日本企業(yè)文化

日本企業(yè)文化首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)陳都偉自由發(fā)言關(guān)于日本、企業(yè)文化、日本企業(yè)文化企業(yè)文化與日本美國(guó)：NBC在1980年7月“IfJapancan，whycan’twe”。四重奏：威廉.大內(nèi)《Z理論》（1981）（原著時(shí)間）

帕斯卡爾《日本企業(yè)管理藝術(shù)》（1981）

托馬斯.彼得斯《追求卓越》（1982）特倫斯.迪爾《企業(yè)文化》（1982）圖1、J型、A型和Z型項(xiàng)目

種類J型A型Z型雇傭方式

績(jī)效考核

工會(huì)制度

崗位制度

決策系統(tǒng)

控制制度內(nèi)部自律方式外部控制方式

項(xiàng)目J型A型Z型雇傭方式終身雇傭短期雇傭穩(wěn)定雇用績(jī)效考核緩慢的考核和升遷迅速的考核與升遷緩慢考核工會(huì)制度企業(yè)別工會(huì)產(chǎn)業(yè)別或行業(yè)別工會(huì)工會(huì)加入崗位制度非專業(yè)化的事業(yè)歷程專業(yè)化的事業(yè)歷程擴(kuò)大事業(yè)歷程決策系統(tǒng)集體決策、集體負(fù)責(zé)個(gè)人決策、個(gè)人負(fù)責(zé)集體決策個(gè)人負(fù)責(zé)控制制度內(nèi)部自律方式含蓄的控制方法外部控制方式清楚的控制方法信任、友誼、協(xié)力合作國(guó)別項(xiàng)目

美

國(guó)

日

本戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度因其理性主義傳統(tǒng)，只重視硬性3S將3S和4S綜合應(yīng)用精神信仰個(gè)人信仰生活和世俗生活的分離。企業(yè)的使命僅限于經(jīng)濟(jì)方面，不應(yīng)伸向個(gè)人精神領(lǐng)域。組織統(tǒng)治和意識(shí)形態(tài)統(tǒng)治結(jié)合。企業(yè)既提供世俗生活，也提供個(gè)人的精神信仰。世界觀希望達(dá)到確定、清楚、完善承認(rèn)不確定、不清楚和不完善。不同世界觀所對(duì)應(yīng)的不同的做事方式堅(jiān)定、明確和果斷。吉寧方式：雙重制約、嚴(yán)密控制、強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)以及正面的蠻橫對(duì)質(zhì)。意圖含糊、關(guān)系含糊、情況含糊。松下方式：強(qiáng)調(diào)和不清楚、不確定、不完善情況打交道的能力。語言清晰、系統(tǒng)、條理、邏輯含蓄、曖昧交往僅限于工作上的交往，正式和清晰的交往、魯莽直言、不避面子、“把牌亮在桌子上”的直接對(duì)抗方式等。迂回婉轉(zhuǎn)、繞圈子、根回し、面子、女性式的敏感、重感情。模糊的回答、踢皮球、和稀泥。決策雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，拿公司作賭注式的決策被視作偉大經(jīng)理傳奇般的果斷行為。決策后的輕松和如釋重負(fù)。上層決策，下層執(zhí)行。決策者單獨(dú)負(fù)責(zé)。職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)：經(jīng)理人職位沒有保障，強(qiáng)調(diào)發(fā)布命令和快速變革。謹(jǐn)慎的作風(fēng)，將決策視為不得不進(jìn)行的、痛苦的選擇。決策后的悵然若失和沉重。多層的人參與決策，集體負(fù)責(zé)。年功序列制：管理者的職位不受威脅，強(qiáng)調(diào)溝通和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。人際關(guān)系強(qiáng)調(diào)獨(dú)立判斷和獨(dú)立行動(dòng)。獨(dú)立的文化傳統(tǒng)：父母鼓勵(lì)年輕人自立。強(qiáng)調(diào)個(gè)性張揚(yáng)和獲勝。重視個(gè)人的職務(wù)和工作中的正式交往。強(qiáng)調(diào)相互幫助和集體協(xié)調(diào)。相互依存的文化：鼓勵(lì)融入集體。強(qiáng)調(diào)壓抑自我，以適應(yīng)集體。重視集體，強(qiáng)調(diào)對(duì)集體的忠誠(chéng)。重視工作時(shí)間外的非正式交往。上下級(jí)關(guān)系

下級(jí)對(duì)上級(jí)僅限于工作關(guān)系，工作結(jié)束后即恢復(fù)對(duì)等的人格關(guān)系[i]。工作中嚴(yán)峻而分明的上下級(jí)關(guān)系?？柹腿侵薰镜募易寤吕苌?。

上下級(jí)關(guān)系不僅限于工作中，而是全面的依附性關(guān)系，在工作中承認(rèn)人與人平等的重要性。溫情主義（擬制家族主義）控制吉寧式的嚴(yán)密控制（外部控制方式）職能部門和參謀部門、工作小組等的制約平衡機(jī)制。監(jiān)督部門的揭發(fā)作用。（權(quán)力腐敗，絕對(duì)權(quán)力絕對(duì)腐敗）安然破產(chǎn)是由于制約各方相互勾結(jié)。松下式的信任（內(nèi)部自律方式）主計(jì)長(zhǎng)和產(chǎn)品部經(jīng)理的相互幫助，主計(jì)長(zhǎng)如妻子般的作用。大和銀行井口俊英事件，是由于監(jiān)督和制約方的缺位。

[i]《日本企業(yè)管理藝術(shù)》，第134頁。圖3、公司文化的各種類型及其特征文化類型文化內(nèi)容硬漢、膽識(shí)型(利奧.伯內(nèi)特)努力工作/盡情享樂型（施樂）孤注一擲型文化（GE、杜邦）按部就班型文化（花旗、政府）企業(yè)環(huán)境不是全勝就是輸光的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)：建筑、咨詢、廣告、電影要求推銷的行業(yè)：計(jì)算機(jī)銷售、汽車經(jīng)銷、快餐、辦公設(shè)備、化妝品要求研究和創(chuàng)新的行業(yè)：石油勘探、飛機(jī)設(shè)計(jì)、航空、IT設(shè)計(jì)要求事務(wù)性勞動(dòng)的行業(yè)：金融機(jī)構(gòu)日常業(yè)務(wù)、政府、公共機(jī)構(gòu)價(jià)值觀追求短期收益和個(gè)人成就堅(jiān)持長(zhǎng)期不懈的大量的勞動(dòng)服務(wù)。勇于為公司的高風(fēng)險(xiǎn)決策負(fù)責(zé)不出丑，不犯錯(cuò)誤，不出風(fēng)頭英雄人物有精力的、勇敢的年輕人。例如各種明星超級(jí)銷售員。善于應(yīng)酬的、親近友好的性格。經(jīng)歷過大項(xiàng)目考驗(yàn)的老員工，負(fù)責(zé)企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)多年堅(jiān)守在崗位上的人。兢兢業(yè)業(yè)的人。禮節(jié)和儀式以明星人物為中心打造。娛樂、相互競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于權(quán)威的敬仰重視各種煩雜的儀式，等級(jí)繁多部族習(xí)慣追求時(shí)髦、時(shí)尚和品味。網(wǎng)球追求簡(jiǎn)單、隨便和舒適?；@球等對(duì)抗追求保守、奢侈和秩序。高爾夫符合身份的衣食住行。慢跑游泳文化網(wǎng)絡(luò)講故事者、教士、幕后提詞者、傳小道消息者、秘書信息提供者、密談利弊點(diǎn)能夠承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，帶來大成就，但沒有協(xié)作精神，目光短淺帶來數(shù)量、但缺乏創(chuàng)見、流動(dòng)性強(qiáng)，員工很難與企業(yè)共渡難關(guān)能夠帶來重大的發(fā)明創(chuàng)造，可以享受很長(zhǎng)時(shí)間的成果。但反饋慢官僚作風(fēng)、效率低下，而被人詬病。圖4、八條原則的針對(duì)性類型項(xiàng)目理性主義卓越企業(yè)工作方法

分析一切，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期計(jì)劃樂于采取行動(dòng)，雷厲風(fēng)行、開門作風(fēng)工作重心追求技術(shù)進(jìn)步，控制成本接近顧客，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、服務(wù)和客戶的要求產(chǎn)品嚴(yán)格制定和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃支持創(chuàng)新迷和員工的個(gè)人企業(yè)家精神。人事方針將人視作生產(chǎn)要素，所謂人力成本。根據(jù)需要雇傭、裁減員工通過發(fā)揮人的積極性來提高生產(chǎn)率，尊重每一個(gè)人，重視員工福利，不輕易裁員激勵(lì)機(jī)制金錢刺激，物質(zhì)懲罰精神鼓勵(lì)和同事評(píng)議企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)至上，財(cái)務(wù)為經(jīng)營(yíng)之本價(jià)值原則，將利潤(rùn)視作副產(chǎn)品。領(lǐng)導(dǎo)角色經(jīng)理作戰(zhàn)略決策，嚴(yán)格的指揮領(lǐng)導(dǎo)身體力行，堅(jiān)持基層主義發(fā)展模式大比小好，熱衷并購，多樣經(jīng)營(yíng)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。固守本業(yè)。企業(yè)組織嚴(yán)密的組織，矩陣組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，組織精干管理模式控制一切，依靠強(qiáng)迫命令進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)寬嚴(yán)相濟(jì)，在基本業(yè)務(wù)上強(qiáng)調(diào)員工自我管理的自主精神，在價(jià)值原則上強(qiáng)調(diào)集中。圖1、J型、A型和Z型項(xiàng)目

種類J型A型Z型雇傭方式

績(jī)效考核

工會(huì)制度

崗位制度

決策系統(tǒng)

控制制度內(nèi)部自律方式外部控制方式

項(xiàng)目J型A型Z型雇傭方式終身雇傭短期雇傭穩(wěn)定雇用績(jī)效考核緩慢的考核和升遷迅速的考核與升遷緩慢考核工會(huì)制度企業(yè)別工會(huì)產(chǎn)業(yè)別或行業(yè)別工會(huì)工會(huì)加入崗位制度非專業(yè)化的事業(yè)歷程專業(yè)化的事業(yè)歷程擴(kuò)大事業(yè)歷程決策系統(tǒng)集體決策、集體負(fù)責(zé)個(gè)人決策、個(gè)人負(fù)責(zé)集體決策個(gè)人負(fù)責(zé)控制制度內(nèi)部自律方式含蓄的控制方法外部控制方式清楚的控制方法信任、友誼、協(xié)力合作國(guó)別項(xiàng)目

美

國(guó)

日

本戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度因其理性主義傳統(tǒng)，只重視硬性3S將3S和4S綜合應(yīng)用精神信仰個(gè)人信仰生活和世俗生活的分離。企業(yè)的使命僅限于經(jīng)濟(jì)方面，不應(yīng)伸向個(gè)人精神領(lǐng)域。組織統(tǒng)治和意識(shí)形態(tài)統(tǒng)治結(jié)合。企業(yè)既提供世俗生活，也提供個(gè)人的精神信仰。世界觀希望達(dá)到確定、清楚、完善承認(rèn)不確定、不清楚和不完善。不同世界觀所對(duì)應(yīng)的不同的做事方式堅(jiān)定、明確和果斷。吉寧方式：雙重制約、嚴(yán)密控制、強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)以及正面的蠻橫對(duì)質(zhì)。意圖含糊、關(guān)系含糊、情況含糊。松下方式：強(qiáng)調(diào)和不清楚、不確定、不完善情況打交道的能力。語言清晰、系統(tǒng)、條理、邏輯含蓄、曖昧交往僅限于工作上的交往，正式和清晰的交往、魯莽直言、不避面子、“把牌亮在桌子上”的直接對(duì)抗方式等。迂回婉轉(zhuǎn)、繞圈子、根回し、面子、女性式的敏感、重感情。模糊的回答、踢皮球、和稀泥。決策雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，拿公司作賭注式的決策被視作偉大經(jīng)理傳奇般的果斷行為。決策后的輕松和如釋重負(fù)。上層決策，下層執(zhí)行。決策者單獨(dú)負(fù)責(zé)。職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)：經(jīng)理人職位沒有保障，強(qiáng)調(diào)發(fā)布命令和快速變革。謹(jǐn)慎的作風(fēng)，將決策視為不得不進(jìn)行的、痛苦的選擇。決策后的悵然若失和沉重。多層的人參與決策，集體負(fù)責(zé)。年功序列制：管理者的職位不受威脅，強(qiáng)調(diào)溝通和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。人際關(guān)系強(qiáng)調(diào)獨(dú)立判斷和獨(dú)立行動(dòng)。獨(dú)立的文化傳統(tǒng)：父母鼓勵(lì)年輕人自立。強(qiáng)調(diào)個(gè)性張揚(yáng)和獲勝。重視個(gè)人的職務(wù)和工作中的正式交往。強(qiáng)調(diào)相互幫助和集體協(xié)調(diào)。相互依存的文化：鼓勵(lì)融入集體。強(qiáng)調(diào)壓抑自我，以適應(yīng)集體。重視集體，強(qiáng)調(diào)對(duì)集體的忠誠(chéng)。重視工作時(shí)間外的非正式交往。上下級(jí)關(guān)系

下級(jí)對(duì)上級(jí)僅限于工作關(guān)系，工作結(jié)束后即恢復(fù)對(duì)等的人格關(guān)系[i]。工作中嚴(yán)峻而分明的上下級(jí)關(guān)系?？柹腿侵薰镜募易寤吕苌?。

上下級(jí)關(guān)系不僅限于工作中，而是全面的依附性關(guān)系，在工作中承認(rèn)人與人平等的重要性。溫情主義（擬制家族主義）控制吉寧式的嚴(yán)密控制（外部控制方式）職能部門和參謀部門、工作小組等的制約平衡機(jī)制。監(jiān)督部門的揭發(fā)作用。（權(quán)力腐敗，絕對(duì)權(quán)力絕對(duì)腐?。┌踩黄飘a(chǎn)是由于制約各方相互勾結(jié)。松下式的信任（內(nèi)部自律方式）主計(jì)長(zhǎng)和產(chǎn)品部經(jīng)理的相互幫助，主計(jì)長(zhǎng)如妻子般的作用。大和銀行井口俊英事件，是由于監(jiān)督和制約方的缺位。

[i]《日本企業(yè)管理藝術(shù)》，第134頁。圖3、公司文化的各種類型及其特征文化類型文化內(nèi)容硬漢、膽識(shí)型(利奧.伯內(nèi)特)努力工作/盡情享樂型（施樂）孤注一擲型文化（GE、杜邦）按部就班型文化（花旗、政府）企業(yè)環(huán)境不是全勝就是輸光的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)：建筑、咨詢、廣告、電影要求推銷的行業(yè)：計(jì)算機(jī)銷售、汽車經(jīng)銷、快餐、辦公設(shè)備、化妝品要求研究和創(chuàng)新的行業(yè)：石油勘探、飛機(jī)設(shè)計(jì)、航空、IT設(shè)計(jì)要求事務(wù)性勞動(dòng)的行業(yè)：金融機(jī)構(gòu)日常業(yè)務(wù)、政府、公共機(jī)構(gòu)價(jià)值觀追求短期收益和個(gè)人成就堅(jiān)持長(zhǎng)期不懈的大量的勞動(dòng)服務(wù)。勇于為公司的高風(fēng)險(xiǎn)決策負(fù)責(zé)不出丑，不犯錯(cuò)誤，不出風(fēng)頭英雄人物有精力的、勇敢的年輕人。例如各種明星超級(jí)銷售員。善于應(yīng)酬的、親近友好的性格。經(jīng)歷過大項(xiàng)目考驗(yàn)的老員工，負(fù)責(zé)企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)多年堅(jiān)守在崗位上的人。兢兢業(yè)業(yè)的人。禮節(jié)和儀式以明星人物為中心打造。娛樂、相互競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于權(quán)威的敬仰重視各種煩雜的儀式，等級(jí)繁多部族習(xí)慣追求時(shí)髦、時(shí)尚和品味。網(wǎng)球追求簡(jiǎn)單、隨便和舒適。籃球等對(duì)抗追求保守、奢侈和秩序。高爾夫符合身份的衣食住行。慢跑游泳文化網(wǎng)絡(luò)講故事者、教士、幕后提詞者、傳小道消息者、秘書信息提供者、密談利弊點(diǎn)能夠承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，帶來大成就，但沒有協(xié)作精神，目光短淺帶來數(shù)量、但缺乏創(chuàng)見、流動(dòng)性強(qiáng)，員工很難與企業(yè)共渡難關(guān)能夠帶來重大的發(fā)明創(chuàng)造，可以享受很長(zhǎng)時(shí)間的成果。但反饋慢官僚作風(fēng)、效率低下，而被人詬病。圖4、八條原則的針對(duì)性類型項(xiàng)目理性主義卓越企業(yè)工作方法

分析一切，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期計(jì)劃樂于采取行動(dòng)，雷厲風(fēng)行、開門作風(fēng)工作重心追求技術(shù)進(jìn)步，控制成本接近顧客，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、服務(wù)和客戶的要求產(chǎn)品嚴(yán)格制定和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃支持創(chuàng)新迷和員工的個(gè)人企業(yè)家精神。人事方針將人視作生產(chǎn)要素，所謂人力成本。根據(jù)需要雇傭、裁減員工通過發(fā)揮人的積極性來提高生產(chǎn)率，尊重每一個(gè)人，重視員工福利，不輕易裁員激勵(lì)機(jī)制金錢刺激，物質(zhì)懲罰精神鼓勵(lì)和同事評(píng)議企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)至上，財(cái)務(wù)為經(jīng)營(yíng)之本價(jià)值原則，將利潤(rùn)視作副產(chǎn)品。領(lǐng)導(dǎo)角色經(jīng)理作戰(zhàn)略決策，嚴(yán)格的指揮領(lǐng)導(dǎo)身體力行，堅(jiān)持基層主義發(fā)展模式大比小好，熱衷并購，多樣經(jīng)營(yíng)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。固守本業(yè)。企業(yè)組織嚴(yán)密的組織，矩陣組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，組織精干管理模式控制一切，依靠強(qiáng)迫命令進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)寬嚴(yán)相濟(jì)，在基本業(yè)務(wù)上強(qiáng)調(diào)員工自我管理的自主精神，在價(jià)值原則上強(qiáng)調(diào)集中。日本企業(yè)文化的內(nèi)容協(xié)調(diào)的勞資關(guān)系：

終身雇用制企業(yè)別工會(huì)年功序列制強(qiáng)大的國(guó)家統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)和官民協(xié)調(diào)體制：

福利國(guó)家（勞動(dòng)省、厚生?。┙鹑谥危ù蟛厥。a(chǎn)業(yè)布局（通產(chǎn)?。┆?dú)特的商業(yè)習(xí)慣：

財(cái)閥集團(tuán)制度（EnterprisesGroup）系列企業(yè)制度（keiretu）主銀行和相互持股制度教學(xué)計(jì)劃PPT講解與影像欣賞。Ⅰ、日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)史與日本企業(yè)文化論的變遷（四周）Ⅱ、日本企業(yè)文化：日本公司治理結(jié)構(gòu)EnterprisesGroup

keiretu

企業(yè)別工會(huì)和全球化

終身雇傭制的功罪成果主義取代年功序列制？Ⅲ、從并購看日本企業(yè)文化的變化（待定）一、日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)史概觀以電子產(chǎn)業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)為例

舊日本企業(yè)文化過渡期新日本企業(yè)文化

1950??????1960??????1970??????1980?????1990?????1997????2001?????企業(yè)文化理論

泡沫崩潰

東南亞危機(jī)

小泉結(jié)構(gòu)改革日本經(jīng)濟(jì)從廢墟走向成功戰(zhàn)后初期的廢墟（1945－1950）日本戰(zhàn)敗和投降：神風(fēng)聯(lián)、B29轟炸機(jī)。美國(guó)占領(lǐng)日本和戰(zhàn)后民主化改革：農(nóng)地改革財(cái)閥解體勞動(dòng)法傾斜生產(chǎn)方式（1947年，吉田茂政府）

八蕃制鐵公司日本經(jīng)濟(jì)從廢墟走向成功初步的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇（1950－1960）：美國(guó)占領(lǐng)軍改變方針，轉(zhuǎn)而扶持財(cái)閥勢(shì)力。道奇路線和日本企業(yè)的困難局面：豐田。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)和軍需生產(chǎn)：鋼鐵產(chǎn)業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)豐田、三菱、三井、松下“棉花景氣”、“金屬景氣”從朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)中受惠36億美元1956年，政府白皮書宣布“戰(zhàn)后已經(jīng)過去”。1959年，皇太子結(jié)婚，黑白電視、電冰箱、洗衣機(jī)之“三種神器”。1958年，阿貝格倫《日本式經(jīng)營(yíng)》，提出日本經(jīng)營(yíng)論的“三種神器”。國(guó)家統(tǒng)制和官民協(xié)調(diào)體制初現(xiàn)。主銀行成為主要融資模式。1960年，岸信介政府和日美安保條約。白黒テレビ

洗濯機(jī)

冷蔵庫

日本經(jīng)濟(jì)從廢墟走向成功高速增長(zhǎng)（1960－1970）：池田勇人和佐藤榮作1964年開始的越南戰(zhàn)爭(zhēng)：軍需生產(chǎn)1964年東京奧運(yùn)：國(guó)家統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)下的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，新干線等。1970年萬國(guó)博覽會(huì)：家電工業(yè)和汽車工業(yè)彩電、空調(diào)、汽車之“新三種神器”。巖戶景氣、奧運(yùn)景氣、伊奘諾尊景氣。年均增長(zhǎng)率10％以上。新興企業(yè)集團(tuán)：汽車（豐田、日產(chǎn)、三菱、馬自達(dá)）家電（索尼、松下、東芝、日立）。“日本型經(jīng)營(yíng)”確立時(shí)期：終身雇傭制等的鞏固。國(guó)家統(tǒng)制和官民協(xié)調(diào)機(jī)制發(fā)揮巨大作用：全民養(yǎng)老醫(yī)保企業(yè)系列（Keiretu）：看板生產(chǎn)、協(xié)豐會(huì)、協(xié)榮會(huì)。企業(yè)集團(tuán)（EnterprisesGroup）：三菱集團(tuán)等穩(wěn)定股東：60年代后期的資本自由化。

カラーテレビ

クーラー

カー

日本經(jīng)濟(jì)從廢墟走向成功穩(wěn)定增長(zhǎng)時(shí)期（1970－1980）：1973年和1979年兩次石油危機(jī)，沖擊西方世界。日本政府的協(xié)調(diào)統(tǒng)制政策和公共投資政策。1973年，本田思域（CIVIC），暢銷美國(guó)。豐田、索尼、松下等，日本企業(yè)掀起進(jìn)軍海外狂潮?！敖饾M日本”、“消費(fèi)就是美德”、山口百惠現(xiàn)象（《血疑》75年）日本企業(yè)文化的鞏固：終身雇傭制和企業(yè)別工會(huì)在石油危機(jī)中的貢獻(xiàn)。國(guó)家統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)和福利路線的強(qiáng)大：產(chǎn)業(yè)布局、金融統(tǒng)制、基礎(chǔ)建設(shè)。企業(yè)文化理論的出臺(tái)：企業(yè)文化理論四重奏。日本企業(yè)文化理論美國(guó)NBC電視臺(tái)于1980年6月24日夜間9點(diǎn)30分至11點(diǎn)的黃金時(shí)段所播放的專題節(jié)目“日本能，為什么我們不能”，很好地反映了美國(guó)選民的心態(tài)。它一開始就放映了一組頗具象征性的鏡頭：先是經(jīng)過戰(zhàn)爭(zhēng)已成一片廢墟的東京街道，轉(zhuǎn)瞬之間映出了被譽(yù)為具有世界一流生產(chǎn)效率的自動(dòng)化汽車制造廠，接著節(jié)目主持人邀請(qǐng)專家探討美國(guó)生產(chǎn)效率為什么不能達(dá)到日本那樣的高度。得出的結(jié)論是：“美國(guó)勞資之間不存在信任關(guān)系，兩者之間缺乏對(duì)話”?！罢推髽I(yè)界之間沒有形成合作體制”。“產(chǎn)業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人比較熱衷于追求短期利潤(rùn)，沒有依據(jù)長(zhǎng)期展望進(jìn)行投資”

。

日本企業(yè)文化的性質(zhì)（社民主義）強(qiáng)大的中產(chǎn)階級(jí)勢(shì)力：戰(zhàn)?。词?zhàn)爭(zhēng)－批判財(cái)閥勢(shì)力戰(zhàn)后改革：農(nóng)地改革、財(cái)閥解體、勞動(dòng)法嚴(yán)格的反壟斷法（禁止控股公司）一億總中流：克萊斯勒艾柯卡與日本高層的薪水懸殊公司治理結(jié)構(gòu)中，管理人員的社會(huì)地位不遜于企業(yè)主。中產(chǎn)階級(jí)意識(shí)形態(tài)的日本國(guó)家沒有信仰，日本企業(yè)承擔(dān)了價(jià)值和精神需要。日本企業(yè)文化的性質(zhì)（社民主義）強(qiáng)大的國(guó)家統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)和官民協(xié)調(diào)機(jī)制間接融資方式：護(hù)送船團(tuán)方式（保護(hù)弱者）福利路線：厚生?。ūＷo(hù)弱者）國(guó)有事業(yè)：建設(shè)省、運(yùn)輸省、郵政省地區(qū)扶持政策：國(guó)土廳、北海道建設(shè)廳產(chǎn)業(yè)布局：通產(chǎn)省。強(qiáng)大的官僚勢(shì)力：上級(jí)公務(wù)員考試、學(xué)閥利弊：促進(jìn)了高速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)；嚴(yán)重的國(guó)家負(fù)擔(dān)和既得利益集團(tuán)（族議員）中央官庁には、「天下の秀才」が集まる(寫真:財(cái)務(wù)省)日本企業(yè)文化的性質(zhì)（社民主義）日本資本主義的發(fā)展方式（內(nèi)部積累方式）戰(zhàn)后的世界格局：1美元＝360日元財(cái)閥受到壓制：反壟斷法和禁止控股公司主銀行和財(cái)閥集團(tuán)的支持：90天借款，無利潤(rùn)壓力眾多企業(yè)激烈角逐的局面：家電、汽車、重機(jī)、相機(jī)逐漸成長(zhǎng)方式：企業(yè)的內(nèi)部積累；個(gè)人的年功序列項(xiàng)目國(guó)別日本中國(guó)股市高高樓市高高匯率高高利率低高雇傭狀況極好差海外并購多較多社會(huì)氛圍繁榮繁榮與危機(jī)政府政策放任調(diào)控泡沫經(jīng)濟(jì)：日本購買美國(guó)1980年11月里根當(dāng)選總統(tǒng)：經(jīng)濟(jì)振興和星球大戰(zhàn)。自由化改革與新經(jīng)濟(jì)的萌芽1985年廣場(chǎng)協(xié)議：日元大幅升值（250－120）1985至1989，日本經(jīng)濟(jì)達(dá)到頂點(diǎn)：購買美國(guó)。國(guó)內(nèi)：股市和不動(dòng)產(chǎn)的瘋狂。西瑪現(xiàn)象，雇傭市場(chǎng)國(guó)外：大量購買美國(guó)不動(dòng)產(chǎn)和藝術(shù)品?！断蛉湛匪髂岣鐐惐葋喒?、松下購買MCA，三菱購買洛克菲勒大廈日本企業(yè)文化被神化。1989年，埃莫特發(fā)表《thesunalsosets》任期總統(tǒng)黨派1992-2000克林頓民主黨1988-1992布什共和黨1980-1988里根共和黨1977-1980卡特民主黨1974-1976福特共和黨1969-1974尼克遜共和黨1963-1969約翰遜民主黨1961－1963肯尼迪民主黨1953-1961艾森豪威爾共和黨1945-1953杜魯門民主黨1933-1945羅斯福民主黨位次姓名身份國(guó)籍1堤義明西武鉄道社長(zhǎng)日本2森泰吉朗森ビル社長(zhǎng)日本3ライヒマン兄弟カナダ／不動(dòng)産加拿大4辛格浩（重光武雄）ロッテ社長(zhǎng)日本5ケネス?アービングカナダ／石油?製紙加拿大6吉本晴彥大阪マルビル社長(zhǎng)日本7サム?ウォルトン米國(guó)／小売業(yè)美國(guó)8蔡萬霖臺(tái)灣／保険?建設(shè)臺(tái)灣9糸山英太郎衆(zhòng)議院議員日本10渡辺喜太郎麻布自動(dòng)車社長(zhǎng)日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰與結(jié)構(gòu)改革（1）1990年，日本政府調(diào)整貨幣政策，股市、樓市，日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰。1990－1997年，傳統(tǒng)企業(yè)文化被努力維持。

終身雇傭制、主銀行制、國(guó)家統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)日本政權(quán)更迭：一個(gè)克林頓，抵上七首相。橋本內(nèi)閣（1996－1998）的結(jié)構(gòu)改革：

美國(guó)IT經(jīng)濟(jì)和全球化←→“失去的十年”社民主義企業(yè)文化和雙重經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)掣肘了日本跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展。官僚、自民黨以及其他社民主義勢(shì)力的存在。橋本內(nèi)閣的六大改革計(jì)劃：金融大爆炸；解禁控股公司。74竹下登1987/11/6-1989/6/3

576

63歲1924/2/26

島根縣75宇野宗佑1989/6/3-1989/8/10

69

66歲1922/8/27

滋賀縣76海部俊樹1989/8/10-1990/2/28

203

58歲1931/1/2

愛知縣77海部俊樹1990/2/28-1991/11/5

616

59歲1931/1/2

愛知縣78宮澤喜一1991/11/5-1993/8/9

644

72歲1919/10/8

廣島縣79細(xì)川護(hù)熙1993/8/9-1994/4/28

263

55歲1938/1/14

東京都80羽田孜1994/4/28-1994/6/30

64

58歲1935/8/24

東京都81村山富市1994/6/30-1996/1/11

561

70歲1924/3/3

大分縣82橋本龍?zhí)?996/1/11-1996/11/7

302

58歲1937/7/29

岡山縣83橋本龍?zhí)?996/11/7-1998/7/30

631

59歲1937/7/29

岡山縣84小淵惠三1998/7/30-2000/4/5

616

61歲1937/6/25

群馬縣85森喜朗2000/4/5-2000/7/4

91

62歲1937/7/14

石川縣86森喜朗2000/7/4-2001/4/26295

62歲1937/7/14

石川縣87小泉純一郎2001/4/26-

59歲1942/1/8神奈川縣泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰與結(jié)構(gòu)改革（2）1997年東南亞金融危機(jī)，殃及日本。金融業(yè)：北海道拓殖銀行、山一證券制造業(yè)：大受打擊。西方購買日本：馬自達(dá)、日產(chǎn)、富士重工、三菱日本企業(yè)文化難以為繼：終身雇傭（自由職業(yè)者）、系列、財(cái)閥、相互持股←→國(guó)家統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)邁克爾.波特：《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰與結(jié)構(gòu)改革（3）小泉其人：永田町的怪人小泉旋風(fēng)：“新世紀(jì)維新”、“沒有構(gòu)造改革，就沒有景氣復(fù)蘇”、“改變自民黨，改變?nèi)毡尽?、“一百?dān)米精神”。小泉的政權(quán)基礎(chǔ)：經(jīng)團(tuán)聯(lián)奧田碩和美國(guó)布什政權(quán)小泉的新自由主義改革：不良債券（→2004）“官主導(dǎo)”→“民主導(dǎo)”郵政民營(yíng)化改革稅收、社保、勞動(dòng)法等2004年9月15日，日本首相小泉純一郎在巴西最大城市圣保羅向日本僑民社團(tuán)代表發(fā)表講話時(shí)潸然淚下。內(nèi)閣項(xiàng)目橋本龍?zhí)尚∪円焕蓚€(gè)人資質(zhì)世襲政治家，花街最不受歡迎的政治家，《政權(quán)奪回論》世襲政治家，永田町的怪人，郵政民營(yíng)化的主張者政治路線六大改革（新自由主義）結(jié)構(gòu)改革（新自由主義）官主導(dǎo)民主導(dǎo)依靠力量自民黨壟斷資本（經(jīng)團(tuán)聯(lián)奧田碩）改革政策“住?！眴栴}行政改革（中央省廳再編）財(cái)政改革（財(cái)政緊縮路線，消費(fèi)稅政策）社會(huì)保障結(jié)構(gòu)改革勞動(dòng)制度改革不良債券結(jié)構(gòu)改革（郵政民營(yíng)化）財(cái)政改革（除了01年和06年，財(cái)政擴(kuò)張路線）社會(huì)保障結(jié)構(gòu)改革勞動(dòng)體制改革（派遣法）改革口號(hào)日本面臨老齡化與少子化日本必須跟上全球化財(cái)政赤字路線不可取改革優(yōu)先“處方已有，只需執(zhí)行”“沒有結(jié)構(gòu)改革沒有景氣復(fù)蘇”“改變自民黨，改變?nèi)毡尽薄靶率兰o(jì)維新”國(guó)際背景東南亞金融危機(jī)美國(guó)“9.11”事件結(jié)果和影響1998年參議院失敗橋本內(nèi)閣下臺(tái)。一、日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇二、成功交接平成景氣（日本版新經(jīng)濟(jì)）2001－2004，不良債券問題的解決。2004年低，竹中平藏宣布“日本經(jīng)濟(jì)走出低迷”。2003年2.1％，2004年2.0％，2005年2.4％，2006年2.8％。股市18000點(diǎn)，樓市上揚(yáng)，金融機(jī)關(guān)。新日鐵公司利潤(rùn)不斷刷新記錄，豐田和日產(chǎn)等加薪，佳能相機(jī)，松下等離子電視。日本版新經(jīng)濟(jì)。2005年10月，埃莫特“Thesunalsorises”

日本版新經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)小泉結(jié)構(gòu)改革的成果“新新三種神器”（數(shù)碼相機(jī)、數(shù)字電視、DVD）高速增長(zhǎng)時(shí)期的三種神器“失去的十年”的技術(shù)空白：半導(dǎo)體；MD與mp3、Ipod日本版新經(jīng)濟(jì)的新新三種：傳統(tǒng)制造技術(shù)與IT的銜接。（柯達(dá)與富士之爭(zhēng)）日本經(jīng)濟(jì)成功對(duì)接了全球化進(jìn)程。制造業(yè)重振雄風(fēng)。中國(guó)特需（2004年，中日互為最大貿(mào)易伙伴）思考題：日本的全球化、美國(guó)的全球化、中國(guó)的全球化デジタルカメラ

DVDレコーダー

薄型テレビ

新日本企業(yè)文化－第三條道路？佳能“超日本型經(jīng)營(yíng)”：企業(yè)別工會(huì)、終身雇傭、實(shí)力主義（年功序列）。公司治理結(jié)構(gòu)受到重視：取締役會(huì)、主銀行制與股市。崛江貴文、村上世彰(モノ言う株主)、孫正義、三木谷浩史現(xiàn)象企業(yè)集團(tuán)：舊財(cái)閥和新企業(yè)集團(tuán)keiretu：戈恩的拋棄和張富士夫的維護(hù)。詹姆斯·阿貝格倫（JamesAbegglen）：將新日本企業(yè)文化定位為“第三條道路”。歐美型資本主義與日本型社民主義的結(jié)合。新興企業(yè)集團(tuán)豐田、富士、NEC、松下、本田、索尼、日立、夏普、理光、KDDI、JT花王、佳能、日產(chǎn)、JFE、JR、NTT、伊藤忠、富士通、新日鐵、武田后小泉時(shí)代的自民黨政權(quán)安倍晉三福田康夫麻生太郎民主黨政權(quán)鳩山由紀(jì)夫菅直人野田佳彥自民黨政權(quán)的回歸安倍晉三日本公司治理結(jié)構(gòu)（corporategovernance

）第一節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)（corporategovernance）

第二節(jié)“財(cái)閥”企業(yè)集團(tuán)（interprises-group）第三節(jié)“系列”企業(yè)聯(lián)盟（keiretsu）美國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)corporategovernance和Stake-Holder（公司治理結(jié)構(gòu)和利益各方）：1932年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家愛德夫.伯利（adolph

berle）和嘉得納.彌恩斯（gardinermeans）出版了《現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)》公司治理結(jié)構(gòu)的歷史演變：資本主義與股票第一次工業(yè)革命與股東中心主義：?jiǎn)稳藰I(yè)主制和合作制、鐵路證券第二次工業(yè)革命與董事會(huì)中心主義：內(nèi)達(dá)華公司法、工業(yè)證券羅斯福新政（銀行法、證券交易委員會(huì)）第三次工業(yè)革命與CEO：經(jīng)營(yíng)者的地位越來越高→現(xiàn)代企業(yè)制度？美國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的特征（外部控制模式）企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最高目標(biāo)是為股東謀取利潤(rùn)：1969年世界管理大會(huì)（美國(guó)追求財(cái)務(wù)）不能帶來利潤(rùn)的CEO將被無情地撤換。依靠制度設(shè)計(jì)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)從外部進(jìn)行約束和控制的外部控制模式：

董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)和外部審計(jì)（四大基石）之間相互監(jiān)督和相互制約。例如吉寧領(lǐng)導(dǎo)下的ITT。管理是經(jīng)理人的專屬權(quán)力。

美國(guó)外部控制模式的優(yōu)缺點(diǎn)外部控制模式的缺點(diǎn)：不能提供強(qiáng)大動(dòng)力

短視性，難以長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展（并購發(fā)展模式的弊端）控制一切的CEO作風(fēng)限制了員工的主動(dòng)精神相互制約平衡機(jī)制造成惡性競(jìng)爭(zhēng)的公司內(nèi)氣氛外部控制模式的優(yōu)點(diǎn)：透明和見效快

特別有利于外部投資者。

IT行業(yè)和資本市場(chǎng)的對(duì)接（硅谷投資模式）→光榮的八年美國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)神話：個(gè)人投資者、機(jī)構(gòu)投資者、獨(dú)立董事革命美國(guó)公司治理神話的破滅安然事件：相互制約機(jī)制的蛻化→相互勾結(jié)霍林格丑聞：安然事件不過是美國(guó)公司治理模式弊端的最集中體現(xiàn)而已，由安然公司引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)，從世通通訊公司算起，共有338家美國(guó)上市公司（約占美國(guó)上市公司總數(shù)的1／3），總計(jì)4093億美元的資產(chǎn)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。美國(guó)為此緊急出臺(tái)了《薩班尼斯－奧克斯萊法案》，強(qiáng)化了對(duì)于公司董事會(huì)和會(huì)計(jì)師事務(wù)所的監(jiān)管，明確要求上市公司成立審計(jì)委員會(huì)，以便從內(nèi)部監(jiān)督和約束高層經(jīng)營(yíng)者。一份調(diào)查日本企業(yè)的融資模式和股權(quán)結(jié)構(gòu)財(cái)閥解體導(dǎo)致資本的價(jià)值下降。日本企業(yè)融資模式：間接融資模式。

船隊(duì)護(hù)送方式和財(cái)閥企業(yè)集團(tuán)決定銀行不計(jì)利潤(rùn)（90天借款）主銀行制：主銀行（mainbank）和次銀行（subbank）日本企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)：法人資本主義

1960年代后半期開始的相互持股和穩(wěn)定股東（戰(zhàn)略投資人）法人股比率：28.1%（1949）→63.9%（1974）→72.8％（1989）“不說話的股東”→不干涉對(duì)方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)位株主名比率1日本トラスティ?サービス信託銀行（株）4.182日本マスタートラスト信託銀行（株）4.133日本トラスティ?サービス信託銀行（株）2.844チェースマンハッタンバンク2.345住友生命保険（相）2.026日本生命保険（相）1.977NEC従業(yè)員持株會(huì)1.458ヒーローアンドカンパニー1.389第一生命保険（相）1.2110日本トラスティ?サービス信託銀行（株）（住友商事（株）退職給付信託口）1.15圖20、NEC前十大股東（2007年3月末）株主名持株數(shù)比率住友商事株式會(huì)社

日本トラスティ?サービス信託銀行株式會(huì)社（信託口）

新日本製鐵株式會(huì)社

日本マスタートラスト信託銀行株式會(huì)社（信託口）

住友信託銀行再信託分?三井住友銀行退職給付信託口）

日本生命保険相互會(huì)社

株式會(huì)社神戸製鋼所

住友信託銀行株式會(huì)社

日本トラスティ?サービス信託銀行株式會(huì)社

三井住友海上火災(zāi)保険株式會(huì)社362,206

247,367

240,826

210,80290,315

85,026

82,184

75,000

69,878

68,2067.80

5.33

5.19

4.541.95

1.83

1.77

1.62

1.51

1.47圖19、住友金屬前十大股東（2007年3月31日）名稱所有株式數(shù)

(千株)日本マスタートラスト信託銀行株式會(huì)社218,291日本トラスティ?サービス信託銀行株式會(huì)社217,535株式會(huì)社豊田自動(dòng)織機(jī)200,195ヒーローアンドカンパニー142,558日本生命保険相互會(huì)社131,684ステートストリートバンクアンドトラストカンパニー130,282資産管理サービス信託銀行株式會(huì)社107,818東京海上日動(dòng)火災(zāi)保険株式會(huì)社83,821三井住友海上火災(zāi)保険株式會(huì)社65,166株式會(huì)社デンソー58,678圖21、豐田汽車的前十大股東大株主株數(shù)比率（%）トヨタ自動(dòng)車201,50224.74豊田自動(dòng)織機(jī)69,3738.52ロバートボッシュ?インダストリー?

アンラーゲン47,4345.82日本マスタートラスト

信託銀行45,1595.54日本トラスティ?サービス

信託銀行株式會(huì)社（信託口）36,0954.43日本生命保険相24,0502.95三井住友海上火災(zāi)保険株式會(huì)社15,1481.86デンソー従業(yè)員持株制度會(huì)11,8191.45明治安田生命保険相互會(huì)社9,3731.15第一生命保険相互會(huì)社9,0001.11圖22、電裝公司前十大股東日本公司治理結(jié)構(gòu)的特征（內(nèi)部控制模式）股東在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位無足輕重：

“總會(huì)屋”現(xiàn)象、資本收益率、皮肯斯收購小系事件依靠經(jīng)營(yíng)者自我約束和自我激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)部控制模式：經(jīng)營(yíng)者是企業(yè)的絕對(duì)主導(dǎo)者。

獨(dú)特的取締役會(huì)制度和監(jiān)察役會(huì)制度：常務(wù)、專務(wù)、代表、會(huì)長(zhǎng)、商談役

經(jīng)營(yíng)者兼任董事，很少股東董事，更沒有獨(dú)立董事。完全沒有外部制約。共同決策機(jī)制（中間層決策和高層仲裁）

司馬遼太郎的《坂上之云》：日俄兩國(guó)統(tǒng)帥的行為方式董事長(zhǎng)比爾.蓋茨首席執(zhí)行官史蒂夫.鮑爾默前哈佛商學(xué)院教授JamesCashJrMerck公司首席執(zhí)行官RaymondGilmartinAspenInstitute名譽(yù)主席AnnMcLaughlinKorologosAugustCapital合伙人DavidMarquard微軟前總裁JonShirley寶馬公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行HelmutPankeex-AT&T首席財(cái)務(wù)官

摩根大通(JPMorganChase)前首席財(cái)務(wù)官DinaDublon圖26、微軟董事會(huì)10名（2005年3月）成員中僅蓋茨和鮑爾默來自公司內(nèi)部MichaelJ.BoskinT.M.FriedmanProfessorofEconomicsJamesR.HoughtonChairmanoftheBoardandCEOWilliamR.HowellChairmanEmeritus,J.C.PenneyCompanyReathaClarkKingFormerChairman,BoardofTrusteesPhilipE.LippincottRetiredChairmanandChiefExecutiveOfficer,ScottPaperCompany.HarryJ.LongwellExecutiveVicePresident,ExxonMobilCorporation.HenryA.McKinnell,JrChairmanandChiefExecutiveOfficerMarilynCarlsonNelsonChairmanandChiefExecutiveOfficer,CarlsonCompanies.LeeR.RaymondChairmanoftheBoardandChiefExecutiveOfficer,ExxonMobilCorporationWalterV.ShipleyRetiredChairmanoftheBoard,TheChaseManhattanCorporationRexW.TillersonPresident,ExxonMobilCorporation.圖27、?？松凸径聲?huì)楊元慶主席兼執(zhí)行董事馮雪征副主席兼非執(zhí)行董事WilliamJAmelio總裁兼首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事朱立南非執(zhí)行董事柳傳志非執(zhí)行董事JamesGCoulter非執(zhí)行董事單偉建非執(zhí)行董事WilliamOttoGrabe非執(zhí)行董事吳家瑋獨(dú)立非執(zhí)行董事丁利生獨(dú)立非執(zhí)行董事JohnWilliamBarterIII獨(dú)立非執(zhí)行董事田溯寧獨(dú)立非執(zhí)行董事圖28、聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)（2008年2月5日）

內(nèi)部控制模式的優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)部控制模式的優(yōu)點(diǎn)：長(zhǎng)遠(yuǎn)視野和長(zhǎng)期發(fā)展

內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制和強(qiáng)大動(dòng)力（長(zhǎng)壽企業(yè)最多的國(guó)家）經(jīng)理層不受股市波動(dòng)影響而傾向長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。規(guī)模擴(kuò)張和技術(shù)研發(fā)（強(qiáng)調(diào)規(guī)模甚于利潤(rùn)）內(nèi)部控制模式的缺點(diǎn)：制約因素的缺失大和銀行事件1997年3月発売μ-2的鏡頭質(zhì)量是它贏得無數(shù)贊譽(yù)的主要原因μ-2另一個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)是它具有很好的防水和防塵性，在一般的小雨里拍攝不會(huì)有任何的問題，而雨雪天在旅途中是很常見的風(fēng)景μ-2的價(jià)格驚人的便宜，不帶日期后背的只需要不足800元，無疑要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同價(jià)位的其他相機(jī)很多泡沫崩潰與日本公司治理結(jié)構(gòu)的變化融資模式：股市融資的比重加大（如佳能）股權(quán)結(jié)構(gòu)：法人持股和穩(wěn)定股東漸行漸遠(yuǎn)。個(gè)人股東的興起外國(guó)投資者的大舉入侵（禿鷲）股東在日本公司治理結(jié)構(gòu)中的地位日益增強(qiáng)：開始啟用外部董事和經(jīng)理人。重視資本和利潤(rùn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在治理結(jié)構(gòu)中的地位下降：UFJ銀行合并事件資本新貴的登場(chǎng)：村上世彰、崛江貴文、三木谷浩史、孫正義

村上世彰→“說話的股東”崛江貴文→日本傳統(tǒng)企業(yè)文化的叛逆者日本的著名經(jīng)營(yíng)者1位：カルロス?ゴーン氏（日産自動(dòng)車）69票

2位：堀江貴文氏（ライブドア）62票

3位：三木谷浩史氏（楽天）35票

4位：孫正義氏（ソフトバンク）32票

5位：本田宗一郎氏（ホンダ創(chuàng)業(yè)者）30票

6位：松下幸之助氏（松下電器創(chuàng)業(yè)者）25票

7位：ビル?ゲイツ氏（マイクロソフト）12票

7位：渡邉美樹氏（ワタミ）12票

9位：御手洗冨士夫氏（キヤノン）9票

10位：スティーブ?ジョブズ氏（アップル）8票

10位：張富士夫氏（トヨタ）8票■堀江語録人の心はお金で買える

自稱中流は、いまや下層階級(jí)

金を持っているやつが偉い

女はお金についてくる

上場(chǎng)株は誰でも買えることになっている。迷惑に思うなら上場(chǎng)するな

想定の範(fàn)囲內(nèi)

IQは98のもよう（テレビ朝日：IQテスト2005より）*1

生き急ぎ過ぎたかな…（東京地検に逮捕、のち拘置所から釈放された後でのコメント

（青山學(xué)院大學(xué)名譽(yù)教授）

佐々木幹夫（三菱商事(株)取締役會(huì)長(zhǎng)）

松本啓二（弁護(hù)士／松本法律事務(wù)所）

國(guó)松孝次（特定非営利活動(dòng)法人救急ヘリ病院ネットワーク理事長(zhǎng)）財(cái)閥InterprisesGroup財(cái)閥的性質(zhì)資本家族代替政治家族控制國(guó)民經(jīng)濟(jì)。英國(guó)羅斯柴爾德家族、美國(guó)十大財(cái)團(tuán)、日本四大財(cái)閥美國(guó)十大財(cái)團(tuán)行業(yè)和地區(qū)分布。財(cái)團(tuán)衰落和跨國(guó)企業(yè)的興起。財(cái)團(tuán)重組和IT資本新貴的并存。財(cái)團(tuán)與跨國(guó)企業(yè)、IT新貴的親緣關(guān)系。編碼名稱控制金融機(jī)構(gòu)控制工礦公司控制其他企業(yè)A洛克菲勒大通曼哈頓，及紐約化學(xué)銀行、都會(huì)人壽保險(xiǎn)、公平人壽保險(xiǎn)等上百家美國(guó)最大16家石油公司中的8家，如?？松?、德士古；獨(dú)立或聯(lián)合控制最大的5家航空公司麥克唐納·道格拉斯，斯佩里·蘭德，馬丁·馬里埃塔公司、威斯汀豪斯電氣（均與C合控）等B摩根J.P.摩根，紐約銀行家信托，西北銀行，謹(jǐn)慎人壽保險(xiǎn)，紐約人壽保障等IBM，漢諾威，美國(guó)鋼鐵公司與通用汽車（與D合控）、通用電氣、通用動(dòng)力、格魯曼飛機(jī)公司等軍工企業(yè)。AT&T、美國(guó)電話電報(bào)、南方公司等公用事業(yè)C梅隆梅隆國(guó)民銀行，匹茲堡國(guó)民銀行，通用再保險(xiǎn)公司美國(guó)鋁公司，海灣石油公司，阿姆科鋼鐵公司（與A、H合控），國(guó)民鋼鐵公司（與H合控），固特異輪胎（與H等合控）羅克韋爾國(guó)際公司，威斯汀豪斯電氣（與A合控）D杜邦依附于B等其他財(cái)團(tuán)杜邦公司，通用汽車、美國(guó)鋼鐵公司

E第一花旗銀行第一花旗銀行大西洋里奇菲爾德、菲利普斯石油（均與B合控），施樂公司，明尼蘇達(dá)采礦與制造公司，履帶拖拉機(jī)（與B、D合控），國(guó)民現(xiàn)金出納機(jī)公司波音、聯(lián)合飛機(jī)等軍工企業(yè)彭尼公司（與B合控）珠寶商店（與G合控）F波士頓波士頓第一國(guó)民銀行，約翰·漢科克人壽，馬薩諸塞人壽特克斯特隆公司，雷錫昂公司，波拉羅伊德公司貝爾宜升飛機(jī)公司(直升機(jī))G芝加哥大陸伊利諾伊（與B合控），第一芝加哥（與A合控），哈里斯銀行，北方信托，美國(guó)銀行公司埃斯馬克，聯(lián)合食品，國(guó)際收割機(jī)、履帶拖拉機(jī)（與A合控），迪爾，印第安納標(biāo)準(zhǔn)石油公司、德士古石油公司（與A合控）西爾斯—婁巴克公司，聯(lián)合百貨公司，珠寶商店（與E合控），馬歇爾·費(fèi)爾德公司等商業(yè)企業(yè)H克利夫蘭克利夫蘭信托等5家（實(shí)力較弱）共和、萊克斯—揚(yáng)斯頓、阿姆科（與C、A合控）及國(guó)民等鋼鐵公司，固特異、費(fèi)爾斯通輪胎公司-I加利福尼亞美洲銀行，西方銀行，安全太平洋，韋爾斯·法戈，

洛克希德，利頓工業(yè)，諾斯羅普公司等軍工企業(yè)J德克薩斯達(dá)拉斯第一國(guó)民銀行等4家銀行，3家保險(xiǎn)公司坦尼科公司（與A合控），德克薩斯儀器公司LTV公司，休斯飛機(jī)公司等軍工企業(yè)波士頓財(cái)團(tuán)洛克菲勒財(cái)團(tuán)摩根財(cái)團(tuán)花旗財(cái)團(tuán)杜邦財(cái)團(tuán)梅隆財(cái)團(tuán)克里夫蘭財(cái)團(tuán)芝加哥財(cái)團(tuán)得克薩斯財(cái)團(tuán)加利福尼亞財(cái)團(tuán)日本財(cái)閥戰(zhàn)前財(cái)閥的特點(diǎn)：自然人家族勢(shì)力控制。

與國(guó)家機(jī)器結(jié)合緊密。

軍國(guó)主義傾向強(qiáng)烈。戰(zhàn)后初期的財(cái)閥解體。財(cái)閥以朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)為契機(jī)復(fù)蘇。逐漸形成六大財(cái)閥集團(tuán)：三菱、三井、住友、芙蓉、三和、第一勸銀。編碼名稱經(jīng)理會(huì)核心銀行綜合商社骨干企業(yè)其他核心參加企業(yè)A三井雙木會(huì)三井銀行三井物產(chǎn)三井不動(dòng)產(chǎn)東芝電氣、豐田汽車、三越、王子制紙、小野田水泥等B三菱金曜會(huì)三菱銀行三菱商事三菱重工三菱信托、東京海上保險(xiǎn)、三菱電機(jī)、三菱汽車、三菱石油、日本郵船等C住友白水會(huì)住友銀行住友商事住友化學(xué)住友金屬重工住友金屬礦山、住友重機(jī)械、馬自達(dá)、NEC、朝日啤酒、住友水泥、日本板硝子、住友生命保險(xiǎn)、住友海上火災(zāi)保險(xiǎn)等20家D芙蓉芙蓉會(huì)富士銀行丸紅商事日產(chǎn)汽車日立制作所、日本油脂、安田信托銀行、安田火災(zāi)海上、安田人壽保險(xiǎn)等77家E三和三水會(huì)三和銀行日商巖井日棉實(shí)業(yè)NTT、夏普日立造船、日本生命保險(xiǎn)、帝人公司、神戶制鋼所、日商巖井、日立制作所等44家F第一勸銀三金會(huì)第一勸銀伊藤忠商事

富士通、川崎制鐵、清水建設(shè)-六大財(cái)閥三井（二木會(huì)）：三井銀行（櫻花銀行），三井物產(chǎn)、豐田、東芝、王子制紙、三井不動(dòng)產(chǎn)、7－11便利店三菱（金耀會(huì)）：三菱銀行，三菱商事、三菱重工、三菱造船、三菱汽車、麒麟啤酒、羅森便利店住友（白水會(huì)）：住友銀行，住友商事、住友重工、NEC、馬自達(dá)汽車（MAZDA）、松下、三洋、朝日啤酒

芙蓉（芙蓉會(huì)）：富士銀行（戰(zhàn)前的安田財(cái)閥和安田銀行），丸紅商事，富士、日產(chǎn)、日立、佳能、日本精工三河（三水會(huì)）：三河銀行，日商巖井、NTT、夏普、神戶制鋼第一勸業(yè)（三金會(huì)）：第一勸業(yè)銀行，伊藤忠商事、富士通、川崎制鐵、清水建設(shè)

戰(zhàn)后六大財(cái)閥的特點(diǎn)非控股關(guān)系、非母子公司關(guān)系。松散的企業(yè)集團(tuán)。依靠社長(zhǎng)會(huì)、主銀行、商社來維系。寬松的資本關(guān)系（相互持股和穩(wěn)定股東）。組織的三菱、人的三井、團(tuán)結(jié)的住友。無形的控制：啤酒戰(zhàn)、三菱石油公司事件。主銀行制度（mainbank）主銀行作為最大債權(quán)人為企業(yè)融資，代替來資本市場(chǎng)的融資作用。六大財(cái)閥銀行成為日本大企業(yè)的主銀行。

三菱、三井、住友、富士、三和、第一勸銀對(duì)于企業(yè)而言，接受哪個(gè)財(cái)閥銀行為自己的主銀行，就歸屬于哪個(gè)財(cái)閥集團(tuán)。豐田汽車與三井、住友的歷史恩怨。存款規(guī)模是衡量銀行實(shí)力的標(biāo)準(zhǔn)。大公司集中的丸之內(nèi)（丸之內(nèi)是三菱的勢(shì)力范圍）

商社的作用扶持年輕企業(yè)，在1960年代和70年代，幫助當(dāng)時(shí)尚處于成長(zhǎng)中的豐田、松下、東芝等企業(yè)進(jìn)行國(guó)外采購，銷往海外市場(chǎng)。組織者。相互持股和穩(wěn)定股東財(cái)閥集團(tuán)之間涇渭分明，同屬于一個(gè)財(cái)閥集團(tuán)的企業(yè)之間相互持股。財(cái)閥集團(tuán)的歷史作用和優(yōu)缺點(diǎn)歷史作用：企業(yè)城下町優(yōu)點(diǎn)：降低交易成本、保護(hù)年輕企業(yè)。

財(cái)閥集團(tuán)支持了豐田、東芝、NEC等跨國(guó)企業(yè)的成本。是跨國(guó)企業(yè)的母體。缺點(diǎn)：封閉性。排他性。財(cái)閥集團(tuán)的衰落和重組大企業(yè)遠(yuǎn)離財(cái)閥銀行和商社。財(cái)閥銀行在泡沫經(jīng)濟(jì)中大受打擊。專攻能源領(lǐng)域。退居幕后，成為投資者。銀行重組瑞穗銀行：富士銀行＋第一勸業(yè)銀行＋興業(yè)銀行（2000年9月）

三井住友銀行：住友銀行＋櫻花銀行（即三井銀行）（2001年4月）

東京三菱銀行：三菱銀行＋東京銀行（1996年）

UFJ：東海銀行（即原來的愛知銀行、名古屋銀行等組成）＋三和銀行（2002年1月）

三菱東京UFJ銀行：東京三菱銀行＋UFJ（2005年）系列的內(nèi)容和性質(zhì)日本的制造業(yè)組織方式：豐田、松下、東芝、索尼等巨頭處于最頂點(diǎn)，向下逐級(jí)控制承包商的金字塔等級(jí)秩序。類似于建筑業(yè)中逐級(jí)承包的做法。性質(zhì)：系列的形成1960年代形成：豐田(協(xié)豐會(huì))、日產(chǎn)、松下（協(xié)榮會(huì)）。汽車業(yè)：豐田“協(xié)豐會(huì)”，日產(chǎn)“日翔會(huì)”、富士重工“昂雄飛會(huì)”、馬自達(dá)“翔洋會(huì)”、三菱“WINGVALLEY”，本田近年來也在積極圈劃自己的企業(yè)范圍。企業(yè)的規(guī)模越大，其系列企業(yè)就越多。

組織名設(shè)立會(huì)員備考協(xié)豊會(huì)1943.12212社部品サプライヤーの任意団體栄豊會(huì)1983.4124社設(shè)備?物流サプライヤーの任意団體合計(jì)

336社（協(xié)豊會(huì)?栄豊會(huì)の重複加入を除くと合計(jì)は320社）圖、豐田汽車的系列整車廠商系列企業(yè)豐田電裝（電子和電氣）、愛信（活塞等零件）、小系（照明）、東洋輪胎日產(chǎn)日立優(yōu)喜雅、clarion（最早開發(fā)出導(dǎo)航儀）本田Alpine、斯坦雷（照明器具）(株)協(xié)豊製作所、豊田鉄工(株)、豊臣機(jī)工、テクノエイト(株)、高木製作所(株)トヨタ系

高尾金屬工業(yè)、三恵技研工業(yè)(株)、(株)丸順、(株)エイチワン、(株)赤羽金屬製作所、國(guó)分プレス工業(yè)(株)ホンダ系

菊池プレス工業(yè)(株)（ホンダが主力であるが、日産、富士重工にも納入している）

東プレ(株)日産，ホンダ

三池工業(yè)(株)日産系

ヒルタ工業(yè)(株)、(株)アステア、メタルテック(株)、一井工業(yè)(株)、水島工業(yè)(株)、アスカ(株)、矢嶋工業(yè)(愛知)、協(xié)栄鉄工(株)、福富金屬、(株)美和製作所、(株)ウツノ、(株)半谷製作所、

久野金屬工業(yè)(株)三菱自動(dòng)車系(株)キーレックス、(株)呉鉄工所、住野工業(yè)(株)、雙葉工業(yè)(株)マツダ系

東亜工業(yè)(株)、(株)深井製作所、矢嶋工業(yè)(株)(群馬県)、小林マシナリー(株)富士重工系

永田部品製造(株)、岡本プレス工業(yè)(株)、杉本金屬工業(yè)(株)、第一工業(yè)(株)スズキ系

多田プレス工業(yè)(株)いすゞ系系列的特征寬松的資本控制。歐美汽車產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：控股集團(tuán)公司形式。美國(guó)德爾福、德國(guó)博世最優(yōu)采購制度無形的嚴(yán)格的控制：對(duì)于雙方具有約束力。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系相對(duì)封閉的獨(dú)立王國(guó)系列制度的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：對(duì)于大企業(yè)，穩(wěn)定的供貨渠道和質(zhì)量保證。抵抗外部風(fēng)險(xiǎn)能力。對(duì)于供應(yīng)商而言，持續(xù)獲得訂單和穩(wěn)定成長(zhǎng)，吸收技術(shù)。命運(yùn)共同體關(guān)系，一損俱損，一榮俱榮

1997年豐田汽車“P活塞事件”。缺點(diǎn)：重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)中小企業(yè)地位較低，受制于大企業(yè)。一旦大企業(yè)陷入衰落，容易陷入惡性循環(huán)系列的拋棄與維持大企業(yè)開始拋棄供應(yīng)商，采用西方式的最優(yōu)采購方式：日產(chǎn)戈恩強(qiáng)大起來的供應(yīng)商越來越具有獨(dú)立傾向：豐田汽車和電裝公司的矛盾公開化。豐田、本田緊鑼密鼓推進(jìn)系列企業(yè)的軍團(tuán)化。日本勞資關(guān)系之三種神器企業(yè)別工會(huì)終身雇傭制年功序列制企業(yè)別工會(huì)與產(chǎn)業(yè)別工會(huì)、行業(yè)別工會(huì)相比較西方的工會(huì)制度資本的理念與工會(huì)的定位:行業(yè)別工會(huì)和產(chǎn)業(yè)別工會(huì)制度（凌駕在企業(yè)單位之上）：鋼鐵業(yè)、汽車業(yè)、電子業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、體育界、演藝界）USW、UAW特征：勞資對(duì)立關(guān)系←《日本企業(yè)管理藝術(shù)》GE的危機(jī)，德爾福的破產(chǎn)，美國(guó)三大的衰敗，Cerberus收購克萊斯勒。UAW巨大人力成本拖累了西方企業(yè)→紛紛出逃海外。

西方工會(huì)與全球化跨國(guó)企業(yè)涌向發(fā)展中國(guó)家：原因何在？耐克公司的血汗工廠事件。富士康公司。西方工會(huì)是反全球化的主要力量：“不要新談判，掉頭回去”（1999西雅圖會(huì)議）。因?yàn)榭鐕?guó)公司的游動(dòng)導(dǎo)致工人失業(yè)，薪水下降，討價(jià)還價(jià)空間縮小。日系汽車廠商選定工會(huì)視力薄弱的阿拉巴馬州。日本工會(huì)沒有對(duì)全球化構(gòu)成挑戰(zhàn)：以公司利益為核心價(jià)值的企業(yè)別工會(huì)使然。

企業(yè)別工會(huì)制度戰(zhàn)后初期勞動(dòng)運(yùn)動(dòng)的高漲。全國(guó)性工會(huì)：產(chǎn)別（左）、總同盟（右）。戰(zhàn)后之謎：下山事件、三鷹事件和松山事件（1949年）1950年，豐田汽車的工人罷工運(yùn)動(dòng)。勞資雙方的妥協(xié)以及企業(yè)別工會(huì)制度的形成?！翱傇u(píng)”與“春斗”，從1955年起每年春天舉行，“總資本Vs總勞動(dòng)”。日產(chǎn)：從勞資激烈斗爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)別工會(huì)（1953年日產(chǎn)百日斗爭(zhēng)）------→勞資調(diào)和的企業(yè)別工會(huì)（鹽路一郎和川又克二的內(nèi)部合作）。鹽路天皇：企業(yè)工會(huì)→汽車總聯(lián)。豐田和日產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)(豐田家族和日產(chǎn)工會(huì))

企業(yè)別工會(huì)的特征以公司而非階級(jí)為命運(yùn)共同體。會(huì)員不僅限于藍(lán)領(lǐng)工人，也包括白領(lǐng)職員。工人采取和資方合作的態(tài)度：“公司倒閉了只剩下工會(huì)，這樣的工人運(yùn)動(dòng)是沒有意義的”（佳能）；“通過提高生產(chǎn)力來鞏固企業(yè)基礎(chǔ)，從而維持和改善勞動(dòng)條件”（豐田）?！峤ㄗh，義務(wù)勞動(dòng)，主動(dòng)削減成本。資方回報(bào)工人：終身雇傭制；高福利（佳能的利潤(rùn)三分制原則）；本田宗一郎的慈愛主義。工人地位和人格得到保障：豐田的現(xiàn)地現(xiàn)物主義，本田的升降機(jī)式管理橫濱北京深圳上海漢城曼谷吉隆坡新德里河內(nèi)工人260279－13986－335109－216879－1801184202133－15479－119技術(shù)人員3627－5008121－266179－494269－6011163－1770327684317－387171－353管理人員5308－6194314－1382408－1574567－15741855－26827901892936－989504－580日本和亞洲的工資比較新白領(lǐng)工會(huì)的出現(xiàn)日本跨國(guó)企業(yè)的全球化：豐田在菲律賓。企業(yè)別工會(huì)毫無牽制力：1999年普利斯通事件。企業(yè)別工會(huì)毫不關(guān)心。日本出現(xiàn)行業(yè)別工會(huì)：東京管理人員聯(lián)盟

東京管理層聯(lián)合“大失業(yè)時(shí)代不要死！不要辭職！斗爭(zhēng)！”終身雇傭制與西方雇傭制度相比較西方雇傭制度勞動(dòng)力商品價(jià)格和人力成本?！赌Φ菚r(shí)代》資本主義經(jīng)濟(jì)周期：Hire－Fire職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)：高度流動(dòng)性。日本的終身雇傭制戰(zhàn)前日本的雇傭制度同樣是市場(chǎng)化雇傭。戰(zhàn)時(shí)體制的影響。企業(yè)別工會(huì)和終身雇傭制度的關(guān)系。

工會(huì)以公司為命運(yùn)共同體，采取和資方合作態(tài)度，資方保證不解雇工人（戰(zhàn)后初期）50年代后半期的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)鞏固了終身雇傭制。勞動(dòng)力市場(chǎng)處于長(zhǎng)期的供不應(yīng)求局面。1960年代實(shí)現(xiàn)城市化進(jìn)程。1980年代的《Z理論》，高度評(píng)價(jià)終身雇傭制。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)以大企業(yè)為中心大企業(yè)無論在組織方面還是在運(yùn)營(yíng)方面都和中小企業(yè)不同……在日本，大企業(yè)傾向于雇用男性員工，從學(xué)校招聘畢業(yè)生，一直雇傭到他們退休。這些大企業(yè)很少從社會(huì)上雇用有工作經(jīng)歷的人，通常也比中小企業(yè)付給員工更高的薪水。盡管有例外，但中小企業(yè)的員工很少有永久性雇傭，他們通常更具臨時(shí)性和季節(jié)性，而且工資也更低。一些中小企業(yè)提供零部件給大企業(yè)，可能隸屬于大企業(yè)旗下的企業(yè)聯(lián)盟（enterprise-group）。其它的中小企業(yè)則屬于服務(wù)行業(yè)（例如零售商店和餐館），通常屬于家庭所有和家庭經(jīng)營(yíng)……終身雇傭制的特征（1）西方是契約型：高度流動(dòng)性。嚴(yán)格的勞動(dòng)合同。利潤(rùn)至上和個(gè)人主義文化。Dry手法。日本是從屬型：高度穩(wěn)定性。沒有合同的就業(yè)。忠誠(chéng)宣誓?！犊v式社會(huì)的人際關(guān)系》。忠誠(chéng)與背叛。傾向于招收大學(xué)生和內(nèi)部提拔。進(jìn)入公司時(shí)，公司為所有員工舉行莊嚴(yán)的就職儀式，雙方宣讀忠誠(chéng)誓言，就像一種信仰的入教儀式。Wet手法。美國(guó)的高度流動(dòng)性在美國(guó)的時(shí)候，總是能看到人事處長(zhǎng)的桌子上堆滿了各種求職簡(jiǎn)歷。美國(guó)有很多挑戰(zhàn)精神旺盛的人，他們?cè)谝患移髽I(yè)工作的時(shí)候，沒有忘記去尋找另一家更好的企業(yè)、尋找更高的職位，他們不斷地把自己的簡(jiǎn)歷寄到他們希望去的企業(yè)那里。美國(guó)企業(yè)可以解雇那些營(yíng)業(yè)成績(jī)不怎么理想的員工，從應(yīng)征者中雇用合適的人。在美國(guó)企業(yè)看來，人是一個(gè)變數(shù)，通過不斷地變換員工，讓有能力的人留下來，共同建設(shè)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)日本的終身從屬型人類學(xué)家湯瑪仕.羅蘭（ThomasRohlen）曾經(jīng)詳細(xì)說明引導(dǎo)年輕人員進(jìn)入日本銀行的程序。這種訓(xùn)練儀式已成為在公司禮堂內(nèi)舉行的正式典禮。銀行總裁站在臺(tái)上，訓(xùn)練主管站在他旁邊。年輕的受訓(xùn)人員有父母兄弟陪伴著坐在第一排?？偛脷g迎新進(jìn)人員加入銀行這個(gè)大家庭，鼓勵(lì)他們盡力達(dá)成訓(xùn)練員和領(lǐng)導(dǎo)人的期望。他也向家長(zhǎng)們講話，答應(yīng)不僅提供給他們的孩子一份正當(dāng)?shù)墓ぷ?，同時(shí)也負(fù)責(zé)給予他們完整的身體、知識(shí)和道德訓(xùn)練。接著家長(zhǎng)代表上臺(tái)，感謝銀行給予他們的孩子這個(gè)機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)受訓(xùn)人員有責(zé)任要對(duì)他們的新家庭效忠，就像對(duì)待自己出生的家庭一樣。最后，受訓(xùn)人員的代表起來講話，感謝父母和銀行給他們的支持，誓言努力工作，不負(fù)他們的期望”經(jīng)理人制度的不同CEO社長(zhǎng)日本的大部分最高經(jīng)營(yíng)者都是“沿著部長(zhǎng)、普通董事、常務(wù)董事和專務(wù)董事的階梯上升并在每次晉升的時(shí)候按照慣例獲得10-15%的提薪”，但是，“從內(nèi)部被提升為CEO的美國(guó)管理者的職業(yè)生涯也與日本式的內(nèi)部晉升有著重要的不同。第一，這些人在企業(yè)任職的時(shí)間多在5-10年之間，少有從大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入該企業(yè)者；第二，這些人中的相當(dāng)多數(shù)不是按照科長(zhǎng)到部長(zhǎng)的階梯順序晉升而是通過即使用‘破格提拔’這一術(shù)語都無法表示的‘企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)市場(chǎng)’中不問資歷和年齡的激烈競(jìng)爭(zhēng)而成為CEO的；第三，這些人在與任命委員會(huì)就工資、股票期權(quán)等進(jìn)行交涉的手法與從外部選任的CEO別無二致；第四，對(duì)于這些人來說，成為企業(yè)的CEO不是職業(yè)生涯的最高峰，而是充實(shí)履歷的手段，是為成為更大企業(yè)CEO所做的準(zhǔn)備”（引自【英】羅納德.道爾：《企業(yè)為誰而在》法國(guó)國(guó)立巴黎高等礦物學(xué)院研究生院繼續(xù)深造，均以優(yōu)異成績(jī)畢業(yè)；1978年，加入米其林集團(tuán)公司；1985年任米其林巴西分公司CEO；1989年任米其林北美分部CEO；1999年6月，擔(dān)任日產(chǎn)汽車公司CEO，次年兼任日產(chǎn)株式會(huì)社社長(zhǎng)，2001年6月升任CEO。將日產(chǎn)汽車從死亡邊緣拯救回來，成為全球獲利率最高的汽車公司；2005年5月，出任雷諾汽車公司第九任CEO，自此，戈恩成為同時(shí)執(zhí)掌橫跨8個(gè)時(shí)區(qū)、相隔近萬公里的兩大國(guó)際汽車巨頭的雙CEO1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。1980年進(jìn)入AT&T之前在馬里蘭大學(xué)獲得MBA學(xué)位。后開始由從事秘書工作到執(zhí)教鞭，然后投身AT&T的銷售電話服務(wù)。1995年，菲奧莉娜參與AT&T分拆朗迅科技，1998年升為朗迅科技的全球服務(wù)供應(yīng)業(yè)務(wù)部行政總監(jiān)，管理一個(gè)占公司總收入達(dá)6成的部門。1999年7月底，出任惠普公司首席執(zhí)行官終身雇傭制的特征（2）起點(diǎn)決定論起點(diǎn)決定論→從畢業(yè)進(jìn)入公司工作到退休?！案钋嗝纭保阂涣鞔髮W(xué)。殘酷的學(xué)歷社會(huì)日本的偏差值標(biāo)準(zhǔn)制度輕視專業(yè)技能，重視基本素質(zhì)。終身雇傭制（3）：崗位輪換制專業(yè)型人才：西方企業(yè)實(shí)行崗位聘任制。勞動(dòng)力價(jià)格、專業(yè)主義精神和職業(yè)精神。全能型人才：日本企業(yè)的崗位輪換制。沒有崗位的就職。不簽訂用工合同。本田公司、豐田公司。崗位輪換制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：OJTOntheJobTraining崗位輪換員工是從學(xué)校直接雇用的，隨著時(shí)間的推移，在不同的工作崗位之間輪轉(zhuǎn)。每個(gè)人都從等級(jí)秩序的底層開始，逐漸升到更高的層次。如果企業(yè)需要一種特別的技能，而公司內(nèi)部又沒有懂得這門技能的現(xiàn)成的人才，那么企業(yè)也不會(huì)招收新人。相反，企業(yè)會(huì)派既有的員工去學(xué)校學(xué)習(xí)或者去接受培訓(xùn)。經(jīng)過眾多崗位歷練后的全能型人才，因?yàn)榫哂袑拸V的視野，往往成為公司的決策者和業(yè)務(wù)執(zhí)行的中間力量日本大學(xué)生對(duì)待專業(yè)學(xué)習(xí)的態(tài)度。西方雇傭制度勞動(dòng)力商品價(jià)格和人力成本?！赌Φ菚r(shí)代》資本主義經(jīng)濟(jì)周期：Hire－Fire職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)：高度流動(dòng)性。日本的終身雇傭制戰(zhàn)前日本