中航物業(yè)BSC實務培訓

中航物業(yè)BSC實務培訓目錄平衡計分卡編制

BSC季度回顧報告及改進紀要的編制公司各級平衡計分卡的執(zhí)行跟蹤體系術語解釋

BSC的維護和調整術語解釋公司平衡計分卡體系的制定：公司年度戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的確定；戰(zhàn)略目標的設立及指標及行動方案的檔案的建立；戰(zhàn)略的分解。公司各級平衡計分卡的執(zhí)行跟蹤體系：各級季度BSC回顧報告的編制要求、BSC回顧會議的組織及會后跟進，平衡計分卡體系的維護等。各級：包括公司級、分級、部門級；公司級、分級：公司層面的平衡計分卡相關內容；部門級：職能部門、事業(yè)部／分公司、專業(yè)公司層面的平衡計分卡相關內容。公司OSM：公司戰(zhàn)略管理辦公室，組成成員見紅頭文件規(guī)定。BSC專員：在公司級各單位設置專人負責平衡計分卡體系管理中的具體工作。BSC監(jiān)督報告：對于公司的季度績效考核情況的分析和匯報。術語解釋公司級BSC執(zhí)行情況匯報會：由各職能部門、事業(yè)部/分公司、專業(yè)公司的負責人向公司領導匯報上季度所在單位的ＢＳＣ執(zhí)行情況，達到讓領導了解進程，各單位間相互學習交流的作用。BSC戰(zhàn)略回顧會：對本單位的ＢＳＣ執(zhí)行情況進行回顧，找出不足或困難，并研討相關對策。其中，公司級ＢＳＣ回顧會議每季度召開，部門級ＢＳＣ回顧會議每月召開，且每季度在公司級ＢＳＣ回顧會議之后，部門根據需要召開相關的季度研討會已落實公司回顧會議的相關精神。BSC季度回顧報告：公司級、部門級均是每季度編制回顧報告，對ＢＳＣ的階段性完成情況警醒回顧和分析，為領導提供有效參考信息。BSC改進紀要：每次ＢＳＣ回顧會議之后都需要編制，內容應涵蓋下一階段所有相關ＢＳＣ的改進工作，以便于跟蹤。術語解釋職能部門/專業(yè)公司事業(yè)部分公司行政管理部XZ中航城事業(yè)部ZHC北京分公司BJ財務部CW羅湖事業(yè)部LH武漢分公司WH研究發(fā)展部YF南山事業(yè)部NS上海分公司SH質量部ZL龍崗事業(yè)部LG長沙分公司CS人力資源部HR福田事業(yè)部FT南昌分公司NC工程技術部GC金融中心事業(yè)部JR廣州分公司GZ電梯公司DT鹽田事業(yè)部YT成都分公司CD樓宇公司LY寶安事業(yè)部BA保安公司AG中心區(qū)事業(yè)部ZXQ生活公司SHFW天馬事業(yè)部TM經營公司JY編號規(guī)則：T：指標；K：行動方案。各單位代碼目錄平衡計分卡編制

BSC季度回顧報告及改進紀要的編制公司各級平衡計分卡的執(zhí)行跟蹤體系術語解釋

BSC的維護和調整部門級戰(zhàn)略的制定一、部門戰(zhàn)略的構成：1.公司層面統(tǒng)一分解下達的指標、行動方案（包括協(xié)同）：嚴格按照公司統(tǒng)一模板及要求進行，關鍵是統(tǒng)一理解和認識。2.部門的年度工作重點：結合公司的戰(zhàn)略研討確定部門的發(fā)展方向和重點工作，關鍵是充分發(fā)揮自覺和自主性。注意：戰(zhàn)略地圖是相對長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，當年度戰(zhàn)略圖更新時應選擇10個左右的戰(zhàn)略目標作為戰(zhàn)略重點，重點關注。部門級平衡計分卡的編制二、部門級戰(zhàn)略的編制進程(初定)統(tǒng)一分解下達的指標檔案要點戰(zhàn)略目標：(P6)持續(xù)推進管理服務標準化，培養(yǎng)專業(yè)集成管理能力更新頻率:季度衡量指標：基礎管理服務目標達標值衡量單位：百分數(shù)衡量指標意圖說明：該指標反映公司對各管理項目在日常物業(yè)管理中提出的基本質量要求。監(jiān)測頻次：月度衡量指標定義/計算公式：基礎指標值根據數(shù)據統(tǒng)計和績效考核的結果，由考核部門進行綜合確定要點/假設: 1.基礎質量指標詳見《基礎質量目標分項指標》下一步:1.由質量部牽頭完成以下工作：設立的基礎指標、分配各基礎指標權重、確定各單位基礎指標值、編制基礎指標檔案模板。2.各事業(yè)部、分公司根據基礎指標模板編制自己的基礎指標檔案。將指標分解下達到各分支機構。3.質量部協(xié)助專業(yè)公司建立其基礎指標檔案。4.各職能部門通過績效考核對指標完成情況進行驗證，每季度第一個月6號前提供上季度指標完成情況。5.如果需要修改指標，只能在半年度的時候進行，須填寫《平衡計分卡修改申請表》，通過該項業(yè)務主管領導批準，并報OSM調整檔案及備案。衡量指標信息是否存在：已有具體數(shù)據來源：月質量信息統(tǒng)計報表目標值設置的來源和方法：往年數(shù)據目標值設置責任人：管理層達成目標值的責任人：事業(yè)部/分公司/專業(yè)公司跟蹤提供部門：各職能部門指標確定日期：2008/01目標值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度90%（挑戰(zhàn)值）85%（確保值）90%85%90%85%90%85%90%85%統(tǒng)一分解下達的指標檔案要點戰(zhàn)略目標：(C1)提高目標市場份額更新頻率:季度衡量指標：管理服務建筑總面積衡量單位：萬平方米衡量指標意圖說明：該指標實際反映公司的物業(yè)管理規(guī)模，同時也反映公司的市場拓展成果。監(jiān)測頻次：季度衡量指標定義/計算公式：管理總面積＝上年末管理總面積+新簽項目的面積累加—退出項目的面積累加要點/假設: 1.退出項目的面積累加包括主動退出項目。下一步:1.將指標分解下達到各分支機構；2.數(shù)據收集流程：每季度第一個月6號前，研究發(fā)展部提供上季度指標完成情況。衡量指標信息是否存在：2007年末管理面積954萬平方米具體數(shù)據來源：管理項目建筑總面積統(tǒng)計目標值設置的來源和方法：“十一五”規(guī)劃發(fā)展目標目標值設置責任人：公司管理層達成目標值的責任人：研究發(fā)展部、事業(yè)部、分公司跟蹤提供部門：研究發(fā)展部指標確定日期：2008/1目標值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度1200（挑戰(zhàn)值）1135（確保值）1027

999

10771035

1150109012001135統(tǒng)一分解下達的指標檔案要點戰(zhàn)略目標：(P1)推進物業(yè)和客戶知識的有效積累和轉化更新頻率:季度衡量指標：入選公司案例庫的數(shù)量衡量單位：案例數(shù)衡量指標意圖說明：該指標反映物業(yè)服務過程中值得借鑒與學習的案例。監(jiān)測頻次：季度衡量指標定義/計算公式：經甄選后入選公司案例庫的數(shù)量累加要點/假設:1.案例收集要求：（1）經驗與教訓：包括能提高工作效率的經驗、技巧,或者提高客戶滿意度的方法等。（2）問題與對策：工作中存在的各類問題，以及擬定的解決問題的對策。（3）借鑒與吸收：對外部經驗的吸收，比如同行的交流，通過媒體獲取的外部經驗等。2.指標的達成情況以行政管理部評選后的公告為準，嚴把入庫案例的質量關，并做到高效使用。下一步:1.將指標分解下達到各分支機構；2.成立小組,配置人員,明確入庫案例的標準。3.各單位知識管理專員按[2008]12號紅頭文件要求，向部門庫充實案例（在系統(tǒng)未投入使用前，請收集案例并于每季度最后一天前，通過OA提交給公司知識管理專員）。4.每季度第一個月6號前由行政管理部提供上季度指標完成情況。5.如果需要修改指標，只能在半年度的時候進行，須填寫《平衡計分卡修改申請表》，通過該項業(yè)務主管領導批準，并報OSM調整檔案及備案。衡量指標信息是否存在：2007年各單位至少8件（確保值）具體數(shù)據來源：公司案例庫目標值設置的來源和方法：上年度數(shù)據延用目標值設置責任人：管理層達成目標值的責任人：各職能部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司經理跟蹤提供部門：行政管理部指標確定日期：2008年1月1日目標值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度各單位至少12個/單位各單位至少8件3個/單位2個/單位3個/單位2個/單位3個/單位2個/單位3個/單位2個/單位統(tǒng)一分解下達的指標檔案要點戰(zhàn)略目標：（P2）開發(fā)及應用服務新創(chuàng)意＆新技術更新頻率:年度衡量指標：“100+1”項目數(shù)量衡量單位：件衡量指標意圖說明：構造新創(chuàng)意＆新技術的產生環(huán)境，鼓勵新創(chuàng)意＆新技術的誕生，有效評價并在公司范圍內進行推廣。監(jiān)測頻次：季度衡量指標定義/計算公式：達到公司標準的“100+1”項目個數(shù)累加要點/假設: 1.標準由公司“100+1”活動小組制定。2.“100+1”項目包括管理服務創(chuàng)新、改良、推廣及新創(chuàng)意、新技術等。3.任何時候各單位均可申報“100+1”項目的完成情況，并參加公司每月組織的入選評價活動。下一步: 1.將指標分解下達到各分支機構；2.建立公司“100+1”活動小組，并制定相關入選標準。3.質量部定時組織進行“100+1”項目入選評價，每季度第一個月6號前提供上季度指標完成情況。4.如果需要修改指標，只能在半年度的時候進行，須填寫《平衡計分卡修改申請表》，通過該項業(yè)務主管領導批準，并報OSM調整檔案及備案。衡量指標信息是否存在：07年100+1項目完成18個具體數(shù)據來源：入選公司級100＋1評選項目統(tǒng)計目標值設置的來源和方法：上年度數(shù)據的基礎上提升目標值設置責任人：“100+1”活動小組達成目標值的責任人：各職能部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司經理跟蹤提供部門：質量部指標確定日期：2008/1目標值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度60個（挑戰(zhàn)值）50個（確保值）統(tǒng)一分解下達的指標檔案要點戰(zhàn)略目標：(P7)完善風險預警和危急管理機制更新頻率:季度衡量指標：危急防范演練計劃的達標率衡量單位：達標率衡量指標意圖說明：為提高對各類安全事故事件預防和緊急處置能力，根據不同物業(yè)管理項目，識別易發(fā)生各類安全事故的可能性預測，并對預測性的各類安全事故事件加以組織演練，提高應急救災能力，一旦發(fā)生安全事故事件，具備把損失控制在最低限度的能力。監(jiān)測頻次：季度衡量指標定義/計算公式：達標率=實際演練達標次數(shù)/計劃演練次數(shù)要點/假設:演練是否達標，由安全委員會進行演練考核并評判。下一步:1.將指標分解下達到各分支機構

2.事業(yè)部、管理處根據所管轄的物業(yè)管理項目結構、環(huán)境、季節(jié)等特點，識別易發(fā)生的安全事故事件，并建立應急組織機構和制定各類應急預案。3.事業(yè)部制定危機演練計劃，確定必須定期演練的項目頻次和要求，報安委會確認通過，可按計劃實施；4.安委會通過季度績效考核，在每季度8號前向OSM提交各單位的指標完成情況，由OSM在每季度10號前公布。5.如果需要修改指標，只能在半年度的時候進行，須填寫《平衡計分卡修改申請表》，通過該項業(yè)務主管領導批準，并報OSM調整檔案及備案。衡量指標信息是否存在：已有，2007年對演練次數(shù)100%，但客觀性較差：一是對易發(fā)生事故事件，沒有全方位演練，缺乏對演練質量的評估具體數(shù)據來源：公司應急演練管理辦法年度危急演練計劃各單位季度管理指標報表目標值設置的來源和方法：屬于管理類指標，各單位季度管理指標報表，安全管理委員會辦公室跟蹤評估。目標值設置責任人：安全管理委員會辦公室達成目標值的責任人：各事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司經理跟蹤提供部門：安全管理委員會辦公室指標確定日期：2008年1月1日至2008年12月30日目標值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度100%96%10%9%35%34%35%34%20%19%檔案編制要點指標及行動方案檔案編制思考5W1H1S1CWHAT：是什么目標或者行動方案？

WHY：我們?yōu)槭裁匆O立這個目標或者行動方案？WHERE：這個目標或者行動方案適用在哪個范圍？WHO：由誰做那些事情？WHEN：頻率或者進度？

HOW：如何做？STANDARDY：標準或者衡量尺度或者計算公式？CHECK：如何考核驗證？行動方案工作步驟行動方案整理將行動方案與戰(zhàn)略目標進行匹配行動方案收集確定篩選標準對行動方案進行打分排序確定出最終的行動方案填寫行動方案檔案1234567第一步行動方案收集說明行動方案的來源包括：集團戰(zhàn)略圖開發(fā)完成后，項目小組發(fā)出行動方案收集模板，并從各部門收集到的行動方案項目小組根據規(guī)劃引申而出的候選行動方案第二步行動方案整理說明顧問小組和深圳中航項目工作小組經過充分的討論以及與高層的研討，整理出平衡計分卡各個角度的行動方案庫（包括32項行動方案）12行動方案工作步驟行動方案整理將行動方案與戰(zhàn)略目標進行匹配行動方案收集確定篩選標準對行動方案進行打分排序確定出最終的行動方案填寫行動方案檔案1234567第一步行動方案收集說明行動方案的來源包括：集團戰(zhàn)略圖開發(fā)完成后，項目小組發(fā)出行動方案收集模板，并從各部門收集到的行動方案項目小組根據規(guī)劃引申而出的候選行動方案第二步行動方案整理說明顧問小組和深圳中航項目工作小組經過充分的討論以及與高層的研討，整理出平衡計分卡各個角度的行動方案庫（包括32項行動方案）12將行動方案與戰(zhàn)略圖進行匹配3確定篩選標準4對成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的行動方案整體的重要性執(zhí)行戰(zhàn)略目標的寬度對戰(zhàn)略目標支撐的強度戰(zhàn)略支撐（權重50%）財務收益（權重10%）其他影響（權重30%）內部資源（權重10%）風險因素

(減分項權重30%)取得財務收益所需的時間從行動方案實施中獲得其他收益社會收益（員工/部落）環(huán)境收益法律/法規(guī)防范合作伙伴所需要的內部資源對行動方案實施總體風險和復雜性因素的辨認和分析技術/來自外部的反對/實施時間/風險預測及分析/立法機關的參與等等。強制性的(是/不是）規(guī)劃中已經確認，經過高層決策決定實施的重大項目深圳中航篩選標準共分6大類，16個詳細標準（詳細見下幾頁）對行動方案打分排序5確定出最終的行動方案6確定出最終的行動方案6填寫行動方案檔案（各牽頭部門填寫）7行動方案名稱所支撐的公司戰(zhàn)略目標名稱分管領導項目牽頭部門項目配合部門項目開始時間項目結束時間項目持續(xù)總時間項目所要達到的目標描述（財務、非財務、對相關指標的影響）資源需求（預算）里程碑日期里程碑描述檔案編制要點更新頻率：須作出狀態(tài)辨別的時間，即指標值可以分解細化的程度（包括季度、半年和年度三種），根據數(shù)據收集的難易和衡量分析的意義選擇確定。為了確保數(shù)據的定期分析跟進，原則上指標的更新頻率越高越好，必須控制年度指標的數(shù)量。監(jiān)測頻率：須作出跟蹤回顧的時間（盡可能是月度），在每個更新頻率之間對指標完成情況進行監(jiān)控。指標檔案中疑惑名詞解釋；目標值設置責任人：負責該指標檔案編制和修改的提出人達成目標值的責任人：負責去達成該指標的人跟蹤提供部門：能確定指標的實際值得部門（具體跟蹤人可標注在括號內）具體數(shù)據來源：統(tǒng)計數(shù)據的來源和依據目標值設置的來源和方法：公司分解/部門自定義例：入選公司案例庫數(shù)量例：招待費總額檔案編制要點指標檔案三核心：重點“公式”、“要點假設”、“下一步工作”內容的準確描述。指標分解有技巧：累加、平均方式慎挑選，分解莫忘時間波段性。檔案確定有先后：建立檔案首關注：關注指標的“衡量指標意圖說明”，行動方案的“項目目標描述”，明確設置該指標、行動方案是針對什么進行推動，執(zhí)行之后能夠達到怎樣的預期效果，在BSC回顧報告中的“產生影響”地分析往往據此出發(fā)。行動方案里程碑：摸索的行動方案可先建立頭4個月的里程碑及后續(xù)季度節(jié)點，每季度BSC戰(zhàn)略回顧會后，將隨后建立細化3個月的里程碑。例：利潤（累加）；實收率（平均）重點在編制確定自己特性化的檔案，其間OSM會參與商討。對于公司分解下達的，首先要按在網上瀏覽模板，并按要求進行指標值的分解，最后接到通知再統(tǒng)一下載最終版并補充完整。統(tǒng)一分解下達的指標檔案要點戰(zhàn)略目標：（C3)提高終端客戶滿意度更新頻率:年度衡量指標：客戶意見調查滿意度/率衡量單位：數(shù)值衡量指標意圖說明：該指標反映終端客戶對公司提供的物業(yè)服務的滿意度和忠誠度，促進與終端客戶的定期交流，獲取終端客戶對公司的意見及建議，并且能及時糾正我們工作中的不足改進提高。監(jiān)測頻次：第二季度、第四季度衡量指標定義/計算公式：客戶意見調查滿意率（第一方）=各項目客戶意見調查滿意率的平均值?？蛻粢庖娬{查滿意度（第三方）由第三方測評提供要點/假設: 1.終端客戶：終端客戶是我們獲取目標客戶的重要資源，但并非我們主要利潤來源，其服務評價將影響目標客戶的選擇意向，主要為小業(yè)主和一般住用戶。2.終端客戶意見調查只針對入伙一年以上或者正式管理一年以上的項目進行。下一步: 1.將指標分解下達到各分支機構；2.各個事業(yè)部、分公司針對上年滿意度調查結果，進行分析、糾正改進，并舉一反三。3.第一方客戶意見調查由質量部組織在半年度進行，8月31日前出結果；4.第三方滿意度調查由質量部委托第三方在年底進行，與第三方進行第三方測評緯度、方法等的研討修正餅實施，在12月31日前出結果。衡量指標信息是否存在：具體數(shù)據來源：第一方客戶意見調查結果、第三方客戶滿意度測評報告目標值設置的來源和方法：參考上年數(shù)據得出目標值設置責任人：公司管理層達成目標值的責任人：各個項目管理處主任跟蹤提供部門：質量部指標確定日期：目標值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度第一方：95.26%第三方：87第一方：93.26%

第三方：85第一方：95.39%第一方：93.39%第三方：87

第三方：85各項目客戶意見調查滿意率如何得出？統(tǒng)一分解下達的指標檔案要點戰(zhàn)略目標：(P6)持續(xù)推進管理服務標準化，培養(yǎng)專業(yè)集成管理能力更新頻率:季度衡量指標：基礎管理服務目標達標率衡量單位：百分數(shù)衡量指標意圖說明：該指標反映公司對各管理項目在日常物業(yè)管理中提出的基本質量要求。監(jiān)測頻次：月度衡量指標定義/計算公式：達標率

=各單位基礎指標達標率的平均值（含事業(yè)部、分公司及專業(yè)公司）要點/假設: 1.基礎質量指標詳見《基礎質量目標分項指標》，具體指標達標條件由年初基礎質量目標分項指標確定標準，并設立權重。下一步:數(shù)據收集流程：1.財務部、質量部、人力資源部、工程技術部負責在每季度第一個月6號前向OSM提供上季度相關指標完成情況。2.如果需要修改指標，只能在半年度的時候進行，須填寫《平衡計分卡修改申請表》，通過該項業(yè)務主管領導批準，并報OSM調整檔案及備案。衡量指標信息是否存在：已有具體數(shù)據來源：月報表目標值設置的來源和方法：根據指標數(shù)量和權重設定目標值設置責任人：財務部、質量部、人力資源部、工程技術部達成目標值的責任人：事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司經理、管理處主任跟蹤提供部門：質量部、工程技術部、安委會指標確定日期：目標值（全年）第一季度第二季度第三季度第四季度90%（挑戰(zhàn)值）85%（確保值）90%85%90%85%90%85%90%85%各單位基礎指標達標率如何得出？目錄平衡計分卡編制

BSC季度回顧報告及改進紀要的編制公司各級平衡計分卡的執(zhí)行跟蹤體系術語解釋

BSC的維護和調整平衡計分卡中各指標數(shù)據的統(tǒng)計職能部門及安全委員會公布各自負責統(tǒng)計的有關數(shù)據最終結果。各單位完成各級平衡計分卡中各指標數(shù)據的統(tǒng)計分析；時間：每月6號前出數(shù)據，以確保各級會議的順利進行。責任單位：公司級BSC的執(zhí)行跟蹤在4月、7月、10月、1月的6日前完成BSC監(jiān)督報告。在4月、7月、10月、12月的10日前，召開公司級BSC執(zhí)行情況匯報會，各單位提前一天將匯報演示搞提交公司OSM備案。在4月、7月、10月、12月的15日前，召開公司級季度BSC戰(zhàn)略回顧會（遇節(jié)假日可適當調整），會議參加人員包括公司領導層、各個單位負責人，特殊情況下，由總經理調整參加會議人員。在4月、7月、10月、12月的20號，公司OSM完成公司級BSC季度戰(zhàn)略回顧會議紀要、公司級季度BSC改進紀要，并發(fā)給公司領導和各單位負責人。BSC監(jiān)督報告：對于公司的季度績效考核情況的分析和匯報。公司級BSC執(zhí)行情況匯報會：由各職能部門、事業(yè)部/分公司、專業(yè)公司的負責人向公司領導匯報上季度所在單位的ＢＳＣ執(zhí)行情況，達到讓領導了解進程，各單位間相互學習交流的作用。BSC戰(zhàn)略回顧會：對本單位的ＢＳＣ執(zhí)行情況進行回顧，找出不足或困難，并研討相關對策。（公司級ＢＳＣ回顧會議每季度召開）部門級BSC的執(zhí)行跟蹤每月9號前，各單位跟蹤BSC執(zhí)行情況、召開簡明的月度BSC戰(zhàn)略回顧會（無須回顧報告），要求BSC專員會前簡單收集并判定各指標、行動方案的推進情況狀態(tài)，并編制月度BSC改進紀要。在4月、7月、10月、12月的25號前，各單位在公司級BSC季度戰(zhàn)略回顧會之后召開部門級BSC季度戰(zhàn)略研討會，以確保公司會議精神的傳達及進一步落實到部門的改進措施中；并向分管領導提交最終完善后的BSC季度回顧報告和改進紀要，同時提交公司OSM備案。BSC戰(zhàn)略回顧會：對本單位的ＢＳＣ執(zhí)行情況進行回顧，找出不足或困難，并研討相關對策。（部門級ＢＳＣ回顧會議每月召開，且每季度在公司級ＢＳＣ回顧會議之后，部門根據需要召開相關的季度研討會已落實公司回顧會議的相關精神。）BSC改進紀要：每次ＢＳＣ回顧會議之后都需要編制，內容應涵蓋下一階段所有相關ＢＳＣ的改進工作，以便于跟蹤。BSC季度回顧報告：公司級、部門級均是每季度編制回顧報告，對ＢＳＣ的階段性完成情況警醒回顧和分析，為領導提供有效參考信息。BSC戰(zhàn)略回顧會聚焦為了提升會議的效率和質量，會議主要聚焦于：重點戰(zhàn)略目標及相關指標和行動方案；其他績效表現(xiàn)不佳的指標和行動方案，包括紅燈和黃燈兩類。上述兩類關注焦點需在會上詳細匯報，分析績效表現(xiàn)。BSC戰(zhàn)略回顧會的組織要注重戰(zhàn)略的系統(tǒng)性及問題的針對性，始終聚焦戰(zhàn)略圖，評估發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的措施。建議：戰(zhàn)略執(zhí)行回顧約占1/3-1/2的時間，解決改進對策的討論約占1/2—2/3的時間。目錄平衡計分卡編制

BSC季度回顧報告及改進紀要的編制公司各級平衡計分卡的執(zhí)行跟蹤體系術語解釋

BSC的維護和調整BSC季度回顧報告編制要求BSC季度回顧報告組成部分：會議議程BSC改進紀要完成情況跟蹤(上次回顧報告至今共3次改進紀要)戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡完成狀態(tài)綜述各指標、行動方案完成情況指標統(tǒng)計：取當年截至報告期末的累計數(shù)據進行分析，如有特殊情況應在指標定義中說明。更新頻率報告期數(shù)據分析區(qū)間更新頻率報告期數(shù)據分析區(qū)間季度一季度1～3月累計數(shù)半年二季度1～6月累計數(shù)二季度1～6月累計數(shù)四季度1～12月累計數(shù)三季度1～9月累計數(shù)年度四季度1～12月累計數(shù)四季度1～12月累計數(shù)BSC季度回顧報告分析要求討論的主要問題對公司業(yè)務運營的影響應該采取的解決行動跟蹤落實的責任安排“IIAA”原則：主要績效問題分析1.完成情況分析：2.原因或數(shù)據分析：產生的影響1.對全年指標完成的影響：2.對所支持目標的影響：3.對本單位或公司戰(zhàn)略的影響：糾正措施1.采取的措施2.措施完成的時間及效果要求3.執(zhí)行團隊/人責任落實負責監(jiān)督、跟進并最終對完成情況負責的人BSC季度回顧報告“IIAA”原則I——討論的主要問題（多角度分析戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，找出差距與問題的存在）：商業(yè)物業(yè)經營年收入BSC季度回顧報告“IIAA”原則I——討論的主要問題（多角度分析戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，找出差距與問題的存在）：商業(yè)物業(yè)經營年收入51%23%16%10%BSC季度回顧報告“IIAA”原則I——討論的主要問題（多角度分析戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，找出差距與問題的存在）：商業(yè)物業(yè)經營年收入07、08年續(xù)簽增加租金收入BSC季度回顧報告“IIAA”原則I——討論的主要問題（多角度分析戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，找出差距與問題的存在）：商業(yè)物業(yè)經營年收入4＃、8＃樓客戶調整前后租賃數(shù)據對比分析：BSC季度回顧報告“IIAA”原則I——討論的主要問題（多角度分析戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，找出差距與問題的存在）：商業(yè)物業(yè)經營年收入自營租金實收額達到確保值的82％，主要由于陸號門、都都文具經營不善，使得租金不能按時繳納。飛亞達實收達到確保值的97％，主要由于好家庭滯后繳納租金，另外正在辦理合同續(xù)簽手續(xù)，影響了租金的正常繳納。BSC季度回顧報告“IIAA”原則I——對公司業(yè)務運營的影響（從指標的“衡量指標意圖說明”，行動方案的“項目目標描述”出發(fā)，結合戰(zhàn)略目標的設置說明進行分析）：A值B值實際值狀態(tài)年度

878585.58C3－終端客戶滿意度（戰(zhàn)略目標的設置說明）以客戶為導向，不斷提高物業(yè)服務水平10－終端客戶意見調查滿意度（衡量指標意圖說明）該指標反映終端客戶對公司提供的物業(yè)服務的滿意度和忠誠度，促進與終端客戶的定期交流，獲取終端客戶對公司的意見及建議，并且能及時糾正我們工作中的不足改進提高。產生的影響通過第三方機構調查，公正客觀地反映了客戶對中航物業(yè)管理服務的評價，總體達到預定目標，但同時也暴露出日常管理服務中的薄弱環(huán)節(jié)，為我們的改進指明方向。關鍵在于后續(xù)的跟蹤糾正，才能不斷提高服務水平的目的。綠燈也有可能會產生影響B(tài)SC季度回顧報告“IIAA”原則A——應該采取的解決行動A——跟蹤落實的責任安排產生的影響各事業(yè)部、分公司做出的應急演練得不到有力的監(jiān)管，造成危機防范演練的真實性、實效性大大降低。由此對公司的危機管理能力的培養(yǎng)不利，難以達到既定目標。糾正措施責任落實安委會辦公室08年公司安委會辦公室組織成立危機防范演練評估小組，負責各單位危機演練的實施情況并建立健全有效的評估機制。公司安委會辦公室加強監(jiān)督力度。P12－完善內控/風險預警和危急管理機制22－危機防范演練的達標率標示狀態(tài)確認原則指標的狀態(tài)確認原則序號指標完成情況報告期指標狀態(tài)1實際值＜B值的80%

紅燈2B值的80%≤實際值＜B值

黃燈3B值≤實際值＜A值（或B值的120%）

綠燈4實際值≥A值目標（或B值的120%）星星5根據更新頻率，報告期內不作數(shù)據分析或指標數(shù)據需待某一前提實現(xiàn)后方能統(tǒng)計

灰燈備注：指標目標值必須設置確保值B值，并可設置挑戰(zhàn)值A值。若未設定A、B值，則預算值為B值，B值的120%為A值。指標的實際值與目標值比較時，小數(shù)點后可四舍五入，但必須嚴格比對既定的區(qū)間下限值，不允許再向下浮動。年度指標在季度回顧時鼓勵提出替代指標。例如，年度指標“顧客滿意度”季度回顧時可用“投訴次數(shù)”、“意見調查中發(fā)現(xiàn)問題的整改完成率”作為替代指標。標示狀態(tài)確認原則2.行動方案狀態(tài)確認原則1）單個行動方案狀態(tài)確認原則序號里程碑完成情況報告期內里程碑狀態(tài)1按里程碑預期達成日期完成

綠燈2（1）超出里程碑預期達成日期，但在報告期內完成；（2）對于以往亮紅燈的行動方案，保持跟蹤回顧，在完成之后將狀態(tài)改為黃燈。

黃燈3超出里程碑預期達成日期，并在報告期內未完成

紅燈4因內部工作思路/方向有必要進行重大調整或某一關鍵條件未明確/成熟等原因，得到分管領導批準，需要進行＊里程碑需重新制定；＊行動方案暫緩實施。

灰燈5因政府規(guī)劃調整、上級單位要求變化或協(xié)同的主導方未啟動等外在客觀因素，需要進行＊項目計劃需重新制定；＊項目暫?；蜓悠?。

灰燈6完成狀態(tài)判定為紅色，但因成果文件未能及時審定等非本部門所能控制的客觀原因影響導致計劃延遲，可以申請修改狀態(tài)2）行動方案的狀態(tài)確認原則：行動案啟動至今，存在紅燈的里程碑未消除，則該行動方案是紅燈，否則，按以下關系判斷：里程碑間為獨立平行的關系，以本季度中完成最差的里程碑狀態(tài)作為該行動方案的整體完成狀態(tài)。里程碑間為先后遞進的關系,以預期達成日期最近的里程碑狀態(tài)作為該行動方案的整體完成狀態(tài)標示狀態(tài)確認原則(例)

里程碑預期達成日期里程碑描述實施人里程碑實際達成日期狀態(tài)2008年1月結合經營計劃、平衡計分卡完成經營預算和資金預算的編制、審核和發(fā)布陳冠群2008年1月2008年2月組織網上報銷培訓，做好推行前的準備工作陳雷2008年3月2008年3月將預算數(shù)據納入網上報銷系統(tǒng)陳雷2008年4月推行預算責任中心制度，完成第一季度預算執(zhí)行總結馮華2008年5月制定預算數(shù)據收集模板及反饋流程馮華2008年6月組織各單位召開預算推行座談會，收集各單位預算管理相關信息陳冠群2008年7月根據實際執(zhí)行情況，修正調整預算馮華2008年8月評估預算執(zhí)行方案推行效果馮華2008年9月參加集團預算培訓，為公司09年預算編制做準備工作馮華2008年10月對預算管理執(zhí)行情況進行考核馮華2008年11月考慮預算個性化需求，調整2009年預算編制格式，對預算編制進行培訓，啟動預算編制工作馮華2008年12月完成2009年預算編制馮華并列關系：遞進關系：標示狀態(tài)確認原則3.戰(zhàn)略目標的狀態(tài)確認原則：如果戰(zhàn)略目標中有指標或行動方案亮灰燈，則視同該指標或行動方案沒有納入考核，可按下述原則以其它指標或行動方案的完成狀態(tài)確定戰(zhàn)略目標的狀態(tài)；如果包括的指標和行動方案全亮灰燈，則此戰(zhàn)略目標的完成狀態(tài)為灰燈。只要此戰(zhàn)略目標中既包括指標（無論有無行動方案），則以指標狀態(tài)中完成最差的指標狀態(tài)為目標的完成狀態(tài)（不受行動方案的影響）。如果此戰(zhàn)略目標中只包括行動方案（無指標），則以行動方案中完成最差的指標狀態(tài)為目標的完成狀態(tài)。狀態(tài)說明亮燈顏色偏離目標，不符合績效預期，須整改

紅燈引起關注,業(yè)績下滑，須預警

黃燈符合預期,一如既往實現(xiàn)目標

綠燈績效表現(xiàn)非常好★星星沒資料

灰燈不列入當年的推進工作計劃

白燈注意：戰(zhàn)略目標也可以有星星標示狀態(tài)確認原則(例)維度

戰(zhàn)略主題編號戰(zhàn)略目標編號指標名稱挑戰(zhàn)值確保值實際值指標牽頭部門編號公司級行動方案行動方案牽頭部門內部流程維度轉型勞動密集到知識密集推進服務創(chuàng)新(P1)推進物業(yè)和客戶知識的有效積累和轉化CPM-T11案例庫84件56件72件行政管理部CPM-K3推進運用知識管理系統(tǒng)行政管理部(P2)開發(fā)及應用服務新創(chuàng)意&新技術CPM-T12“100+160個50個——質量部

(P3)持續(xù)推進精益六西格瑪管理工具的應用CPM-T13綠帶數(shù)量5個3個——質量部CPM-K4CRM系統(tǒng)的完善和有效應用質量部依托兩類資源服務兩類客戶(P4)發(fā)展忠誠客戶,強化客戶需求挖掘,實現(xiàn)服務滲透與延伸CPM-T14客戶溝通計劃完成率100%98%108%質量部(P5)建立市場信息收集分析體系

CPM-K5建立市場信息收集分析體系研究發(fā)展部、行政管理部、質量部標示狀態(tài)確認原則4.狀態(tài)的調整和審核（包括戰(zhàn)略目標、指標及行動方案）1、因特殊情況需調整按上述原則判定的狀態(tài)，原則上由相關責任單位向公司OSM提出申請，公司OSM對申請進行綜合評價并報公司領導審批，由公司領導對狀態(tài)進行最終確定。2、公司級BSC戰(zhàn)略回顧報告初稿完成后，報公司領導審批，由公司領導對狀態(tài)進行最終確定。3、部門級BSC戰(zhàn)略回顧報告初稿完成后，報公司分管領導審批，由公司分管領導對狀態(tài)進行最終確定。BSC季度回顧報告常見毛病一、格式不規(guī)范BSC季度回顧報告常見毛病二、標識不清BSC季度回顧報告常見毛病三、分析不夠BSC改進紀要的相關要求BSC戰(zhàn)略回顧會召開的成功與否，會后跟蹤是其中一個關鍵要素。通過發(fā)現(xiàn)差距，提出能夠定期進行跟蹤和總結的有效的提升/改進措施，并確保措施的有效落實，有利于提升組織將來的績效。編制目的：內容來源：根據本季度完成情況分析等提出的提升/改進措施領導提出的意見及會議中產生的改進/提升措施（包括討論結果）。以往季度提出未完成或延續(xù)至今的提升/改進措施。各單位在每月ＢＳＣ回顧會議中對本單位的改進紀要進行跟蹤。公司OSM在績效考核中對各單位的改進紀要跟蹤情況進行復核，作為對各單位的績效評價之一。跟蹤監(jiān)督：BSC改進紀要的編制改進紀要的編制按《BSC該改進紀要》進行，對提出改進開始至完成的整個過程進行策劃（明確每季度跟蹤的時間節(jié)點需要完成到什么程度），由分管領導對改進時間和程度進行審批。最新一次的改進紀要應該涵括下一階段需要改進的所有工作，因此未整改完成的問題整都只會在最新一次的改進紀要中體現(xiàn)。問題整改完成率=完成當期改進紀要問題總數(shù)量/當期需要整改問題總數(shù)量，年度/季度的整改完成率取各月份/季度的整改完成率的平均值。維度

戰(zhàn)略目標改進要求（包括每個跟蹤的時間節(jié)點需要完成到什么程度的描述）責任單位完成情況跟蹤下季度（月度）的安排下季度（月度）之后的安排財務(F1)提高股東價值上季度遺留——4月25日前提交利潤分配方案；

財務部

(F4)提高專業(yè)公司的收入

會議提出——推行內部市場交易機制，加快提升樓宇公司市場競爭力。劉總、財務部

客戶(C3)提高終端客戶滿意度T9-目標客戶滿意度——4月督促未完成目標客戶意見整改的事業(yè)部完成整改并與客戶就整改情況進行溝通。

質量部

擬制審批目錄平衡計分卡編制

BSC季度回顧報告及改進紀要的編制公司各級平衡計分卡的執(zhí)行跟蹤體系術語解釋

BSC的維護和調整BSC的維護公司各級平衡計分卡以OA門戶中的為準，由公司OSM進行維護和更新。標準版本：調整要求：指標的目標值和行動方案的里程碑一旦設置，不得隨意更改，應全力確保工作按既定目標和計劃推進。若因特殊情況，確需對指標或行動方案進行調整，責任/分析部門必須按下時間和流程要求，填寫《中航物業(yè)BSC指標和行動方案調整申請表》，并通過相關審慎審批。BSC的調整調整指標的描述、季度/月度分解值，調整行動方案里程碑，每季度進行一次統(tǒng)一調整。指標和行動方案的調整包括增刪和調整，分為兩類處理：取消指標或行動方案，調整指標的定義或目標值，每年只在半年度7月的時候進行一次統(tǒng)一調整。調整流程：責任單位在4月、7月、10月的25日前提出書面調整申請→申請單位的主管領導審批→公司OSM在4月、7月、10月的30日前進行修改備案。調整流程：責任單位在7月25日前提出書面調整申請→公司OSM審核→申請單位的主管領導審批或會議討論→公司OSM在7月30日前進行修改備案。10分鐘問題一、判斷題：分級和部門級兩者的定義相同。（）在8月跟蹤BSC改進紀要的完成情況時，需要找出1—7月份的每張BSC改進紀要，才能確保所有問題得到跟蹤。（）監(jiān)測頻率的設置應該大于更新頻率。（）二、選擇題：部門級BSC回顧報告多久編制一次？（）（A）每月（B）每季度2.在編制下年度的平衡計分卡飾，對于公司統(tǒng)一分解下達的指標檔案，部門的正確操作（）（A）只要網上出現(xiàn)模板，就立即下載并補充完整。（B）首先要按在網上瀏覽模板，并按要求進行指標值的分解，最后接到通知再統(tǒng)一下載最終版并補充完整。3.指標的目標值的調整時間時間是（）（A）每季度（B）半年度4..三季度統(tǒng)計指標時，對于以累計形式分解的指標，應該統(tǒng)計的區(qū)間是（）（A）7—9月的累計值（B）1—9月的累計值正確使用BSC戰(zhàn)略管理工具達到“平衡”財務非財務結果驅動長期短期內部外部BSC幫助我們選擇正確的事情，有計劃地推進中航物業(yè)BSC實務培訓（二）目錄1.模板解讀

BSC季度報告及匯報資料的編制2.績效考核要求1.收集流程解讀及經驗分享

BSC協(xié)同的收集1.績效考核要求

BSC改進機要的編制2.經驗分享2.績效考核要求BSC季度報告(部門級)

2008年季度

（單位）戰(zhàn)略執(zhí)行報告擬制人：審核人：時間：2008年月日內部資料注意保密藍色40號字宋體藍色24號字宋體會議議程公司要求每月進行BSC回顧會議，會議的形式可以根據實際設定；當季度會議和月度完全相同時，只需要月度會議議程；當形式不相同時，需要寫出：1.季度會議議程2.月度會議議程上季度（第一個月）BSC改進紀要及跟蹤對部門級來說，只有每月的改進紀要，不需要重新編制季度的改進紀要。因此將上季度三個月的改進紀要依次放在季度報告中即可。（對改進紀要的底稿現(xiàn)作出修改后粘貼——技巧演示）。維度

戰(zhàn)略目標問題來源改進要求（包括每個跟蹤的時間節(jié)點需要完成到什么程度的描述）責任單位完成情況跟蹤安排在月份需完成的改進財務(F1)提高股東價值3月遺留4月25日前提交利潤分配方案；財務部已完成(F3)提高延伸服務收入3月遺留5月完成固定的延伸服務收入的合同備案；6月建立定期更新及審核制度；財務部暫未進行固定的延伸服務收入合同備案，三季度全面開展(F5)提高運營成本的競爭力K1-落實全面預算管理網上報銷的預算模塊，深圳地區(qū)全面推行網上報銷系統(tǒng)：根據工程技術部協(xié)調安排進行。財務部網上報銷系統(tǒng)的完善根據工程部工作安排，六月份已進行預算模塊的開發(fā)工作，兩部門在溝通中協(xié)調中，近期在騰訊項目推行網上報銷系統(tǒng)；然后再推廣到深圳其他地區(qū)。4月會議提出目前公司承接的政府項目財政付款滯后，請相應項目負責人關注收費情況，盡快收回，實收率應是公司一個考核項目的重要指標。（半年度正式增加指標）相關事業(yè)部\分公司、財務部已增加該指標統(tǒng)計，并按月收集各單位收費情況，對重點項目進行了跟蹤上季度（第二個月）BSC改進紀要及跟蹤完成情況跟蹤的底色：綠色表示完成，橙色表示未完成（包括：部分完成或完全未開展）。維度

戰(zhàn)略目標問題來源改進要求（包括每個跟蹤的時間節(jié)點需要完成到什么程度的描述）責任單位完成情況跟蹤安排在月份需完成的改進客戶(C1)提高目標市場份額

5月會議提出針對公司今年新項目，各個職能部門、專業(yè)公司對新項目的支持做好部門內部人力調配，并審視本部門對新項目應該承擔的責任和業(yè)務，并根據研究發(fā)展部新項目進場的計劃編制相關支持計劃。職能部門、專業(yè)公司責任單位不明確，導致沒有實施。(C3)提高終端客戶滿意度3月遺留質量部與需要應用派工流系統(tǒng)的管理處協(xié)調，并提交需求給工程技術部。工程技術部根據需求制定推進計劃，根據工程技術部協(xié)調安排進行。質量部、工程技術部未完成。因為還需要明確：派工流從何時啟動推廣，哪個部門主導及以怎樣的方式推廣。在8月30日前確定。T9-目標客戶滿意度4月督促未完成目標客戶意見整改的事業(yè)部完成整改并與客戶就整改情況進行溝通。質量部二季度績效考核驗證完成。T10-客戶意見調查滿意度/率在6月30日前督促未完成客戶意見調查滿意度/率整改的個別事業(yè)部完成整改并與客戶就整改情況進行溝通。二季度績效考核驗證完成。上季度（第三個月）BSC改進紀要及跟蹤維度

戰(zhàn)略目標問題來源改進要求（包括每個跟蹤的時間節(jié)點需要完成到什么程度的描述）責任單位完成情況跟蹤安排在月份需完成的改進

(P3)持續(xù)推進精益六西格瑪管理工具的應用T13-公司培養(yǎng)的綠帶、黑帶數(shù)量8月30日前公司對于年初未報名，但是公司認為因工作需要有必要參加的人員，在適當?shù)臅r候考慮補充報名，以保證公司需求的滿足及指標的順利完成。質量部6月中應集團要求對年初報名的人員進行人員調整補充。上半年已有3人參加綠帶培訓，下半年共計報名8人（其中綠帶人員6人，領航員2人）。內部流程T12-100+1項目數(shù)量5月開始進行第一次評估入選項目；完成印刷出版2007年“100+1”優(yōu)秀項目的手冊。質量部、行政管理部質量部負責部分已完成。5月已經建立評審流程，6月已經開始進行評估入選項目；質量部已經完成《優(yōu)秀項目匯編》編輯，交由行政部聯(lián)系出版印刷。但行政管理部還沒有完成印刷出版。

(P4)發(fā)展忠誠客戶,強化客戶需求挖掘,實現(xiàn)服務滲透與延伸T14-客戶溝通計劃完成率2季度各事業(yè)部、分公司需繼續(xù)強化溝通，明確針對與客戶溝通所提出問題、建議的改進和與客戶的反饋要求，提升溝通的效果和作用。各個事業(yè)部、分公司所有事業(yè)部完成率均達標，較上季度的客戶溝通問題的改進有較大的改善，但大部分事業(yè)部問題整改的驗證、反饋部分完成效果不佳。

K4–CRM系統(tǒng)的完善和有效應用根據工程技術部協(xié)調安排進行。質量部、工程技術部6月已開發(fā)完成，并已經確定了7月的培訓推廣時間。提高股東價值財務客戶生產力戰(zhàn)略學習與成長中航物業(yè)07.12.11愿景：打造中國最值得信賴和最值得尊重的物業(yè)管理服務集成商增長戰(zhàn)略內部流程提高延伸服務收入人力資本組織資本信息資本有效應用信息管理系統(tǒng)落實基于BSC的戰(zhàn)略績效體系建立并有效推進人力資源管理規(guī)劃轉型生產商到集成商實現(xiàn)專業(yè)化運營依托兩類資源服務兩類客戶轉型勞動密集到知識密集推進服務創(chuàng)新提高新目標客戶收入提高運營成本的競爭力貫徹落實企業(yè)文化體系運用內部市場機制，促進專業(yè)公司與事業(yè)部協(xié)同發(fā)展保持與中航地產板塊協(xié)同發(fā)展，促進中航商業(yè)地產價值提升發(fā)展忠誠客戶,強化客戶需求挖掘,實現(xiàn)服務滲透與延伸完善風險預警和危急管理機制提高專業(yè)公司收入提高客戶滿意度提高目標市場份額樹立特色鮮明的品牌形象推進物業(yè)和客戶知識的有效積累和轉化協(xié)同促進發(fā)展專業(yè)/增值目標客戶滿意度高效/親和終端客戶滿意度提升員工職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)知識型員工持續(xù)推進精益六西格瑪管理工具的應用持續(xù)推進管理服務標準化，培養(yǎng)專業(yè)化的集成管理能力開發(fā)及應用服務新創(chuàng)意＆新技術建立市場信息收集分析體系C1C2C3C4F1F2F3F4F5P1P2P3P7P4P5P8L1L2L3L4L5P9P6目標亮燈標注在編號圓圈里，調整適合的圓圈的大小并統(tǒng)一?！记裳菔酒胶庥嫹挚ㄍ瓿汕闆r綜述

1、公司二季度戰(zhàn)略目標完成狀態(tài)：藍燈3個，綠燈10個，黃燈4個，紅燈3個，灰色3個，目標達標率57%，比一季度的48%略有提高，但仍然完成不理想。1、公司二季度指標完成狀態(tài)顯示：藍燈7個，綠燈6個，黃燈3個，紅燈3個，灰色3個，指標達標率59%，比上季度50%略有提升。指標完成狀況一般；1、公司二季度行動方案完成狀態(tài)顯示：藍燈無，綠燈19個，黃燈6個，紅燈1無，灰色3個，達標率66%，比上季度55%有所提升。三個餅圖合為一頁平衡計分卡完成狀態(tài)列表維度戰(zhàn)略主題序號戰(zhàn)略目標編號公司級指標名稱挑戰(zhàn)值確保值實際值編號公司級行動方案財務增長戰(zhàn)略F1提高股東價值CPM-T1營業(yè)額

CPM-T2利潤總額

CPM-T3EVA

F2提高新目標客戶收入CPM-T4新客戶收入

F3提高延伸服務收入CPM-T5延伸服務收入額

F4提高專業(yè)公司的收入CPM-T6專業(yè)公司收入

生產力戰(zhàn)略F5提高運營成本的競爭力CPM-T7凈利潤率CPM-K1落實全面預算管理一、公司BSC財務層執(zhí)行情況：財務層面共有5個戰(zhàn)略目標，由7個指標及1個行動方案支持；總體完成情況喜人，但是有一個黃燈須引起重視。分四個層面進行，兩句話做簡明整體描述：第一句說明該層面指標、行動方案的設計分布；第二句總體評價給層面的完成情況。平衡計分卡完成狀態(tài)列表維度戰(zhàn)略主題序號戰(zhàn)略目標編號公司級指標名稱挑戰(zhàn)值確保值實際值編號公司級行動方案客戶

提高客戶滿意度

C1提高目標市場份額CPM-T8管理服務建筑總面積1035萬m21077萬m21111萬m2

C2提高目標客戶滿意度（專業(yè)/增值）CPM-T9目標客戶滿意度9088——

C3提高終端客戶滿意度（高效/親和）CPM-T10客戶意見調查滿意度/率第一方：95.26%第三方：87第一方：93.26%第三方：85——

C4樹立特色鮮明的品牌形象

CPM-K2企業(yè)品牌形象策劃與推廣二、公司BSC客戶層面執(zhí)行情況：客戶層面共有4個戰(zhàn)略目標，由3個指標及1個行動方案支持；完成情況理想。平衡計分卡完成狀態(tài)列表維度

戰(zhàn)略主題序號戰(zhàn)略目標編號公司級指標名稱挑戰(zhàn)值確保值實際值編號公司級行動方案內部流程轉型勞動密集到知識密集推進服務創(chuàng)新P1推進物業(yè)和客戶知識的有效積累和轉化CPM-T11入選公司案例庫的數(shù)量84件56件86件CPM-K3推進運用知識管理系統(tǒng)P2開發(fā)及應用服務新創(chuàng)意&新技術CPM-T12“100+1”項目數(shù)量60個50個0

P3持續(xù)推進精益六西格瑪管理工具的應用CPM-T13公司培養(yǎng)的綠帶、黑帶項目數(shù)量5個3個0

三、公司BSC內部流程層面之行情況：內部流程層面共有9個戰(zhàn)略目標，由7個指標及7個行動方案支持；內部流程層面完成情況較好。行動方案有2個紅燈，需引起注意。(轉下頁)原則上每個層面占一頁（內部層面內容太多時可以用2頁，這時要有標注）平衡計分卡完成狀態(tài)列表維度戰(zhàn)略主題序號戰(zhàn)略目標編號公司級指標名稱挑戰(zhàn)值確保值實際值編號公司級行動方案內部流程

依托兩類資源服務兩類客戶P4發(fā)展忠誠客戶,強化客戶需求挖掘,實現(xiàn)服務滲透與延伸CPM-T14客戶溝通計劃完成率98%95%130%CPM-K4CRM系統(tǒng)的完善和有效應用P5建立市場信息收集分析體系

CPM-K5建立市場信息收集分析體系轉型生產商到集成商實現(xiàn)專業(yè)化運營P6持續(xù)推進管理服務標準化，培養(yǎng)專業(yè)集成管理能力CPM-T15基礎管理服務目標達標率90%85%87.5%CPM-K6制定管理服務標準化體系

CPM-K7FMMIS系統(tǒng)的有效應用P7完善風險預警和危急管理機制CPM-T16危急防范演練計劃的達標率100%96%101%

協(xié)同促進發(fā)展P8保持與中航地產板塊協(xié)同發(fā)展，促進中航商業(yè)地產價值提升CPM-T17持有物業(yè)經營年收入2734萬元2629萬元3226.53萬元CPM-K8開發(fā)及應用與地產的協(xié)同發(fā)展模式P9運用內部市場機制，促進專業(yè)公司與事業(yè)部協(xié)同發(fā)展

CPM-K9建立內部市場機制平衡計分卡完成狀態(tài)列表維度

戰(zhàn)略主題序號戰(zhàn)略目標編號公司級指標名稱挑戰(zhàn)值確保值實際值編號公司級行動方案學習與成長人力資本L1建立并有效推進人力資源管理規(guī)劃

CPM-K10制定并推行人力資源規(guī)劃L2提升員工職業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)知識型員工CPM-T18培訓計劃達成率92%90%92.36%

CPM-T19員工培訓課時達標率98%95%96.1%

信息資本L3有效運用信息管理系統(tǒng)

CPM-K11完善公司管理信息化系統(tǒng)組織資本L4落實基于BSC的戰(zhàn)略績效體系CPM-T20BSC會議的執(zhí)行率100%98%93.6%CPM-K12完善個人績效管理體系L5貫徹落實企業(yè)文化體系CPM-T21員工滿意度8580——

四、公司BSC學習與成長層面執(zhí)行情況學習與成長層面共有5個戰(zhàn)略目標，由4個指標及3個行動方案支持；學習與成長層面完成情況不夠理想，有一個黃燈的指標和一個紅燈的行動方案，需要盡快改進。(L4)落實基于BSC的戰(zhàn)略績效體系

(FJ)T7－BSC會議整改完成率員工人均培訓時數(shù)A值B值實際值狀態(tài)第一季度95%92%77.9%第二季度95%92%61.9%第三季度第四季度主要績效問題分析總體完成情況評價總體完成情況評價指標的數(shù)據收集是否存在異?；蛑档谜f明的地方支撐指標的相關工作的推進情況，有無存在問題說明?？冃Х治觯ㄓ?無附件）數(shù)據分類：若為匯總指標，分析各分項數(shù)據的變化趨勢以及與目標值的差距，看各分項是否存在問題；數(shù)據比較：與目標值/去年同期數(shù)/上一周期數(shù)比較，分析目標差距或變化趨勢；若可能，將數(shù)據與行業(yè)平均水平、標桿企業(yè)進行對比分析；紅燈/黃燈指標在前述（綠燈/星星指標）分析基礎上，還必須重點指出：影響績效的主要問題點；（必填）績效完成情況不佳的主要原因。（必填）發(fā)展態(tài)勢評估（可考慮以從以下幾方面展開分析）指標全年完成情況預測數(shù)據，并評估目標值設置是否合理；產生的影響指標的完成情況對所支撐的戰(zhàn)略目標帶來的影響；指標的完成情況對其它戰(zhàn)略目標的影響；指標按現(xiàn)有趨勢能否完成年度目標值，對公司戰(zhàn)略可能帶來哪些影響；糾正措施若指標為綠燈/星星：①針對可能存在問題或影響的改進措施；②其他提升績效的措施。若指標為紅燈/黃燈：①對存在問題或影響的改進措施（必填）；②其他提升績效的措施。責任落實具體工作及改進效衡量目標時間要求責任人支撐的目標L4目標值達成責任人公司OSM，各單位BSC主管指標分析負責人質量部指標數(shù)據收集人質量部更新頻率季度計算公式問題整改完成率=完成當期改進紀要問題總數(shù)量/當期需要整改問題總數(shù)量其它所有內容填寫采用黑色12號字宋體，注意方框不可隨意去掉。對平衡計分卡中每個指標都要進入分析報告；對過去季度的完成情況要保留。年度指標有季度統(tǒng)計值的，填寫統(tǒng)計值，亮灰燈。雙行標題：第一行目標采用淡藍色20號字宋體；第二行指標、行動方案采用白色16號字體。注意編號使用正確。(P10)保持與中航地產板塊協(xié)同發(fā)展，促進商業(yè)地產價值提升

（FJ）K8–完善商業(yè)物業(yè)全程策劃運營模式并有效運營所支撐的戰(zhàn)略目標P10分管領導褚光牽頭部門經營公司開始時間2008.1預計完成時間2008.12行動方案要達到的目標描述通過商業(yè)物業(yè)全程策劃運營模式的建立，把專業(yè)運營往前擴展到指導商業(yè)地產的設計和開發(fā)，往后延伸至參與日常的經營管理。以投資者、消費者、經營者三方共同利益為中心，通過市場調查、項目定位、業(yè)態(tài)組合設計、招商實施、推廣策劃、商業(yè)經營等過程的策劃運營，為委托方提供最優(yōu)解決方案，實現(xiàn)對商業(yè)物業(yè)的全程策劃和運營。預期達成日期里程碑描述實施人實際達成日期狀態(tài)2008年1月修訂商業(yè)物業(yè)全程策劃運營模式框架。鄭澤彬2008年1月2008年2月確定商業(yè)物業(yè)運營的組織架構和人力資源規(guī)劃，并有效實施。張潘麗2008年2月2008年2月制定經營公司推廣規(guī)劃，按照規(guī)劃指導開展持續(xù)推廣工作。吳則友2008年2月2008年3月建立各專業(yè)部門（市場研究、營銷策劃、客戶管理等）專業(yè)知識積累方案，并組織實施。鄭澤彬2008年3月2008年3月與設計公司洽談，開展廣東國際大廈裙樓改造設計招標工作，確定設計公司合作伙伴。吳則友2008年3月2008年4月廣州項目設計工作的啟動，與設計公司討論制定改造方案，并進行修改完善。開展商業(yè)地產行業(yè)研究工作。吳則友2008年4月2008年5月初步建立策劃工作操作體系，包括策劃流程及每個環(huán)節(jié)需開展的工作，相關報告的模版及操作方法等。周剛2008年5月2008年6月搜集業(yè)界商業(yè)地產客戶資源管理的先進方法，并借鑒這些方法改進經營公司商業(yè)地產客戶資源管理模式。呂國生2008年6月2008年7月針對前一階段與設計公司、廣告公司的業(yè)務合作，總結與承包方的合作模式（業(yè)務開展、溝通方法等）。2008年8月制定廣東國際大廈裙樓改造設計方案。2008年9月了解中航苑拆遷工作最新動向，協(xié)調支持拆遷工作，與中航城地產發(fā)展公司確定中航苑協(xié)同改造方案。2008年10月開展零售行業(yè)的研究與客戶資源積累工作。2008年11月確定施工單位的選聘工作，準備實施廣東國際大廈裙樓的更新改造。2008年12月年度經營策劃業(yè)務工作研討，對典型策劃業(yè)務工作安排相關人員進行深度總結，匯編出臺《經營公司08年優(yōu)秀商業(yè)地產案例》。對平衡計分卡中每個行動方案都要進入分析報告；對過去季度的完成情況要保留，除了紅/白燈完成后會變成黃燈，其他過去的狀態(tài)不能隨意改變。(P10)保持與中航地產板塊協(xié)同發(fā)展，促進商業(yè)地產價值提升

（FJ）K8–完善商業(yè)物業(yè)全程策劃運營模式并有效運營行動方案推進情況說明及原因分析當前里程碑完成情況分析是否按既定計劃推進？若行動方案為綠燈，分析已取得的階段性成果，或進行過程總結；若行動方案為紅燈/黃燈：①已推進程度或取得的階段性成果；②哪個環(huán)節(jié)導致進度延遲，整體進度延遲多久？完成當前工作，是否能能保證在向行動方案作要達到的目標邁進行動方案除進度之外，所需達到的完成質量評價的分析。下階段推進困難預測及原因分析若推進正常，是否存在可能的問題或風險？若有，具體分析。若推進不正常，①影響進度延期原因分析；②是否需要調整行動方案的節(jié)點計劃？其它需要說明的內容行動方案推進情況說明及原因分析里程碑的修改及責任人涉及檔案修改的內容在此反映為完成下階段里程碑，需要預先完成的改進工作及時間要求及責任人下階段工作關鍵節(jié)點或關注要點；改進措施及責任單位（紅、黃燈必填）若行動方案為綠燈，①針對可能出現(xiàn)的問題或影響的改進措施；②其他提升績效的措施。若行動方案為紅燈/黃燈，①對存在問題及其影響的改進措施；（必填）；②其他提升績效的措施。其它需要說明的內容指標、行動方案模板中的分隔只能根據內容調整大小，不能空白，確無相關內容可以填寫的，填“無”；分隔不能隨意合并或刪除。亮燈標示（請不要再標錯）：星級綠燈黃燈紅燈灰燈說明：1.報告資料不再大范圍打印，因此不再采用花紋樣式，現(xiàn)統(tǒng)一為右圖圖標（實心色帶白邊）；2.顏色深淺注意前后統(tǒng)一，符合右圖示例要求。關于星級，與集團要求統(tǒng)一，采用藍底白星。BSC季度匯報資料(部門級)

2008年季度

（單位）戰(zhàn)略執(zhí)行匯報匯報人：匯報限時：6分鐘內部資料注意保密提高股東價值財務客戶生產力戰(zhàn)略學習與成長中航物業(yè)07.12.11愿景：打造中國最值得信賴和最值得尊重的物業(yè)管理服務集成商增長戰(zhàn)略內部流程提高延伸服務收入人力資本組織資本信息資本有效應用信息管理系統(tǒng)落實基于BSC的戰(zhàn)略績效體系建立并有效推進人力資源管理規(guī)劃轉型生產商到集成商實現(xiàn)專業(yè)化運營依托兩類資源服務兩類客戶轉型勞動密集到知識密集推進服務創(chuàng)新提高新目標客戶收入提高運營成本的競爭力貫徹落實企業(yè)文化體系運用內部市場機制，促進專業(yè)公司與事業(yè)部協(xié)同發(fā)展保持與中航地產板塊協(xié)同發(fā)展，促進中航商業(yè)地產價值提升發(fā)展忠誠客戶,強化客戶需求挖掘,實現(xiàn)服務滲透與延伸完善風險預警和危急管理機制提高專業(yè)公司收入提高客戶滿意度提高目標市場份額樹立特色鮮明的品牌形象推進物業(yè)和客戶知識的有效積累和轉化協(xié)同促進發(fā)展專業(yè)/增值目標客戶滿意度高效/親和終端客戶滿意度提升員工職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)知識型員工持續(xù)推進精益六西格瑪管理工具的應用持續(xù)推進管理服務標準化，培養(yǎng)專業(yè)化的集成管理能力開發(fā)及應用服務新創(chuàng)意＆新技術建立市場信息收集分析體系C1C2C3C4F1F2F3F4F5P1P2P3P7P4P5P8L1L2L3L4L5P9P6平衡計分卡完成情況綜述（1分鐘）

1、公司二季度戰(zhàn)略目標完成狀態(tài)：藍燈3個，綠燈10個，黃燈4個，紅燈3個，灰色3個，目標達標率57%，比一季度的48%略有提高，但仍然完成不理想。1、公司二季度指標完成狀態(tài)顯示：藍燈7個，綠燈6個，黃燈3個，紅燈3個，灰色3個，指標達標率59%，比上季度50%略有提升。指標完成狀況一般；1、公司二季度行動方案完成狀態(tài)顯示：藍燈無，綠燈19個，黃燈6個，紅燈1無，灰色3個，達標率66%，比上季度55%有所提升。紅燈/黃燈簡要說明（2分鐘）維度編號指標/行動方案名稱未完成情況說明及影響分析具體改進措施CPM-T6專業(yè)公司收入CPM-K1落實全面預算管理平衡計分卡完成狀態(tài)列表（四個層面共1分鐘）維度戰(zhàn)略主題序號戰(zhàn)略目標編號公司級指標名稱挑戰(zhàn)值確保值實際值編號公司級行動方案財務增長戰(zhàn)略F1提高股東價值CPM-T1營業(yè)額

CPM-T2利潤總額

CPM-T3EVA

F2提高新目標客戶收入CPM-T4新客戶收入

F3提高延伸服務收入CPM-T5延伸服務收入額

F4提高專業(yè)公司的收入CPM-T6專業(yè)公司收入

生產力戰(zhàn)略F5提高運營成本的競爭力CPM-T7凈利潤率CPM-K1落實全面預算管理一、BSC財務層執(zhí)行情況：財務層面共有5個戰(zhàn)略目標，由7個指標及1個行動方案支持；總體完成情況喜人，但是有一個黃燈須引起重視。平衡計分卡完成狀態(tài)列表（四個層面共1分鐘）維度戰(zhàn)略主題序號戰(zhàn)略目標編號公司級指標名稱挑戰(zhàn)值確保值實際值編號公司級行動方案客戶

提高客戶滿意度

C1提高目標市場份額CPM-T8管理服務建筑總面積1035萬m21077萬m21111萬m2

C2提高目標客戶滿意度（專業(yè)/增值）CPM-T9目標客戶滿意度9088——

C3提高終端客戶滿意度（高效/親和）CPM-T10客戶意見調查滿意度/率第一方：95.26%第三方：87第一方：93.26%第三方：85——

C4樹立特色鮮明的品牌形象

CPM-K2企業(yè)品牌形象策劃與推廣二、公司BSC客戶層面執(zhí)行情況：客戶層面共有4個戰(zhàn)略目標，由3個指標及1個行動方案支持；完成情況理想。平衡計分卡完成狀態(tài)列表（四個層面共1分鐘）維度

戰(zhàn)略主題序號戰(zhàn)略目標編號公司級指標名稱挑戰(zhàn)值確保值實際值編號公司級行動方案內部流程轉型勞動密集到知識密集推進服務創(chuàng)新P1推進物業(yè)和客戶知識的有效積累和轉化CPM-T11入選公司案例庫的數(shù)量84件56件86件CPM-K3推進運用知識管理系統(tǒng)P2開發(fā)及應用服務新創(chuàng)意&新技術CPM-T12“100+1”項目數(shù)量60個50個0

P3持續(xù)推進精益六西格瑪管理工具的應用CPM-T13公司培養(yǎng)的綠帶、黑帶項目數(shù)量5個3個0

三、公司BSC內部流程層面之行情況：內部流程層面共有9個戰(zhàn)略目標，由7個指標及7個行動方案支持；內部流程層面完成情況較好。行動方案有2個紅燈，需引起注意。平衡計分卡完成狀態(tài)列表（四個層面