MBA管理手冊閱讀分享文案

管理閱讀分享【CEO】給年輕人舞臺，給企業(yè)未來潘剛：最大的希望是我們自己【財經(jīng)】京東成功融資5億美元：創(chuàng)融資規(guī)模新高央行“非典型”加息出于什么目的？

葉檀：迎接2011沒有什么轉(zhuǎn)型可以輕易成功展望前景樂觀的2011年中國“領(lǐng)隊(duì)”新興經(jīng)濟(jì)體步入加息周期【管理】解密騰訊：年輕人樂園經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下的中國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理麥肯錫：當(dāng)今的企業(yè)如何對一線進(jìn)行管理企業(yè)簡單管理外貿(mào)型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷存在的問題及對策制度比敬業(yè)更重要【商業(yè)】網(wǎng)購來襲百貨業(yè)束手無策【生活】國民性格使得我們的個體效率大于歐美國家，群體效益卻低于歐美國家普通中國人的“年終總結(jié)”：以勤奮工作趕超物價漲幅忍得了屈辱，才能成就大事【職業(yè)】耐得住寂寞為何更易成功給年輕人舞臺，給企業(yè)未來因工作之故，兩類人我接觸得比較多，一類是事業(yè)有成的長者，一類是正在事業(yè)途中艱難跋涉的年輕人。抑或可以說，一類是老板，一類是打工者。不同的人站在不同的角度，看問題斷事物自然不同。前者往往訴說他的企業(yè)沒有人才，后者總是抱怨他在企業(yè)不被重視。站在各自的角度，他們說的都沒有錯。把他們的話放在一起比較，雖然不能說誰對誰錯，但互相矛盾則是一定的。為什么會出現(xiàn)這種奇怪的現(xiàn)象因?yàn)楫?dāng)我聽老板表達(dá)時，并無員工在場；在我聽員工訴說時，老板也不在旁邊。我是搞企業(yè)規(guī)范化管理的，當(dāng)我宣講企業(yè)規(guī)范化管理的好處時，總是強(qiáng)調(diào)員工人人都是人才，只是企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)或者沒有提供員工發(fā)展的舞臺。當(dāng)我向老板描述企業(yè)實(shí)施規(guī)范化管理后，他的企業(yè)會造就大批的人才時，老板是動心的。但當(dāng)我告訴他規(guī)范化管理應(yīng)該如何如何進(jìn)行時，他的故有觀念就暴露出來了：這件事暫緩，那件事挪后，因?yàn)槲业钠髽I(yè)還沒有勝任的員工。我曾經(jīng)和一位剛剛做了孩子媽媽的80后聊天。我說你的工作崗位本來可以負(fù)責(zé)更多事情，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。她說，企業(yè)對我們年輕人不放心。您說的這些事情從來不讓我參與。我問了她一個具體問題：假如你是老板娘，你會讓產(chǎn)品堆積在倉庫三年甚至五年也不處理嗎她急紅了臉說：“如果是我自己的，我早就處理了！”在我們這樣一個等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)國度里，年長者們似乎從來沒有中止過“一代不如一代”的感嘆！眼下對80后、90后的指責(zé)與不放心的表現(xiàn)尤甚。為此，一百年前，梁啟超寫下了《少年中國說》，呼吁國人重視少年！似乎中國人讀此文章的不多，梁先生的觀點(diǎn)被認(rèn)可被繼承的并不多！最近新東方的董事長俞敏洪發(fā)出倡議說，我們對80后、90后無須指責(zé)，只要我們做好榜樣就行。說到80后、90后，也無非是說我國改革開放以后出生的年輕人沒有吃過苦、受過罪，他們趕上了好時代，是享受的一代，是不能擔(dān)當(dāng)?shù)囊淮?。誠然我們給他們提供了豐富的物質(zhì)基礎(chǔ)，同時也不能不承認(rèn)我們給他們背負(fù)了過多的精神負(fù)擔(dān)！我們（當(dāng)然也包括我本人）自己吃過苦，就不想讓孩子吃苦；我們貧窮過，就不想讓孩子貧窮?？吹絼e人的孩子有房子，我們就給他買房子；看到別人的孩子有車子，我們就給他買車子；看到別人的孩子出國，我們就給他辦護(hù)照……反過來，我們又責(zé)怪孩子：你咋就不給我省心呢他們像花兒一樣被我們禁錮在自己設(shè)置的花園里，像過山車一樣被我們安放在固定的跑道上。我們折斷了他們飛翔的翅膀，反過來又責(zé)怪他們不思進(jìn)?。∥业哪艹钥嗄苁茏锏耐?，你們說是這樣嗎

就是我們這些事業(yè)有成的老板們，你又何嘗不是從年輕時一路磕磕碰碰、跌跌撞撞走過來是的，年輕人沒有經(jīng)驗(yàn)，比不上你能吃苦，比不上你負(fù)責(zé)。可是，如果你不交給他重?fù)?dān)，他又如何吃苦如何增長經(jīng)驗(yàn)是的，他還年輕。與你相比，他永遠(yuǎn)年輕。難道說讓年輕人也與你一般年紀(jì)，你才放心很顯然，你四十，他三十，比你年輕；你五十，他四十，也依然比你年輕！如果你不把年輕人放在重要的崗位，讓他在崗位工作中鍛煉，你就永遠(yuǎn)找不到滿意的人才！想想我們自己，誰不是從二十、三十走過來在你一生中，什么時候最有激情什么時候最有沖勁難道不是二十、三十歲時期難道我們當(dāng)初被人壓制過，今天就一定也要壓制年輕人人才只有在工作中鍛煉、在工作中培養(yǎng)、在工作中成長。過去講在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，今天我們應(yīng)該說在工作中學(xué)習(xí)工作，在工作中培養(yǎng)人才。給年輕人成長的舞臺，就是給你的企業(yè)發(fā)展的未來！今天多種產(chǎn)品消費(fèi)的主力就是80后、90后，他們比我們更懂消費(fèi)者心理，把工作交給他們?nèi)プ觯苍S他們比我們做得更好！潘剛：最大的希望是我們自己近日，伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司董事長潘剛在《經(jīng)濟(jì)觀察報》發(fā)表文章，對21世紀(jì)的第一個十年進(jìn)行了回顧，并展望了伊利的未來。以下為內(nèi)容摘錄。潘剛：北方的樹葉已經(jīng)落盡，南方的天氣還有余溫。歲末年初之際，格外感謝你們的邀約，讓我有機(jī)會沉下心來，靜靜回望過去的這段時日，也逐漸正視自己對未來的希冀與渴盼。21世紀(jì)的第一個十年，這個世界的底色悄然改變，而大中國的圖騰則在全球化的底色中愈發(fā)清晰。2010年，我們的祖國迎來了奧運(yùn)之后的另外一個狂歡之年：嫦娥二號的升空、世博會的召開、亞運(yùn)會的輝煌，不僅讓人們記住了中國運(yùn)動員在賽道上撞線的動人身影，同樣記住了中國人在世界頂尖科技賽中昂首沖刺的巨大張力;新一輪人口普查的開始、分配制度的改革、綠色GDP指標(biāo)的提出，更讓人們開始了解大中國未來發(fā)展的新脈絡(luò)，讓人們不得不注意這個東方巨龍在改革開放后的又一輪巨大變革。如果說，歷時30余年并延續(xù)至今的改革，是以開放直面保守、以變革對待滯后，那么，如今這場對綠色低碳、對節(jié)能減排、對公平正義、對持續(xù)發(fā)展的追尋，則是以發(fā)展求取和諧、以可持續(xù)求解改革去路的攻堅之戰(zhàn)。每個行業(yè)都在這場新變革中受益。盡管這個過程可能面臨許多意想不到的挑戰(zhàn)甚至是艱難，但“螺旋式”成長本身就是建設(shè)者們的共同軌跡。具體到中國乳業(yè)，這個歷經(jīng)風(fēng)雨的行業(yè)在經(jīng)歷了快速成長的“黃金十年”之后，如今同樣站在了產(chǎn)業(yè)升級、持續(xù)發(fā)展的歷史關(guān)口。幸運(yùn)的是，在新世紀(jì)的第一個十年即將畫上句號之際，我們?yōu)橹袊闃I(yè)的可持續(xù)發(fā)展找到了出路：未來，我們將通過嚴(yán)格制定并不斷完善企業(yè)的綠色規(guī)則，進(jìn)而引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)合作伙伴，一起在行業(yè)的上、中、下游，構(gòu)建起一條綠色生態(tài)循環(huán)鏈，以此探索行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的新路徑。在這一過程中，最重要的是：我們始終堅持將綠色可持續(xù)的理念化為行動，并上升為行業(yè)行為，用整個產(chǎn)業(yè)鏈共生共榮的維度丈量中國乳業(yè)的和諧與繁榮。這將是我這一輩中國乳業(yè)人在未來十年甚至更長時間內(nèi)傾力追求的終極目標(biāo)。為此，我感到責(zé)任無比重大——?dú)v史的接力棒已經(jīng)交到我們手中，我們有責(zé)任，也必須在這片祖先留下的土地上創(chuàng)造奇跡，并勇敢地創(chuàng)造祖先遠(yuǎn)未想見的歷史和未來。當(dāng)新年的鐘聲敲響，當(dāng)?shù)谝豢|晨光從遙遠(yuǎn)的海邊慢慢透射到整個海岸，這個時代已經(jīng)開始了一種全新的生活方式。無論是車水馬龍的繁華都市，還是滿載谷物的黝黑土地，我們總能在黎明中聽到嬰兒柔弱卻嘹亮的哭聲，我們總能在不遠(yuǎn)處望見細(xì)小卻清晰的動人綠色。沒有任何東西比信念更為珍貴，沒有任何行動比已經(jīng)開始的改變更值得珍惜。沒有一個時代比時下?lián)碛懈嗟南Ｍ?。因?yàn)?，我們已?jīng)起航。而最大的希望，正是我們自己。謝謝!京東成功融資5億美元：創(chuàng)融資規(guī)模新高12月28日，京東商城發(fā)言人李靜表示，將于春節(jié)前公布此輪融資的細(xì)節(jié)。而沃爾瑪主要以戰(zhàn)略投資者的角色出現(xiàn)。這是國內(nèi)B2C行業(yè)融資競賽中的又一紀(jì)錄。此前麥考林率先登陸納斯達(dá)克，成功融資億美元，成為中國B2C美國上市首股，緊接著當(dāng)當(dāng)成功融資億美元。京東5億美元也撐高了中國互聯(lián)網(wǎng)公司融資的天花板，超過了盛大（2002年軟銀投資4000萬美元），阿里巴巴（2004年軟銀領(lǐng)投8200萬美元）當(dāng)年的融資規(guī)模。實(shí)際上，早在2007年起京東就開始融資，以滿足瘋狂擴(kuò)張的需要。今年初，老虎環(huán)球基金向其投資7500萬美元。正望咨詢總裁呂伯望認(rèn)為，當(dāng)當(dāng)上市、京東融資將引起新一輪價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、圈地戰(zhàn)。他認(rèn)為2011年對于中國電子商來說是關(guān)鍵的一年，搶風(fēng)投、搶地盤、搶用戶，一些B2C公司將被戰(zhàn)爭的巨輪碾得粉碎。而參與這場B2C大戰(zhàn)的企業(yè)，不僅包括當(dāng)當(dāng)、京東、凡客這些互聯(lián)網(wǎng)出身的公司，也包括蘇寧、國美這樣的傳統(tǒng)渠道，以及海爾、海信這樣的傳統(tǒng)品牌企業(yè)。對于中國B2C電子商務(wù)企業(yè)而言，這是最好的時代，也是最壞的時代，繁華的背后是激烈的殺伐角斗。融資戰(zhàn)京東商城CEO劉強(qiáng)東23日透露，C輪融資到賬部分已超過3億美元，明年3月前可以全部到賬，屆時將公布融資細(xì)節(jié)。李靜透露，除了沃爾瑪外，C輪融資還有另外六家公司投資京東商城。沃爾瑪發(fā)言人在接受采訪時表示，公司未曾發(fā)出任何相關(guān)公告，對于傳言或推測不予置評。當(dāng)當(dāng)上市融資億美元后，聯(lián)合創(chuàng)始人李國慶在微博上稱將與對手進(jìn)行價格戰(zhàn)與服務(wù)戰(zhàn)?，F(xiàn)在輪到劉強(qiáng)東財大氣粗了：京東商城C輪融資5億美元，超過了當(dāng)當(dāng)與麥考林兩家上市公司融資額之和。即使拼市場，京東商城也不遜色。目前當(dāng)當(dāng)市場市值約23億美元，記者采訪獲悉，京東商城此輪融資估值在15億至18億美元之間。京東此前提供的資料顯示，京東商城2009年銷售額約40億元。劉強(qiáng)東曾透露，2010年京東商城交易額將突破百億。京東商城未來幾年仍將處于高速增長期。劉強(qiáng)東預(yù)測，2011年銷售額約240億至260億，其中IT產(chǎn)品（主要為筆記本、DIY配件）達(dá)85億元，手機(jī)和數(shù)碼約60億元，大家電約50億元左右，小家電約25億元，日用百貨35億至40億元。歲末年初，中國B2C行業(yè)風(fēng)生水起，進(jìn)入前所未有的火爆階段。易觀提供的數(shù)據(jù)顯示，2010年我國電子商務(wù)全行業(yè)融資額高達(dá)10億美元。呂伯望則認(rèn)為2011年中國B2C行業(yè)火爆行情仍會繼續(xù)：更多風(fēng)投進(jìn)入，更多創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入，將形成互聯(lián)網(wǎng)泡沫、以來第三次創(chuàng)業(yè)與投資熱潮。天價服務(wù)戰(zhàn)29日，當(dāng)當(dāng)創(chuàng)始人李國慶、俞渝夫婦在中國大飯店宴朋請友，李國慶在邀請短信中說，感謝大家多年來風(fēng)雨同舟及給予的支持。與劉強(qiáng)東一樣，李國慶、俞渝并不輕松：上市成功，融資成功，并不是勝利的結(jié)束，而是戰(zhàn)爭的開始，戰(zhàn)爭模式是不斷地?zé)X。劉強(qiáng)東透露，C輪融資之后京東將著力建設(shè)物流中心，上市前不再考慮融資問題。呂伯望認(rèn)為，京東商城5億美元的融資主要用于建設(shè)物流中心，發(fā)展配送合作伙伴。而建設(shè)一個遍布全國的物流網(wǎng)絡(luò)，5億美元并不多。此前，京東已經(jīng)進(jìn)行了兩輪融資，三輪融資共計融資億美元。今年5月，劉強(qiáng)東宣布公司將在北京新建一個占地30萬平方米的物流中心，成為亞洲最大電子商務(wù)物流中心，滿足日處理10萬單，年銷售額超200億的需要，而這個物流中心的投資是6億到8億元。除了北京之外，京東還在上海、廣州、成都、武漢四地建倉儲中心，下個月京東在武漢的倉儲中心將投入使用。按照京東規(guī)劃，未來三年京東將在全國建設(shè)20個到40個大家電的倉儲中心，大家電的運(yùn)輸成本高，從北京到西安平均要400多塊。呂伯望說，京東商城銷售的產(chǎn)品決定其倉儲、配送模式必須區(qū)別于當(dāng)當(dāng)、卓越：當(dāng)當(dāng)、卓越，每單價格低，可以通過第三方配送完成，而京東賣的是家電，每單價格高，且多為現(xiàn)場結(jié)算，如果使用第三方物流，風(fēng)險太多。即使當(dāng)當(dāng)、卓越，為了降低風(fēng)險，也采取預(yù)付金方式：每個結(jié)算周期開始，伙伴先預(yù)付部分資金給當(dāng)當(dāng)，結(jié)算周期結(jié)束，當(dāng)當(dāng)扣除貨款后，合作伙伴再補(bǔ)足預(yù)付資金。呂伯望認(rèn)為，建物流中心，組建配送隊(duì)伍的目的只有一個，那就是提高服務(wù)質(zhì)量，現(xiàn)在的電子商務(wù)打的是價格戰(zhàn)，未來更要打價格戰(zhàn)。劉強(qiáng)東希望這個覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)完全建成后，京東的配送速度超過其他對手，同時不產(chǎn)生任何風(fēng)險。當(dāng)當(dāng)上市融資后，宣布拿出4000萬打價格戰(zhàn)。呂伯望認(rèn)為，京東融資億美元主要用于服務(wù)戰(zhàn)。他認(rèn)為當(dāng)當(dāng)用于服務(wù)戰(zhàn)的更多。“這是一場昂貴的戰(zhàn)爭，誰最有錢，誰就能堅持到最后，堅持到最后的贏家，是極少數(shù)。”呂稱。電商紅海呂伯望認(rèn)為，由于風(fēng)投及創(chuàng)業(yè)者的推動，一大批電子商務(wù)企業(yè)產(chǎn)生，與傳統(tǒng)商務(wù)相比，電子商務(wù)的優(yōu)勢正在喪失。淘寶網(wǎng)通過調(diào)查，測算出了目前B2C行業(yè)有幾個平均數(shù)據(jù)：網(wǎng)站轉(zhuǎn)化率是千分之三，推廣ROI（投資回報率）平均是1比，獲得一個實(shí)際購買用戶的成本是80元，獲得一個真實(shí)有效點(diǎn)擊要用元，獲得一個購物注冊用戶成本要20元。電子商務(wù)最大的優(yōu)勢是低成本。省去了店面成本，通過互聯(lián)網(wǎng)直達(dá)用戶，降低了營銷成本。呂伯望稱，如果通過百度搜索上的點(diǎn)擊成本不斷上升，通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟、網(wǎng)址導(dǎo)航等方式獲得一個用戶的成本無限上升，電子商務(wù)的成本就可能高于傳統(tǒng)商務(wù)?？徇\(yùn)動創(chuàng)始人朱啟功向本報記者抱怨，從年初到年末，搜索點(diǎn)擊的價格翻了一倍不止。對于網(wǎng)民來說，電子商務(wù)的優(yōu)勢是低價格。但低價格正成為電子商務(wù)企業(yè)的痛點(diǎn)：通過傳統(tǒng)商務(wù)的手段找到北京城最便宜的價格，你得用幾天，通過電子商務(wù)找到全中國網(wǎng)上價格最低的產(chǎn)品，只需要幾分鐘，而且坐在電腦前就能完成。買家迫使電子商務(wù)企業(yè)降價，利潤空間越來越低?？滴躞w育創(chuàng)始人曲鑫認(rèn)為，電子商務(wù)在整個商業(yè)領(lǐng)域所占比重還很小，這使得他們面對產(chǎn)品提供方?jīng)]有議價能力，傳統(tǒng)渠道拿到的貨物款式更全、更新，價格更低，進(jìn)一步壓縮了B2C電子商務(wù)企業(yè)的贏利空間。前不久，京東與國美、蘇寧等傳統(tǒng)渠道發(fā)生沖突，飽受傳統(tǒng)渠道盤剝的家電廠商仍然選擇支持傳統(tǒng)渠道。曲鑫告訴記者，與傳統(tǒng)渠道比，電子商務(wù)向上游拿貨時沒有議價能力；網(wǎng)民通過網(wǎng)絡(luò)比價的便捷，只能價格戰(zhàn)；互聯(lián)網(wǎng)營銷成本的上升，必須燒錢，已經(jīng)成為B2C行業(yè)的三大殺手。風(fēng)投與創(chuàng)業(yè)者們認(rèn)為，B2C是座金礦，但賺到錢卻很難。更強(qiáng)大的競爭來自傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)商務(wù)企業(yè)及傳統(tǒng)品牌制造企業(yè)如國美、蘇寧都有自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，海爾、TCL等家電制造商除了有自己的電子商務(wù)網(wǎng)站之外，同時進(jìn)駐淘寶這樣的電子商務(wù)平臺網(wǎng)站。張瑞敏日前接受本報記者采訪時說：傳統(tǒng)企業(yè)有現(xiàn)成的物流、服務(wù)體系，有成熟的供應(yīng)鏈，服務(wù)戰(zhàn)的成本幾乎為零。央行“非典型”加息出于什么目的？

12月25日是西方傳統(tǒng)的圣誕節(jié)，當(dāng)2011年新年鐘聲的敲響已經(jīng)開始進(jìn)入倒計時的時候。息的“靴子”卻意外落下，12月25日中國人民銀行決定，自12月26日起上調(diào)金融機(jī)構(gòu)人民幣存貸款基準(zhǔn)利率，其中一年期存貸款基準(zhǔn)利率分別上調(diào)個百分點(diǎn)。此次加息超出市場的預(yù)期，此次央行的“非典型”到底是出于什么目的調(diào)控樓市、抑制居民儲蓄外流和抑制通脹是此次“非典型”加息的主要原因。本周銀行股走勢明顯強(qiáng)于大市，現(xiàn)在來看是有部分“先知先覺”的資金提前介入銀行股。消息面上，12月26日國務(wù)院總理溫家寶表示，中央完全有能力控制物價保持在合理水平，將繼續(xù)加大力度抑制房地產(chǎn)投機(jī)，有信心讓房價回到合理的價位。在11月份CPI同比漲幅達(dá)到%，負(fù)利率”不斷加劇的情況下。相關(guān)部委表示12月份的CPI將會回落，此次加息表明12月份的CPI數(shù)據(jù)存在進(jìn)一步惡化的可能。央行此次加息同步上調(diào)了公積金貸款的基準(zhǔn)利率，這使得市場認(rèn)為，央行此次加息也是針對樓市回暖加碼調(diào)控政策。根據(jù)央行四季度儲戶調(diào)查顯示，%的城鎮(zhèn)居民傾向于購買債券、股票、基金等投資品種。這也使得央行擔(dān)心居民儲蓄外流的加劇，目前市場流動性過剩和明年通脹預(yù)期繼續(xù)走高的情況下，央行此次加息具有前瞻性。同時向市場釋放貨幣政策轉(zhuǎn)向的信號，防范資產(chǎn)價格泡沫的進(jìn)一步加劇，和使得居民儲蓄外流的步伐放緩。市場分析認(rèn)為受到傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié)來臨的影響，明年1月份市場的物價上漲壓力巨大，在2011年來臨之時選擇加息，將減緩明年一季度的通脹壓力。國家調(diào)低2011年經(jīng)濟(jì)增長充分說明，國家對2011年的政策面調(diào)控下定決心。此次加息之后，市場擔(dān)心央行加息將會導(dǎo)致熱錢的進(jìn)一步涌入，目前來看此次加息不會導(dǎo)致熱錢的大規(guī)模涌入。首先目前美元指數(shù)走勢較為強(qiáng)勢，這也減輕了人民幣的升值壓力。但不容忽視的是中國加息是否將會導(dǎo)致美元指數(shù)反彈的趨勢終結(jié)，人民幣升值進(jìn)入一輪新的升值周期還需一段時間觀察。此次加息選擇在西方的傳統(tǒng)節(jié)日圣誕節(jié)，圣誕長期期間歐美國家的資金調(diào)動不便，人民幣短期不會遭遇大量熱錢的涌入。此次央行加息有意于熱錢打一個時間差，以防止熱錢的大規(guī)模涌入。此次加息對于資本市場而言短期影響不大，12月26日兩市股市在加息利空消息來襲下雙雙跳空高開。此次加息使得短期的消息面利空出盡驅(qū)使大盤出現(xiàn)回暖，但是銀行股沖高回落的走勢表明，加息對大盤突破也造成了巨大的壓力。此次加息堅定了央行貨幣轉(zhuǎn)向的決心，這也將使得市場預(yù)期明年一季度市場的流動性將出現(xiàn)偏緊的情況。使得后市反彈的高度受到看低，地產(chǎn)股、有色金屬等板塊后市面臨巨大壓力，一般這些板塊再次走弱大盤將再次面臨跌破2800點(diǎn)的可能。加強(qiáng)期貨市場的調(diào)控也是央行目的之一，為了遏制棉花、糖、油脂品等品種的價格上漲走勢。國家加大了國家儲備的投放力度，但是目前來看是泥牛入海這些期貨品種的價格走勢依舊強(qiáng)勢。此次加息將會進(jìn)一步抵消外圍相關(guān)品種價格不斷走高的影響，抑制農(nóng)產(chǎn)品價格進(jìn)一步炒作的熱情。但是市場認(rèn)為目前調(diào)控只能起到短期調(diào)控的作用，外圍市場相關(guān)品種持續(xù)走強(qiáng)的話，國內(nèi)市場的價格依舊面臨的補(bǔ)漲的局面。央行此次非典型加息，在眾多因素的聚集下達(dá)成。調(diào)控樓市、抑制居民儲蓄外流和抑制通脹是此次“非典型”加息的主要原因。迎接2011沒有什么轉(zhuǎn)型可以輕易成功再過一天，新世紀(jì)的第二個十年開始了。新時代的開始，并不意味著舊模式的終結(jié)。從2009年開始，所有人在轉(zhuǎn)型中尋求共識，在共識中尋求方向，前30年成功的共識不該被拋棄，后30年市場所需要的創(chuàng)新與規(guī)則理應(yīng)共生于一爐。一個大而不強(qiáng)的市場體，改革的成果將會被各種利益群體吞噬，改革進(jìn)程將由于表面上的任何偶發(fā)事件而滯后。去十年，中國經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)折。2001年12月11日，多哈，中國正式加入WTO。此后，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入國際化快車道，形成了出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)體，這意味著改革的動力由向內(nèi)生轉(zhuǎn)向外生，春風(fēng)得意馬蹄疾時期的2萬多億美元外匯儲備得益于此。2008年年中，全球金融危機(jī)粉碎了高增長、低通脹的增長通道，中國經(jīng)濟(jì)被迫開始轉(zhuǎn)型，這一次的目標(biāo)是拉動內(nèi)需，建立強(qiáng)大而具備基礎(chǔ)共識的經(jīng)濟(jì)體。出口導(dǎo)向型的高增長成果，在證券市場表現(xiàn)得淋漓盡致。2007年上半年滬綜指6124點(diǎn)使人憧憬萬點(diǎn)不遠(yuǎn)的美景，不料卻是一個時代的終結(jié)——美國潛藏的次貸危機(jī)隱患與中國的低人工、低價格、掠奪性開采資源的加工模式走到了盡頭。此后，中國股市一直在低位徘徊，與中國大型企業(yè)一樣，股市的成果主要表現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大而非效率的提升。沒有什么轉(zhuǎn)型可以輕易成功，中國的轉(zhuǎn)型尤其需要九死未悔的努力以及明確的方向。以往的共識被撕裂。2005年前后的國資流失大討論是撕裂的標(biāo)志，從那個時候開始，公眾認(rèn)識到國資不再是全民資產(chǎn)，壟斷利益的流向備受關(guān)注。房地產(chǎn)與股市的再分配效應(yīng)加劇了資本時代的貧富懸殊，貧富差距拉大是全球現(xiàn)象，從美國到中國香港地區(qū)概莫能外，但對一個十幾億人口、中產(chǎn)階層尚在培育、工業(yè)化效率有待改進(jìn)的經(jīng)濟(jì)體卻是沉重得多的打擊。達(dá)成轉(zhuǎn)型共識不易。30年前改革之初所有人從改革中受益，但30年后有天懸之隔的利益群體卻讓改革取向、路徑形成尖銳沖突。一系列矛盾現(xiàn)象顯示沖突之血腥，而市場在夾縫中艱難求生。2010年是中國房地產(chǎn)市場嚴(yán)厲調(diào)控的一年，但是就在這一年，地方政府土地收入創(chuàng)出新高。2009年，全國土地出讓金收入相當(dāng)于同期地方財政總收入的46%左右，2010年全國土地出讓金有望突破2萬億元，占據(jù)了地方財政收入的半壁江山，給“綁架”二字作出形象的注腳。土地財政是中國市場經(jīng)濟(jì)的毒瘤，卻不能馬上割除，否則會失血過多，重要的是逐漸斷絕為土地財政繼續(xù)輸送營養(yǎng)，而這又牽涉到稅費(fèi)體制的大改革。沒有中央與地方財政收入、權(quán)益、責(zé)任的清晰分割，要去除土地財政難如上青天。轉(zhuǎn)型意味著堅定，不破除土地堅冰，必然日益壯大投資主導(dǎo)、掠奪民財?shù)膼盒越?jīng)濟(jì)模式。建立內(nèi)需經(jīng)濟(jì)的背后，是建立民富模式的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，是建立民資活躍而有序的市場經(jīng)濟(jì)體，是以講信用的中產(chǎn)階層作為經(jīng)濟(jì)與文化的中堅。當(dāng)我們?yōu)樾屡f非公經(jīng)濟(jì)36條歡呼的同時，別忘了如下事實(shí)：公共財政體系遠(yuǎn)未建立，目前公布的政府賬本簡略得如同天書；拆遷條例第二稿大大擴(kuò)張了地方政府的權(quán)力，物權(quán)法在拆遷之時被高高掛起；國企上市重組方興未艾，未來有數(shù)十萬億資產(chǎn)需要注入資本市場；鋼鐵甚至食用醋民企被國企強(qiáng)行收購；一些莫名其妙上市的中小板企業(yè)信用不彰到了匪夷所思的地步，權(quán)貴階層在為民企抹黑。外部壓力急迫，2011年是艱難的一年。2008年，金融市場毀滅性的力量展開突兀的轉(zhuǎn)型，因此全球經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)型以全球主要經(jīng)濟(jì)體同舟共濟(jì)進(jìn)行刺激政策開始，而轉(zhuǎn)型的第一步終局卻是各經(jīng)濟(jì)體以鄰為壑。美國繼續(xù)量化寬松，中國不得不實(shí)行較緊的政策，年末采購經(jīng)理人指數(shù)5個月來首次下滑。中國出口面臨的綠色、關(guān)稅、知識產(chǎn)權(quán)壁壘層出不窮，內(nèi)需所需要的中產(chǎn)階層遭遇既得利益階層的“絞殺”。以往的改革成果集30年民力、民智而成，如今卻成為美聯(lián)儲等國外機(jī)構(gòu)的紅利，成為某些特權(quán)階層的紅利。改革的星星之火正在升騰，保障房建設(shè)，第一稿的拆遷條例面世，說明總有一些力量在推動改革前行。充當(dāng)其中的一員，讓星火燎原，讓中產(chǎn)階層成為社會價值主導(dǎo)，讓開放的包容文化成為中國創(chuàng)新之源，讓公平與公正在對每個公民生命權(quán)、財產(chǎn)權(quán)的尊重中彰顯。2011，值得我們期待。展望前景樂觀的2011年據(jù)國外媒體報道，股市永遠(yuǎn)都是充滿著變幻與未知。在2010年，標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)的走勢可謂跌宕起伏，讓人們的心理也算是過了一回山車。那么，在2011年，股票的走勢將如何呢很多投資者持樂觀態(tài)度，在接下來的一年里，隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇股票前景還是相當(dāng)不錯的。大部分的投資者認(rèn)為下年標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)將達(dá)到1373，漲幅約為10%。不可避免的是，貿(mào)易爭端、新興市場緊縮政策和伊朗、朝鮮半島沖突會影響到股市。在2010年，美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展雖然停止但并未遭遇第二次衰退，中國和印度等一些新興國家也開始實(shí)施緊縮政策，不過亦并未出現(xiàn)硬著陸現(xiàn)象。所以說，并不是所有的事件都會引起市場的顛覆。所以今年以來，很多投資者都預(yù)期股票將跑贏債券特別是政府債券。瑞銀集團(tuán)股權(quán)戰(zhàn)略師道格拉斯科里高特（DouglasCliggott）說：“你不得不相信，現(xiàn)在通貨緊縮使得資金都投入在債券上”。由于美國對鈔票的大量印刷，以及低利率，使得大部分人對投資債券抱有樂觀態(tài)度。摩根斯坦利投資管理的全球經(jīng)濟(jì)和資產(chǎn)配置部門負(fù)責(zé)人亨利麥克維（HenryMcVey）評論道：“債券市場的熊市才剛剛開始”。可見人們對債券投資的信心。以目前來看，美國的消費(fèi)者購買能力也在不斷提升，2010年第三季度實(shí)現(xiàn)了06年以來消費(fèi)的最高增長率，消費(fèi)者開始償還貸款、信用卡賬單和其他債務(wù)。同時，家庭債務(wù)也有所下降，不過儲蓄率的增長仍舊緩慢，這對于美國的經(jīng)濟(jì)將產(chǎn)生巨大的發(fā)展?jié)摿?。在即將過去的一年里，美國的零售、餐飲和健身行業(yè)的股票也都有所上升。經(jīng)濟(jì)發(fā)展將會對各行各業(yè)帶來一定的增長。隨著生產(chǎn)增加和零售額上升，私營企業(yè)已經(jīng)在過去的11個月間創(chuàng)造了110萬就業(yè)崗位。不過，110萬就業(yè)崗位對10%失業(yè)率來說僅是杯水車薪。戰(zhàn)略師預(yù)計下年美國國內(nèi)生產(chǎn)總值增速為%左右，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)普爾500公司有三分之一的收入來自海外市場。今年，標(biāo)準(zhǔn)普爾每股收益的加權(quán)平均值相比于2009年來說，有了大幅度的提升。并且，在2011年有望達(dá)到2006年以來收益的最高值88美元。雖然2011年前景較為樂觀，但是有一個值得關(guān)注的問題是，美國人對股票投資是否有著相當(dāng)?shù)臒崆槟厥觊g發(fā)生兩次經(jīng)濟(jì)衰敗，這使得美國人對投資股權(quán)已經(jīng)失去了信心。再者，公募基金中現(xiàn)金資產(chǎn)的比例近期下降了30%，接近2000年和2006至2007年的最低水平?，F(xiàn)金資產(chǎn)的縮水來源于股票和債券投資組合的升值。這也意味著，至少短期之內(nèi)，職業(yè)投資經(jīng)理使用所有資金進(jìn)行投資。股市市場的走勢或者還將受到通貨膨脹的影響，在本月中旬，銅價創(chuàng)了歷史新高。寬松的貨幣政策也使得原油價格達(dá)到了兩年來的最高。不少投資戰(zhàn)略師基于對2011年股票市場的樂觀預(yù)期，對某些周期性行業(yè)都比較青睞，認(rèn)為隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇這些行業(yè)將有所好轉(zhuǎn)。還有一些投資戰(zhàn)略師看好的行業(yè)包括科技、工業(yè)和非必需消費(fèi)品。中國“領(lǐng)隊(duì)”新興經(jīng)濟(jì)體步入加息周期2010年12月25日中國人民銀行宣布，從12月26日起一年期存貸款基準(zhǔn)利率分別上調(diào)個百分點(diǎn),其他各檔次存貸款基準(zhǔn)利率相應(yīng)調(diào)整。相隔兩日12月27日俄羅斯央行宣布，正式提高各項(xiàng)存款業(yè)務(wù)利率個百分點(diǎn)，與中國年內(nèi)二次加息有所不同，俄羅斯自2008年以來首次宣布加息。至此金磚四國正式步入加息時代，作為新興經(jīng)濟(jì)體的代表，市場預(yù)計2011年發(fā)展中國家將攜手進(jìn)入“加息時代”作為全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的兩大動力，亞洲和拉丁美洲將成為加息的兩種“集聚地”。目前印度、越南、巴西等國飽受通脹壓力的困擾，在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體寬松貨幣不變的情況下，新興經(jīng)濟(jì)體難以忍受不斷惡化的通脹壓力。紛紛開始進(jìn)入加息周期，最為金磚四國中最晚加息的俄羅斯，根據(jù)俄官方公布的數(shù)據(jù)顯示，目前俄羅斯通脹率已經(jīng)達(dá)到％。俄羅斯此次加息說明，俄政府對待通脹問題也已經(jīng)是“忍無可忍”。發(fā)達(dá)國家持續(xù)寬松貨幣政策的影響下，新興經(jīng)濟(jì)體單靠提高存款準(zhǔn)備金率等貨幣手段收緊流動性，難以改變流動性寬松的局面。負(fù)利率持續(xù)擴(kuò)大的背景下，熱錢涌入的同時也將使得居民儲蓄不斷外流。即便新興經(jīng)濟(jì)體攜手進(jìn)入加息時代，市場仍預(yù)計2011年全球的農(nóng)產(chǎn)品價格將延續(xù)升勢，食品價格不斷上漲引發(fā)的通脹將成為新興經(jīng)濟(jì)體面臨的一個共同問題。新興經(jīng)濟(jì)不斷上調(diào)本國通脹率控制目標(biāo)說明，即便在調(diào)控下新興經(jīng)濟(jì)仍將面臨巨大的通脹壓力。12月27日，印度商務(wù)部公布，到12月11日為止的一周，包含扁豆、稻米與蔬菜等農(nóng)產(chǎn)品的出售價格指數(shù)較去年同期躥升%，也比前一周的%增長近3個百分點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，新興經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)增長過快，導(dǎo)致居民的消費(fèi)熱情不斷提高，這些因素導(dǎo)致了食品價格的不斷上漲。經(jīng)濟(jì)高速增長的背景下，適度的通脹在所難免。此前就有部分國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家表示，中國經(jīng)濟(jì)在兩位數(shù)的增長條件下，應(yīng)該適應(yīng)4%的通脹環(huán)境。對于中國的消費(fèi)者而言，不斷飛漲的物價使得消費(fèi)的信心開始下降。分析人士預(yù)計，如果新興經(jīng)濟(jì)繼續(xù)上調(diào)基礎(chǔ)利率抑制通脹，那么新興經(jīng)濟(jì)體將面臨外資流入和資產(chǎn)泡沫的風(fēng)險。同時利率的不斷加大將增長企業(yè)還貸的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致企業(yè)投資熱情下降從而使得經(jīng)濟(jì)增速放緩。中國最為全球經(jīng)濟(jì)增速最快的國家，2011年中國加息的頻率將影響到其他發(fā)展中國家。明年中國進(jìn)入加息周期確定的背景下，2011年中國加息的次數(shù)與幅度是目前市場最為關(guān)心的話題。按照國家調(diào)控通脹4%的目標(biāo)來看，2011年中國加息的次數(shù)在3-4次，明年一季度央行將會把基準(zhǔn)利率提高到3%以上。這也使得發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體與新興經(jīng)濟(jì)體間的利差不斷擴(kuò)大，套牢資金也將不斷擴(kuò)大，在此背景下發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體推出QE3的話，講話加劇目前全球貨幣政策的“兩極”局面。12月28日受到中國加息政策的影響，美元走勢低迷重回80大關(guān)下方。趨勢上看美元指數(shù)12月下旬反彈無力，目前已經(jīng)觸及到30日均線，如果30日均線失守短期美元走勢將呈現(xiàn)空頭走勢排列。波浪形態(tài)上看，美元指數(shù)在80一線企穩(wěn)的話，后市仍將大三浪中的三浪上升形態(tài)。美元走勢與中國貨幣政策息息相關(guān)，2011年中國領(lǐng)隊(duì)新興經(jīng)濟(jì)體進(jìn)入加息周期，加息的頻率與幅度將決定美元后市的走勢。解密騰訊：年輕人樂園他可不是在那種初創(chuàng)時期只有幾個人的互聯(lián)網(wǎng)公司，負(fù)責(zé)的也不是那種默默無聞的產(chǎn)品。Eddie就職于騰訊公司，負(fù)責(zé)的QQ會員已經(jīng)大名鼎鼎，產(chǎn)品覆蓋千萬級別用戶，每年為騰訊創(chuàng)造超過億元的收入。騰訊強(qiáng)大的平臺和龐大的會員數(shù)量，是他背后不可或缺的支持。Eddie的成長樣本并非騰訊的孤例，許多重要產(chǎn)品或部門的負(fù)責(zé)人都是Eddie這樣的年輕人。騰訊許多產(chǎn)品和部門都要面對細(xì)分領(lǐng)域的激烈競爭，其中既有快速崛起的創(chuàng)業(yè)公司，也有產(chǎn)品成熟的知名公司。在騰訊，這些產(chǎn)品或部門負(fù)責(zé)人必須具備高度的戰(zhàn)略思考和管理能力，例如明確戰(zhàn)略定位、制定業(yè)務(wù)策略、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)，所有與產(chǎn)品相關(guān)的問題都要全盤負(fù)責(zé)。騰訊高級副總裁奚丹對《中國企業(yè)家》說，一個本科生短短幾年就能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做好一款產(chǎn)品，為幾千萬用戶服務(wù)，Eddie是“騰訊式”成長的典型樣本。Eddie經(jīng)校園招聘進(jìn)入騰訊，面試時奚丹就對他印象深刻，成績不是最優(yōu)秀的，但人很聰明，特別是對騰訊、互聯(lián)網(wǎng)的熱情打動了所有面試官。始于2002年的校園招聘一直是騰訊最重要的吸收員工渠道。除了高校畢業(yè)生可塑性強(qiáng)、創(chuàng)造力強(qiáng)、忠誠度高外，當(dāng)年騰訊重視校園招聘也是不得已而為之—公司急需擴(kuò)張時人力資源池太小，人才只能自己培養(yǎng)。奚丹說，快速培養(yǎng)優(yōu)秀人才、甚至是未來互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)軍人物必須先選對人。相比學(xué)習(xí)成績那些硬性指標(biāo)，騰訊更看重畢業(yè)生的“內(nèi)驅(qū)力”，“如果一個人熱愛互聯(lián)網(wǎng)，自身又有很高的自我成就要求，你不推動他，他也會自己尋求途徑學(xué)習(xí)和提升?！憋@然，Eddie就是這樣的人。他曾說，能快速成長是因?yàn)樵隍v訊工作很有挑戰(zhàn)，每天都能做最有興趣的事。挑戰(zhàn)同樣會給Eddie帶來壓力，但他不是“一個人在戰(zhàn)斗”。除了有騰訊用戶研究與體驗(yàn)中心等部門的專家隨時提供的專業(yè)支持，Eddie遇到問題時還可以迅速向騰訊兩位精通行業(yè)產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)領(lǐng)域的副總裁請教。得到反饋后，Eddie會立即進(jìn)行新的嘗試和推動，將前輩的經(jīng)驗(yàn)和自己的實(shí)踐融會貫通。其實(shí)，騰訊2004年上市前后才開始發(fā)力人才培養(yǎng)和公司領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，期間也面臨過層級多、決策復(fù)雜的困惑，因此在2006年進(jìn)行過大幅度的管理架構(gòu)調(diào)整，但從單一一款QQ到數(shù)百款產(chǎn)品、從創(chuàng)業(yè)公司到萬人公司，騰訊既沒產(chǎn)生公司政治等“大公司病”，也沒出現(xiàn)上市后高管成批套現(xiàn)出走，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定程度在中國互聯(lián)網(wǎng)堪稱“異類”。開始參與重量級產(chǎn)品的管理時，Eddie只是個剛畢業(yè)不久的學(xué)生，能得到公司兩位高管的直接輔導(dǎo)，不是騰訊對Eddie的“特殊待遇”。在騰訊，任何一位員工只要有意愿學(xué)習(xí)，就能從身邊得到最直接的幫助，有些反饋甚至來自CEO馬化騰。每天他都留出固定的時間體驗(yàn)騰訊產(chǎn)品，將意見直接反饋給業(yè)務(wù)部門。一次深夜兩點(diǎn)，馬化騰打來電話提醒，在騰訊網(wǎng)站首頁上發(fā)現(xiàn)了一個錯別字。各種信息(尤其是用戶體驗(yàn))的快速反饋分享，是騰訊創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)攜帶的基因，“敏捷、迭代”的產(chǎn)品策略正是由此派生而來?！笆紫w驗(yàn)官”的反饋并不是CEO的命令?！靶●R哥”和騰訊高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)再豐富也不能像產(chǎn)品負(fù)責(zé)人那樣花費(fèi)大量時間和精力研究每一項(xiàng)產(chǎn)品。最終還是由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人綜合各種意見作出決策。奚丹說，任何一家公司的領(lǐng)導(dǎo)力都沒有固定模型，它的核心就是員工從公司管理者和周邊感受到的公司文化。馬化騰的關(guān)懷成就了騰訊另一個基因，每個人都主動投入對“人”的培養(yǎng)。對每個年輕人來說，像騰訊這樣隨時能得到成長機(jī)會的平臺都極具吸引力。但讓他們愿意在騰訊發(fā)展的另一重要因素，是騰訊完善的員工成長體系。騰訊有一支龐大的人力資源團(tuán)隊(duì)，僅深圳總部就有100多人，除了日常人力資源工作，他們還負(fù)責(zé)幫助員工完善職業(yè)路徑。TTCP(技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道管理委員會)就像騰訊的“黃埔軍?！?，保證其技術(shù)能力可以一直處于業(yè)內(nèi)前沿。它是騰訊全公司的技術(shù)人員管理職業(yè)發(fā)展通道，由人力資源部負(fù)責(zé)體系的日常管理和運(yùn)作。在TTCP，技術(shù)人才被分為六個級別，從T1(工程師)到T6(首席科學(xué)家)，每個級別的職員都會得到詳細(xì)有效的提升培訓(xùn)計劃。TTCP還負(fù)責(zé)打造騰訊的秘密武器—T4專家。T4就是專家工程師，必須做過億次級用戶的產(chǎn)品才能當(dāng)選。T4是騰訊的技術(shù)攻堅部隊(duì)，如果有產(chǎn)品遇到重大技術(shù)難題，由T4組成的特別技術(shù)小組就會介入。當(dāng)然，技術(shù)不是騰訊員工的唯一選擇，除了TTCP外，騰訊還為員工提供技術(shù)之外的職業(yè)通道體系。每個員工可以根據(jù)自己的特長和興趣自由選擇，既可選擇管理，也可選擇技術(shù)、設(shè)計、產(chǎn)品、市場等專業(yè)發(fā)展通道。對騰訊高度認(rèn)同的不僅限于那些畢業(yè)生，還包括那些職業(yè)經(jīng)理人。每年，騰訊都會到美國紐約、硅谷等地尋找人才，而融入的成功率高達(dá)90%。奚丹說，騰訊從來不會因?yàn)槎唐谛枰フ衅?。一旦招一個人，就假設(shè)他能一輩子和團(tuán)隊(duì)共事，所以面試成功率非常高。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下的中國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理嘉賓簡介：石寧,香港科技大學(xué)工業(yè)工程和工程管理專業(yè)博士，主持國家及廣東省自然科學(xué)基金多個科研課題。謝謝主辦方。今天我們在座的都是出口制造業(yè)的貿(mào)易商，非常感謝主辦方給我這個機(jī)會。今天我想談一下經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下的中國制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理?，F(xiàn)在來講轉(zhuǎn)型，我有很多炒期貨的朋友，但最近這些炒期貨的朋友感覺都不是很舒服，為什么呢因?yàn)楦杏X經(jīng)濟(jì)充滿了不確定性，特別不好預(yù)測。我覺得這可能有一個很重要的原因，現(xiàn)在主要的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體都有各自的一些問題。我們先從日本談起，日本還是停在長期衰退的陰影下，所以日本一直想用產(chǎn)業(yè)政策、貨幣政策振興經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，同時日元有很強(qiáng)的升值壓力，所以今年特別有趣，在7月份、8月份的時候就干預(yù)外匯市場。我們從7月份開始觀察到日元波瀾壯闊的聲勢，所以不得不逼著日本政府出手，日本政府有一個舉措，搶在美國推出定價寬松政策之前做一下定價寬松政策。日本提出來之后美國政府又提出了，果然符合市場的定價政策。我們可以看到美國在定價寬松政策提出之前一直是走緩的，這時候我們走到炒期貨的憧憬期了，很簡單的，美國政府定價寬松，商品期貨價格要高，所以大家滿懷信心的期待著波瀾壯闊的商品期貨的展示，但是很奇怪，美元走強(qiáng)了，所有人都很困惑，原來是我們的歐洲又出現(xiàn)了問題?，F(xiàn)在有一些悲觀人士認(rèn)為歐元的問題比較大，因?yàn)橛泻芏鄧覒?zhàn)略問題，在這種情況下我們確實(shí)體會到了我們的經(jīng)濟(jì)充滿了不確定性。我們不用悲觀，但是我想有一個很重要的因素是充滿了不確定性。大家都熟悉香港宮廷大片《金枝玉孽》，這里面有多種因素，其實(shí)這一部戲并不好看，腔調(diào)很多、聲音很雜，但是我們可以從這一部不太好看的戲里面看到一個不變的主題，這個主題是各國政府競相爭執(zhí)。我們觀察到各國的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)也是好壞參半，大家還是擔(dān)心未來的情況會怎么樣，這些好壞的數(shù)據(jù)加深了我們對世界經(jīng)濟(jì)不確定性的認(rèn)識?，F(xiàn)在很多投資人，包括我們的實(shí)業(yè)家都在思考這樣一個問題：“在這個不確定的環(huán)境下面我們怎么找一點(diǎn)確定性”這是很多搞實(shí)業(yè)、投資和學(xué)術(shù)界的人都在思考的問題。從幾個方面來看未來的不確定性，在未來相當(dāng)長的一段時間里面，轉(zhuǎn)型會是一個非常確定的事情。中國政府也提了好多年了，但是此時此刻我們感受到了前所未有的契機(jī)。契是一種壓力，機(jī)是一種機(jī)會。我們看最近的幾個政策和信息（PPT），第一個政策是從最宏觀的角度講的，中央一直開中央經(jīng)濟(jì)會議，其中一條是未來中國政府將在七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大量投資，投資多達(dá)萬億，這充分反映了一個決心和信號。從政府角度來講他希望中國的產(chǎn)業(yè)能夠從全球廉價的商品出口國，向一個能夠提供高附加值科技提供商轉(zhuǎn)型。我們PayPal的姚總也提到過，現(xiàn)在我們中國是Apple的很大的出口商，這就是一個很好的現(xiàn)象。這是國家層面的考慮，對我們在座的各位企業(yè)家和各位做實(shí)業(yè)的朋友有一個很重要的啟示。我們看一下珠江三角洲的發(fā)展規(guī)劃綱要（PPT），這個規(guī)劃綱要是去年提出來的，是從2008年到2020年的規(guī)劃，這個規(guī)劃已經(jīng)明確提出來了。對于珠三角來講目標(biāo)是構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，包括先進(jìn)制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)體系。什么是先進(jìn)制造業(yè)除了行業(yè)競爭力，還有一個是傳統(tǒng)的制造業(yè)能否升級。這是珠三角開始規(guī)劃的，包括廣州地區(qū)也做了各種措施。你做低附加值的產(chǎn)業(yè)，會受到越來越多的限制和約束。第三個是國民收入倍增計劃（PPT），這是中國政府未來希望能夠提高國民收入的實(shí)施方案。通過這些政策，綜合起來我們看到一個信息，中國現(xiàn)在處于一個非常關(guān)鍵的時期，事實(shí)上中國等待這個時機(jī)也等待了相當(dāng)長一段時間。從國家戰(zhàn)略來講是從長期的戰(zhàn)略追逐的階段到戰(zhàn)略趕超的階段。從這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)我們發(fā)現(xiàn)了一些管理上的問題，我們知道在戰(zhàn)略跟隨階段我們有后發(fā)優(yōu)勢。后發(fā)優(yōu)勢有幾個方面：一是成本優(yōu)勢；二是技術(shù)、制度、管理各方面有一個模仿對象的優(yōu)勢。我們發(fā)現(xiàn)在一個轉(zhuǎn)折期中，這個優(yōu)勢慢慢的式微了。我自己有一個感受，前段時間去國美看到一個電視機(jī)上面寫的不是MadeinChina，而是寫著制造于馬來西亞。我們中國企業(yè)很偉大、很有創(chuàng)新精神、很有學(xué)習(xí)精神和能力，基本上比較容易學(xué)到甚至不太容易學(xué)到的我們都學(xué)到了。接下來怎么辦呢像溫總理說的，最核心的技術(shù)，包括最核心的管理方面的東西不是很容易學(xué)得到的，可能需要比較深入的自主創(chuàng)新。我想這個自主創(chuàng)新不光是指技術(shù)層面的，也是指管理層面和制度層面的。技術(shù)層面的創(chuàng)新我們不用多說了，我覺得中國有很多具有技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)，在廣東我們有華為、比亞迪，我們很多企業(yè)都非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新精神，我們看管理上的創(chuàng)新、制度的創(chuàng)新是到了迫切的時候了，特別是我們過去幾十年都是戰(zhàn)略追隨的階段。戰(zhàn)略追隨的理論和管理是不是適合于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呢這也是我們商學(xué)院非常關(guān)注的問題，我們自己的感受是這幾年經(jīng)濟(jì)的情況已經(jīng)完全不能這樣解釋了，我們需要關(guān)注正在發(fā)生的東西。我們商學(xué)院一方面在積極做國際化，學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的東西，另一方面我們也在做中國自己的東西，中國的管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，如何實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。機(jī)遇是政策上面有新的支持，挑戰(zhàn)是過去的支持在未來可能不再是支持，這是在座企業(yè)家需要學(xué)習(xí)和體會的。

庫存是供應(yīng)鏈管理中的核心指標(biāo)之一談到供應(yīng)鏈的管理，它是一個現(xiàn)今制造企業(yè)面臨的非常大的難題，過去是一個難題，現(xiàn)在還是一個難題，可以說家家戶戶都有一本難念的經(jīng)。從供應(yīng)商、制造商到零售商都有難念的經(jīng)，最重要的是大家同時在做決策，最后的結(jié)果對大家都有影響。供應(yīng)商的各方是心有靈犀一點(diǎn)通還是統(tǒng)籌一片呢這會極大的影響你的業(yè)績。供應(yīng)鏈的業(yè)績對企業(yè)的業(yè)績來講有著巨大的影響。供應(yīng)鏈管理中有很多核心的指標(biāo)的，其中一個很重要的指標(biāo)是庫存，你怎么管好庫存是一個大的問題。我們看到不同公司庫存管理的情況是非常不一樣的，水平差別很大，我們使勁的研究、充分的表明，你在供應(yīng)鏈上的表現(xiàn)和公司整體的表現(xiàn)是有著非常強(qiáng)的正向關(guān)系的。我們看到排在第一的是Zara（PPT），這是西班牙的服裝企業(yè)，也是中國的一個進(jìn)口大品牌。我們看到Zara庫存上遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開對手，我們看股票和公司財務(wù)情況表現(xiàn)同樣有這個優(yōu)勢。我們認(rèn)為供應(yīng)鏈的管理水平對于傳統(tǒng)制造業(yè)來講，會是企業(yè)非常重要的一點(diǎn)。我們以前會關(guān)心你的戰(zhàn)略怎么樣，你會不會做金融工具，會不會做上市，現(xiàn)在看到外部市場變得復(fù)雜，中國的戰(zhàn)略再度發(fā)生變化，這種企業(yè)內(nèi)部的管理還需要前所未有的高度。對于中國的企業(yè)來講，我們在供應(yīng)鏈管理上面尤其面臨著新的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)有一個原因，因?yàn)楣?yīng)鏈管理當(dāng)中有一個非常著名的現(xiàn)象，那就是牛鞭效應(yīng)，這是80年代的時候提出的效應(yīng)，經(jīng)過十幾年的研究，發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象在中國很普遍。什么是牛鞭效應(yīng)呢很簡單，就是來自終端消費(fèi)者的看似非常平穩(wěn)的需求，會引起制造業(yè)后端相當(dāng)大的波動。這是非常經(jīng)典的例子（PPT），這是寶潔公司的例子，嬰兒對尿片市場的需求很穩(wěn)定，從父母去買、分銷商、零售商去買，整個波動變化會變得極其顯著。這是結(jié)構(gòu)性的問題，這是供應(yīng)鏈中無法回避的問題。為什么對中國制造商這么難我們中國的制造商是制造商的供應(yīng)商，我們在最頂?shù)牟糠?，一點(diǎn)風(fēng)吹草動對我們帶來的騷擾是放大的，這是我們的難題。這個終端需求平穩(wěn)的情況下，如果終端需求不平穩(wěn)呢本身就有波動呢那我們的制造企業(yè)的這種不確定性就會有這種結(jié)構(gòu)性的放大。最近一個半導(dǎo)體行業(yè)的老總跟我談，你所說的現(xiàn)象太普遍了，我給你補(bǔ)充一點(diǎn)，有一些行業(yè)特點(diǎn)讓這個現(xiàn)象反映更加成功，比如說電子制造業(yè)，特別是跟半導(dǎo)體相關(guān)的電子制造業(yè)，因?yàn)楣I(yè)企業(yè)本來就是階梯狀的，比如說半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)要增加產(chǎn)能就是18個月的時間，所以我們的供應(yīng)是階梯形的，但是需求是平緩形的，這就是不平衡的。很多半導(dǎo)體的大廠比較慘，后來發(fā)現(xiàn)很多廠都在玩命的找那些部件，這些都是我們在座的制造業(yè)每天去面對的一些頭疼的問題，也是比較麻煩的問題。怎么生產(chǎn)決定怎么管理供應(yīng)鏈剛才我們的姚總也提到了，國外的買家對中國的制造商提出了越來越多的要求，這些要求和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的定位綜合起來都給我們中國的制造商管理供應(yīng)鏈造成了一些挑戰(zhàn)。當(dāng)然，我個人覺得現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視庫存管理，越來越重視和供應(yīng)商的合作，越來越重視融入新的市場，所以在我們商學(xué)院這個課程永遠(yuǎn)是爆滿的，我覺得我們企業(yè)家也意識到這個問題。今天時間有限，我簡單給大家介紹這方面做的不錯的案例（PPT）。我們生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生變化，所以供應(yīng)鏈管理的前提是你怎么生產(chǎn)，這決定了你怎么管理供應(yīng)鏈。我們知道以前我們是大批量制造的時代，我們發(fā)現(xiàn)隨著經(jīng)濟(jì)的不確定性買家和賣家都比較傾向于小批量的運(yùn)作。下單下的小小的，根據(jù)市場的變化再下單，如果市場不好就不下單。我們發(fā)現(xiàn)不管是從主動的角度還是從被動的角度，制造業(yè)環(huán)境變了，不再是大規(guī)模制造的階段，而是變成了大規(guī)模定制的階段，這實(shí)際上給制造提出了挑戰(zhàn)。同時，從供應(yīng)鏈的角度來講，我們要采取主動的少量模式，大家可以看這個圖（PPT），為了滿足各自不同市場的銷售要求，可以把部件列出來，然后再做個性化設(shè)計，這樣也會給你的生產(chǎn)帶來多量少款模式的變化。在大的制造方式的轉(zhuǎn)變下，制造供應(yīng)鏈的管理模式就發(fā)生了極大的變化。包括剛才姚總也說到了，我們可以把大的貿(mào)易變成小的在線貿(mào)易，生產(chǎn)模式的變化也有一定的聯(lián)系。“FAST”四重意思分解這里我提出一個理念，我們叫做“FAST”供應(yīng)鏈。這不是從字面理解，不是快的供應(yīng)鏈，如果說快也沒錯，就是要快，但是這個FAST是四個字母的構(gòu)成。F是指Flexible，如果從供應(yīng)鏈來講它是一種柔性，這是最重要的生產(chǎn)規(guī)則。供應(yīng)鏈就是柔性，因?yàn)樗泻艽蟮牟淮_定性。第二個是Active，你是主動的供應(yīng)商還是被動的供應(yīng)商，這是未來能不能留在市場的關(guān)鍵因素。第三個是Sensitive，也就是敏銳。第四個是Total—Cost—Of—Ownership全局成本考量。這四點(diǎn)構(gòu)成了供應(yīng)鏈管理四個最重要的緯度，所以我叫做FAST供應(yīng)鏈。我這里分別舉一些例子。我們講柔性的供應(yīng)鏈，這里特別喜歡用的是快速消費(fèi)品的例子，我們中國是出口大國，大部分就是快速消費(fèi)者，也就是我們傳統(tǒng)的輕工業(yè)，這一塊在我們長期預(yù)期下是比較大的，這一塊對供應(yīng)鏈管理要求更迫切。中國也有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)Zara，特別是一些快速消費(fèi)者都把Zara作為榜樣學(xué)習(xí)。我們看Zara的特點(diǎn)，我們知道Zara面臨的市場是高度競爭的，而且產(chǎn)品周期越來越短，這就使得庫存成本壓力非常大，他會去打折，服裝行業(yè)有不少打一折、幾折，對于這樣的企業(yè)來講怎么保持柔性，這是異常重要的挑戰(zhàn)。Zara保持柔性有很多因素，除了在設(shè)計、制造、市場這幾個環(huán)節(jié)的供應(yīng)合作，包括它的信息系統(tǒng)的高效支撐因素以外，還有一個非常重要的成功因素，它在供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)制造管理上提煉出了這種柔性。這是從理論體現(xiàn)出來的，我們發(fā)現(xiàn)Zara有非常大的特點(diǎn)，他的產(chǎn)能是有一些浪費(fèi)的，大部分產(chǎn)能就是70%左右，有時候甚至更低。這個放在中國老板身上可能就想不通了，有一些剩余產(chǎn)能是浪費(fèi)的，我們知道這種所謂的故意浪費(fèi)就是為了提高它的柔性，就是提高生產(chǎn)和定價的柔性。比如說這個市場需求很高，我這個產(chǎn)品就是以這樣的方式，如果有一些變化，我這個多種產(chǎn)能的結(jié)構(gòu)就派上用場了。這是一個例子，他為了體現(xiàn)柔性可以損失其他方面的一些指標(biāo)。到最后我們發(fā)現(xiàn)Zara其實(shí)占了大便宜，因?yàn)樗墓室饫速M(fèi)反過來是它的快速流動讓庫存大幅度降價，這也是一個很好的表現(xiàn)，我算的是總帳，而不是其中一個環(huán)節(jié)的小帳，提供了超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。珠三角的很多企業(yè)，包括真維斯、美特斯邦威都說要做中國的Zara，也是要提高企業(yè)的柔性。很多企業(yè)在我們管理學(xué)院說要學(xué)習(xí)，提高我們自己企業(yè)的柔性，這些都是沒有問題的。我們談一下什么叫Active，主動的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)者。主動滿足來自買家的不合理要求，很多時候我們談判，有時候消費(fèi)者給你提供的不合理要求就使你的服務(wù)范圍擴(kuò)大，也是競爭力提升的契機(jī)。這是一個Li&Fung的案例（PPT），這個非常有趣，他現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理市場是一個全球性大師，這個公司最大的一個好處不是說供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，我從這些年實(shí)踐當(dāng)中體會到了主動求變的精神，不是說環(huán)境變了逼得我們做一些變化，而是他主動做一些變化?？蛻籼峁┛此撇缓侠淼囊蟮臅r候他自己尋找契機(jī)。這個公司清朝的時候就開始了，一開始就是做翻譯，那時候很多海外客戶做絲綢，做翻譯的時候他可以收15%的傭金。后來做貿(mào)易，客戶都是歐美大客戶，上個世紀(jì)六七十年代這是夕陽行業(yè)，利潤率很低，如果匯率波動一下利潤就沒了，這是夕陽行業(yè)怎么辦那時候的問題跟我們現(xiàn)在是一模一樣的，面對這樣的問題怎么辦比如說采購紗布這些東西，客戶提出來要求，我知道你在香港，你對華人的品位了解不錯，我們這個產(chǎn)品有很多做華人市場，你能不能給我想一想產(chǎn)品的設(shè)計，下一次這個產(chǎn)品該用什么顏色和原材料如果是一個很傳統(tǒng)的貿(mào)易商，他會說我只負(fù)責(zé)采購原材料，你給提這個問題。Li&Fung集團(tuán)就說，沒關(guān)系，這方面我有經(jīng)驗(yàn)，我知道華人的品位，我來幫你做。做完以后客戶覺得很滿意，客戶會說Li&Fung你這個做的不錯，你能不能幫我把生產(chǎn)計劃做下來把生產(chǎn)計劃做下來之后，把質(zhì)量做下來，把這些東西都做下來好不好主動的供應(yīng)商會說沒有問題，被動的供應(yīng)商會說不能做。這個集團(tuán)就是主動的滿足客戶提出的額外要求過程中實(shí)現(xiàn)了服務(wù)范圍擴(kuò)大和延伸，最后客戶對他有了高度的黏性，離不開他了。我們可以看到Li&Fung集團(tuán)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)當(dāng)中從事多種工作。我們有時候很困惑，Li&Fung集團(tuán)到底是不是制造業(yè)如果說它是制造業(yè)，他一家工廠都沒有，如果不是制造業(yè)，他所有的制造環(huán)節(jié)都參與。后來我們知道了，他這個模式就是所謂的虛擬制造。有時候廣州一些老的傳統(tǒng)企業(yè)都要轉(zhuǎn)型，會有這方面的壓力，我們也在討論是不是做虛擬制造的努力。這就是Li&Fung集團(tuán)怎么做主動供應(yīng)商的例子。我們知道英國有一些長壽公司，調(diào)查壽命超過一百年的企業(yè)有什么特點(diǎn)，我們知道中國的企業(yè)可能七八年就垮了，這些公司是百年的企業(yè)（PPT），我們發(fā)現(xiàn)它們的共同優(yōu)點(diǎn)是敏感。這跟前面是有關(guān)系的，你怎么做到最敏感要能對外界小的變動有很好的敏銳觀察。最后講一下“大三元”的概念，一個產(chǎn)品從設(shè)計到上架，在你的供應(yīng)鏈管理當(dāng)中能不能做總成本的優(yōu)化，這是一個大問題。Zara的制造環(huán)節(jié)浪費(fèi)可以通過庫存省下來，這是一個總成本的概念。這是我剛才講到的FAST供應(yīng)鏈理念的例子。各位是中國未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的中流砥柱，在未來這個階段，供應(yīng)鏈管理方面和經(jīng)營戰(zhàn)略方面最后給大家一個建議：“一顆紅心，兩手準(zhǔn)備”。所謂一顆紅心是我們對國家未來轉(zhuǎn)型有一個信念，兩手準(zhǔn)備就是出口業(yè)務(wù)和國內(nèi)業(yè)務(wù)都要發(fā)展。謝謝大家！麥肯錫：當(dāng)今的企業(yè)如何對一線進(jìn)行管理麥肯錫調(diào)查顯示，高管和一般管理人員均對自己企業(yè)的一線管理人員的業(yè)績不滿。調(diào)查結(jié)果顯示，這種低滿意水平不僅僅是由于一線管理人員自身技能的欠缺所造成，還源自對于一線管理人員工作的定位，以及他們未能得到充分的培訓(xùn)。麥肯錫另外的研究表明，賦予一線管理人員做出決定的權(quán)力，使他們能夠預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題并對其直接下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，而不是讓他們簡單地服從或下達(dá)命令并處理危機(jī)情況，不僅能夠提高生產(chǎn)率，還可產(chǎn)生其他益處2。但是，本次調(diào)查的結(jié)果表明，大多數(shù)企業(yè)并未能讓一線管理人員專注于正確的要務(wù)，并提高他們的工作效率。受訪者稱，一線管理人員最常見的職責(zé)僅僅包括執(zhí)行所分配的任務(wù)、發(fā)現(xiàn)并處理問題，在面臨日常和意外的挑戰(zhàn)或危機(jī)時，成功地應(yīng)對它們（圖表1）。只有11%的受訪者表示其企業(yè)的一線管理職責(zé)定位良好，使一線管理人員能夠?qū)Ｗ⒂趯ψ约旱闹苯酉聦龠M(jìn)行輔導(dǎo)和培養(yǎng)。此外，在一線員工接受廣泛的訓(xùn)練和培養(yǎng)時，其管理者（此前并沒有領(lǐng)導(dǎo)他人的經(jīng)驗(yàn)）卻沒有受到應(yīng)有的培訓(xùn)。各個級別的管理人員都相信，沒有得到足夠的培訓(xùn)難以使他們做好準(zhǔn)備，成功地?fù)?dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。培訓(xùn)不充分在選擇對其企業(yè)一線管理人員業(yè)績的滿意度時（圖表2），近70%的高管選擇了“略感滿意”或“根本不滿意”。更令人不安的是，絕大部分一線管理人員（81%）表示，他們對自己的業(yè)績也不滿意。造成這種滿意度低下的一個主要原因是，盡管企業(yè)的培訓(xùn)計劃可能對其工作產(chǎn)生影響，但并不是針對幫助一線管理人員而設(shè)計的。只有10%的受訪者稱自己企業(yè)的一線管理人員培訓(xùn)，有效地幫助管理人員為擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)做好了準(zhǔn)備。在這少部分企業(yè)中，培訓(xùn)著重強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力和人際關(guān)系方面的技能（圖表3）。企業(yè)為一線員工提供了廣泛的培訓(xùn)，但卻沒有為一線管理人員提供同樣的培訓(xùn)（圖表4）——盡管對許多管理人員而言，他們目前的工作是其第一份領(lǐng)導(dǎo)他人的工作。一線管理人員接受培訓(xùn)不足的原因，或許是由大多數(shù)企業(yè)對他們工作的設(shè)計所造成的：企業(yè)希望這些管理人員確保其直接下屬能夠做好這些管理人員自身原本就已經(jīng)精通了的工作。提高效率的障礙高管們稱提高一線管理人員效率的最大障礙，在于其工作的定位（圖表5）。管理人員在行政工作上花費(fèi)時間過多，而他們的職責(zé)僅限于在問題出現(xiàn)時解決它們，以及服從和下達(dá)命令。不斷解決意外問題并且屢次為此受到獎勵，這樣就在無意之中產(chǎn)生了一個負(fù)面影響，那就是讓管理人員缺乏將預(yù)防問題放在首位的動力?；蛟S更為嚴(yán)重的是，高管層似乎并未意識到這些工作帶來的真正負(fù)擔(dān)。有56%的非高管級管理人員將花費(fèi)在行政工作上的時間視為提高自身效率的最大障礙，而持此看法的高管人員則只有36%。同樣，高管們對其企業(yè)一線管理人員如何使用自己的時間也并不了解。有13%的非高管員工估計，一線管理人員根本沒有花費(fèi)任何時間輔導(dǎo)其直接下屬；而只有3%的高管認(rèn)識到了這一問題。制造業(yè)的受訪者稱，高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和行為給一線管理人員提高效率造成的障礙，與他們在行政工作上花費(fèi)時間過多同樣大。有意思的是，障礙并沒有因一線管理人員職責(zé)定位不同而呈現(xiàn)出太大差異。一種可能的解釋是無論其工作定位如何，管理人員都需要處理意外問題并完成許多書面工作。能夠正確處理的企業(yè)不多一線管理人員能將大多數(shù)時間用于指導(dǎo)并管理其他人、注重輔導(dǎo)并培養(yǎng)其直接下屬的企業(yè)只有11%，在這些企業(yè)中高管們更有可能對一線管理人員的表現(xiàn)滿意，其滿意度為39%，而全體企業(yè)的平均滿意度僅為20%。在這些企業(yè)中，培訓(xùn)更有可能針對領(lǐng)導(dǎo)技能的培養(yǎng)，這樣管理人員能夠更好地為承擔(dān)這些職責(zé)做好準(zhǔn)備（圖表7）。事實(shí)上，在一線管理人員的工作更加注重輔導(dǎo)的企業(yè)中，有71%的受訪者稱其所在企業(yè)的培訓(xùn)計劃側(cè)重于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能，而全體受訪者持此觀點(diǎn)的比例為53%。此外，這些企業(yè)還更有可能進(jìn)行發(fā)展人際交往能力和客戶服務(wù)技能的培訓(xùn)，而不太可能進(jìn)行發(fā)展技術(shù)技能方面的培訓(xùn)。盡管如此，就連這些企業(yè)的高管也表示，花費(fèi)在行政工作上的時間是提高一線管理人員效率的最大障礙。展望未來·一線管理人員接受的培訓(xùn)很少，如此之少的培訓(xùn)無法使他們?yōu)閾?dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)做好準(zhǔn)備。增加專門用于培訓(xùn)的時間，提供能夠培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和人際交往技能的培訓(xùn)項(xiàng)目，有助于管理人員提高自身的業(yè)績?！τ谝痪€管理人員業(yè)績的不滿與對其工作的設(shè)計方式有關(guān)。企業(yè)可通過重新制定一線管理人員的職責(zé)和期望，提高他們的績效。這些管理人員的主要注意力不應(yīng)該放在解決問題和審核他人的工作上，他們更應(yīng)該關(guān)注預(yù)防問題的發(fā)生和對直接下屬的輔導(dǎo)?！じ邔宇I(lǐng)導(dǎo)與一線管理人員對于妨礙一線人員業(yè)績提高的障礙的理解有所不同。他們必須放棄一線員工缺乏對直接下屬進(jìn)行輔導(dǎo)或做出質(zhì)量判斷的必要技能這一偏見。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該率先垂范，為他們所希望一線管理人員的所作所為做出表率。企業(yè)簡單管理一位父親因?yàn)閮鹤涌偧m纏著自己要一起玩，于是他撕下一本雜志上印有世界地圖的一頁，剪成幾十塊。交給兒子：“什么時候把世界地圖全拼湊好就和你一起玩”。他想，即使是成年人，如果不熟悉世界歷史知識也很難在短時間內(nèi)把拼圖拼好，更何況一個5歲的孩子呢。當(dāng)他剛要專心工作的時候，他的兒子拿著已經(jīng)拼接好的世界地圖來找他了，而且拼接的準(zhǔn)確無誤。他吃驚的問：“你是如何在10分鐘內(nèi)拼好這么復(fù)雜的世界地圖呢”兒子說：“這個世界地圖的背面是一個人的頭像，把頭像拼起來就很容易了，然后反過來就行了”。我們在贊賞那個孩子聰明智慧的同時也該想一想，是不是我們這些自以為思維嚴(yán)謹(jǐn)周密的成年人把一些原本簡單的問題搞復(fù)雜了呢是不是復(fù)雜的背后卻隱藏著簡單的答案呢今天的社會紛繁多樣，市場更是復(fù)雜，我們都在本能的用更加復(fù)雜的思維來對抗紛繁復(fù)雜，瞬息萬變的環(huán)境，這似乎成為了理所當(dāng)然的事。主流的觀點(diǎn)也都時刻提醒我們，不要把事情想的太簡單，有時我們甚至害怕自己的思維或行為太簡單而被嘲笑，因此，有意去把簡單的事情復(fù)雜化。我們也往往欣賞于自己制造出的復(fù)雜事物，覺得這樣才有成就感，比如列出長長的演算公式解出的數(shù)學(xué)題，就比馬上算出答案的數(shù)學(xué)題會讓我們更興奮。

從泰羅提出科學(xué)管理開始，傳統(tǒng)的管理學(xué)就在有意無意的倡導(dǎo)我們創(chuàng)造復(fù)雜精妙的管理方式與組織架構(gòu)，似乎越精妙復(fù)雜，才越?jīng)]有漏洞，越完善有效。在營銷活動中也以為精密的手段可以更加吸引消費(fèi)者及避免被對手復(fù)制。為消費(fèi)者提供產(chǎn)品時也受到這種思維的影響，覺得產(chǎn)品越復(fù)雜精密或多功能，消費(fèi)者才會覺得物超所值。其實(shí)，這些都是受周圍環(huán)境和習(xí)慣思維影響所形成的一種錯覺。事實(shí)往往是一個企業(yè)最初能夠生存與發(fā)展，靠的就是簡單——簡單專一的商品、簡單高效的業(yè)務(wù)流程，簡單明確的管理方式。當(dāng)企業(yè)逐步變大，在無形中一點(diǎn)點(diǎn)開始變得復(fù)雜，組織龐大，層級眾多，員工也越來越多時，效率卻越來越低；市場營銷手段也逐步豐富，對應(yīng)的是投入的增加，而效果卻并不盡如人意。甚至是為消費(fèi)者提供的產(chǎn)品也越發(fā)的復(fù)雜，雖然功能強(qiáng)大，看似物超所值，但是使用麻煩的產(chǎn)品卻并不一定能得到消費(fèi)者的認(rèn)同。當(dāng)我們在經(jīng)營活動中被復(fù)雜的事物搞的焦頭亂額時，靜下心來，會聽到在市場亂局的背后有一個質(zhì)樸的聲音在告訴我們——經(jīng)營的大道來自簡單。還記得金庸筆下描寫的“獨(dú)孤九劍”嗎只有簡單的九個招式，每個招式都因?yàn)槿サ袅朔爆嵒ㄉ诘膭幼鞫兊卯惓：唵?，簡單到?jīng)]有任何破綻。在經(jīng)營活動中我們也有必要去思索，當(dāng)復(fù)雜給我們帶來的不是高效率與無懈可擊，而是效率低下、資源消耗等各種問題的時候，我們試著把問題想的簡單一些，也許問題就真的變簡單了。

復(fù)雜的背后應(yīng)該是簡單的一個復(fù)雜事物的背后往往有一個簡單的本質(zhì)，之所以復(fù)雜，多是我們自己主觀的把簡單本質(zhì)包裹起來，使清晰而簡單的本質(zhì)變得復(fù)雜難解。法國著名哲學(xué)家、數(shù)學(xué)家、物理學(xué)家笛卡爾說過：“我只會做兩件事，一件是簡單的事，一件是把復(fù)雜的事情變簡單”。能夠制造與解決復(fù)雜事物的人只能叫聰明人，能夠制造簡單并把復(fù)雜的事情變簡單的人才是擁有智慧的人。一家國際知名日化企業(yè)和中國一家小日化工廠分別引進(jìn)了一套同樣的肥皂包裝生產(chǎn)線，但是投入使用后卻發(fā)現(xiàn)這套設(shè)備自動把香皂放入香皂盒的環(huán)節(jié)存在設(shè)計缺陷，每100支皂盒中就有1——2個是空的。這樣的產(chǎn)品投入市場肯定不行，而人工分揀的難度與成本又很高，于是，這家跨國大公司就組織技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍，耗時1個月，設(shè)計出了一套重力感應(yīng)裝置——當(dāng)流水線上有空肥皂盒經(jīng)過這套感應(yīng)裝置時，計算機(jī)檢測到皂盒重量過輕以后，設(shè)備上的自動機(jī)械手就會把空皂盒取走。這家公司對于為這臺設(shè)備打的“補(bǔ)丁”深感得意。而我國那個小工廠根本沒有研發(fā)資金與實(shí)力去開發(fā)這樣的補(bǔ)丁設(shè)備，老板只甩給采購設(shè)備的員工一句話：“這個問題你解決不了就給我走人！”，結(jié)果這位員工到舊貨市場花30元買了個二手電風(fēng)扇放在流水線旁，當(dāng)有空皂盒經(jīng)過開啟的風(fēng)扇時就會因?yàn)楹茌p而被吹落。問題同樣解決了。這個故事是在一次聚會中聽一位老板講的，不管真實(shí)性有多少，但是給我們的啟示卻很明顯——有時是我們自己把問題搞復(fù)雜了，或是沒有看清亂象背后的簡單。在充滿變數(shù)與博弈的市場中，我們的思維很容易被環(huán)境所影響，在復(fù)雜中掙扎，把原本復(fù)雜的事物變得更復(fù)雜，陷入為了解決一個問題而制造出兩個問題的怪圈中。以市場營銷為例，廠家為了能更好的銷售產(chǎn)品，于是找來代理商幫助分銷商品，代理商覺得為了更好的銷售商品就要找更多的幫手，于是代理商的下面又有了更多個下一層級的分銷商，這樣的思維一直往復(fù)，渠道變得龐大細(xì)長。廠家得意于自己構(gòu)建的這個精密龐大且井井有條的組織。雖然層級眾多的渠道會增加一些成本，但是廠家卻覺得這樣可以換來大量的銷售與穩(wěn)固的市場地盤。這樣的渠道模式被絕大多數(shù)企業(yè)所采用，而不斷的改進(jìn)措施也多在強(qiáng)化掌控力度，調(diào)動渠道積極性等方面下功夫，如加進(jìn)管理制度、制衡機(jī)制、獎勵措施等附件和補(bǔ)丁，使結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。卻沒人考慮這樣復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)是否可以簡化。雖然近年來很多企業(yè)與工商管理課程提出要渠道扁平化，但是，卻沒有人像邁克·戴爾那樣早，那樣徹底的改變固有思維，大膽提出廢除渠道環(huán)節(jié)，廠家直接與消費(fèi)者對接的理念，并開創(chuàng)出戴爾獨(dú)有的直銷模式。就是這個在當(dāng)初傳統(tǒng)營銷管理理論中根本無法成立的模式成就了今天個人電腦品牌世界第一的企業(yè)。和渠道層級的原理一樣，我們在內(nèi)部管理時也覺得為了有效管理，必須增加管理者的人數(shù)與部門、層級，結(jié)果造成了組織龐大臃腫，推諉扯皮現(xiàn)象滋生，人力成本巨大，工作效率卻越加低下等問題。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定時也往往覺得越深化、復(fù)雜，就越可以強(qiáng)化我們的戰(zhàn)略意圖與作用。但是，看一看通用電氣、沃爾瑪、微軟、英特爾等世界級的公司，他們的經(jīng)營戰(zhàn)略都非常簡單，他們成功的原因并非因?yàn)槎嗝淳顝?fù)雜的戰(zhàn)略，而是因?yàn)楹唵蔚恼_與有效的執(zhí)行。當(dāng)我們注意到這點(diǎn)并進(jìn)行反向思考，就會發(fā)現(xiàn)，往往簡單才是我們成功經(jīng)營的有力注腳。我們在企業(yè)管理中無法全部完成管理工作或做出錯誤的決策多是因?yàn)楸环彪s的事物所累。這就像我們很難在沙堆中準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)珍珠一樣，我們被太多繁雜無用的沙子蒙蔽了雙眼。如果我們能從復(fù)雜、精密等于優(yōu)秀、卓越的迷思中走出來，把繁雜的事物過濾掉，關(guān)鍵要素就自然顯現(xiàn)出來。這樣一來就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正確率也會隨之提高。簡化工作流程，簡化不必要的規(guī)定，減掉不必要的會議，減掉多余或是不特別重要的層級。營銷工作中試著去掉一些花哨的環(huán)節(jié)，廣告簡單、渠道簡單、商品簡單、銷售簡單，當(dāng)真能夠這樣簡單時，其實(shí)就是非常的不簡單。當(dāng)一切變得簡單后，我們會感受到輕盈、清晰帶來的好處，也會感受到簡單的力量。當(dāng)年IBM身陷困境，組織龐大臃腫，業(yè)務(wù)涉及160多個國家，多達(dá)數(shù)十萬的員工卻不能為IBM帶來利潤，年虧損超過百億。后從事食品行業(yè)轉(zhuǎn)行到IBM的郭士納進(jìn)行了一系列的調(diào)整，其中一點(diǎn)就是通過裁減員工、簡化組織層級等手段使IBM的組織結(jié)構(gòu)變得簡單有效，行動迅速。由于對高科技行業(yè)一竅不通，郭士納很少過問具體工作，因此，他不去管具體問題，只制定好大的方向和一些原則。就是這樣一些簡單的決策，通過切實(shí)的落實(shí)，使虧損131億美元的IBM扭虧為盈，盈利達(dá)485億美元，股價更上漲了超過十倍。寶潔公司前總裁德克雅德在一次公開接受采訪時說：“很難想像消費(fèi)者這些年都是怎樣忍受保潔的，我們的所作所為實(shí)在是難為他們了”，說這番話的原因就是寶潔的產(chǎn)品線過于龐大繁雜，不僅品類眾多，即使是同一樣商品也分出十幾種不同包裝、類型。這雖然符合傳統(tǒng)用細(xì)分商品來滿足細(xì)分顧客的營銷理論，但是，這樣卻讓消費(fèi)者本來清晰的購買思路反倒模糊了，產(chǎn)生了迷惑、猶豫的心理。對于小額感性商品而言，使消費(fèi)者產(chǎn)生這樣的情緒是很危險的，結(jié)果就是放棄購買，買那些清晰明了，不用勞神費(fèi)力的商品。寶潔發(fā)現(xiàn)問題后對日化線的所有產(chǎn)品實(shí)行配方標(biāo)準(zhǔn)化，清除非重要品牌，把分散的規(guī)格進(jìn)行歸納整理。產(chǎn)品的品類與規(guī)格銳減，可市場份額卻提高了1/3。在這個平的世界里，企業(yè)經(jīng)營時的困局不是選擇的機(jī)會太少，恰恰是選擇的機(jī)會太多，才使我們迷失，無論是經(jīng)營還是管理，只有具有化繁為簡的能力，撥開繁雜的迷霧，才能清晰的看清市場的本質(zhì)與經(jīng)營的真諦。簡單的背后應(yīng)該是復(fù)雜的把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單卻很復(fù)雜。前面提到的要盡可能去掉繁雜，追求簡單，指的是首先不要自己制造麻煩，而后懂得篩檢掉各種無用繁雜的表象，使簡單變得有力。但是，不論在營銷工作還是管理工作上，能夠做到簡單其實(shí)并不簡單，簡單的背后需要極其復(fù)雜的系統(tǒng)作為支持。Google就是一個表面極其簡單的網(wǎng)站，最初谷歌的網(wǎng)站界面上線后招來了業(yè)界的嘲笑，認(rèn)為Google浪費(fèi)了寶貴的首頁資源，因?yàn)?，絕大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是把主要心力投注在首頁之上的。他們認(rèn)為，Google這樣簡陋的頁面注定會失敗。但是，被花花綠綠，讓人眼花繚亂網(wǎng)站包圍的瀏覽者們卻都喜歡上了這個視覺風(fēng)格簡約，操作簡單的網(wǎng)站。其網(wǎng)站越是簡單，使用者越是覺得Google的力量強(qiáng)大，因?yàn)?，那種在秒就能搜索幾億個網(wǎng)站的能力，其表面卻那樣的簡單平和。就是這樣一個簡單的網(wǎng)站，背后卻有著驚人的數(shù)據(jù)庫與技術(shù)支持，其獨(dú)創(chuàng)的運(yùn)算搜索技術(shù)國際領(lǐng)先，數(shù)據(jù)庫中擁有上百億的網(wǎng)頁數(shù)據(jù)，承載這些的是上千臺高性能最新服務(wù)器的支持。為了提高搜索速度，Google將數(shù)據(jù)信息分成許多稱為“碎片”的小塊，分布在不同的服務(wù)器中，以便進(jìn)行并行搜索。每一臺服務(wù)器都搜索出一部分結(jié)果，然后再整合在一起成為完整的答案。為了解決不可抗力帶來的影響，Google搭建了Google文件系統(tǒng)，該系統(tǒng)與Google的搜索運(yùn)算系統(tǒng)緊密結(jié)合，對服務(wù)器故障有很高的承受能力，使我們即使在Google后臺出現(xiàn)重大問題，或遭受黑客攻擊時，也能順暢準(zhǔn)確的進(jìn)行搜索，絲毫不受影響，也不會有任何感覺。Google類似這樣復(fù)雜的系統(tǒng)支持還有很多，其背后越復(fù)雜，給使用者的就是越簡單，這種簡單讓使用者喜歡，這種復(fù)雜又讓競爭對手難以超越。反觀飛利浦公司，曾經(jīng)依靠強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，研發(fā)出一個“萬能”的電子產(chǎn)品，兼具了十幾種功能，本以為會引起一場科技革命性的搶購風(fēng)潮，可結(jié)果卻因?yàn)椴僮魈珡?fù)雜，一個本來要使生活變得更簡單便捷的產(chǎn)品反倒成了專業(yè)性很高的產(chǎn)品，沒幾個消費(fèi)者能能搞懂，學(xué)習(xí)使用的成本太高，導(dǎo)致沒幾個月該產(chǎn)品就退出了市場。飛利浦公司吸取了這個經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，成立了旨在使產(chǎn)品變得簡單的部門，之后推出的每一個產(chǎn)品其中一個重要的因素就是要簡單。德國的阿爾迪超市的經(jīng)營策略非常簡單，策略的核心也是簡單。他們的商品只有幾百種，比起沃爾瑪幾十萬種商品來，簡直是少的可憐。而且一類商品通常只有一到兩個品牌和型號可以選擇，但是，阿爾迪會精選那個質(zhì)量最好，性價比最高的產(chǎn)品，免去了顧客挑選的時間。貨品的擺放更是簡單，沒有華麗美觀的陳列，都是裝在原包裝盒內(nèi)，只是把包裝盒打開了而已，很多商品是就地堆放，顧客自己去拿，超市服務(wù)人員甚至不提供裝袋服務(wù)。價目表則懸掛在貨物的上方。由于商品單一，和供貨商的議價能力更強(qiáng)；簡單的貨物使物流與庫存效率也大大提高，成本極低；而簡單的經(jīng)營方式也大大節(jié)約了人力成本，每家阿爾迪超市的員工不超過10人。這樣一間超市簡單到有些不可思議，而他們的銷售額更是不可思議-——銷售額每年超過四百億歐元。更讓人吃驚的是，阿爾迪每年經(jīng)銷的單件商品總價值超過四千萬歐元，是沃爾瑪單品平均銷售額的30倍。當(dāng)商學(xué)院的研究人員來取經(jīng)探秘的時候，阿爾迪超市的總裁阿爾布萊特說：“我們只專注地去放一只羊，無數(shù)事實(shí)證明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往連一只羊也剩不下”，這就是一家成功企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的簡單與簡單的經(jīng)營戰(zhàn)略。同樣的，阿爾迪超市能夠做到這樣的簡單其實(shí)并不簡單。首先要有敢于這樣簡單的勇氣，其次是讓這些簡單變得卓越，比如，銷售的單品雖然少，但是每一件單品都是經(jīng)過專人在眾多同類商品中反復(fù)挑選與比較后才確定的，讓顧客閉著眼睛也能選購到好的商品，因此才得到顧客的信任；而隨意的堆放貨物也有阿爾迪超市的良苦用心與精心設(shè)計。看似隨意的堆放卻非常容易被顧客看到并獲取，而擺放順序也符合顧客的選購習(xí)慣；員工雖然少，但是在這個團(tuán)隊(duì)中，簡單意味著默契，他們能看懂同事的一個眼神，能夠默契的傳遞貨物，能夠同樣的態(tài)度對待顧客，能在1秒鐘以內(nèi)準(zhǔn)確的報出每個商品的價格、功效、特點(diǎn)等信息，結(jié)賬不采用條形碼，完全用收款機(jī)和心算，準(zhǔn)確、高效。杰克·韋爾奇一直提倡簡單管理，他一直致力于在管理中能夠做到最少的監(jiān)督。他總是輕松的說：“越少的管理，就是越好的管理”。但是，作為一個世界級的超大企業(yè)組織，旗下十幾個事業(yè)單位，能夠做到這樣簡單的管理并不容易。杰克·韋爾奇用20年時間為通用電氣打造出了組織中的“自然次序”，也就是一個基于文化、制度之上，良性的、智能的、具有自我驅(qū)動力的組織，這個組織運(yùn)行模式非常的簡單，簡單的背后又極其的復(fù)雜。追求卓越的簡單簡單就是力量，簡單是復(fù)雜的終極形態(tài)，當(dāng)我們能從簡單走向復(fù)雜，在從復(fù)雜中走向簡單的時候，也是企業(yè)從平凡走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向卓越的過程。看到這里，問一問自己：我的戰(zhàn)略夠簡單嗎我的管理夠簡單嗎我的營銷夠簡單嗎我的產(chǎn)品夠簡單嗎我的企業(yè)夠簡單嗎外貿(mào)型企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷存在的問題及對策義烏是目前全球最大的小商品集散中心，被聯(lián)合國及世界銀行等國際權(quán)威機(jī)構(gòu)確定為世界第一大市場。“小商品海洋，購物者天堂”已成為繁榮、文明的義烏市的代名詞。截至三月底，義烏市共有各類企業(yè)14179家（其中以外貿(mào)型企業(yè)居多），注冊資本達(dá)億元。金融危機(jī)的陰霾隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇在慢慢散去，義烏企業(yè)“逆勢創(chuàng)業(yè)”快速增長的勢頭也呈現(xiàn)出迅猛之勢。今年一季度，義烏市平均每天新誕生90個個體老板、9家企業(yè)，約占浙江省的1/10。這一數(shù)據(jù)充分說明義烏人創(chuàng)業(yè)熱情不斷高漲，給市場注入了新的活力。然而，不久前突如其來的金融危機(jī)給外貿(mào)型企業(yè)帶來的直接教訓(xùn)是不得不學(xué)會兩條腿走路，在不斷鞏固擴(kuò)大海外訂單的同時，又要放眼龐大的國內(nèi)市場，要在國內(nèi)市場爭得一席之地，從而為提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力和為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化升級奠定基礎(chǔ)。雖然越來越多的外貿(mào)型企業(yè)主動或被動地都走“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的道路。但通過最近一次到義烏的市場調(diào)研了解到，很多外貿(mào)型企業(yè)面對似曾相識的內(nèi)銷市場這塊大蛋糕，還是感覺像狐貍捉刺猖---無從下手。即便是向市場和某些“高人”交了大量“學(xué)費(fèi)”的情況下，成功贏得一席之地者還是渺渺無幾，大部分企業(yè)還處于起步和探索階段，有些企業(yè)在