn)展，一面是個(gè)人的進(jìn)展。正如賽馬場(chǎng)上的騎手和駿馬，優(yōu)秀的騎手要獲得成功必須依靠剽悍的駿馬，個(gè)人和公司的關(guān)系同樣如此，個(gè)人的進(jìn)展必須和公司的進(jìn)展結(jié)合在一起，才能取得共贏。鍋里有了碗里才會(huì)有。只有公司進(jìn)展了，個(gè)人才能進(jìn)展。因此治理者不管于公于私都必須以大局為重。不以大局為重的人，是絕對(duì)不可能贏得下屬的信賴的。治理者在處理事務(wù)時(shí)，應(yīng)該不論個(gè)人好惡，不論親疏，光明磊落，一碗水端平：在工作中有功必賞，有過(guò)必罰，功過(guò)分明；在用人時(shí)，知人善任，任人唯賢，而不任人唯親，拉幫結(jié)派；在涉及責(zé)任時(shí)，嚴(yán)于律已，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；在處理矛盾時(shí)，秉公辦事，不親此疏彼，使倔強(qiáng)的人互相妥協(xié)，使心存芥蒂的冤家握手言和，絕不可順我者昌，逆我者亡。三、一面是“先之以身”，一面是“后之以人”。遇到困難要“先之以身”，遇到享受要“后之以人”。要求不人做到的，自己首先做到，要他人不做的，自己領(lǐng)先不做。只有如此才能服人，正人，贏得下屬的心。榜樣的力量是無(wú)窮的。與其喊破嗓子，不如做出模樣。只有以身作則，以實(shí)際行動(dòng)去阻礙人、激勵(lì)人，才能起到事半功倍的效果。假如不學(xué)無(wú)術(shù)，夸夸其談，講得多，做得少，就會(huì)使下屬失望，挫傷下屬的積極性，導(dǎo)致離心力增強(qiáng)。有人分析國(guó)民黨什么緣故失敗，共產(chǎn)黨什么緣故成功，講國(guó)民黨的官喊的口號(hào)是“給我上”，士兵在流血，他們?cè)诨ㄌ炀频?，而共產(chǎn)黨的官的口號(hào)是“跟我上”，將軍和士兵一起在槍林彈雨中沖鋒陷陣。結(jié)果是國(guó)民黨退守臺(tái)灣，共產(chǎn)黨的紅旗插遍全中國(guó)?！捌渖碚涣疃?，其身不正，雖令不從?！币宰约旱男袆?dòng)去帶動(dòng)不人，實(shí)際上也是對(duì)越軌行為的無(wú)聲批判，其效應(yīng)是正面批判無(wú)法代替的。另外，在下屬出現(xiàn)失誤時(shí)，必須勇?lián)?zé)任，而不要推諉于人。諸葛亮在失掉街亭之后深責(zé)自已用人不當(dāng)，自行請(qǐng)罪，降職降薪，被千古傳頌。周恩來(lái)講得好：“缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的改剛要從領(lǐng)導(dǎo)做起，首先領(lǐng)導(dǎo)上要自我批判，要多負(fù)一些責(zé)任，問(wèn)題總是同上面有關(guān)系的。”四、一面是原則，一面是寬厚。在工作中以和氣的態(tài)度和下屬接觸，在談笑中解決問(wèn)題，但決不能信奉無(wú)原則的調(diào)和主義，做一團(tuán)和氣的好好先生。1.在工作中該堅(jiān)持的原則就必須堅(jiān)持，不能因怕阻礙與下屬的關(guān)系而放松治理。一是在思想上嚴(yán)格要求，克服各種消極因素，使團(tuán)隊(duì)在正確的方向上有共同的語(yǔ)言；二是在工作上嚴(yán)格要求，凡是下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，決不能因遇到臨時(shí)困難而降低標(biāo)準(zhǔn)。2.在處理問(wèn)題時(shí)，不能“多栽花，少種刺”，必須進(jìn)行有的放矢，行之有效的批判。態(tài)度堅(jiān)決，處罰嚴(yán)厲，既可體現(xiàn)治理者的人格威懾力量，又具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的警策力，使批判的阻礙持久而深遠(yuǎn)。相反假如畏首畏尾，立場(chǎng)和態(tài)度曖昧不明，就會(huì)挫傷一部分人的積極性，失去他們的擁護(hù)。同時(shí)，使犯錯(cuò)誤的人也不能痛改前非，在錯(cuò)誤的路上越走越遠(yuǎn)。但要注意的是，批判好比一劑有強(qiáng)烈刺激作用的藥物，用之得當(dāng)，能夠治病救人，用之不妥，則會(huì)傷人害人。因此批判務(wù)必要因人、因事制宜，既堅(jiān)持原則，又講究方法。比如，批判盡量在私下場(chǎng)合進(jìn)行，而在公開(kāi)場(chǎng)合最好是只針對(duì)現(xiàn)象而不針對(duì)個(gè)人。不僅要做個(gè)有原則的人，還要做個(gè)健忘的人，有寬厚的氣度。關(guān)于下屬的缺點(diǎn)和失誤，一定要掌握分寸，在嚴(yán)歷批判后，又持寬容和體諒的態(tài)度，關(guān)心下屬總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，而不能把問(wèn)題儲(chǔ)存起來(lái)，秋后算總賬。五、一面是以理服人，一面是以情感人。批判會(huì)使人有不同反應(yīng)，有人因此努力奮進(jìn)，有人因此心灰意冷，有人因此惱羞成怒，因此治理者必須既善于批判，又善于撫慰，即充分把握山姆大叔的“大棒加胡蘿卜”政策。下屬犯錯(cuò)誤時(shí)，該揮舞大棒就絕不婆婆媽媽?zhuān)凇鞍簟贝蛑?，還要用“胡蘿卜”善后。大棒是以理服人，胡蘿卜則是以情感人。一枝一葉總關(guān)情，在工作中關(guān)心，在生活中關(guān)懷，締造團(tuán)隊(duì)上下之間深厚的感情，使之產(chǎn)生“受人滴水，報(bào)之涌泉”的感激之情，從而發(fā)揮工作的主觀能動(dòng)性。另外培育人才，使下屬的能力得到不斷提高，是一種更深層更廣泛的關(guān)懷，可充分激發(fā)下屬的工作積極性，而且有利于增進(jìn)感情，使下屬朝氣蓬勃，奮發(fā)向上。六、一面是尊重自主權(quán)，一面是加強(qiáng)監(jiān)控。大凡有才之士，都有極強(qiáng)的自尊心、自信心、成就感和榮譽(yù)感，有獨(dú)立處理問(wèn)題的能力和解決問(wèn)題的方式。治理者應(yīng)充分信任他們，假如對(duì)人將信將疑，處處設(shè)防，必定損害其自尊心，產(chǎn)生不安全感，阻礙工作積極性，最后不歡而散?！靶哦灰伞笔且环N強(qiáng)大的凝聚力。因?yàn)樾湃尾皇菃畏矫娴?，你給不人以信任，才能換來(lái)不人對(duì)你的信任；你對(duì)不人的信任有多深，不人對(duì)你的信任就有多深。以信任換信任，就能聚攏才華橫溢，而又肝膽相照的人才。在實(shí)際開(kāi)展工作的過(guò)程當(dāng)中，在下屬的職權(quán)范圍內(nèi)的事，要放手地讓他去做，但也絕不能放松監(jiān)控。“權(quán)利導(dǎo)致腐敗，絕對(duì)的權(quán)利導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗”，因此對(duì)過(guò)程的適當(dāng)操縱是必須的。因此這種監(jiān)控是在在制度、程序上的監(jiān)控，而不是聽(tīng)非正常渠道的小報(bào)告。如此既大膽使用，又加強(qiáng)監(jiān)控，使下屬感到既有動(dòng)力，又有壓力，由此獲得持久的支持和擁護(hù)。同時(shí),在監(jiān)控的過(guò)程中還能及時(shí)發(fā)覺(jué)工作的難點(diǎn)和問(wèn)題，適時(shí)為下屬加油鼓氣，排憂解難,從而真正上下一心，擰成一股繩。七、一面是樹(shù)立威信，一面是不擺架子。為保障政令暢通，樹(shù)立自已的威信是必要的。要樹(shù)立威信，注意以下三點(diǎn)：1.言必信,信必果,信守承諾。2.與下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。3.果斷。然而，在樹(shù)立威信的同時(shí)，絕不能高高在上，擺架子。1.不要好為人師，自以為是，妄自尊大。誰(shuí)的意見(jiàn)正確，誰(shuí)的方法好，就照誰(shuí)的方法去做。當(dāng)下屬反對(duì)或提出刺耳的意見(jiàn)時(shí)，要耐心傾聽(tīng)，同意人家把話講完，然后加以分析，修正自已的意見(jiàn)。即使下屬的意見(jiàn)不正確，也要謙和地聽(tīng)下去，然后給以必要的解釋?zhuān)v服和關(guān)心，決不充耳不聞或橫加指責(zé)。即使和下屬在探討的過(guò)程當(dāng)中發(fā)生沖突，直至鬧得面紅耳赤，也應(yīng)該尊重下屬，不使下屬?gòu)拇烁遗桓已?相反應(yīng)讓下屬感到治理者心胸寬廣，下次有不同意見(jiàn)還要一吐為快。2.要敢于解剖自已，反省自已，如此做不僅可不能損害治理者的威望，反而會(huì)使下屬感到親近和信任。3.在明知對(duì)方的意見(jiàn)不對(duì)時(shí)，既不能為了和氣而放棄正確的東西。但也不能以勢(shì)壓人，以權(quán)壓人，而是循循善誘，講服和關(guān)心對(duì)方。4.善解人意，主動(dòng)溝通。在與下屬相處時(shí)，下屬會(huì)感到緊張、拘謹(jǐn)，治理者應(yīng)善解人意，以平等的姿態(tài)，真誠(chéng)的態(tài)度，風(fēng)趣的言談，主動(dòng)制造和諧輕松的氣氛，消除對(duì)方的緊張心理，縮短彼此的心理距離。如此既建立起治理者平易近人的形象，又能使下級(jí)受到鼓舞，把治理者視為知已，從而放開(kāi)思想，以心交心。周恩來(lái)既具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，又具有運(yùn)籌帷幄，決勝千里的英雄氣概，但他在處理問(wèn)題、作出決定時(shí)，卻總是特不注意體察下級(jí)，從群眾中吸取智慧和力量。他常講：“多討論商榷總有好處的?！庇捎谥芏鱽?lái)與下級(jí)討論商量時(shí)態(tài)度誠(chéng)懇，大伙兒都特不情愿把一切聽(tīng)到、想到的問(wèn)題都毫無(wú)保留地向他傾訴。如此周恩來(lái)聽(tīng)到了許多真實(shí)情況，也不斷地掌握新的知識(shí)，從而正確及時(shí)地解決了專(zhuān)門(mén)多棘手的問(wèn)題，于國(guó)于民都作出了永不磨滅的貢獻(xiàn)。八、一面是知人善任、任人唯賢，一面是求賢不求全。有人曾打過(guò)一個(gè)形象的比喻，治理者就好比是一個(gè)教練，他所做的工作確實(shí)是兩件事，即一是找到正確的方法，二是把正確的人放在正確的位子上。正所謂古人所言，“使勇者能竭其力，智者能盡其得，仁者能援其惠，德者能效其忠”。因此治理者必須善于發(fā)掘人才，并建立起擢升人才的有效機(jī)制。在用人時(shí)，務(wù)必注意求賢不求全?！敖馃o(wú)赤金，人無(wú)完人”。選賢任能不堅(jiān)持德才標(biāo)準(zhǔn)不行，過(guò)分苛求也不行。天地?zé)o全功，萬(wàn)物無(wú)全用。“水至清則無(wú)魚(yú)”，對(duì)人不能苛求，太苛求，就留不住人才。因此必須有宰相肚中能撐船，虛懷若谷的氣度?？慈艘幢举|(zhì)，看大節(jié)，看主流，不能求全責(zé)備，有才有德，大流就好。九、一面是正面激勵(lì)，一面是反面鞭策。要讓一匹馬跑得快，該如何辦？二者缺一不可：充足的糧草，讓它吃得膘肥體壯；一條鞭子，狠狠地抽，不讓它偷懶。治理同樣如此。要讓團(tuán)隊(duì)充滿活力，必須有行之有效的激勵(lì)制度。做得好的，重獎(jiǎng)；做得差的，重罰。否則就會(huì)是死水一潭。你作為治理者，你的工作關(guān)系著公司的生存和進(jìn)展，你必須把壓在身上的擔(dān)子壓到各個(gè)下屬身上，不得有半點(diǎn)“心太軟”的成分，否則你可能既得不到老總的觀賞，也得不到下屬的跟隨！就好比在戰(zhàn)場(chǎng)上，你不死命喝令部隊(duì)向前沖，打了敗戰(zhàn)你但是要被砍頭的！沖到前面的重重有賞，掉隊(duì)的叛變的，斃！果斷，會(huì)使你擁有一支鐵軍。十、一面是廣開(kāi)言路，一面是實(shí)地調(diào)查。人什么緣故長(zhǎng)兩個(gè)耳朵、兩只眼睛，卻只有一張嘴巴？目的確實(shí)是讓我們多聽(tīng)、多看、少講！要了解市場(chǎng)的真實(shí)情況如何辦？認(rèn)真地聽(tīng)！要了解公司職員的內(nèi)心方法？認(rèn)真地聽(tīng)！要規(guī)劃以后的戰(zhàn)略？認(rèn)真地聽(tīng)！……只有了解到各方面的真實(shí)方法，才能制定行之有效的方案，從而解決問(wèn)題。但在廣開(kāi)言路的同時(shí)，要注意推斷分析，要深入實(shí)地調(diào)查。絕不可官僚主義，偏聽(tīng)偏信，為小人所誤導(dǎo)，為表面現(xiàn)象所誤導(dǎo)，為虛假的報(bào)表所誤導(dǎo)。宗慶厚什么緣故能率娃哈哈團(tuán)隊(duì)與列強(qiáng)爭(zhēng)霸？就在于他一年有兩百天在市場(chǎng)上，最準(zhǔn)確最及時(shí)地把握了市場(chǎng)！熟讀過(guò)《三國(guó)演義》的人曾如此總結(jié)三大梟雄的治理特點(diǎn)：“劉備仁慈，人不忍欺；孫權(quán)英明，人不能欺；曹操嚴(yán)明，人不敢欺?！奔偃缒阈逕捄昧艘陨鲜c(diǎn)“兩面派”功夫，則一定能在治理中做到“人不忍欺，人不能欺，人不敢欺”，從而率領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)取得一個(gè)又一個(gè)成功。外行爭(zhēng)進(jìn)茶飲市場(chǎng)濫用“品牌延伸術(shù)”難免帶來(lái)重大失誤2003-04-0909:50:38

中華工商時(shí)報(bào)□吳勇毅／文目前我國(guó)市場(chǎng)上茶飲料大致分為三類(lèi)：第一類(lèi)以康師傅冰紅茶、檸檬茶為代表；第二類(lèi)差不多是以茶為原料，配以水，此類(lèi)以統(tǒng)一綠茶、烏龍茶為代表；第三類(lèi)則是含碳酸的茶飲料，代表為旭日升冰茶、暖茶等。茶飲料業(yè)第一集團(tuán)軍為康師傅、統(tǒng)一，第二集團(tuán)軍為娃哈哈、雀巢，第三集團(tuán)軍則為旭日升、健力寶、椰樹(shù)、三得利、樂(lè)百氏等，其間各有攻守，互有得失，此長(zhǎng)彼消。

當(dāng)年不屑地把茶稱(chēng)為“隔夜茶”、“厝內(nèi)茶”的人們，今天看到超市貨架上和人們手中琳瑯滿目、五彩繽紛的瓶裝茶飲料，可能會(huì)大跌眼鏡。業(yè)界預(yù)言，以健康、綠色、時(shí)尚、方便為賣(mài)點(diǎn)的包裝茶將繼碳酸飲料、瓶裝水之后引領(lǐng)第三次飲料浪潮。1997年我國(guó)茶飲料產(chǎn)量不足20萬(wàn)噸，2000年總產(chǎn)量約達(dá)185噸，2002年則接近300萬(wàn)噸，每年平均遞增200％

以上。眾多飲料廠家甚至飲料之外的企業(yè)都爭(zhēng)先恐后地卷入了這一市場(chǎng)的拓展、瓜分中。毋庸置疑，瓶裝茶差不多成為當(dāng)今中國(guó)飲料市場(chǎng)最風(fēng)行的時(shí)尚飲品，而火藥味越來(lái)越濃的瓶裝茶市場(chǎng)正迅速成為業(yè)內(nèi)矚目的焦點(diǎn)。而這焦點(diǎn)之重則是“外行、半外行”的資本紛紛試水茶飲業(yè)。

外行資本進(jìn)入茶飲業(yè)寒意未盡，人們已能強(qiáng)烈感受到夏季熱浪撲面而來(lái)———世界兩大飲料巨頭雀巢與可口可樂(lè)聯(lián)袂進(jìn)行新產(chǎn)品推舉會(huì)，共同打造“雀巢冰爽茶”，在上海、廈門(mén)、廣州、深圳等全國(guó)重點(diǎn)都市同時(shí)推出。由于茶飲料市場(chǎng)誘人的利潤(rùn)，可口可樂(lè)與雀巢公司聯(lián)姻，各出資50％共同組建全球飲料戰(zhàn)略伙伴公司，以分享茶飲市場(chǎng)這塊巨大蛋糕。

酒業(yè)巨頭之一北京燕京啤酒集團(tuán)重磅出擊，全力擴(kuò)張，將于今年5月推出飲料產(chǎn)品。據(jù)燕京董事長(zhǎng)總經(jīng)理李福成日前透露，燕京的飲料產(chǎn)品要緊有冰紅茶、生茶、綠茶、鮮橙汁四種，價(jià)位將與目前市場(chǎng)上的同類(lèi)產(chǎn)品統(tǒng)一，可能今年的市場(chǎng)供應(yīng)量將在3萬(wàn)噸以上。隨后燕京還將進(jìn)入生物制藥領(lǐng)域。

而燕京與生俱來(lái)的最大對(duì)手青啤也絲毫不手軟，青啤與日本朝日株式會(huì)社合作生產(chǎn)的烏龍茶飲料最遲將在6月正式面世。據(jù)悉，兩公司于去年8月注資7000萬(wàn)元，成立青島青啤朝日飲品有限公司。其中青啤公司出資2800萬(wàn)元，占40％的股份，廠址在青島嶗山區(qū)嶗山上。

號(hào)稱(chēng)民族飲料業(yè)旗手的健力寶集團(tuán)與遂寧市簽訂了在大英縣投資20億元建立西部飲料基地的合同。健力寶將在大英縣建設(shè)年產(chǎn)30萬(wàn)噸，產(chǎn)值10多億元以茶飲、果汁為主體的飲料食品項(xiàng)目。同時(shí)還將建設(shè)產(chǎn)值5億元的飲料包裝項(xiàng)目。

確實(shí)是做IT出身的方正也選擇健力寶作為自己的合作伙伴，利用健力寶生產(chǎn)線加工茶飲品。如再加上往?！袄鲜帧薄袢丈⑷美?、樂(lè)百氏、匯源等品牌，我國(guó)茶飲料業(yè)可謂“百花齊放，百家爭(zhēng)鳴”，爭(zhēng)奪十分激烈。

茶飲市場(chǎng)鈔票不行賺

2002年青啤茶飲料的整體運(yùn)行情況能夠講是“困難摸索”。2002年青啤茶飲料實(shí)際投放廣告費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)年初董事會(huì)批準(zhǔn)的800萬(wàn)元，但整體銷(xiāo)售額遠(yuǎn)沒(méi)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。2002年的飲料市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和果汁不斷攀升的勢(shì)頭令青啤始料不及。另外，青啤茶飲料在市場(chǎng)運(yùn)作上采納總經(jīng)銷(xiāo)制，即借用部分青啤原有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)走貨，這導(dǎo)致部分客戶產(chǎn)品串貨積壓，其中尤以華東、華南最為嚴(yán)峻。青啤茶飲料盡管在青島自家門(mén)前著實(shí)火了一把，但從全國(guó)市場(chǎng)范圍來(lái)看，銷(xiāo)售并不理想，只只是熱個(gè)身預(yù)演罷了。

兩三年前，可口可樂(lè)曾三度推出茶飲料，但市場(chǎng)并未遂人愿———1999年的天與地現(xiàn)在差不多上已把方向轉(zhuǎn)向純凈水；2000年的嵐風(fēng)出身名系望族，定位高端，但曲高和寡，叫好不叫座，市場(chǎng)反映平淡；而2001年重點(diǎn)打造的陽(yáng)光檸檬茶除了在廣州、沈陽(yáng)、武漢等幾個(gè)都市引起風(fēng)光外，市場(chǎng)一直處于“冷驅(qū)”狀態(tài)，星星之火并未燎原到全國(guó)。與此同時(shí)，強(qiáng)勁、專(zhuān)業(yè)的對(duì)手康師傅、統(tǒng)一已占大半江山，市場(chǎng)占有率高達(dá)80％以上。

品牌延伸是把雙刃劍

各種資本紛紛涌入茶飲業(yè)，令人想起近兩三年在經(jīng)濟(jì)界頗為流行的概念———品牌延伸，而品牌延伸亦是把“雙刃劍”。品牌最講究純潔性與專(zhuān)業(yè)性，正是這些特性造就消費(fèi)者對(duì)某一品牌專(zhuān)門(mén)的忠誠(chéng)度。當(dāng)某一在消費(fèi)者心目中根深蒂固的品牌“移情不戀”另一行業(yè)，該品牌或主導(dǎo)核心品牌派生延伸出副品牌時(shí)，可能會(huì)使這一品牌在消費(fèi)者心目中的定位模糊，缺乏個(gè)性，最終變得什么都不是。其特點(diǎn)是“一榮俱榮”，但也會(huì)“一損俱損”。

事實(shí)上，在經(jīng)濟(jì)界中“品牌延伸”、“克隆品牌”早有敗舉，即使是聲名顯赫的企業(yè)也有“打盹失足”之時(shí)。比如IBM是電腦的代名詞，而施樂(lè)（XEROX）是復(fù)印機(jī)的同義詞，當(dāng)IBM想插足到復(fù)印機(jī)行業(yè)與施樂(lè)分一杯羹時(shí)，卻落了一個(gè)“敗走麥城”的結(jié)局；無(wú)獨(dú)有偶，當(dāng)施樂(lè)想大舉進(jìn)軍電腦市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新天地時(shí)，卻在IBM等專(zhuān)業(yè)品牌的強(qiáng)大壓力下?lián)]淚退出。我國(guó)品牌延伸的高手當(dāng)為娃哈哈，從果奶到純凈水，再?gòu)募儍羲桨藢氈?，后又到白酒，娃哈哈十分風(fēng)光。但去年底娃哈哈卻做出一個(gè)令人十分驚詫的舉動(dòng)———將從白酒行業(yè)全身而退，把60萬(wàn)瓶白酒和近6000萬(wàn)元的酒款轉(zhuǎn)賣(mài)他人。如此抽身退出力保主業(yè)的，還有七匹狼、奇聲等企業(yè)?，F(xiàn)在在酒飲行業(yè)，一年喝倒一個(gè)牌子的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。

茶飲料的蛋糕作為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)分割出來(lái)怎么講才是近三年間的事兒。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其導(dǎo)入、成長(zhǎng)、成熟和衰退的生命周期，茶飲業(yè)充其量也只是到了成長(zhǎng)期，它的規(guī)范、成熟還待市場(chǎng)大浪淘沙。而以為資本萬(wàn)能，濫用品牌延伸，一廂情愿、貪圖便利的搭便車(chē)行為將導(dǎo)致重大決策失誤。過(guò)去許多食品企業(yè)飲料企業(yè)總愛(ài)用品牌延伸法術(shù)，希望藉其成功的品牌光環(huán)照耀其剛落地的新品或其他先天不足的產(chǎn)品，以圖“一榮俱榮”，然而卻適得其反。的確，品牌延伸不能一概而論“禁用”，但紛紛效尤，奉為圭臬，往往是個(gè)美的陷阱，企業(yè)當(dāng)警戒前車(chē)之鑒，慎之又慎，莫重蹈覆轍。

因此，新手進(jìn)入茶飲業(yè)引發(fā)的問(wèn)題，不單只是品牌延伸，還有渠道拓展不力、營(yíng)銷(xiāo)投入不足等。比如專(zhuān)家指出，青啤茶飲料市場(chǎng)運(yùn)作的重大失誤確實(shí)是借用青啤現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，表面上看是捷徑，但認(rèn)真分析，營(yíng)銷(xiāo)上的缺陷便會(huì)暴露無(wú)遺。盡管啤酒和飲料差不多上飲品，但兩者的營(yíng)銷(xiāo)渠道卻存在著專(zhuān)門(mén)大的差異，茶飲料要緊走即飲渠道，而啤酒要緊走餐飲和家庭消費(fèi)渠道，將兩種產(chǎn)品定位在同一渠道上其結(jié)局可想而知。而可口可樂(lè)的“三次逢茶不勝史”，據(jù)可口可樂(lè)中國(guó)區(qū)域負(fù)責(zé)人講，是因“投入重大不足”，“顧此失彼，資源后續(xù)不夠”。

因此，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)陌生的行業(yè)，進(jìn)行品牌延伸，實(shí)現(xiàn)品牌成功的突圍拓展，除了資本外，還必須有對(duì)該行業(yè)的深度理解，對(duì)該行業(yè)品牌運(yùn)作的獨(dú)到感悟，對(duì)該行業(yè)市場(chǎng)的有力握控以及對(duì)產(chǎn)品進(jìn)入的時(shí)機(jī)、產(chǎn)品的品質(zhì)特色、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)、品牌價(jià)值和品牌定位等恰當(dāng)?shù)牟东@培育，藉此建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能百戰(zhàn)不殆，否則再多再炫的資本也可能流星一閃，化為煙消?？煽诳蓸?lè)，如此做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作可口可樂(lè)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作如此出色，且與國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)形成如此大的反差，奧妙何在？通過(guò)一番對(duì)可口可樂(lè)青島公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的深入調(diào)查，并以國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)銷(xiāo)售工作與之對(duì)比，最深切的感受概括地講，確實(shí)是許多國(guó)內(nèi)飲品企業(yè)還沒(méi)有真正步入適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的工作套路、甚至還沒(méi)有搞清在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)場(chǎng)上關(guān)系企業(yè)生存進(jìn)展的要緊工作該做什么、如何去做，這確實(shí)是國(guó)內(nèi)飲品企業(yè)百思不得其解、百做不見(jiàn)其效的癥結(jié)所在，相信可口可樂(lè)的市場(chǎng)行銷(xiāo)運(yùn)作定會(huì)使我們有所感悟。一、市場(chǎng)調(diào)查1、商品定位商品特征可口可樂(lè)綜合各層面人士意見(jiàn)認(rèn)定，其飲料產(chǎn)品屬于清涼型，適銷(xiāo)的空間與時(shí)刻范圍大；更屬于興奮型，適用于各個(gè)年齡、職業(yè)群體及社會(huì)生活各種場(chǎng)合。（沒(méi)有特不重視其老牌、名牌因素）。消費(fèi)特點(diǎn)初次為沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)；使用后若留有好感則適應(yīng)性重復(fù)購(gòu)買(mǎi)；對(duì)品牌加深印象后則選擇性、固定性重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。餐飲業(yè)、娛樂(lè)場(chǎng)所、家庭、學(xué)校、單位購(gòu)買(mǎi)受季節(jié)性阻礙低微。2、市場(chǎng)調(diào)研走進(jìn)社區(qū)可口可樂(lè)銷(xiāo)售公司或營(yíng)業(yè)所初建時(shí)，調(diào)查工作雇用學(xué)生或?qū)I(yè)調(diào)查公司來(lái)做，此后由業(yè)務(wù)代表（業(yè)務(wù)員，下同）去做。由可口可樂(lè)市場(chǎng)部搞到某地區(qū)、某都市大比例尺地圖，按照商業(yè)街區(qū)疏密度裁剪分割，交由調(diào)查員分頭按圖索驥，深入社區(qū)，從大商場(chǎng)超市、賓館到小雜食商店、小飯店，甚至連學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院、車(chē)站、娛樂(lè)場(chǎng)所等一切可能銷(xiāo)售可口可樂(lè)產(chǎn)品的地點(diǎn)全包括在內(nèi)，逐街逐點(diǎn)登門(mén)部卷，將調(diào)查對(duì)象及調(diào)查結(jié)果標(biāo)明于圖上、記錄于問(wèn)卷上，在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)交回公司匯總。問(wèn)卷設(shè)計(jì)內(nèi)容包括銷(xiāo)售點(diǎn)名稱(chēng)、地址、規(guī)模、特性、人流量、銷(xiāo)售方式等若干項(xiàng)目，其中銷(xiāo)售方式等大項(xiàng)目下不究出若干小項(xiàng)目。為了減少調(diào)查對(duì)象不配合而無(wú)法取得的信息，如負(fù)責(zé)人（或聯(lián)系人）姓名及有關(guān)情況、聯(lián)系電話、銷(xiāo)貨量等，則在問(wèn)卷設(shè)計(jì)和調(diào)查任務(wù)布置時(shí)做了適當(dāng)放寬考核要求的考慮。資料搜集一是由民政、規(guī)劃等政府部門(mén)搜集大比例尺地圖，作為從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略進(jìn)展到具體任務(wù)落實(shí)的差不多參照物。二是在問(wèn)卷調(diào)查的同時(shí)，不需從政府統(tǒng)計(jì)部門(mén)搜集關(guān)于某個(gè)區(qū)域人口密度、人均收入等統(tǒng)計(jì)資料。每次調(diào)查資料參照期為2年。3、市場(chǎng)分析區(qū)分層次，選擇重點(diǎn)在取得詳盡的調(diào)查資料基礎(chǔ)上加以分析，按照購(gòu)買(mǎi)力、營(yíng)銷(xiāo)能力、市場(chǎng)潛力等因素測(cè)算出綜合指數(shù)，據(jù)此確攻擊重點(diǎn)。如濟(jì)南營(yíng)業(yè)所調(diào)查發(fā)覺(jué)該市有飲料銷(xiāo)售點(diǎn)8000余個(gè)，通過(guò)分析，從中選取出2500個(gè)作為重點(diǎn)，由各片業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)全力攻克。確定適宜的商品面目即確定攻擊方式，依照不同地區(qū)、不同銷(xiāo)售場(chǎng)所、不同消費(fèi)群體的不同適應(yīng)，分不選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現(xiàn)調(diào)機(jī)或配備冷凍展示柜等等。4、市場(chǎng)細(xì)分潛力與現(xiàn)實(shí)依照目標(biāo)市場(chǎng)全部售點(diǎn)數(shù)量、人口密度及購(gòu)買(mǎi)力水平等因素，將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場(chǎng)潛力測(cè)算出來(lái)加以列示；現(xiàn)將已占據(jù)的售點(diǎn)及銷(xiāo)量一一對(duì)應(yīng)列示，加以對(duì)比，使市場(chǎng)開(kāi)拓任務(wù)從總體到各個(gè)分區(qū)域都一目了然。劃分責(zé)任區(qū)可口可樂(lè)青島公司的銷(xiāo)售區(qū)域限定在山東少，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷(xiāo)售區(qū)，分不以青島、濟(jì)南兩下?tīng)I(yíng)業(yè)所為中心向周?chē)?；每一銷(xiāo)售區(qū)又分為12個(gè)銷(xiāo)售片，設(shè)立辦事處；每一銷(xiāo)售片再進(jìn)行細(xì)分，直至指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)。如一個(gè)濟(jì)南市又分為12片，每片都有專(zhuān)人負(fù)責(zé)。所有業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)員不準(zhǔn)跨區(qū)跨片銷(xiāo)售。二、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)培育1、鋪貨目標(biāo)：買(mǎi)得到、買(mǎi)得起、樂(lè)意買(mǎi)以“三買(mǎi)”（3A）為營(yíng)銷(xiāo)工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷(xiāo)或依靠幾個(gè)批發(fā)商顯然是做工不到的，而是需要在各個(gè)地域上有足夠數(shù)量的商品廣泛鋪貨，這就必定需要通過(guò)培育擁有市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)才能完成。與消費(fèi)者見(jiàn)面鋪貨的差不多要求是能夠在售點(diǎn)上直接與消費(fèi)者見(jiàn)面，而決非滯留在批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)里。尤其是關(guān)于保質(zhì)時(shí)效要求苛刻的飲料商品更是如此。2、用人本土化地主優(yōu)勢(shì)本土化是可口可樂(lè)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)策略兩大原則之一?？煽诳蓸?lè)的網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人。他們認(rèn)為：當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員一是熟悉本地商情，包括街區(qū)、商家情況、購(gòu)買(mǎi)適應(yīng)等等，能使可口可樂(lè)的銷(xiāo)售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是阻礙范圍大，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員的親朋都會(huì)受其工作的阻礙，對(duì)其工作拓展提供關(guān)心；三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員在本地家庭條件完備，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力去做。這些先天優(yōu)執(zhí)外來(lái)人無(wú)法比擬。節(jié)約費(fèi)用本土化的上述優(yōu)勢(shì)可使工作效率與費(fèi)用之比最大化。如濟(jì)南營(yíng)業(yè)所除經(jīng)理暫由外地人擔(dān)任外，百余名業(yè)務(wù)員均為當(dāng)?shù)厝耍斯?jié)約大筆宿舍費(fèi)用外，每人跑點(diǎn)的交通工具全用自行車(chē)，每月僅補(bǔ)助幾拾圓。3、業(yè)務(wù)員更新招募新人一進(jìn)公司就從事業(yè)務(wù)職員作，可培育其以外勤為主的工作意識(shí)和適應(yīng)；若在其他公司慣以坐商為主的老業(yè)務(wù)員，不歡迎加盟。濟(jì)南營(yíng)業(yè)所全部業(yè)務(wù)員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也占有相當(dāng)比例。統(tǒng)計(jì)日進(jìn)度每個(gè)業(yè)務(wù)員每日完成的業(yè)務(wù)量都有日進(jìn)度表分不統(tǒng)計(jì)在各自名下，下午五時(shí)前后由業(yè)務(wù)主任、辦事處主任、分公司經(jīng)理過(guò)目。一來(lái)可掌握目前進(jìn)度占月份或年度打算的比重，二來(lái)可在一紙昭示下相互競(jìng)賽。整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)各點(diǎn)每日進(jìn)度表當(dāng)日下午五時(shí)前后傳真至公司總部，由總經(jīng)理閱示。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的要緊依據(jù)。每日早會(huì)講評(píng)堅(jiān)持每日早會(huì)制是可口可樂(lè)公司對(duì)業(yè)務(wù)員及至營(yíng)銷(xiāo)工作治理的有效形式。早會(huì)的要緊內(nèi)容是對(duì)昨日營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行講評(píng)，包括銷(xiāo)量、貨款回收、客戶開(kāi)發(fā)、工作認(rèn)真努力等等，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，不斷增強(qiáng)大伙兒的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，同時(shí)起到了檢查和加強(qiáng)組織紀(jì)律觀念的作用。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的要緊機(jī)制，加上上述日進(jìn)度表每日由治理者通閱的制度，可口可樂(lè)公司的淘汰更新機(jī)制是嚴(yán)酷的。能夠做上去的業(yè)務(wù)員，確實(shí)練就了吃苦、堅(jiān)韌等優(yōu)秀品質(zhì)和機(jī)智、口才等業(yè)務(wù)能力；做不上去的業(yè)務(wù)員，一段時(shí)刻后大都主動(dòng)提出離職要求。4、網(wǎng)點(diǎn)升級(jí)業(yè)務(wù)滲透可口可樂(lè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)是以業(yè)務(wù)滲透為前提、以鋪貨理為基礎(chǔ)生成的。當(dāng)業(yè)務(wù)（客戶）增加到一定數(shù)量、鋪貨量增加到一定程度，遠(yuǎn)程運(yùn)輸及業(yè)務(wù)員出差已不經(jīng)濟(jì)，該點(diǎn)也就應(yīng)運(yùn)而生。實(shí)質(zhì)上，此進(jìn)該點(diǎn)的業(yè)務(wù)量差不多足以能夠支撐該點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用了。反之，當(dāng)業(yè)務(wù)滲透不足時(shí)，主觀定點(diǎn)是不存在的，那樣會(huì)因設(shè)點(diǎn)費(fèi)用等問(wèn)題難以長(zhǎng)久支撐下去。機(jī)構(gòu)、人員升格升格機(jī)制是可口可樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)不斷拓展、不斷加密或者講不斷造血、不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。機(jī)構(gòu)分為4個(gè)檔次：直銷(xiāo)點(diǎn)、辦事處、營(yíng)業(yè)所、分公司。其中，辦事處及以上機(jī)構(gòu)有常駐人員、處所及倉(cāng)儲(chǔ)，直銷(xiāo)點(diǎn)由辦事處業(yè)務(wù)員按照分工負(fù)責(zé)的區(qū)域頻繁接觸；當(dāng)某個(gè)區(qū)域的直銷(xiāo)點(diǎn)進(jìn)展到一定數(shù)量，依照經(jīng)濟(jì)劃算與治理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可接著升格為營(yíng)業(yè)所、分公司。在可口可樂(lè)青島公司懸掛的山東省地圖上標(biāo)示的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中，4個(gè)檔次的機(jī)構(gòu)分不以藍(lán)、黃、桔紅、紅顏色標(biāo)出，顏色更換就標(biāo)志著機(jī)構(gòu)已升格，如濟(jì)南、青島周?chē)S、桔紅色的點(diǎn)較密集，講明該地域業(yè)務(wù)量進(jìn)展較快，需要設(shè)常駐點(diǎn)；魯南寬敞地區(qū)僅有較為稀疏的藍(lán)色點(diǎn)，講明該地區(qū)目前的業(yè)務(wù)量少，暫不必設(shè)常駐點(diǎn)。業(yè)務(wù)員分為3個(gè)檔次：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理。當(dāng)某業(yè)務(wù)員在其負(fù)責(zé)的區(qū)域上業(yè)務(wù)進(jìn)展到一定程度，需要增加新的業(yè)務(wù)員人數(shù)達(dá)到4—6名時(shí)，原業(yè)務(wù)員就可能被晉升為業(yè)務(wù)主任，以此類(lèi)推，直到晉升為經(jīng)理，因此，在可口可樂(lè)系統(tǒng)，從業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理直到總經(jīng)理，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作駕輕就熟的自信心與自豪感，確實(shí)是來(lái)自從業(yè)務(wù)員起步的親身經(jīng)歷。三、營(yíng)銷(xiāo)策略及方式1、渠道深耕直銷(xiāo)取向可口可樂(lè)公司認(rèn)為，只有實(shí)現(xiàn)直銷(xiāo)，一來(lái)才能把握市場(chǎng)信息的真實(shí)性。業(yè)務(wù)員直接由若干食雜店得到的銷(xiāo)售信息，比從代理商處間接得到的銷(xiāo)售信息確切、迅速、有用。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的你死我活表現(xiàn)為把握機(jī)會(huì)我上你下，虛假與遲緩的信息將導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)決策出現(xiàn)偏差、進(jìn)而對(duì)公司生存產(chǎn)生嚴(yán)峻惡果，只有由自己的觸角從最基層的銷(xiāo)售點(diǎn)上獲得信息最可靠，這種信息的需要量又是源源不斷的，只有大面積實(shí)現(xiàn)直銷(xiāo)，方能從保保市場(chǎng)信息的真實(shí)性開(kāi)始，促使銷(xiāo)售決策正確、快捷，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)工作良性循環(huán)。二來(lái)才能實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)工作的經(jīng)濟(jì)性。減少銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，必定節(jié)約銷(xiāo)售費(fèi)用，從而為實(shí)施產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)大了空間，能夠更大力度地調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售瞇的積極性、在與同類(lèi)商品競(jìng)爭(zhēng)中奠定勝局。因此，即使在某地銷(xiāo)售先起步于批發(fā)，向直銷(xiāo)努務(wù)的方向與趨勢(shì)也堅(jiān)決不移。取小棄大可口可樂(lè)公司認(rèn)為，對(duì)批發(fā)商的依靠程度越重、批發(fā)商的層次越高，公司對(duì)市場(chǎng)的失控空間越大，市場(chǎng)份額、市場(chǎng)占有率越不穩(wěn)固。批發(fā)商出現(xiàn)任何問(wèn)題，公司的市場(chǎng)份額、市場(chǎng)占有率即出現(xiàn)問(wèn)題。但大面積實(shí)現(xiàn)直銷(xiāo)非一日之功，仍時(shí)常需要與批發(fā)商打交道。所謂深耕，是指與批發(fā)商打上交道之后，決不是到此為止，而是隨即注意查詢?cè)撆l(fā)商的下一層銷(xiāo)售渠道，查到之后便直接接觸、著力攻克，如此一層一層耕耘下去，每深耕一層，就將重心移至該層，而將原來(lái)的上層淡化，待耕至直銷(xiāo)點(diǎn)，公司才真正鞏固了市場(chǎng)份額、市場(chǎng)占有率，完全掌握了自己在市場(chǎng)上的命運(yùn)。2、補(bǔ)貨業(yè)務(wù)員每日逐點(diǎn)索獲訂單為了牢牢鞏固已占據(jù)的陣地，可口可樂(lè)公司決不同意因供貨未跟上導(dǎo)致不人的產(chǎn)品放進(jìn)自己的貨架或貨柜。為此，所有業(yè)務(wù)員按照各自分工負(fù)責(zé)的區(qū)域每日到各銷(xiāo)售點(diǎn)進(jìn)行查詢，發(fā)覺(jué)空缺，即刻與商家商定補(bǔ)貨需要量，落實(shí)訂單，當(dāng)日交回辦事處。專(zhuān)車(chē)送達(dá)辦事處依照當(dāng)日晚間匯合的補(bǔ)貨需要量訂單，通知倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸人員備貨，選妥路線，于次日早晨派專(zhuān)車(chē)前往送達(dá)。庫(kù)存商品吞吐流暢辦事處由于能夠每日準(zhǔn)確掌握訂貨量，便可合理安排倉(cāng)儲(chǔ)量，既幸免了積壓，又能夠適當(dāng)?shù)奶嵩缦蚬景l(fā)出要貨申請(qǐng)，從而使庫(kù)存商品得以流暢吞吐。另外，生產(chǎn)企業(yè)亦可依照及時(shí)準(zhǔn)確的供貨需匯總，及時(shí)準(zhǔn)確地安排調(diào)整各品種的生產(chǎn)打算。3、抓典型建立會(huì)員店將有一定經(jīng)營(yíng)實(shí)力且阻礙面較大的客戶，采取會(huì)員制形式加緊業(yè)務(wù)與感情聯(lián)絡(luò)，鞏固市場(chǎng)。樹(shù)立榜樣客戶關(guān)于能夠協(xié)助公司在售點(diǎn)上做好促銷(xiāo)宣傳、貨款結(jié)算及時(shí)、銷(xiāo)量較多的客戶，公司將其樹(shù)立為榜樣客戶，將受到公司的優(yōu)先關(guān)照、公開(kāi)推舉表彰、經(jīng)阻礙其他客戶?？蛻粢残枰源藖?lái)博取市場(chǎng)治理部門(mén)的信任和消費(fèi)者的好感，擴(kuò)大其聲譽(yù)及銷(xiāo)貨額。4、每日巡訪客戶差不多銷(xiāo)本公司產(chǎn)品、暫未經(jīng)銷(xiāo)但有經(jīng)銷(xiāo)可能的客戶均需要巡訪巡訪客戶是業(yè)務(wù)巡訪每日必做的、例行的、要緊的工作。如每個(gè)業(yè)務(wù)員每日巡訪客戶不得少于35戶，每日早會(huì)后，業(yè)務(wù)員便各自在在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)開(kāi)始了日復(fù)一日的巡訪，并必須于當(dāng)日下午將巡訪記錄表交業(yè)務(wù)主任反饋至辦事處。關(guān)于差不多銷(xiāo)本公司產(chǎn)品的客戶，巡訪的內(nèi)容要緊有：了解昨日銷(xiāo)售情況、落實(shí)補(bǔ)貨需要量、聽(tīng)取消費(fèi)者反映與商家建議等，還要特不注意親自動(dòng)手整理好本公司產(chǎn)品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴(kuò)大銷(xiāo)量。關(guān)于暫未經(jīng)銷(xiāo)但存在經(jīng)銷(xiāo)本公司產(chǎn)品可能性的客戶，由于早已依照市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果列入市場(chǎng)開(kāi)拓打算并已分工落實(shí)了責(zé)任，也在每日巡訪之列，也要每日登門(mén)推介產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò)感情，力爭(zhēng)早日將本公司產(chǎn)品打入。對(duì)業(yè)務(wù)員的監(jiān)督治理可口可樂(lè)公司認(rèn)為，最低層人員是能否落實(shí)最高層決策的關(guān)鍵。一是為了保證治理跨度與力度，可口可樂(lè)系統(tǒng)限定每個(gè)治理人員的管轄人數(shù)最多不超過(guò)6人，同時(shí)是誰(shuí)用人誰(shuí)選人（無(wú)確定人權(quán)，有否定人權(quán)）。業(yè)務(wù)員的日常工作由業(yè)務(wù)主任督查，由于業(yè)務(wù)主任差不多上優(yōu)秀業(yè)務(wù)員擢升的，治理起來(lái)得心應(yīng)手，大都靠抽查就可管好；由時(shí)，業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)與問(wèn)題又直接阻礙業(yè)務(wù)主任的切身利益，因此，業(yè)務(wù)主任對(duì)業(yè)務(wù)員的要求也是近乎苛刻的。二是業(yè)務(wù)訂單與實(shí)物送達(dá)分人負(fù)責(zé)，前者由業(yè)務(wù)員去做，后者由運(yùn)輸司機(jī)（也是業(yè)務(wù)員）去做。三是實(shí)行工資加傭金的付酬方法，確定傭金多少的依據(jù)是銷(xiāo)售打算完成比例的高低，而確認(rèn)銷(xiāo)售打算是否完成的依據(jù)是貨款是否收回，由于貨款是否收回直接關(guān)系業(yè)務(wù)同自己全部辛勞成果是否收回，因此，業(yè)務(wù)員人人反貨款回收視為刻不容緩的份內(nèi)大事來(lái)做。三是收支兩條線，業(yè)務(wù)員及各銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)貨額必須及時(shí)全部交回公司財(cái)務(wù)部門(mén)，所需費(fèi)用由公司總經(jīng)理批示財(cái)務(wù)部門(mén)撥付，不同意坐支。四、品牌宣傳1、企業(yè)形象設(shè)計(jì)突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的響亮而遠(yuǎn)走高飛。品牌深入人心之后，一是能夠超凡脫俗，登上高品味銷(xiāo)售的臺(tái)階，擺脫出同類(lèi)產(chǎn)品混戰(zhàn)的泥淖；二是能夠蔭及子孫，導(dǎo)致冠以該品牌的多品種產(chǎn)品均會(huì)受到市場(chǎng)認(rèn)同，增加銷(xiāo)售。品牌宣傳與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建立互為促進(jìn)，當(dāng)二者均有所建樹(shù)后，關(guān)于消費(fèi)者來(lái)講，生產(chǎn)企業(yè)在何處已不重要了。因此，公司積存無(wú)形資產(chǎn)的核心是樹(shù)立品牌，企業(yè)形象設(shè)計(jì)（CIS）的全部策劃都要圍繞突出品牌來(lái)做，否則就會(huì)舍本求未、事倍功半。統(tǒng)一視覺(jué)形象注重視覺(jué)形象的統(tǒng)一是加強(qiáng)、加速和加深宣傳效果的有效方法。可口可樂(lè)公司對(duì)此是有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格要求的。如可口可樂(lè)公司選定大紅為其識(shí)不色，則在整個(gè)跨國(guó)系統(tǒng)用品、從職員著裝到產(chǎn)品包裝，一律大紅。久而久之，人們一見(jiàn)到大紅，就會(huì)聯(lián)想到可樂(lè)產(chǎn)品，有進(jìn)而產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)伶的可能；或是一旦產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)產(chǎn)品的欲望之后，就會(huì)向著大紅標(biāo)志的售點(diǎn)位置而去。2、促銷(xiāo)策劃廣告的有效性可口可樂(lè)公司在產(chǎn)品促銷(xiāo)工作上舍得高投入，全部促銷(xiāo)策劃差不多上以嚴(yán)格、有效性為前提，組成每一項(xiàng)費(fèi)用分解策劃，差不多上由市場(chǎng)策劃人員在充分征求業(yè)務(wù)人員意見(jiàn)的基礎(chǔ)上提出的。如他們分析認(rèn)為本公司產(chǎn)品目前在一些新聞媒體做工面上的廣告已不是重點(diǎn)，而在恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)上做廣告有利于增進(jìn)促銷(xiāo)濃度，為此，他們謝絕了一些大的媒體多次廣告聯(lián)系，反而把尚未經(jīng)有關(guān)部門(mén)確定同意采納何種廣告形式的促銷(xiāo)費(fèi)用足額列入了預(yù)算，及早做好了出擊預(yù)備。親情培育可口可樂(lè)公司利用其飲料產(chǎn)品的消費(fèi)特點(diǎn)，一直將贈(zèng)飲作為長(zhǎng)期促銷(xiāo)戰(zhàn)略堅(jiān)持不懈，贈(zèng)飲的要緊對(duì)象是學(xué)生及運(yùn)動(dòng)員，通過(guò)贊助區(qū)域性的學(xué)?；顒?dòng)、體育活動(dòng)、公益活動(dòng)（如游園活動(dòng)）進(jìn)行實(shí)施。在培育不斷成長(zhǎng)的消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品親情的背后，達(dá)到了誘導(dǎo)消費(fèi)的促銷(xiāo)目的。生動(dòng)化沖擊可口可樂(lè)公司在整個(gè)年度中促銷(xiāo)工作是不間斷的，有進(jìn)度打算圖示參照推進(jìn)落實(shí)。但全年當(dāng)中促銷(xiāo)工作又有高潮，所謂生動(dòng)化沖擊。3、品牌可見(jiàn)度社區(qū)覆蓋隨著鋪貨和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)在某地域的進(jìn)展，產(chǎn)品宣傳的差不多要求和有效方式確實(shí)是達(dá)到一定的品牌可見(jiàn)度。如青島公司在本地通過(guò)大量為售點(diǎn)無(wú)償提供表強(qiáng)烈可口可樂(lè)色彩的遮陽(yáng)棚、街上跑著具有流淌廣告效應(yīng)的送貨汽車(chē)等方式，對(duì)飲料消費(fèi)較為集中的社區(qū)進(jìn)行了較大程度地覆蓋，使可口可樂(lè)品牌在該地區(qū)做到了隨處可見(jiàn)。店面裝潢與店內(nèi)陳設(shè)為了引起人們對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)的注意力，增加光顧和購(gòu)買(mǎi)的機(jī)會(huì)，在店面裝潢上選用刺激性強(qiáng)烈的大紅色調(diào)設(shè)計(jì)，并定期進(jìn)行維護(hù)更新；店內(nèi)陳設(shè)更需煞費(fèi)心機(jī)，如一定要將產(chǎn)品擺放在有利位置并占有充足的空間；可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)三個(gè)品種必須按照3：2：1的比例陳列并將中文商標(biāo)向外；在大的商場(chǎng)、超市、賓館、飯店設(shè)置低溫貨柜展示；在人口密集區(qū)域的售點(diǎn)上設(shè)置現(xiàn)調(diào)機(jī)等等。上述方法決非無(wú)意義地追求形式和花樣，而是可口可樂(lè)系統(tǒng)通過(guò)長(zhǎng)時(shí)刻實(shí)驗(yàn)得出的能夠保持可口可樂(lè)品牌及產(chǎn)品良好市場(chǎng)形象的有效方法。商品的市場(chǎng)費(fèi)用鋪墊可口可樂(lè)公司認(rèn)為，商品的市場(chǎng)形象始終需要有必要的費(fèi)用作鋪墊，沒(méi)有這筆費(fèi)用或是時(shí)有時(shí)無(wú)，都會(huì)導(dǎo)致商品市場(chǎng)形象受損、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率萎縮，節(jié)約這筆費(fèi)用確信得不償失?？煽诳蓸?lè)公司在中國(guó)大陸銷(xiāo)售的產(chǎn)品，即使市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在獲成功之后，每箱產(chǎn)品也必須至少拿出一元人民幣來(lái)作市場(chǎng)工作支持。五、營(yíng)銷(xiāo)工作組織1、機(jī)構(gòu)市場(chǎng)部：要緊功能是統(tǒng)一策劃產(chǎn)品品牌的宣傳與企業(yè)形象的樹(shù)立、促銷(xiāo)方法的思路集萃與方案設(shè)計(jì)、宣傳與促銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算的制定和執(zhí)行督查。業(yè)務(wù)部：將策劃付諸實(shí)施，直接負(fù)責(zé)鋪貨、深耕、每日從市場(chǎng)上帶回訂單和反饋信息。品控部：通過(guò)全方位品質(zhì)保證維護(hù)產(chǎn)品信譽(yù)。如可口可樂(lè)系統(tǒng)結(jié)于配套包裝產(chǎn)品實(shí)行嚴(yán)格的認(rèn)證制度，認(rèn)證過(guò)程中，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、該產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量也要同時(shí)同意檢查通過(guò)后，方能取得認(rèn)證。公司品控部本著同一原則，工作定位不是操縱廢次品率而是提高優(yōu)良品率，故從原材料進(jìn)廠門(mén)到生產(chǎn)全過(guò)程再到產(chǎn)成品出廠門(mén)實(shí)行不間斷嚴(yán)密監(jiān)控。財(cái)務(wù)部：調(diào)控收支兩條線的周轉(zhuǎn)及倉(cāng)儲(chǔ)吞吐與貨款回收治理，按照出資人授權(quán)對(duì)公司銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)各點(diǎn)巡回進(jìn)行專(zhuān)業(yè)稽查。行政部：保證商務(wù)聯(lián)絡(luò)暢通，負(fù)責(zé)事故處理，特不注意與新聞媒體協(xié)調(diào)好關(guān)系，將不良阻礙操縱在最小范圍和縮小至最小限度。2、培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能可口可樂(lè)系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性的。如關(guān)于新的業(yè)務(wù)員，由老的業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理）在本單位內(nèi)定期或不定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)；關(guān)于老業(yè)務(wù)骨干（業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理）則分批到上層治理部門(mén)（稱(chēng)為可口可樂(lè)治理學(xué)院）參加培訓(xùn)，不斷從實(shí)踐的總結(jié)和理論的指導(dǎo)上提高業(yè)務(wù)技能。企業(yè)理念理念灌輸也是可口可樂(lè)系統(tǒng)培訓(xùn)工作的差不多內(nèi)容。如三A、三P的營(yíng)銷(xiāo)理念、充分發(fā)揮個(gè)人才能、努力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的敬業(yè)理念等都已潛移默化于職員的行為之中?？煽诳蓸?lè)系統(tǒng)創(chuàng)始人關(guān)于“可樂(lè)的成功來(lái)自于每一名職員從每一天的每一件情況認(rèn)真做起”的教誨更是成為大伙兒的信條與行為指南。3、團(tuán)隊(duì)精神自豪感作為可口可樂(lè)職員人人都有一種自豪感，它來(lái)自于對(duì)公司實(shí)力的堅(jiān)信和對(duì)進(jìn)展前景的看好。在自豪感作用下，大伙兒時(shí)時(shí)處處行動(dòng)上保持精力旺盛、言語(yǔ)上自覺(jué)維護(hù)公司聲譽(yù)。問(wèn)題處理透明化可口可樂(lè)公司能夠容忍非主觀因素造成的工作失誤，發(fā)因外部緣故或因內(nèi)部制度不健全延誤了業(yè)務(wù)進(jìn)展、因新業(yè)務(wù)員技能不足沒(méi)有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)等等；但不能容忍主觀因素造成的工作失誤，如部門(mén)之間因扯皮造成工作貽誤、業(yè)務(wù)員訪問(wèn)客戶記錄填報(bào)不實(shí)等等。每當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題，上一層負(fù)責(zé)人立即如集當(dāng)事人會(huì)議分清責(zé)任、整改完善，處理結(jié)果開(kāi)成過(guò)程公開(kāi)透明，決不模棱兩可，因此，人人心情順暢，主動(dòng)將工作做細(xì)做好。責(zé)任到位、協(xié)作順暢可口可樂(lè)公司上述工作產(chǎn)生的綜合效應(yīng)，表像是責(zé)任到位、協(xié)作順暢，內(nèi)涵是培養(yǎng)了寬敞職員對(duì)公司的忠誠(chéng)度?？煽诳蓸?lè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)給我們的啟發(fā)是深刻的，結(jié)合可口可樂(lè)與國(guó)內(nèi)食品企業(yè)的差異，要緊有：（1）市場(chǎng)調(diào)查：宜細(xì)不宜粗。詳盡的市場(chǎng)信息是營(yíng)銷(xiāo)工作預(yù)測(cè)和決策的全然依據(jù)，務(wù)求深入扎實(shí)地做好，否則，一切營(yíng)銷(xiāo)工作戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的選擇差不多上盲目和難以奏效的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如同戰(zhàn)場(chǎng)作戰(zhàn)，全面掌握敵情是差不多前提，若連多少堡壘需要攻克、多大陣地需要占據(jù)尚未查清，如何樣合理用兵準(zhǔn)確出擊？可口可樂(lè)公司動(dòng)用若干人力、財(cái)力調(diào)查市場(chǎng)，在取得詳盡資料的基礎(chǔ)上將目標(biāo)陣地與堡壘標(biāo)于地圖上，再劃分區(qū)域、落花流水實(shí)責(zé)任、逐步攻占。因此，在可口可樂(lè)公司談市場(chǎng)，離不開(kāi)地圖上各種標(biāo)志作依據(jù)，區(qū)域性、目的性、把握性可信度專(zhuān)門(mén)高；而在國(guó)內(nèi)一些食品企業(yè)談市場(chǎng)，漫無(wú)邊際侃大山，市場(chǎng)未加細(xì)分、主觀臆斷成份多、可信度差，這是導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)決策成效低微的全然緣故所在。為此，國(guó)內(nèi)食品企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作要上臺(tái)階，首先應(yīng)當(dāng)從市場(chǎng)調(diào)查認(rèn)真做起。（2）營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：結(jié)網(wǎng)而非放線營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)是在業(yè)務(wù)滲透與進(jìn)展條件不斷成熟的過(guò)程中培育起來(lái)的，其差不多特征是在業(yè)務(wù)量（工作面與銷(xiāo)售額）上升到一定幅度后，設(shè)點(diǎn)費(fèi)用小于不設(shè)點(diǎn)費(fèi)用、設(shè)點(diǎn)效益大于不設(shè)點(diǎn)效益的情況下必定生成的，并隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展而升格。因此，網(wǎng)絡(luò)的疏密僅與業(yè)務(wù)量相關(guān)、與銷(xiāo)售成本相關(guān)，而與行政區(qū)域劃級(jí)不等關(guān)系不大。國(guó)內(nèi)一些食品企業(yè)設(shè)點(diǎn)難以長(zhǎng)久立足的要緊緣故，就在于偏重考慮某地區(qū)的行政級(jí)不先行定點(diǎn)，在家中配齊班底，然后千里迢迢放長(zhǎng)線。由于設(shè)點(diǎn)超前于業(yè)務(wù)量的進(jìn)展，網(wǎng)點(diǎn)收益不足以支持費(fèi)用，加之長(zhǎng)途運(yùn)輸、無(wú)打算倉(cāng)儲(chǔ)等做法不經(jīng)濟(jì)，便難以支撐下去，而成功擁有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)都有足夠的業(yè)務(wù)量先行鋪墊。（3）營(yíng)銷(xiāo)方式：趨直銷(xiāo)汰批發(fā)國(guó)內(nèi)一些食品企業(yè)多年來(lái)一直將搞好訂貨會(huì)、拉住大批發(fā)商為銷(xiāo)售工作重點(diǎn)，從未以直銷(xiāo)為方向充實(shí)改善銷(xiāo)售工作條件，以致于長(zhǎng)年在銷(xiāo)量、價(jià)格等方面受批發(fā)商所左右，沒(méi)有真正擁有最終客戶，市場(chǎng)占有率極不穩(wěn)定，也沒(méi)有意識(shí)到這種做法的不妥?？煽诳蓸?lè)公司的營(yíng)銷(xiāo)方式名曰深耕，其理念是：批發(fā)商與消費(fèi)者之間的環(huán)節(jié)是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作失控的空間，批發(fā)商越大，失控空間越大，因此，應(yīng)以直銷(xiāo)為工作重點(diǎn)，即使不得已使用了批發(fā)商，也要盡快搞清其下層渠道，與下層建立聯(lián)系后便取而代之，直至深耕到直銷(xiāo)環(huán)節(jié)。從而真正由自己把握住市場(chǎng)，保證市場(chǎng)份額的不斷鞏固和擴(kuò)大。（4）品牌培育：恒久而非即興從可口可樂(lè)品牌形成的過(guò)程看，需要在統(tǒng)一組織策劃下，持之以恒地培育，一如可口可樂(lè)品牌的分辯色（代表色）都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)樣本，據(jù)此表現(xiàn)于可口可樂(lè)系統(tǒng)從產(chǎn)品到廠房、運(yùn)輸工具、售點(diǎn)、職員著裝用品等方方面面，不管可口可樂(lè)的事業(yè)擴(kuò)展到哪里，這種標(biāo)準(zhǔn)是一致的，從而使品牌形象不斷得加強(qiáng)；二如可口可樂(lè)產(chǎn)品單位數(shù)量中一直投入一定的市場(chǎng)費(fèi)用做支撐（中國(guó)大陸每箱約許多于1元），即使暢銷(xiāo)時(shí)也如此，因此，可口可樂(lè)公司每年都有銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算，以此來(lái)強(qiáng)化品牌、進(jìn)展市場(chǎng)，至少是維護(hù)品牌、鞏固市場(chǎng)。對(duì)比之下，國(guó)內(nèi)一些食品企業(yè)，品牌變化隨意，沒(méi)胡形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使外界對(duì)其沒(méi)有統(tǒng)一印象；產(chǎn)品宣傳更是即興去干，而缺乏持續(xù)不停的費(fèi)用投入對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)形象的支撐。（5）總經(jīng)理職能：多銷(xiāo)而非多產(chǎn)經(jīng)商的目的是賺取盡可能多的利潤(rùn)。正常情況下，利潤(rùn)與銷(xiāo)售額正相關(guān)。因此，投資人必定嚴(yán)格監(jiān)控財(cái)務(wù)，而聘用經(jīng)理人的要緊標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。因此，總經(jīng)理第一位的工作確實(shí)是全力把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的蛋糕做大，以此來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)，決定生產(chǎn)規(guī)模及產(chǎn)量，可口可樂(lè)公司各級(jí)經(jīng)理言必談市場(chǎng)，并對(duì)市場(chǎng)掌握的專(zhuān)門(mén)透徹，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)情況更是天天檢查調(diào)度。而生產(chǎn)組織治理在可口可樂(lè)系統(tǒng)已被視為規(guī)范的、簡(jiǎn)單的部分，當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)工作鋪開(kāi)、品牌在市場(chǎng)上和消費(fèi)者心目中樹(shù)起之后，甚至生產(chǎn)企業(yè)所在何地都已不再重要、也無(wú)人在意了。因此，可口可樂(lè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)代表能夠做成經(jīng)理，這也正是其積極性所在；而生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的進(jìn)展方向不是經(jīng)理。歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，聯(lián)系電話白晚），電子郵件：可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的價(jià)值鏈企業(yè)設(shè)計(jì)《總裁》2002年第七期，2002-08-07，作者:，多種成分系統(tǒng)模型價(jià)值鏈企業(yè)設(shè)計(jì)，又稱(chēng)多種成分系統(tǒng)模型。在多種成分系統(tǒng)模型中，一個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)包含若干個(gè)子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)占有較大比重的利潤(rùn)，有的幾乎無(wú)利可圖。多種成分系統(tǒng)模型能夠應(yīng)用于各種行業(yè)，比如碳酸飲料行業(yè)（利潤(rùn)要緊在飯店和自動(dòng)售貨機(jī)子系統(tǒng)），旅店業(yè)（常規(guī)業(yè)務(wù)利潤(rùn)較低，公司會(huì)議租用業(yè)務(wù)利潤(rùn)極高），書(shū)店（書(shū)店本身是資產(chǎn)密集型的，利潤(rùn)較低；對(duì)企業(yè)、圖書(shū)館等機(jī)構(gòu)團(tuán)體的業(yè)務(wù)資產(chǎn)密集度較低，利潤(rùn)較高）。作為一種產(chǎn)品，可口可樂(lè)差不多有100多年的歷史，沒(méi)有什么能夠引起轟動(dòng)效應(yīng)的創(chuàng)新或高技術(shù)發(fā)明。然而，可口可樂(lè)公司在郭思達(dá)領(lǐng)導(dǎo)下，其市場(chǎng)價(jià)值從1980年的40億美元跳躍式地增長(zhǎng)到1996年的1300億美元。郭思達(dá)最重要的企業(yè)設(shè)計(jì)創(chuàng)新是價(jià)值鏈治理，這一設(shè)計(jì)的構(gòu)成要素包括:①飲料行業(yè)最低的制造、裝瓶和后勤成本；②全世界最強(qiáng)力的品牌；③全世界最具有成本優(yōu)勢(shì)的廣告宣傳，以及許可證和標(biāo)志圖案；④在國(guó)際市場(chǎng)具有廣泛阻礙力的市場(chǎng)地位。改變與裝瓶商的關(guān)系在20世紀(jì)早期，可口可樂(lè)公司通過(guò)向一些地點(diǎn)性企業(yè)授予裝瓶和銷(xiāo)售的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，以及按固定價(jià)格供應(yīng)濃縮液的承諾，建立了一個(gè)全國(guó)性的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。在那個(gè)時(shí)候，可口可樂(lè)的企業(yè)模型中包含有兩個(gè)客戶群：可口可樂(lè)飲用者和可口可樂(lè)裝瓶商。關(guān)于第一個(gè)客戶群，可口可樂(lè)通過(guò)全國(guó)性的廣告，向最終消費(fèi)者宣傳其品牌。這種努力使得可口可樂(lè)品牌得到廣泛的認(rèn)同，然而可口可樂(lè)的直接客戶卻是購(gòu)買(mǎi)濃縮液的獨(dú)立裝瓶商。在20世紀(jì)前半期，由于廣告效應(yīng)和裝瓶商的努力，對(duì)可口可樂(lè)飲料的需求增長(zhǎng)專(zhuān)門(mén)快，可口可樂(lè)公司的生活專(zhuān)門(mén)好過(guò)。然而到了70年代，可口可樂(lè)發(fā)覺(jué)其市場(chǎng)份額的領(lǐng)先地位開(kāi)始下降。市場(chǎng)份額的損失要緊發(fā)生在食品店環(huán)節(jié)。由于特許裝瓶商相互獨(dú)立運(yùn)作，具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)水平，因此它們常常難以達(dá)成統(tǒng)一價(jià)值。超市連鎖店不能同意在相鄰的市場(chǎng)上對(duì)同一產(chǎn)品采取不同的定價(jià)，裝瓶商將大量合同輸給了可口可樂(lè)的要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——百事可樂(lè)。當(dāng)可口可樂(lè)希望像百事可樂(lè)那樣，以較低的價(jià)格進(jìn)入大型超市時(shí)，可口可樂(lè)無(wú)法講服它在各地的裝瓶商。這些裝瓶商常常各自為政、缺乏協(xié)調(diào)，不情愿向超市低價(jià)供貨。由于裝瓶商不能聯(lián)合起來(lái)，可口可樂(lè)難以與百事可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)。百事可樂(lè)特不巧妙地利用了可口可樂(lè)企業(yè)設(shè)計(jì)模式的最薄弱之處，即可口可樂(lè)的銷(xiāo)售系統(tǒng)不能關(guān)注它的重要客戶，不能進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)可口可樂(lè)試圖適應(yīng)于所有人的時(shí)候，百事可樂(lè)通過(guò)吸引青年人而抓住了以后?？煽诳蓸?lè)的差不化體現(xiàn)在品牌，百事可樂(lè)則體現(xiàn)在價(jià)格，而這正是抓住年輕消費(fèi)者的關(guān)鍵所在。集中投資于高利潤(rùn)區(qū)為了抵制百事可樂(lè)的進(jìn)攻