課件第五章工程項目管理

第五章項目目標控制第一節(jié)項目控制的基本原理第二節(jié)項目控制的內(nèi)容和方法第三節(jié)工程項目質(zhì)量目標控制第四節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（上）第五節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（中）第六節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（下）小結(jié)第五章項目目標控制第一節(jié)項目控制的基本原理1第一節(jié)項目控制的基本原理

目的要求：1、認識施工項目目標控制的意義；2、掌握項目控制的基本理論；3、了解項目目標控制的系列措施；4、明確施工項目的組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容。5、了解風險機制第一節(jié)項目控制的基本原理目的要求：2（一）施工項目目標控制的概念

所謂“控制”，是指在實現(xiàn)行為對象目標的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施，在實施的過程中會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實施狀態(tài)的信息，將它與原計劃（標準）作比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預(yù)定目標的全部活動過程。施工項目目標控制的行為對象是施工項目目標?？刂频男袨橹黧w是施工項目經(jīng)理部。

授課內(nèi)容：一、施工項目目標控制的意義（一）施工項目目標控制的概念授課內(nèi)容：一、施工項目目標控制3

質(zhì)量目標控制1

進度目標控制2

成本目標控制3

安全目標控制4（二）施工項目目標控制的意義

施工項目目標控制的目的是排除干擾，實現(xiàn)合同目標。（三）施工項目目標控制的任務(wù)

質(zhì)量目標控制1

進度目標控制2

成本目標控制3

安全目標控制4質(zhì)量目標控制1進度目標控制2成本目標控制3安4二、施工項目控制的基本理論

控制是項目管理的重要職能。最早把控制作為管理職能的是法國古典管理學家法約爾。真正使控制成為一門科學的是在1949年美國學者諾伯特·維納創(chuàng)立了控制論以后，控制論目前在世界各國被廣泛應(yīng)用，其要點有以下七個方面：（一）控制是一定主體為實現(xiàn)一定的目標而采取的一種行為。要實現(xiàn)最優(yōu)化控制，必須滿足兩個條件：一是要有一個合格的控制主體；二是有明確的系統(tǒng)目標。（二）控制是按事先擬定的計劃和標準進行的。（三）控制的方法是檢查、分析、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正。二、施工項目控制的基本理論5亨利·法約爾管理過程之父，法國1841-1925西方古典管理理論在法國的最杰出代表。管理學先驅(qū)之一。生于土耳其，卒于巴黎。早年為采礦師，“一般管理理論”的奠基人，五大管理職能的提出者。14項管理原則：勞動分工原則；權(quán)力與責任原則；紀律原則；統(tǒng)一指揮原則；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則；個人利益服從整體利益的原則；人員的報酬原則；集中的原則；等級制度原則；秩序原則；公平原則；人員的穩(wěn)定原則；首創(chuàng)精神；團隊精神。亨利·法約爾管理過程之父，法國1841-1925西方古6諾伯特·維納諾伯特·維納（NorbertWiener）（1894年11月26日—1964年3月18日），美國應(yīng)用數(shù)學家，控制論的創(chuàng)始人，在電子工程方面貢獻良多。他是隨機過程和噪聲過程的先驅(qū)，又是“控制論”的奠基人。父親列奧·維納是語言學家，又有很高的數(shù)學天賦。集德國人的思想、猶太人的智慧和美國人的精神于一身。本人為神童。幼時讀書涉獵各個領(lǐng)域。在父親的熏陶下，基本接受了通才教育（跨學科）。大一----物理和化學；大二----哲學、心理學和生物學；大三就畢業(yè)讀哈佛大學研究院生物學博士學位；后轉(zhuǎn)到康奈爾大學去學哲學，第二年又回到哈佛，研讀數(shù)理邏輯，于18歲獲哈佛大學哲學博士學位。諾伯特·維納諾伯特·維納（NorbertWiener）（17（四）控制是針對被控制系統(tǒng)而言的。既要對被控制系統(tǒng)進行全過程控制，又要對所有要素進行控制。三個階段應(yīng)以事前控制為主。控制要素包括人力、物力、財力、信息、技術(shù)、組織和時間等。（五）提倡主動控制。即在偏離發(fā)生之前預(yù)先分析偏離的可能性，采取預(yù)防措施，防止發(fā)生偏離。（六）控制是一個大系統(tǒng)。控制系統(tǒng)包括組織、程序、手段、措施、目標和信息6個分系統(tǒng)。其中信息分系統(tǒng)貫穿施工項目實施的全過程。（七）控制是動態(tài)的。動態(tài)控制原理圖（四）控制是針對被控制系統(tǒng)而言的。既要對被控制系統(tǒng)進行全過程8動態(tài)控制原理圖動態(tài)控制原理圖9

綜上所述，所謂控制就是指行為主體在實現(xiàn)行為對象目標過程中，按預(yù)定的計劃實施，在實施的過程中會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實施狀態(tài)的信息，將它與原計劃作比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾偏，從而保證計劃正常實施，達到預(yù)定目標的全部活動過程。這個過程就是我們通常所說的PDCA循環(huán)（計劃Plan-實施Do-檢查Check-調(diào)整Act）。綜上所述，所謂控制就是指行為主體在實現(xiàn)行為對象目10Man（人），Machine(機器)，Material（物），Mothod（方法）Environments（環(huán)境）三、項目計劃與控制的關(guān)系總的來說，項目控制的基礎(chǔ)是項目計劃，而項目計劃的基礎(chǔ)是確定項目目標。四、項目動態(tài)控制（一）項目實施的干擾因素

上圖中，由于在工程進展中有現(xiàn)實的干擾因素，所以才必須進行動態(tài)控制，以不斷排除干擾，實現(xiàn)控制目標。項目的干擾因素來自多方面。即通常所說的4M1E

。具體到工程上包括：1、人為的干擾因素；2、材料的干擾因素；3、機械設(shè)備干擾因素；4、工藝及技術(shù)干擾因素；5、資金方面干擾因素；6、環(huán)境干擾因素。對干擾因素的排除，只能通過認真分析、研究、采取有針對性的措施，并加以實施使之成功，才能見效，這就是動態(tài)控制的作用。Man（人），Machine(機器)，Material（物）11（二）目標控制措施

目標控制應(yīng)采用組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和合同措施。1、組織措施

建立健全目標控制組織，完善組織內(nèi)各部門及人員的職責分工，落實控制的責任，制定有關(guān)規(guī)章制度，保證制度的貫徹與執(zhí)行，建立健全控制信息流通的渠道。2、技術(shù)措施

項目目標控制中所用的技術(shù)措施有兩大類：一類是硬技術(shù)，即工藝技術(shù)；一類是軟技術(shù)，即管理技術(shù)。3、經(jīng)濟措施

經(jīng)濟是項目管理的保證，是目標控制的基礎(chǔ)。建立健全經(jīng)濟責任制，根據(jù)不同的控制目標，制定完成目標值和未完成目標值的獎懲制度，制定一系列保證目標實現(xiàn)的獎勵措施。（二）目標控制措施124、管理措施（包括合同措施）與管理思想、管理模式、管理方法、手段、合同管理、風險管理等有關(guān)的措施。五、施工項目組織協(xié)調(diào)

一個大型復(fù)雜的工程需要涉及到許多單位和個人，為了處理好這些關(guān)系，就需要進行組織協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)即疏通關(guān)系，使協(xié)作各方達到動態(tài)平衡，項目經(jīng)理起核心作用。4、管理措施（包括合同措施）13（一）組織協(xié)調(diào)的范圍

1、項目經(jīng)理部內(nèi)部的關(guān)系組織關(guān)系：責任制、制度、信息需求關(guān)系：計劃、調(diào)度人際關(guān)系：執(zhí)行制度、思想工作、激勵

2、項目經(jīng)理部與近外層的關(guān)系

3、項目經(jīng)理部與遠外層的關(guān)系

4、項目經(jīng)理部與企業(yè)經(jīng)理的關(guān)系

上下級的行政關(guān)系平等的合同關(guān)系業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系

（一）組織協(xié)調(diào)的范圍14項目協(xié)調(diào)管理的范圍項目協(xié)調(diào)管理的范圍15

（二）組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容

1、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)2、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)3、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)4、協(xié)作關(guān)系的協(xié)調(diào)5、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)（二）組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容16六、風險機制（一）定義：

風險是指未來可能發(fā)生的，對工程項目造成損失或災(zāi)難的事件。（二）三個基本要素：客觀存在性。事件發(fā)生的不確定性。損失后果的不確定性。六、風險機制（一）定義：17（三）類型政治法律

自然環(huán)境經(jīng)濟（經(jīng)濟風險對于資本的誘惑力）

組織協(xié)調(diào)合同人員材料、設(shè)備、資金技術(shù)風險風險類型（三）類型風險類型18（四）風險管理1、風險管理的過程：風險識別檢查實施決策風險分析和評價風險控制對策的規(guī)劃（四）風險管理風險識別檢查實施決策風險分析和評價風險控19風險管理的流程圖風險分析與評估規(guī)劃并決策執(zhí)行決策檢查識別項目風險風險管理的流程圖風險分析與評估規(guī)劃并決策執(zhí)行決策檢查識別項目20損失嚴重程度風險發(fā)生概率0LMHHML345234123

風險量大小描述的方法------風險坐標損失嚴重程度風險發(fā)生概率0212、風險管理的對策閱讀教材P197-1992、風險管理的對策閱讀教材P197-19922第二節(jié)項目控制的內(nèi)容和方法目的要求:1、熟悉三大目標控制的內(nèi)容；2、了解關(guān)于投資目標控制的全過程內(nèi)容；3、掌握進度控制和投資目標的有效方法。第二節(jié)項目控制的內(nèi)容和方法目的要求:23授課內(nèi)容：一、控制的內(nèi)容（一）質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是項目管理三大目標控制的重點，其任務(wù)是通過建立健全有效的質(zhì)量監(jiān)督工作體系，認真貫徹檢查各項規(guī)章制度的執(zhí)行，隨時檢查質(zhì)量目標與實際目標的一致性，確保項目質(zhì)量達到預(yù)期規(guī)定的標準和等級要求。質(zhì)量控制包括事前控制、事中控制、事后控制。授課內(nèi)容：24（二）進度控制

進度控制是項目控制的主要內(nèi)容，其任務(wù)是通過完善以事前控制為主的進度工作體系，來實現(xiàn)項目的工期或進度目標。同時，階段性地檢查實際進度與計劃進度的差別，并分析、找出原因，糾正偏差，使實際進度接近計劃進度。進度控制也包括事前控制、事中控制和事后控制。（二）進度控制25（三）投資控制

項目投資費用是由項目合同界定的，因此應(yīng)在保證項目使用功能、質(zhì)量要求和工期要求的前提下階段性檢查費用的支付狀況，控制費用支付不超過規(guī)定值，并嚴格審核設(shè)計的修改、工程的變更，控制費用支付。1、事前控制。主要進行風險預(yù)測，采取相應(yīng)的防范措施。熟悉項目設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，分析項目價格構(gòu)成因素，事前分析費用最易突破的環(huán)節(jié)，從而明確投資控制的重點。2、事中控制。定期檢查與對照費用支付情況，定期或不定期對項目費用超支或節(jié)約情況作出分析，并提出改進方案，完善信息制度，掌握國家調(diào)價范圍和幅度。3、事后控制。審核項目結(jié)算書，公正地處理索賠。（三）投資控制26二、控制的任務(wù)和方法（一）控制的任務(wù)

控制的任務(wù)就是保證項目總目標的實現(xiàn)。（二）控制的方法

控制的方法隨控制目標的不同而不同，對建設(shè)項目進行控制可以采用現(xiàn)代化的管理手段，見下表。二、控制的任務(wù)和方法27適用的目標控制方法適用的目標控制方法28其中，常用的方法有以下幾種1、網(wǎng)絡(luò)計劃法

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)采用下述程序?qū)M度進行控制。（1）根據(jù)項目具體要求編制項目計劃圖（2）定期或階段性地對網(wǎng)絡(luò)進行檢查，主要檢查實際進度與計劃進度的差異；（3）對出現(xiàn)差異的工序或工作，分析原因，采取措施，計算新的工序或工作時間；（4）調(diào)整項目網(wǎng)絡(luò)圖，重新進行時間參數(shù)計算，繪制調(diào)整后的網(wǎng)絡(luò)圖。

上述步驟循環(huán)進行，即可達到控制目的。

其中，常用的方法有以下幾種292、香蕉曲線控制圖

香蕉曲線圖可以用作投資控制和進度控制，橫坐標為時間，縱坐標為工程數(shù)量或投資額?？刂瞥绦蛉缦拢海?）根據(jù)項目需要畫出縱、橫坐標；編制網(wǎng)絡(luò)圖，計算工序（工作）網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)；（2）畫出最早開始時間曲線A，最遲結(jié)束時間B，形成香蕉圓形；（3）畫出實際進度曲線C。若C曲線處在香蕉曲線圓形之內(nèi)，則投資或進度在控制范圍內(nèi)；若C曲線處在香蕉曲線之外，則要分析情況，采取措施進行調(diào)整，使其滿足要求。2、香蕉曲線控制圖30香蕉控制圖

總造價或總工日

數(shù)

A

總

量

C

工

B

期O時間香蕉控制圖313、S形曲線控制圖

S形曲線可以用作投資控制和進度控制，橫坐標為時間，縱坐標為工程數(shù)量或投資?？刂瞥绦蛉缦拢海?）根據(jù)項目需要畫出縱橫坐標；（2）根據(jù)計劃完成的工程數(shù)量或投資額畫出S形曲線A；（3）根據(jù)實際完成的工程數(shù)量或投資額畫出S形曲線B；（4）實際曲線值B與計劃曲線值A(chǔ)進行比較，若兩曲線接近說明實際值X在控制范圍內(nèi)；若出現(xiàn)較大偏差，則要分析原因，采取措施進行調(diào)整；（5）調(diào)整后繪制新的S曲線，再進行比較。

上述步驟重復(fù)進行，使實際值受到控制。

3、S形曲線控制圖32S形曲線控制圖

總造價或總工期

數(shù)量

C

B

A

0

T1

時間S形曲線控制圖33第三節(jié)工程項目質(zhì)量目標控制目的要求：1、明確工程項目質(zhì)量控制的意義；2、掌握TQC的概念；3、了解質(zhì)量管理的發(fā)展過程；4、認識TQC的基本觀點；5、熟悉全面質(zhì)量管理的基本工作方法——PDCA循環(huán)。第三節(jié)工程項目質(zhì)量目標控制目的要求：34授課內(nèi)容：一、工程項目質(zhì)量控制的的意義加速發(fā)揮投資的效益提高企業(yè)的競爭能力和社會信譽的保證提高人民物質(zhì)文化生活水平的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)授課內(nèi)容：加速發(fā)揮投資的效益提高企業(yè)的競爭能力和社會信譽的保35案例：永遠想著住房人案例：永遠想著住房人36

北京住總六公司——王寶申黨委書記、董事長原公司管理較薄弱，施工面積年均29萬平方米，年產(chǎn)值3.6億元，實現(xiàn)利潤8.9萬元。

兩項改革：1、“兩層分離、項目管理”2、“質(zhì)量興企，永遠想著住房人”

兩個項目：1、首都機場綜合樓——長城杯2、寶軒大廈——國家優(yōu)質(zhì)工程

失敗項目：清華兩座磚混樓，認帳、改正，并在這座樓的山墻上寫著“住六公司工程質(zhì)量終身負責”北京住總六公司——王寶申黨委書記、董事長37

改革當年年底，施工面積年均66萬平方米，實現(xiàn)利潤575萬元，預(yù)計次年開復(fù)工面積可達93萬平方米，實現(xiàn)利潤840萬元。集團要以“京城范玉恕”表彰王寶申總經(jīng)理，但他卻寫了《我的請求》，拒絕了。并認為：99＋“1”＝0，并表示將一如既往，以更高的標準要求自己。

38首都國際機場——美評出中國最新銳十大建筑奇觀百年大計質(zhì)量為本

建一個工程，樹一座豐碑，交一方朋友，拓一片市場，培養(yǎng)一批人才，鍛煉一支隊伍。首都國際機場——百年大計質(zhì)量為本建一個工程，樹一座豐碑39二、質(zhì)量的概念：

（一）工程質(zhì)量是指運用一定用途，滿足人們需要所具備的那些自然屬性或質(zhì)量特性，包括以下內(nèi)容：壽命布局合理可靠性經(jīng)濟性適用性安全性居住舒適使用方便穩(wěn)定性保障勞動者和使用者的安全和健康，預(yù)防傷亡抗震防腐強度安全使用年限保證質(zhì)量前提下成本最低造型美觀二、質(zhì)量的概念：壽命布局合理可靠性經(jīng)濟性適用性安全性居40（二）質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量（工程質(zhì)量）

工作質(zhì)量（間接）

工序質(zhì)量（連接）

工序質(zhì)量是工作質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量間的橋梁和紐帶，工作質(zhì)量影響工序質(zhì)量，工序質(zhì)量影響工程質(zhì)量。三、質(zhì)量管理（一）定義：

指在一定的技術(shù)經(jīng)濟條件下，為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量所進行的一種經(jīng)營管理活動，它是企業(yè)管理的重要組成部分。（二）從微觀方面看，主要包括：質(zhì)量保證QA（對用戶來說）質(zhì)量控制QC（對企業(yè)內(nèi)部）&（二）質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量（工程41澆筑振搗養(yǎng)護澆筑振搗養(yǎng)護42課件第五章工程項目管理43（三）質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段1、質(zhì)量檢驗管理階段

二十世紀初到四十年代，對產(chǎn)品質(zhì)量進行檢驗，目的是通過對最終產(chǎn)品進行測試，挑出次品和廢品。代表：泰羅制——《科學管理原理》1911年2、統(tǒng)計質(zhì)量管理階段

四十年代到五十年代，基本特征是主要在生產(chǎn)過程中重視工序的管理，采用了數(shù)理統(tǒng)計方法來確定質(zhì)量控制的界限。3、全面質(zhì)量管理階段

從60年代至今（日、美已普遍應(yīng)用），TQC的主要標志是把企業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)和統(tǒng)計方法密切結(jié)合在一起，建立一套完整的質(zhì)量管理工作體系。（三）質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段44（四）質(zhì)量控制的基礎(chǔ)工作1、標準化工作2、加強計量工作（定量化）3、做好質(zhì)量情報工作4、建立質(zhì)量責任制（工人、技術(shù)和管理人員）5、開展質(zhì)量控制的企業(yè)教育（四）質(zhì)量控制的基礎(chǔ)工作45四、全面質(zhì)量管理（一）定義：是以企業(yè)全體人員為主體，以數(shù)理統(tǒng)計方法為基本手段，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)和管理人員的作用，實現(xiàn)對生產(chǎn)全過程各因素的控制。（二）質(zhì)量管理是一項系統(tǒng)性的管理活動，全面質(zhì)量管理的內(nèi)容構(gòu)成一個科學的思想方法和工具手段系統(tǒng)。（三）我國“三全”的QC

1、全面（全企業(yè)）的QC2、全過程的QC3、全員的QC四、全面質(zhì)量管理1、全面（全企業(yè)）的QC2、全過程的QC3、46（四）TQC的基本觀點：

（五）TQC的三個基本意識：1、質(zhì)量意識：按用戶要求3、改善意識：解決和總結(jié)2、問題意識：消除和預(yù)防1、“用戶第一”2、“預(yù)防為主”3、“一切用數(shù)據(jù)說話”4、“一切按PDCA科學程序辦事”（四）TQC的基本觀點：（五）TQC的三個基47三峽壩區(qū)接待中心三峽壩區(qū)接待中心48（六）全面質(zhì)量管理的基本工作方法

——PDCA循環(huán)

PPLAN計劃

DDO執(zhí)行

CCHECK檢查

AACTION處理（六）全面質(zhì)量管理的基本工作方法49第四節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（上）目的要求：1、認識TQC的基本工具；2、掌握排列圖，因果分析圖的作法。第四節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（上）目的要求：50授課內(nèi)容：一、TQC的基本要求：（一）找主要因素：排列圖（主次圖法）、因果分析圖、分割法。（二）用于預(yù)測和控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中是否存在質(zhì)量問題的方法：

直方圖法、控制圖法、抽樣檢查法（三）分析各種因素的聯(lián)系和規(guī)律：相關(guān)分析（散布圖）、正交試驗授課內(nèi)容：51二、排列圖——主次圖、帕累特圖

意大利經(jīng)濟學家帕類特提出“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)間的關(guān)系”，后來美國質(zhì)量專家朱蘭把這原則引入質(zhì)量管理中。（一）步驟：

排列圖必須具有相當數(shù)量準確而可靠的數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)，不能憑“想當然”、“大概”起作用。1、按影響質(zhì)量因素，確定排列圖分類項目（排序：多－少）。2、要明確所取的數(shù)據(jù)的時間和范圍。3、做好各種影響因素的頻數(shù)統(tǒng)計和計算。二、排列圖——主次圖、帕累特圖524、做橫、縱坐標。其中一條橫坐標：排列各影響因素。

兩條縱坐標：一條是頻數(shù)總和，另一條是百分比累計頻率。5、根據(jù)各影響因素發(fā)生的頻數(shù)和累計頻率標在相應(yīng)坐標上,并連成一條折線。6、對排列圖進行分析：A、主要因素：累計百分比在80%以下。B、次要因素：累計百分比在80%—90%。C、一般因素：累計百分比在90%—100%。A類因素為影響質(zhì)量的主要因素，為首選因素，一般1—3個。A類因素解決好后，然后才解決B類、C類因素。例子4、做橫、縱坐標。53案例：案例：54課件第五章工程項目管理55在采取了系列措施后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：1、各種問題都減少，措施有效；2、順序不變，問題沒解決，措施無效；3、有兩個問題同時解決，這兩個因素相關(guān)；4、順序改變、水平不變、生產(chǎn)過程有問題,生產(chǎn)工藝不穩(wěn)定。課件第五章工程項目管理56案例1下表是對產(chǎn)品的質(zhì)量檢查結(jié)果，用排列圖進行分析。（10分）1、計算頻率和累計頻率，填入表內(nèi)。（2分）

2、繪制排列圖。（6分）

3、判斷哪幾項工作是主要因素、次要因素和一般因素。（2分）案例1下表是對產(chǎn)品的質(zhì)量檢查結(jié)果，用排列圖進行分析。（10分5750403020100100806040200主要因素：A,B次要因素：C一般因素：D,E,FACDEFB50403020100100806040200主要因素：A,58案例二某工程，建設(shè)單位委托監(jiān)理單位承擔施工階段監(jiān)理任務(wù)。在施工過程中，發(fā)生如下事件：事件1：專業(yè)監(jiān)理工程師檢查鋼筋電焊接頭時，發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量問題（見表3-1），隨即向施工單位簽發(fā)了《監(jiān)理工程師通知單》要求整改。施工單位提出，是否整改應(yīng)視常規(guī)批量抽檢結(jié)果而定。在專業(yè)監(jiān)理工程師見證下，施工單位選擇有質(zhì)量問題的鋼筋電焊接頭作為送檢樣品，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人封樣后，由專業(yè)監(jiān)理工程師送往預(yù)先確定的實驗室，經(jīng)檢測，結(jié)果合格。于是，總監(jiān)理工程師同意施工單位不再對該批電焊接頭進行整改。在隨后的月度工程款支付申請時，施工單位將該檢測費用列入工程進度款中要求一并支付。案例二某工程，建設(shè)單位委托監(jiān)理單位承擔施工階段監(jiān)理任務(wù)。在施59表3-1鋼筋電焊接頭質(zhì)量問題統(tǒng)計表表3-1鋼筋電焊接頭質(zhì)量問題統(tǒng)計表問題：

1．根據(jù)表3-1，采用排列圖法列表計算質(zhì)量問題累計頻率，并分別指出哪些是主要質(zhì)量問題、次要質(zhì)量問題和一般質(zhì)量問題。

2．指出事件1中施工單位的提法及施工單位與項目監(jiān)理機構(gòu)做法的不妥之處，寫出正確做法或說明理由。表3-1鋼筋電焊接頭質(zhì)量問題統(tǒng)計表表3-1鋼筋電焊接頭質(zhì)量問60解答：1．采用排列圖法列表計算質(zhì)量問題的累計頻率（6分）：主要質(zhì)量問題：是咬邊和夾渣。（1分）次要質(zhì)量問題：是氣孔。（1分）一般質(zhì)量問題：是焊瘤和裂紋。（1分）解答：主要質(zhì)量問題：是咬邊和夾渣。（1分）612．事件1中施工單位的提法及施工單位與項目監(jiān)理機構(gòu)做法的不妥之處，寫出正確做法或說明理由。

（1）不妥之處：施工單位提出，是否整改應(yīng)視常規(guī)批量抽檢結(jié)果而定。（0.5分）

正確做法：施工單位應(yīng)該進行整改。（0.5分）

（2）不妥之處：送檢樣品經(jīng)施工單位技術(shù)負責人負責封樣。（0.5分）

正確做法：送檢樣品應(yīng)經(jīng)監(jiān)理工程師負責封樣。（0.5分）

2．事件1中施工單位的提法及施工單位與項目監(jiān)理機構(gòu)做法的不妥62（3）不妥之處：送檢樣品由專業(yè)監(jiān)理工程師送往預(yù)先確定的試驗室。（0.5分）

正確做法：送檢樣品由施工單位送往預(yù)先確定的試驗室。（0.5分）

（4）不妥之處：總監(jiān)理工程師同意施工單位不再對該批電焊接頭整改。（0.5分）

正確做法：總監(jiān)理工程師應(yīng)要求施工單位對出現(xiàn)質(zhì)量問題的電焊接頭整改。（0.5分）

（5）不妥之處：施工單位將檢測費用列入工程進度款中要求一并支付。（0.5分）

理由：見證取樣的試驗費用應(yīng)由承包單位支付。（0.5分）

（3）不妥之處：送檢樣品由專業(yè)監(jiān)理工程師送往預(yù)先確定的試驗室63練習1某施工單位對混凝土框架梁質(zhì)量問題進行統(tǒng)計分析如下：平整度280個，強度50個，起拱17個，幾何尺寸120個，其他33個。要求列出頻數(shù)統(tǒng)計表、畫出排列圖并指出影響質(zhì)量的主要問題。練習1某施工單位對混凝土框架梁質(zhì)量問題進行統(tǒng)計分析如下：平整64練習2某施工單位對多孔磚墻砌筑質(zhì)量問題進行統(tǒng)計分析如下：平整度67個，垂直度42個，砂漿飽滿度27個，砂漿強度23個，錯縫13個，壓筋9。要求列出頻數(shù)統(tǒng)計表、畫出排列圖并指出影響質(zhì)量的主要問題。練習2某施工單位對多孔磚墻砌筑質(zhì)量問題進行統(tǒng)計分析如下：平65三、因果分析圖：

用來尋找某種質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的有效工具。（一）因果分析圖的基本形式：主要包括質(zhì)量特征的結(jié)果，以及產(chǎn)生這一結(jié)果的主要原因，即4M1E----人員、機械設(shè)備、材料、方法、環(huán)境五個方面。

某個質(zhì)量問題（結(jié)果）主干中原因小原因因果分析圖的基本形式三、因果分析圖：某個質(zhì)量問題（結(jié)果）主干中原因小原因因果分析66（二）繪圖步驟：第一步：明確質(zhì)量問題；第二步：分析確定4M1E因素；第三步：逐層分解4M1E，直至可采取具體措施予以解決為止；第四步：檢查原因是否列全；第五步：找出關(guān)鍵因素，用★標記。與圖中箭頭方向相反進行！

作因果分析圖時，應(yīng)廣泛征求意見，特別是現(xiàn)場有經(jīng)驗的人員的意見，大家共同分析、確定主要原因。（二）繪圖步驟：第一步：明確質(zhì)量問題；與圖中箭頭方向相反進行67（三）應(yīng)用實例：人員方法材料環(huán)境混凝土強度不足主干中原因小原因機械機器失修砂石未篩選水泥過期★水泥量不足責任心差分工模糊★新工人技術(shù)水平差場地臟亂溫度影響★水灰比不準配合比不當養(yǎng)護差振搗差因果分析圖在混凝土質(zhì)量控制中的應(yīng)用

（三）應(yīng)用實例：人員方法材料環(huán)境混凝土強度不足主干中原因小原68第五節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（中）目的要求：1、熟悉并掌握預(yù)測和控制產(chǎn)品質(zhì)量的有效方法——直方圖；2、熟悉直方圖異常形態(tài)及產(chǎn)生原因。

第五節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（中）目的要求：69授課內(nèi)容：在預(yù)測與控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，可以采用直方圖法、控制圖及抽樣檢查法等。一、直方圖控制原理和控制程序（一）直方圖控制原理

直方圖又叫頻數(shù)分布直方圖，是統(tǒng)計方法中比較重要的工具。在直方圖中，以直方形的高度表示一定范圍內(nèi)數(shù)值所發(fā)生的頻數(shù)。據(jù)此可掌握產(chǎn)品質(zhì)量的波動情況，了解質(zhì)量特征的分布規(guī)律，以便對質(zhì)量情況進行分析判斷。授課內(nèi)容：70（二）直方圖控制程序1、根據(jù)抽樣數(shù)據(jù)，畫出直方控制圖；2、若圖形符合正常正態(tài)分布，并滿足質(zhì)量標準要求，則說明質(zhì)量在控制范圍內(nèi)；3、若圖形出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，如雙峰型、孤島形、絕壁形、折齒形等說明工序質(zhì)量或生產(chǎn)過程存在質(zhì)量問題；4、進一步用排列圖、因果分析圖、相關(guān)圖、魚刺圖等尋找存在質(zhì)量問題的原因；5、分析質(zhì)量原因，采取措施，保證質(zhì)量控制在有效范圍內(nèi)。（二）直方圖控制程序71直方圖（正常型）

直方圖（正常型）72二、直方圖作圖步驟1、收集數(shù)據(jù)（X）2、計算數(shù)據(jù)極差值R（R＝Xmax－Xmin）3、對數(shù)據(jù)分組4、計算組距h5、計算各組上、下界限值6、編制頻數(shù)分布表7、繪制頻數(shù)分布圖8、分析直方圖例子二、直方圖作圖步驟73課件第五章工程項目管理74頻數(shù)（個）組別ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ頻數(shù)（個）組別ⅠⅡⅢⅣⅤ75三、直方圖異常現(xiàn)象

由于分組不當或組距確定不當，實驗方法不當或數(shù)據(jù)有毛病均會造成鋸齒型，偏向型，孤島型，平頂型，雙峰型等異?，F(xiàn)象。三、直方圖異常現(xiàn)象762、偏向型：（陡壁型）1、鋸齒型：3、孤島型：4、平頂型：5、雙峰型：k、h不當或數(shù)據(jù)有問題控制太嚴（人為去掉太多不合格因素）操作習慣有問題材料有問題低級工操作造成的預(yù)示某種緩慢變化的傾向設(shè)備均勻磨損用兩種不同工藝或設(shè)備兩組工人--數(shù)據(jù)混雜直方圖異?，F(xiàn)象

2、偏向型：（陡壁型）1、鋸齒型：3、孤島型：4、平頂型：577作業(yè)：P-1308-11作業(yè)：P-1308-1178第六節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（下）目的要求：1、認識管理控制圖的實際用途；2、掌握管理控制圖的作法；3、了解相關(guān)圖的作法。第六節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（下）目的要求：79授課內(nèi)容：

質(zhì)量管理有靜態(tài)分析方法和動態(tài)分析方法兩大類，前述方法（排列圖、直方圖法）屬靜態(tài)分析法，然而項目都是在動態(tài)的生產(chǎn)過程中形成的，因此，在質(zhì)量管理中還必須有動態(tài)分析法?？刂茍D法屬動態(tài)分析法?！百|(zhì)量始于控制圖，也終于控制圖”?？刂茍D也稱管理圖,它是質(zhì)量管理中的重要方法，監(jiān)測控制工序之用。采用此方法，可隨時了解生產(chǎn)過程中質(zhì)量的變化情況，判斷生產(chǎn)過程和工序質(zhì)量是否存在質(zhì)量問題，及時采取措施，使生產(chǎn)處于穩(wěn)定狀態(tài)。授課內(nèi)容：80一、控制程序（一）根據(jù)已知抽樣數(shù)據(jù)，制作質(zhì)量控制圖，畫出質(zhì)量控制圖的上限、中限和下限；（二）在控制圖上放點，以點是否在控制線內(nèi)或點的排列是否存在問題來判斷工序或生產(chǎn)過程是否存在質(zhì)量問題；（三）若樣點跳出控制界線外，或雖未跳出控制界線外但在點的排列上有缺陷則說明工序或生產(chǎn)過程存在質(zhì)量問題；（四）用排列圖、因果分析圖、相關(guān)圖等進一步尋找質(zhì)量原因；（五）找出質(zhì)量原因后采取措施，重新再畫控制圖，使質(zhì)量控制在有效范圍內(nèi)。一、控制程序81二、控制圖的作用（一）判斷生產(chǎn)中工序或產(chǎn)品的穩(wěn)定性。（二）重要的技術(shù)檔案。（三）質(zhì)量評比的依據(jù)。（四）分析質(zhì)量問題的原因。系統(tǒng)性因素：可以改進。偶然性因素：不可避免，不易消除。二、控制圖的作用82三、控制圖的原理和形式（一）原理

五條控制線：TU（公差上限）、UCL（控制上限）、CL（控制中心線）、LCL（控制下限）、TL（公差下限）其中：控制上限=樣本平均值+3SS——樣本的標準偏差控制下限=樣本平均值-3S公差上下限內(nèi)——正常區(qū)控制上下限與公差上下限之間——警戒區(qū)公差上下限外——廢品區(qū)（二）形式三、控制圖的原理和形式83子樣號或測試時間質(zhì)量數(shù)據(jù)CL（控制中心線）12345678910TU（公差上限）UCL（控制上限）LCL（控制下限）TL（公差下限）1122331------正常區(qū)2-----警戒區(qū)3----廢品區(qū)

均值+1/2T均值+3S均值均值-3S

均值-1/2TT——規(guī)范規(guī)定或質(zhì)量標準S——樣品的標準偏差子樣號或測試時間質(zhì)量數(shù)據(jù)CL（控制中心線）12345678984四、控制圖的分類（一）計量值數(shù)據(jù)控制圖

控制對象為計量值，即連續(xù)型控制圖。如：長度、重量、強度、時間常用:平均值——極差控制圖、單值控制圖等重點：平均值——極差控制圖最常用，判斷工序異常的效率最高。（二）計數(shù)值數(shù)據(jù)控制圖

控制對象為計數(shù)值，即離散型的數(shù)據(jù)。如：疵點數(shù)、不合格品件數(shù)、不合格品率等。**根據(jù)計數(shù)值不同分：1、計件值控制圖包括Pn圖（不合格品數(shù)控制圖）、P圖（不合格品率控制圖)2、計點值控制圖包括C圖（缺陷數(shù)控制圖）、U圖（單位缺陷數(shù)控制圖）四、控制圖的分類85

（三）計數(shù)值與計量值控制圖的應(yīng)用比較.（三）計數(shù)值與計量值控制圖的應(yīng)用比較.86五、X—R控制圖的繪制（一）X控制圖控制界限的計算

1、中心線CLCL=X=

∑Xi/k（k—子樣組數(shù)）

2、上界限UCL

UCL=X+A2RA2——系數(shù)（見表

3、下界限LCL

LCL=X-A2R

i=1k五、X—R控制圖的繪制i=1k87（二）R控制圖控制界限的計算

1、中心線CLCL=R=

∑Ri/k（k—子樣組數(shù)）

2、上界限UCL

UCL=D4RD4——系數(shù)（見表

3、下界限LCL

LCL=D3R

D3——系數(shù)（見表

i=1kA2、D3、D4之值,隨每組的樣本數(shù)不同而有差異,但仍遵循三個標準差的原理計算而得,今已被整理成常用系數(shù)表。（二）R控制圖控制界限的計算i=1kA2、D3、D4之值,隨88控制圖用系數(shù)表

其中：“——”表示不考慮控制圖用系數(shù)表其中：“——”表示89（三）平均值—極差控制圖（—R控制圖）的繪制1、控制界限的計算（1）控制圖（平均值控制圖）（2）R控制圖（極差控制圖）2、舉例

現(xiàn)收集某金屬結(jié)構(gòu)廠制作的輕型鋼桁架的長度誤差資料如下（n=5，k=10），試繪制其平均值——極差（—R）控制圖。（三）平均值—極差控制圖（—R控制圖）的繪制90課件第五章工程項目管理91解：1、計算表中各組的平均值、極差，并計算平均值的平均值和極差平均值。的平均值=5.8/10=0.58R的平均值R=24.2/10=2.422、計算控制界限平均值控制圖 CL=0.58 UCL=0.58+0.58（A2)*2.42=1.98 LCL=0.58-0.58（A2)*2.42=-0.82極差控制圖CL=2.42UCL=2.11(D4)*2.42=5.11LCL不考慮(D3不存在）3、建立坐標，畫出控制圖解：1、計算表中各組的平均值、極差，并計算平均值的平均值和極92

子樣號

平均值CL=0.58UCL=1.98LCL=-0.82X圖R圖

子樣號RCL=2.42UCL=5.11123451267891034567891000子樣號平均值CL=0.58UCL=1.98LCL=-0.893（四）控制圖的觀察分析

1、點子的位置（1）是否越出上下控制線觀察工序是否有異常（2）是否越出上下公差線觀察是否有廢品2、點子的排列——應(yīng)隨機排列且沒有缺陷

缺陷表現(xiàn)如下：（1）點子連續(xù)在中心線一側(cè)出現(xiàn)7個以上（包括7個）；（2）連續(xù)7點以上上升或下降；（3）點子在中心線一側(cè)多次出現(xiàn)，如：連續(xù)11個點中至少有10個點在中心線一側(cè)，或連續(xù)14個點中至少有12點，或連續(xù)17點至少有14點；連續(xù)20個點中至少有16點出現(xiàn)在同一側(cè)。（4）點子接近控制界限，如連續(xù)3個點中至少有2點在中心線上或下二倍標準偏差橫線外出現(xiàn)，或連續(xù)7點中至少有3點，或連續(xù)10點中至少有4點在該線外出現(xiàn)；（5）點子出現(xiàn)周期性波動。（四）控制圖的觀察分析94（五）控制圖應(yīng)用注意事項1、選用恰當?shù)目刂茍D；2、作為管理用的控制圖應(yīng)在工序經(jīng)過充分管理達到穩(wěn)定后，再收集數(shù)據(jù)計算控制界限；3、管理用的控制圖所依據(jù)的生產(chǎn)條件應(yīng)與實際分析工序狀態(tài)時具體的條件相一致。（五）控制圖應(yīng)用注意事項95第五章小結(jié)

本章首先說明了工程項目目標控制意義是排除干擾因素，實現(xiàn)項目目標；其次闡述了項目控制的基本原理，要求學生深入了解控制的動態(tài)原理，認識進行質(zhì)量、進度、成本目標控制的重要性和基本方法，特別對質(zhì)量管理的靜態(tài)分析和動態(tài)分析兩大類方法（排列圖、因果分析圖、直方圖法、控制圖法）作了詳細的講解。為了體現(xiàn)現(xiàn)“百年大計，質(zhì)量第一”，本章還通過大量資料講解TQC，使學生對全面質(zhì)量管理的概念、基本觀點和TQC基本工作方法——PDCA循環(huán)有比較深刻的認識，并通過案例講述了項目風險管理和組織協(xié)調(diào)的相關(guān)知識。第五章小結(jié)本章首先說明了工程項目目標控制96本章思考題：1、施工項目運作過程中的干擾因素有哪些？2、簡述施工項目控制的基本理論。3、簡述施工項目組織協(xié)調(diào)的意義和范圍。4、施工項目進度控制的主要方法有哪些？5、試述工程項目風險管理的主要內(nèi)容。6、施工項目控制目標控制的措施有哪些？7、簡述全面質(zhì)量管理的基本工作方法——PDCA循環(huán)。8、簡述全面質(zhì)量管理的基本觀點。9、試述工程項目質(zhì)量目標控制的必要性。10、控制圖的主要作用是什么？本章思考題：97作業(yè)某廠對輕型鋼桁架的杠件下料長度進行檢測，資料如下，請用平均值——極差控制圖分析。作業(yè)某廠對輕型鋼桁架的杠件下料長度進行檢測，資料如下，請用平98第五章項目目標控制第一節(jié)項目控制的基本原理第二節(jié)項目控制的內(nèi)容和方法第三節(jié)工程項目質(zhì)量目標控制第四節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（上）第五節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（中）第六節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（下）小結(jié)第五章項目目標控制第一節(jié)項目控制的基本原理99第一節(jié)項目控制的基本原理

目的要求：1、認識施工項目目標控制的意義；2、掌握項目控制的基本理論；3、了解項目目標控制的系列措施；4、明確施工項目的組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容。5、了解風險機制第一節(jié)項目控制的基本原理目的要求：100（一）施工項目目標控制的概念

所謂“控制”，是指在實現(xiàn)行為對象目標的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施，在實施的過程中會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實施狀態(tài)的信息，將它與原計劃（標準）作比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預(yù)定目標的全部活動過程。施工項目目標控制的行為對象是施工項目目標?？刂频男袨橹黧w是施工項目經(jīng)理部。

授課內(nèi)容：一、施工項目目標控制的意義（一）施工項目目標控制的概念授課內(nèi)容：一、施工項目目標控制101

質(zhì)量目標控制1

進度目標控制2

成本目標控制3

安全目標控制4（二）施工項目目標控制的意義

施工項目目標控制的目的是排除干擾，實現(xiàn)合同目標。（三）施工項目目標控制的任務(wù)

質(zhì)量目標控制1

進度目標控制2

成本目標控制3

安全目標控制4質(zhì)量目標控制1進度目標控制2成本目標控制3安102二、施工項目控制的基本理論

控制是項目管理的重要職能。最早把控制作為管理職能的是法國古典管理學家法約爾。真正使控制成為一門科學的是在1949年美國學者諾伯特·維納創(chuàng)立了控制論以后，控制論目前在世界各國被廣泛應(yīng)用，其要點有以下七個方面：（一）控制是一定主體為實現(xiàn)一定的目標而采取的一種行為。要實現(xiàn)最優(yōu)化控制，必須滿足兩個條件：一是要有一個合格的控制主體；二是有明確的系統(tǒng)目標。（二）控制是按事先擬定的計劃和標準進行的。（三）控制的方法是檢查、分析、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正。二、施工項目控制的基本理論103亨利·法約爾管理過程之父，法國1841-1925西方古典管理理論在法國的最杰出代表。管理學先驅(qū)之一。生于土耳其，卒于巴黎。早年為采礦師，“一般管理理論”的奠基人，五大管理職能的提出者。14項管理原則：勞動分工原則；權(quán)力與責任原則；紀律原則；統(tǒng)一指揮原則；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則；個人利益服從整體利益的原則；人員的報酬原則；集中的原則；等級制度原則；秩序原則；公平原則；人員的穩(wěn)定原則；首創(chuàng)精神；團隊精神。亨利·法約爾管理過程之父，法國1841-1925西方古104諾伯特·維納諾伯特·維納（NorbertWiener）（1894年11月26日—1964年3月18日），美國應(yīng)用數(shù)學家，控制論的創(chuàng)始人，在電子工程方面貢獻良多。他是隨機過程和噪聲過程的先驅(qū)，又是“控制論”的奠基人。父親列奧·維納是語言學家，又有很高的數(shù)學天賦。集德國人的思想、猶太人的智慧和美國人的精神于一身。本人為神童。幼時讀書涉獵各個領(lǐng)域。在父親的熏陶下，基本接受了通才教育（跨學科）。大一----物理和化學；大二----哲學、心理學和生物學；大三就畢業(yè)讀哈佛大學研究院生物學博士學位；后轉(zhuǎn)到康奈爾大學去學哲學，第二年又回到哈佛，研讀數(shù)理邏輯，于18歲獲哈佛大學哲學博士學位。諾伯特·維納諾伯特·維納（NorbertWiener）（1105（四）控制是針對被控制系統(tǒng)而言的。既要對被控制系統(tǒng)進行全過程控制，又要對所有要素進行控制。三個階段應(yīng)以事前控制為主。控制要素包括人力、物力、財力、信息、技術(shù)、組織和時間等。（五）提倡主動控制。即在偏離發(fā)生之前預(yù)先分析偏離的可能性，采取預(yù)防措施，防止發(fā)生偏離。（六）控制是一個大系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)包括組織、程序、手段、措施、目標和信息6個分系統(tǒng)。其中信息分系統(tǒng)貫穿施工項目實施的全過程。（七）控制是動態(tài)的。動態(tài)控制原理圖（四）控制是針對被控制系統(tǒng)而言的。既要對被控制系統(tǒng)進行全過程106動態(tài)控制原理圖動態(tài)控制原理圖107

綜上所述，所謂控制就是指行為主體在實現(xiàn)行為對象目標過程中，按預(yù)定的計劃實施，在實施的過程中會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實施狀態(tài)的信息，將它與原計劃作比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾偏，從而保證計劃正常實施，達到預(yù)定目標的全部活動過程。這個過程就是我們通常所說的PDCA循環(huán)（計劃Plan-實施Do-檢查Check-調(diào)整Act）。綜上所述，所謂控制就是指行為主體在實現(xiàn)行為對象目108Man（人），Machine(機器)，Material（物），Mothod（方法）Environments（環(huán)境）三、項目計劃與控制的關(guān)系總的來說，項目控制的基礎(chǔ)是項目計劃，而項目計劃的基礎(chǔ)是確定項目目標。四、項目動態(tài)控制（一）項目實施的干擾因素

上圖中，由于在工程進展中有現(xiàn)實的干擾因素，所以才必須進行動態(tài)控制，以不斷排除干擾，實現(xiàn)控制目標。項目的干擾因素來自多方面。即通常所說的4M1E

。具體到工程上包括：1、人為的干擾因素；2、材料的干擾因素；3、機械設(shè)備干擾因素；4、工藝及技術(shù)干擾因素；5、資金方面干擾因素；6、環(huán)境干擾因素。對干擾因素的排除，只能通過認真分析、研究、采取有針對性的措施，并加以實施使之成功，才能見效，這就是動態(tài)控制的作用。Man（人），Machine(機器)，Material（物）109（二）目標控制措施

目標控制應(yīng)采用組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和合同措施。1、組織措施

建立健全目標控制組織，完善組織內(nèi)各部門及人員的職責分工，落實控制的責任，制定有關(guān)規(guī)章制度，保證制度的貫徹與執(zhí)行，建立健全控制信息流通的渠道。2、技術(shù)措施

項目目標控制中所用的技術(shù)措施有兩大類：一類是硬技術(shù)，即工藝技術(shù)；一類是軟技術(shù)，即管理技術(shù)。3、經(jīng)濟措施

經(jīng)濟是項目管理的保證，是目標控制的基礎(chǔ)。建立健全經(jīng)濟責任制，根據(jù)不同的控制目標，制定完成目標值和未完成目標值的獎懲制度，制定一系列保證目標實現(xiàn)的獎勵措施。（二）目標控制措施1104、管理措施（包括合同措施）與管理思想、管理模式、管理方法、手段、合同管理、風險管理等有關(guān)的措施。五、施工項目組織協(xié)調(diào)

一個大型復(fù)雜的工程需要涉及到許多單位和個人，為了處理好這些關(guān)系，就需要進行組織協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)即疏通關(guān)系，使協(xié)作各方達到動態(tài)平衡，項目經(jīng)理起核心作用。4、管理措施（包括合同措施）111（一）組織協(xié)調(diào)的范圍

1、項目經(jīng)理部內(nèi)部的關(guān)系組織關(guān)系：責任制、制度、信息需求關(guān)系：計劃、調(diào)度人際關(guān)系：執(zhí)行制度、思想工作、激勵

2、項目經(jīng)理部與近外層的關(guān)系

3、項目經(jīng)理部與遠外層的關(guān)系

4、項目經(jīng)理部與企業(yè)經(jīng)理的關(guān)系

上下級的行政關(guān)系平等的合同關(guān)系業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系

（一）組織協(xié)調(diào)的范圍112項目協(xié)調(diào)管理的范圍項目協(xié)調(diào)管理的范圍113

（二）組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容

1、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)2、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)3、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)4、協(xié)作關(guān)系的協(xié)調(diào)5、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)（二）組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容114六、風險機制（一）定義：

風險是指未來可能發(fā)生的，對工程項目造成損失或災(zāi)難的事件。（二）三個基本要素：客觀存在性。事件發(fā)生的不確定性。損失后果的不確定性。六、風險機制（一）定義：115（三）類型政治法律

自然環(huán)境經(jīng)濟（經(jīng)濟風險對于資本的誘惑力）

組織協(xié)調(diào)合同人員材料、設(shè)備、資金技術(shù)風險風險類型（三）類型風險類型116（四）風險管理1、風險管理的過程：風險識別檢查實施決策風險分析和評價風險控制對策的規(guī)劃（四）風險管理風險識別檢查實施決策風險分析和評價風險控117風險管理的流程圖風險分析與評估規(guī)劃并決策執(zhí)行決策檢查識別項目風險風險管理的流程圖風險分析與評估規(guī)劃并決策執(zhí)行決策檢查識別項目118損失嚴重程度風險發(fā)生概率0LMHHML345234123

風險量大小描述的方法------風險坐標損失嚴重程度風險發(fā)生概率01192、風險管理的對策閱讀教材P197-1992、風險管理的對策閱讀教材P197-199120第二節(jié)項目控制的內(nèi)容和方法目的要求:1、熟悉三大目標控制的內(nèi)容；2、了解關(guān)于投資目標控制的全過程內(nèi)容；3、掌握進度控制和投資目標的有效方法。第二節(jié)項目控制的內(nèi)容和方法目的要求:121授課內(nèi)容：一、控制的內(nèi)容（一）質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是項目管理三大目標控制的重點，其任務(wù)是通過建立健全有效的質(zhì)量監(jiān)督工作體系，認真貫徹檢查各項規(guī)章制度的執(zhí)行，隨時檢查質(zhì)量目標與實際目標的一致性，確保項目質(zhì)量達到預(yù)期規(guī)定的標準和等級要求。質(zhì)量控制包括事前控制、事中控制、事后控制。授課內(nèi)容：122（二）進度控制

進度控制是項目控制的主要內(nèi)容，其任務(wù)是通過完善以事前控制為主的進度工作體系，來實現(xiàn)項目的工期或進度目標。同時，階段性地檢查實際進度與計劃進度的差別，并分析、找出原因，糾正偏差，使實際進度接近計劃進度。進度控制也包括事前控制、事中控制和事后控制。（二）進度控制123（三）投資控制

項目投資費用是由項目合同界定的，因此應(yīng)在保證項目使用功能、質(zhì)量要求和工期要求的前提下階段性檢查費用的支付狀況，控制費用支付不超過規(guī)定值，并嚴格審核設(shè)計的修改、工程的變更，控制費用支付。1、事前控制。主要進行風險預(yù)測，采取相應(yīng)的防范措施。熟悉項目設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，分析項目價格構(gòu)成因素，事前分析費用最易突破的環(huán)節(jié)，從而明確投資控制的重點。2、事中控制。定期檢查與對照費用支付情況，定期或不定期對項目費用超支或節(jié)約情況作出分析，并提出改進方案，完善信息制度，掌握國家調(diào)價范圍和幅度。3、事后控制。審核項目結(jié)算書，公正地處理索賠。（三）投資控制124二、控制的任務(wù)和方法（一）控制的任務(wù)

控制的任務(wù)就是保證項目總目標的實現(xiàn)。（二）控制的方法

控制的方法隨控制目標的不同而不同，對建設(shè)項目進行控制可以采用現(xiàn)代化的管理手段，見下表。二、控制的任務(wù)和方法125適用的目標控制方法適用的目標控制方法126其中，常用的方法有以下幾種1、網(wǎng)絡(luò)計劃法

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)采用下述程序?qū)M度進行控制。（1）根據(jù)項目具體要求編制項目計劃圖（2）定期或階段性地對網(wǎng)絡(luò)進行檢查，主要檢查實際進度與計劃進度的差異；（3）對出現(xiàn)差異的工序或工作，分析原因，采取措施，計算新的工序或工作時間；（4）調(diào)整項目網(wǎng)絡(luò)圖，重新進行時間參數(shù)計算，繪制調(diào)整后的網(wǎng)絡(luò)圖。

上述步驟循環(huán)進行，即可達到控制目的。

其中，常用的方法有以下幾種1272、香蕉曲線控制圖

香蕉曲線圖可以用作投資控制和進度控制，橫坐標為時間，縱坐標為工程數(shù)量或投資額?？刂瞥绦蛉缦拢海?）根據(jù)項目需要畫出縱、橫坐標；編制網(wǎng)絡(luò)圖，計算工序（工作）網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)；（2）畫出最早開始時間曲線A，最遲結(jié)束時間B，形成香蕉圓形；（3）畫出實際進度曲線C。若C曲線處在香蕉曲線圓形之內(nèi)，則投資或進度在控制范圍內(nèi)；若C曲線處在香蕉曲線之外，則要分析情況，采取措施進行調(diào)整，使其滿足要求。2、香蕉曲線控制圖128香蕉控制圖

總造價或總工日

數(shù)

A

總

量

C

工

B

期O時間香蕉控制圖1293、S形曲線控制圖

S形曲線可以用作投資控制和進度控制，橫坐標為時間，縱坐標為工程數(shù)量或投資。控制程序如下：（1）根據(jù)項目需要畫出縱橫坐標；（2）根據(jù)計劃完成的工程數(shù)量或投資額畫出S形曲線A；（3）根據(jù)實際完成的工程數(shù)量或投資額畫出S形曲線B；（4）實際曲線值B與計劃曲線值A(chǔ)進行比較，若兩曲線接近說明實際值X在控制范圍內(nèi)；若出現(xiàn)較大偏差，則要分析原因，采取措施進行調(diào)整；（5）調(diào)整后繪制新的S曲線，再進行比較。

上述步驟重復(fù)進行，使實際值受到控制。

3、S形曲線控制圖130S形曲線控制圖

總造價或總工期

數(shù)量

C

B

A

0

T1

時間S形曲線控制圖131第三節(jié)工程項目質(zhì)量目標控制目的要求：1、明確工程項目質(zhì)量控制的意義；2、掌握TQC的概念；3、了解質(zhì)量管理的發(fā)展過程；4、認識TQC的基本觀點；5、熟悉全面質(zhì)量管理的基本工作方法——PDCA循環(huán)。第三節(jié)工程項目質(zhì)量目標控制目的要求：132授課內(nèi)容：一、工程項目質(zhì)量控制的的意義加速發(fā)揮投資的效益提高企業(yè)的競爭能力和社會信譽的保證提高人民物質(zhì)文化生活水平的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)授課內(nèi)容：加速發(fā)揮投資的效益提高企業(yè)的競爭能力和社會信譽的保133案例：永遠想著住房人案例：永遠想著住房人134

北京住總六公司——王寶申黨委書記、董事長原公司管理較薄弱，施工面積年均29萬平方米，年產(chǎn)值3.6億元，實現(xiàn)利潤8.9萬元。

兩項改革：1、“兩層分離、項目管理”2、“質(zhì)量興企，永遠想著住房人”

兩個項目：1、首都機場綜合樓——長城杯2、寶軒大廈——國家優(yōu)質(zhì)工程

失敗項目：清華兩座磚混樓，認帳、改正，并在這座樓的山墻上寫著“住六公司工程質(zhì)量終身負責”北京住總六公司——王寶申黨委書記、董事長135

改革當年年底，施工面積年均66萬平方米，實現(xiàn)利潤575萬元，預(yù)計次年開復(fù)工面積可達93萬平方米，實現(xiàn)利潤840萬元。集團要以“京城范玉恕”表彰王寶申總經(jīng)理，但他卻寫了《我的請求》，拒絕了。并認為：99＋“1”＝0，并表示將一如既往，以更高的標準要求自己。

136首都國際機場——美評出中國最新銳十大建筑奇觀百年大計質(zhì)量為本

建一個工程，樹一座豐碑，交一方朋友，拓一片市場，培養(yǎng)一批人才，鍛煉一支隊伍。首都國際機場——百年大計質(zhì)量為本建一個工程，樹一座豐碑137二、質(zhì)量的概念：

（一）工程質(zhì)量是指運用一定用途，滿足人們需要所具備的那些自然屬性或質(zhì)量特性，包括以下內(nèi)容：壽命布局合理可靠性經(jīng)濟性適用性安全性居住舒適使用方便穩(wěn)定性保障勞動者和使用者的安全和健康，預(yù)防傷亡抗震防腐強度安全使用年限保證質(zhì)量前提下成本最低造型美觀二、質(zhì)量的概念：壽命布局合理可靠性經(jīng)濟性適用性安全性居138（二）質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量（工程質(zhì)量）

工作質(zhì)量（間接）

工序質(zhì)量（連接）

工序質(zhì)量是工作質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量間的橋梁和紐帶，工作質(zhì)量影響工序質(zhì)量，工序質(zhì)量影響工程質(zhì)量。三、質(zhì)量管理（一）定義：

指在一定的技術(shù)經(jīng)濟條件下，為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量所進行的一種經(jīng)營管理活動，它是企業(yè)管理的重要組成部分。（二）從微觀方面看，主要包括：質(zhì)量保證QA（對用戶來說）質(zhì)量控制QC（對企業(yè)內(nèi)部）&（二）質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量（工程139澆筑振搗養(yǎng)護澆筑振搗養(yǎng)護140課件第五章工程項目管理141（三）質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段1、質(zhì)量檢驗管理階段

二十世紀初到四十年代，對產(chǎn)品質(zhì)量進行檢驗，目的是通過對最終產(chǎn)品進行測試，挑出次品和廢品。代表：泰羅制——《科學管理原理》1911年2、統(tǒng)計質(zhì)量管理階段

四十年代到五十年代，基本特征是主要在生產(chǎn)過程中重視工序的管理，采用了數(shù)理統(tǒng)計方法來確定質(zhì)量控制的界限。3、全面質(zhì)量管理階段

從60年代至今（日、美已普遍應(yīng)用），TQC的主要標志是把企業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)和統(tǒng)計方法密切結(jié)合在一起，建立一套完整的質(zhì)量管理工作體系。（三）質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段142（四）質(zhì)量控制的基礎(chǔ)工作1、標準化工作2、加強計量工作（定量化）3、做好質(zhì)量情報工作4、建立質(zhì)量責任制（工人、技術(shù)和管理人員）5、開展質(zhì)量控制的企業(yè)教育（四）質(zhì)量控制的基礎(chǔ)工作143四、全面質(zhì)量管理（一）定義：是以企業(yè)全體人員為主體，以數(shù)理統(tǒng)計方法為基本手段，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)和管理人員的作用，實現(xiàn)對生產(chǎn)全過程各因素的控制。（二）質(zhì)量管理是一項系統(tǒng)性的管理活動，全面質(zhì)量管理的內(nèi)容構(gòu)成一個科學的思想方法和工具手段系統(tǒng)。（三）我國“三全”的QC

1、全面（全企業(yè)）的QC2、全過程的QC3、全員的QC四、全面質(zhì)量管理1、全面（全企業(yè)）的QC2、全過程的QC3、144（四）TQC的基本觀點：

（五）TQC的三個基本意識：1、質(zhì)量意識：按用戶要求3、改善意識：解決和總結(jié)2、問題意識：消除和預(yù)防1、“用戶第一”2、“預(yù)防為主”3、“一切用數(shù)據(jù)說話”4、“一切按PDCA科學程序辦事”（四）TQC的基本觀點：（五）TQC的三個基145三峽壩區(qū)接待中心三峽壩區(qū)接待中心146（六）全面質(zhì)量管理的基本工作方法

——PDCA循環(huán)

PPLAN計劃

DDO執(zhí)行

CCHECK檢查

AACTION處理（六）全面質(zhì)量管理的基本工作方法147第四節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（上）目的要求：1、認識TQC的基本工具；2、掌握排列圖，因果分析圖的作法。第四節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（上）目的要求：148授課內(nèi)容：一、TQC的基本要求：（一）找主要因素：排列圖（主次圖法）、因果分析圖、分割法。（二）用于預(yù)測和控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中是否存在質(zhì)量問題的方法：

直方圖法、控制圖法、抽樣檢查法（三）分析各種因素的聯(lián)系和規(guī)律：相關(guān)分析（散布圖）、正交試驗授課內(nèi)容：149二、排列圖——主次圖、帕累特圖

意大利經(jīng)濟學家帕類特提出“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)間的關(guān)系”，后來美國質(zhì)量專家朱蘭把這原則引入質(zhì)量管理中。（一）步驟：

排列圖必須具有相當數(shù)量準確而可靠的數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)，不能憑“想當然”、“大概”起作用。1、按影響質(zhì)量因素，確定排列圖分類項目（排序：多－少）。2、要明確所取的數(shù)據(jù)的時間和范圍。3、做好各種影響因素的頻數(shù)統(tǒng)計和計算。二、排列圖——主次圖、帕累特圖1504、做橫、縱坐標。其中一條橫坐標：排列各影響因素。

兩條縱坐標：一條是頻數(shù)總和，另一條是百分比累計頻率。5、根據(jù)各影響因素發(fā)生的頻數(shù)和累計頻率標在相應(yīng)坐標上,并連成一條折線。6、對排列圖進行分析：A、主要因素：累計百分比在80%以下。B、次要因素：累計百分比在80%—90%。C、一般因素：累計百分比在90%—100%。A類因素為影響質(zhì)量的主要因素，為首選因素，一般1—3個。A類因素解決好后，然后才解決B類、C類因素。例子4、做橫、縱坐標。151案例：案例：152課件第五章工程項目管理153在采取了系列措施后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：1、各種問題都減少，措施有效；2、順序不變，問題沒解決，措施無效；3、有兩個問題同時解決，這兩個因素相關(guān)；4、順序改變、水平不變、生產(chǎn)過程有問題,生產(chǎn)工藝不穩(wěn)定。課件第五章工程項目管理154案例1下表是對產(chǎn)品的質(zhì)量檢查結(jié)果，用排列圖進行分析。（10分）1、計算頻率和累計頻率，填入表內(nèi)。（2分）

2、繪制排列圖。（6分）

3、判斷哪幾項工作是主要因素、次要因素和一般因素。（2分）案例1下表是對產(chǎn)品的質(zhì)量檢查結(jié)果，用排列圖進行分析。（10分15550403020100100806040200主要因素：A,B次要因素：C一般因素：D,E,FACDEFB50403020100100806040200主要因素：A,156案例二某工程，建設(shè)單位委托監(jiān)理單位承擔施工階段監(jiān)理任務(wù)。在施工過程中，發(fā)生如下事件：事件1：專業(yè)監(jiān)理工程師檢查鋼筋電焊接頭時，發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量問題（見表3-1），隨即向施工單位簽發(fā)了《監(jiān)理工程師通知單》要求整改。施工單位提出，是否整改應(yīng)視常規(guī)批量抽檢結(jié)果而定。在專業(yè)監(jiān)理工程師見證下，施工單位選擇有質(zhì)量問題的鋼筋電焊接頭作為送檢樣品，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人封樣后，由專業(yè)監(jiān)理工程師送往預(yù)先確定的實驗室，經(jīng)檢測，結(jié)果合格。于是，總監(jiān)理工程師同意施工單位不再對該批電焊接頭進行整改。在隨后的月度工程款支付申請時，施工單位將該檢測費用列入工程進度款中要求一并支付。案例二某工程，建設(shè)單位委托監(jiān)理單位承擔施工階段監(jiān)理任務(wù)。在施157表3-1鋼筋電焊接頭質(zhì)量問題統(tǒng)計表