領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)案例

《領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)》教學(xué)案例PAGEPAGE582006年9月中國(guó)?上海模塊一：領(lǐng)導(dǎo)自我設(shè)計(jì)的新模式美國(guó)通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)系統(tǒng)“GE黨?！泵绹?guó)通用電氣公司(GE)的成功，韋爾奇的“舵手”作用無(wú)可否認(rèn)，但更深層次地，應(yīng)該考察以“領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)”為核心的人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。GE公司是一家可以同麥肯錫齊名的培養(yǎng)企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的人才基地。具體負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)工作的核心機(jī)構(gòu)是設(shè)在紐約的“領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)研究所”，又被我國(guó)企業(yè)界稱(chēng)為“GE黨校”。從摩天大樓林立的紐約曼哈頓驅(qū)車(chē)往北大約一個(gè)小時(shí)的車(chē)程，穿過(guò)一片廣闊的雜木林，就可以看見(jiàn)在寬闊的哈得遜河畔有一片大學(xué)建筑模樣的樓房，那就是美國(guó)通用電氣公司(GE公司)地處紐約州克羅頓比爾的“領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)發(fā)研究所”。這是GE公司最重要的“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)基地”。六級(jí)課程“領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)研究所”的培育對(duì)象與課程大致可以分成兩大類(lèi)：一是以尚未走上管理崗位但具有領(lǐng)導(dǎo)潛能者為對(duì)象的初級(jí)課程；另一類(lèi)則是以經(jīng)理以上現(xiàn)任企業(yè)管理人員為對(duì)象的高級(jí)課程。前者分為兩個(gè)等級(jí)，后者分為四個(gè)等級(jí)。第一級(jí)：在這個(gè)類(lèi)似于金字塔形的人才培育系統(tǒng)中，最基本的是《領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)》(LeadershipEssential)課程，參加學(xué)習(xí)的對(duì)象主要是在GE公司工作了6個(gè)月至3年、有培養(yǎng)前途的二十來(lái)歲的年輕職員。這個(gè)課程為期一般是7天，每年要舉辦16次，有820人參加。具體內(nèi)容涉及答辯技巧、與不同國(guó)籍的學(xué)員進(jìn)行小組討論的方式以及財(cái)務(wù)分析方法等。第二級(jí)：是以未來(lái)經(jīng)理為培養(yǎng)對(duì)象的《新經(jīng)理成長(zhǎng)》(NewManagerDevelopment)課程。參加這個(gè)課程的人都是具有較高潛在能力，在公司內(nèi)達(dá)到“A”級(jí)的三十歲左右的職員。在這里主要學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)決策方法、成功案例分析、評(píng)價(jià)下屬方法和有關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)等。第三級(jí)：進(jìn)入了首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇親自參與執(zhí)教的現(xiàn)任經(jīng)理培訓(xùn)隊(duì)伍。這個(gè)課程每年舉辦7次，由60～70人組成一個(gè)班，進(jìn)修期為三個(gè)星期。在這里學(xué)習(xí)都是在GE公司工作8～10年，持有本公司認(rèn)股權(quán)資格的職員。參加者30%是來(lái)自美國(guó)以外的員工。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定方法，如何管理國(guó)際性集團(tuán)，為解決目前GE公司面臨的問(wèn)題提供思路等。第四級(jí)：以來(lái)自世界各地的GE公司下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人為對(duì)象，名為《全球經(jīng)營(yíng)管理》(GlobalBusinessManagement)的課程。該課程每年舉辦3次，每屆3個(gè)星期，一個(gè)班級(jí)40人，學(xué)員要求至少在GE公司工作8年，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)和保障部門(mén)差不多以相等的比例派員進(jìn)修。第五級(jí)：《在實(shí)踐中學(xué)習(xí)》(ActionLearning)課程，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有相當(dāng)大的直接影響，是最受重視的課程。這種學(xué)習(xí)實(shí)際上就是一種共同探究GE公司所面臨的問(wèn)題之解決方法的智囊活動(dòng)。學(xué)員們同奮戰(zhàn)海外一線(xiàn)市場(chǎng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)話(huà)，他們雖然也是GE公司的一員，卻像公司外的智囊顧問(wèn)一樣發(fā)揮咨詢(xún)作用。具體的學(xué)習(xí)內(nèi)容有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法，GE所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，組織變革，企業(yè)倫理學(xué)，財(cái)務(wù)分析，戰(zhàn)略合作方式等。其最后一道培訓(xùn)環(huán)節(jié)，是在以首席執(zhí)行官韋爾奇為首的GE公司30位最高領(lǐng)導(dǎo)者面前匯報(bào)成果、回答提問(wèn)。第六級(jí)：以高級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人為對(duì)象的《經(jīng)營(yíng)者發(fā)展》（ExecutiveDevelopment）課程。一年舉辦一次，一個(gè)班級(jí)40人，歷時(shí)３個(gè)星期。學(xué)員都是GE有10年以上工齡的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者。其特別之處在于其活動(dòng)的獨(dú)立性，有GE公司所屬集團(tuán)的CEO提供資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個(gè)設(shè)想提交這個(gè)班級(jí)進(jìn)行研討，由他們提出實(shí)施方案，就象出錢(qián)請(qǐng)管理顧問(wèn)公司幫助解決實(shí)際問(wèn)題一樣。出此以外，還要學(xué)習(xí)了解一個(gè)跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須把握的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，以及參加GE公司所面臨的各種經(jīng)營(yíng)課題的探討等。培訓(xùn)目標(biāo)GE“領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)研究所”的宗旨就是為公司培育領(lǐng)導(dǎo)和管理人才，每年大約有六千多GE公司在世界各地下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人或經(jīng)營(yíng)管理人員來(lái)這里進(jìn)修，經(jīng)理級(jí)以上的課程有半數(shù)以上是由GE公司的領(lǐng)導(dǎo)授課。首席執(zhí)行官韋爾奇平均每星期要來(lái)這里講一次課。他承擔(dān)這里四門(mén)課程的教授，每次都以“教師”的身份為“學(xué)生”進(jìn)行３個(gè)小時(shí)以上的授課，一年約有1000名學(xué)員親聆他的授業(yè)。當(dāng)然，這種授課并不是像我們?cè)谝话愦髮W(xué)里經(jīng)?？吹降哪欠N教師向?qū)W生的單向“灌輸”，而是一種雙向互動(dòng)的交流。韋爾奇說(shuō)：“我十分希望那是一種敢于反駁上司的出自?xún)?nèi)心的對(duì)話(huà)”。學(xué)生——也就是那些來(lái)自基層的干部們，都會(huì)直言不諱地向他們的最高領(lǐng)導(dǎo)陳述自己的見(jiàn)解，對(duì)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)有益的建議就會(huì)得到采用。自從1981年就任CEO以來(lái)，韋爾奇直接面授過(guò)的學(xué)員已達(dá)17000人，每年聽(tīng)他講課的學(xué)員近千人。韋爾奇強(qiáng)調(diào)，GE需要并著力培養(yǎng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者至少應(yīng)具備以下四個(gè)方面的素質(zhì)：首先他必須充滿(mǎn)活力；其次，他必須具有能夠以自己的活力去鼓舞、調(diào)動(dòng)他人的能力；再次，他須具有當(dāng)機(jī)立斷的果斷決策能力和精神；最后是實(shí)踐能力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)會(huì)籌劃并高效實(shí)施計(jì)劃的實(shí)踐者。開(kāi)發(fā)秘訣GE公司的人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)不僅為自己培養(yǎng)了一批卓越的經(jīng)營(yíng)管理人才，也為美國(guó)企業(yè)界輸送了不少能力過(guò)人的企業(yè)家。它究竟有什么秘密呢？總結(jié)起來(lái)，有下面五個(gè)法則：法則一：忘掉資歷和經(jīng)驗(yàn)。在GE公司，只要是一個(gè)被看作有領(lǐng)導(dǎo)者潛能的人，不管他的資力和經(jīng)驗(yàn)如何，都會(huì)得到各種鍛煉機(jī)會(huì)，等著他的將是責(zé)任性更大、更重要的工作和職位。48歲的藤森就是受惠于GE公司良好的育人機(jī)制，一步一步升到GE總部副總裁的。法則二：培養(yǎng)下屬是義務(wù)。在一般的企業(yè)里，上司根本不會(huì)培養(yǎng)屬下當(dāng)一回事，那些晉升欲望強(qiáng)烈的上司總愛(ài)掠獲下屬的功績(jī)?yōu)榧河?，總是千方百?jì)地排擠可能成為自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人物。為避免這種現(xiàn)象發(fā)生，GE公司把“將屬下當(dāng)作未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)培養(yǎng)”作為提拔干部的一個(gè)基本條件，并且利用“360度評(píng)價(jià)機(jī)制”來(lái)監(jiān)督實(shí)施，如某一級(jí)干部不熱心于對(duì)下一代領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，就會(huì)立刻被他的屬下打上“失去領(lǐng)導(dǎo)者資格”的烙印。法則三：掌握普遍“真理”。GE公司還致力于培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者掌握在任何事業(yè)部門(mén)都能用得上的“具有普遍意義的經(jīng)營(yíng)本領(lǐng)”。GE公司有涉及11個(gè)行業(yè)的事業(yè)部，在“領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)研究所”進(jìn)修的來(lái)自GE不同行業(yè)的學(xué)員組成一個(gè)個(gè)小組，大家一起探討各自在經(jīng)營(yíng)上所遇到的難題及其解決方法。這一個(gè)個(gè)小組雖然都是公司的成員，但是其作用就像公司以外的專(zhuān)家顧問(wèn)團(tuán)。小組的成員回到各自的崗位以后，會(huì)就諸如“六個(gè)西格瑪”等全公司范圍開(kāi)展的活動(dòng)不斷交換看法，哪個(gè)事業(yè)部門(mén)有了好的經(jīng)驗(yàn)就立即拿來(lái)參考。法則四：能者就必須多勞。在GE公司有這么一條方針，即越是優(yōu)秀的人才，越要讓他到新興的行業(yè)或者經(jīng)營(yíng)不景氣的行業(yè)中去從事棘手的工作，在他們完成了“脫困”任務(wù)以后，公司又會(huì)再派給他們其他困難的任務(wù)。因?yàn)樽铍y的是要找到將困難事業(yè)引向成功的道路，走上正軌以后就誰(shuí)都干得了了。有能力領(lǐng)導(dǎo)者反而不斷派給他們艱巨的任務(wù)，鍛煉他們的經(jīng)營(yíng)能力，這是GE公司培養(yǎng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的又一個(gè)法寶。法則五：屢敗屢戰(zhàn)必有成功。當(dāng)然向困難挑戰(zhàn)多了，失敗也就不可避免。此時(shí)給予“從頭再來(lái)”的機(jī)會(huì)，是GE公司培育人才的又一個(gè)法則。只要抓住機(jī)會(huì)，不管怎么樣都可以振作精神，重新再來(lái)。無(wú)需韋爾奇的開(kāi)發(fā)機(jī)制在一般人的印象當(dāng)中，GE公司之所以有今天，全在于長(zhǎng)期擔(dān)任CEO的韋爾奇有著超人的經(jīng)營(yíng)手腕。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，GE公司才一步步成長(zhǎng)為今天這個(gè)樣子。確實(shí)，同韋爾奇剛出任CEO的1981年相比，GE公司1998年的銷(xiāo)售額達(dá)到1005億美元，是那時(shí)的3.7倍；純利潤(rùn)93億美元，是那時(shí)的6倍；1999年底的股價(jià)總額達(dá)到了4500億美元，是那時(shí)的35倍。但是，應(yīng)該明白的是，GE公司競(jìng)爭(zhēng)力的源泉并不僅僅在韋爾奇一個(gè)人身上，而在于遍布全球的所有GE公司的整個(gè)GE領(lǐng)導(dǎo)群，塑料、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、電視廣播等等所有這些互不相關(guān)、涉及11個(gè)行業(yè)的發(fā)展，離開(kāi)韋爾奇之外的那一大群GE公司的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者是無(wú)法想象的。韋爾奇留給GE公司的最大遺產(chǎn)或許就是這個(gè)能夠保證人才輩出的培養(yǎng)機(jī)制，而為GE公司培育出一代又一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才的正是GE學(xué)?！邦I(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)研究所”。思考問(wèn)題：在你的成長(zhǎng)過(guò)程中，曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練呢？你是如何評(píng)價(jià)GE公司的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的？根據(jù)自己的定位，你認(rèn)為今后應(yīng)在哪些領(lǐng)導(dǎo)能力方面加強(qiáng)開(kāi)發(fā)？從GE公司的做法中你得到了哪些啟示？

模塊一：領(lǐng)導(dǎo)自我設(shè)計(jì)的新模式領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)”嗎？無(wú)論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來(lái)衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱(chēng)取得了輝煌的成功。韋爾奇當(dāng)年接手GE時(shí)，公司擁有130億美元的市場(chǎng)價(jià)值；當(dāng)他2001年退休時(shí)，公司的市場(chǎng)價(jià)達(dá)到4000億美元。2000年公司利潤(rùn)為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績(jī)也為股東們帶來(lái)了回報(bào)。包括股利在內(nèi)，自從他上任之后GE每股平均每年上升21.3％。與此期間，標(biāo)準(zhǔn)普爾500的增長(zhǎng)幅度僅為14.3％。韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績(jī)的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個(gè)行業(yè)重新界定了目標(biāo)。他說(shuō)，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個(gè)行業(yè)。他甩掉那些沒(méi)有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視，同時(shí)又?jǐn)U充進(jìn)了那些高速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購(gòu)，出售了408項(xiàng)業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率，削減成本，提高生產(chǎn)績(jī)效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風(fēng)格——缺乏耐心、積極、進(jìn)取、充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)——來(lái)重新塑造GE。20世紀(jì)80年代，韋爾奇開(kāi)始了他對(duì)GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號(hào)。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命，卻依然保持建筑物完好的炸彈。在韋爾奇一手導(dǎo)演的一幕中子彈爆炸中，他通過(guò)大規(guī)模的裁員、部門(mén)剝離和強(qiáng)制退休，以及把美國(guó)本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價(jià)勞動(dòng)力等方式．削減了10萬(wàn)多個(gè)工作崗位——相當(dāng)于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實(shí)現(xiàn)越來(lái)越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時(shí)，他會(huì)表現(xiàn)出極大的不滿(mǎn)。例如，一位曾在GE生產(chǎn)機(jī)械傳動(dòng)裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說(shuō)，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?！拔覀儜?yīng)改完成并超過(guò)那些目標(biāo)．但這永遠(yuǎn)還不夠好?？偸恰銈兛梢宰龅酶谩Ｎ覀兏械紾E的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是，公司可以在瞬間找人取代我們?！睘榱藦?qiáng)化這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，韋爾奇對(duì)管理者建立了全面而完善的績(jī)效評(píng)估和等級(jí)體系。杰出的管理者會(huì)得到極高的獎(jiǎng)勵(lì)，而每年處于等級(jí)底端的人員卻會(huì)被例行解雇。韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營(yíng)不善單位的舉動(dòng)．導(dǎo)致成千上萬(wàn)名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外，CE正在韋爾奇掌權(quán)時(shí)，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認(rèn)它的工作時(shí)間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了政府合同中規(guī)定的加班時(shí)間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞，韋爾奇的作風(fēng)是永不滿(mǎn)足，直言不諱，諷刺犀利．情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。CE的一位前任副總裁這樣評(píng)價(jià)韋爾奇，“即使在娛樂(lè)時(shí)，他也會(huì)不斷激勵(lì)自己。不論他做什么，只要沒(méi)有嬴他就永遠(yuǎn)不會(huì)放棄?！表f爾奇每天工作12個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)時(shí)間，而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。當(dāng)他憤怒時(shí)，他會(huì)對(duì)管理者急風(fēng)暴雨式地施加個(gè)人攻擊，甚至有時(shí)會(huì)使被他羞辱的管理者很受傷害卻無(wú)言以對(duì)。思考問(wèn)題：你會(huì)不會(huì)把杰克·韋爾奇描述為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者？請(qǐng)解釋你的觀點(diǎn)。如何評(píng)價(jià)韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)方面的道義問(wèn)題？你想不想為杰克·韋爾奇工作？為什么？

模塊二：領(lǐng)導(dǎo)的自我管理與自我超越中航油前總裁陳久霖：自稱(chēng)“過(guò)剛乏柔”鑄大錯(cuò)令中國(guó)航油(新加坡)公司陷入危機(jī)的前總裁陳久霖，最近向傳媒剖白自己因炒期油而令公司虧損5.5億美元的心路歷程，指自己因性格“過(guò)剛乏柔”鑄成大錯(cuò)。現(xiàn)年43歲的陳久霖，在中航油出事后返回國(guó)內(nèi)，12月5日回到湖北浠水縣竹瓦鎮(zhèn)寶龍村老家。這是中航油爆出在石油衍生產(chǎn)品上虧蝕5.5億美元丑聞后的第五天。自稱(chēng)“過(guò)剛乏柔”鑄大錯(cuò)于回鄉(xiāng)期間，傳出中風(fēng)半年如植物人的母親，聽(tīng)到陳久霖回家的消息后竟奇跡地眨眼。陳久霖之后自愿回新加坡接受調(diào)查，臨行前對(duì)父親表示，如果返新加坡可以令公司浴火重生，他赴湯蹈火也在所不辭。痛定思痛之后，陳久霖反省是性格的弱點(diǎn)令他陷入萬(wàn)劫不復(fù)之中。剛愎自用的性格令陳久霖不能及時(shí)糾正錯(cuò)誤，今年3月28日，陳久霖于沽空期油上只是賬面虧損了580萬(wàn)美元，至6月的虧損額才擴(kuò)大至3500萬(wàn)美元?？上菚r(shí)候陳久霖不能接受自己看錯(cuò)市，不但不平倉(cāng)離場(chǎng)，更加將期權(quán)的合約展期至2005年之后終釀成5.5億美元巨虧大禍。曾經(jīng)輝煌幾個(gè)月前，他的頭上還戴著無(wú)數(shù)燦爛的光環(huán)。再堅(jiān)持幾個(gè)星期，他的投機(jī)冒險(xiǎn)也許就能成功，但最終他垮了，開(kāi)了一個(gè)天大的國(guó)際玩笑。7年前，當(dāng)陳久霖到新加坡時(shí)，他肩負(fù)著一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)：盤(pán)活中國(guó)航空油料集團(tuán)公司旗下一家萎靡不振的子公司。他很快就開(kāi)始著手進(jìn)行整改工作，并將這家瀕臨倒閉的運(yùn)輸經(jīng)紀(jì)公司改造成了中國(guó)唯一一家航空燃油進(jìn)口商，并使企業(yè)很快在全球石油市場(chǎng)嶄露頭角。投資者競(jìng)相買(mǎi)入這家新加坡上市公司的股票，今年10月份該股股價(jià)達(dá)到了2003年初時(shí)的5倍多。全球各地的投資銀行和其他貸款機(jī)構(gòu)排隊(duì)要給中國(guó)航油(新加坡)股份有限公司提供貸款，陳久霖要將該公司打造成該地區(qū)石油行業(yè)主力軍的雄心壯志吸引了上億美元的資金源源不斷流入公司。中航油在新加坡一直被當(dāng)作一家“業(yè)績(jī)出眾且具高透明度的企業(yè)”。新加坡總理吳作棟2003年11月訪問(wèn)中國(guó)時(shí)，特邀陳久霖隨新加坡企業(yè)代表團(tuán)訪問(wèn)中國(guó)，向中國(guó)企業(yè)家介紹他在新加坡的成功經(jīng)驗(yàn)。今年9月24日晚，中航油剛剛榮獲新加坡證券投資者協(xié)會(huì)頒發(fā)的2004年度“最具透明度企業(yè)”獎(jiǎng)，這是其第二次獲得這項(xiàng)榮譽(yù)。在權(quán)威機(jī)構(gòu)公布的獲獎(jiǎng)理由中，除了該公司在2004年截至當(dāng)時(shí)已發(fā)布了多達(dá)41條信息外，公司執(zhí)行董事兼總裁陳久霖“經(jīng)常被邀請(qǐng)上本地和海外的電視節(jié)目，接受媒體的采訪”，也作為“透明”的理由。新加坡一家銀行曾在向大眾披露中航油的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)指出：“中國(guó)航油的最大風(fēng)險(xiǎn)，是陳久霖不再為中國(guó)航油服務(wù)！”陳久霖自己每年的收入也達(dá)到了450萬(wàn)美元。去年陳久霖被世界經(jīng)濟(jì)論壇評(píng)為45歲以下的“亞洲經(jīng)濟(jì)新領(lǐng)袖”。自視為商業(yè)代表人物陳久霖出身在一個(gè)連電也沒(méi)有的農(nóng)民家庭，他的親戚說(shuō)，他常常讀一些經(jīng)典著作，并對(duì)《易經(jīng)》情有獨(dú)鐘。據(jù)知情人士介紹，其實(shí)陳久霖本身是非常懂資本運(yùn)營(yíng)的一個(gè)人，在過(guò)去7年間把公司資產(chǎn)由21萬(wàn)美元發(fā)展成近30億美元。正因?yàn)樗嵙隋X(qián)，把企業(yè)做得這么大，所以包括其母公司的管理層在內(nèi)，很少有人敢對(duì)這位掌握巨額國(guó)有資產(chǎn)的大老板說(shuō)“不”。中航油新加坡公司基本上是陳久霖一人的“天下”。中航油在新加坡的石油期權(quán)投機(jī)是中國(guó)政府明令禁止的，但長(zhǎng)期以來(lái)陳的行為無(wú)人過(guò)問(wèn)。“屢戰(zhàn)屢對(duì)”也刺激了他的賭博“膽量”。早就有人稱(chēng)陳久霖的商業(yè)行為是“豪賭”，對(duì)此陳久霖有自己的解釋?zhuān)嘿€可能是人的天性，我經(jīng)常會(huì)以某種“賭”的精神，致力于公司的發(fā)展……隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，陳久霖也日益引起人們的關(guān)注，而據(jù)一些了解他的人說(shuō)，他自己也自視是顯示中國(guó)在世界商業(yè)舞臺(tái)上地位日益提升的一個(gè)代表性人物。過(guò)去兩年，他成了新加坡各種講壇上的?？?。陳久霖的同事說(shuō)，雖然他在公開(kāi)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)在管理上要充分放手，讓每個(gè)員工都有施展才干的自由，但在辦公室里，他對(duì)手下人員管得卻很細(xì)，而且有時(shí)很粗暴。據(jù)說(shuō)他在工作中“手把手地教”還不能說(shuō)明問(wèn)題，實(shí)際上事無(wú)巨細(xì)，所有決定都是由他一個(gè)人說(shuō)了算。中航油事件時(shí)間表2003年下半年，中航油開(kāi)始參與200萬(wàn)桶原油期貨買(mǎi)賣(mài)，初期獲利；2004年一季度，國(guó)際油價(jià)飆升，中航油持淡倉(cāng)，使得賬面虧損580萬(wàn)美元，為求收復(fù)失地，加大投資增持淡倉(cāng)；2004年二季度，油價(jià)續(xù)升，中航油賬面虧損增至3000萬(wàn)美元。為避免在賬目上出現(xiàn)實(shí)際虧損，公司決定將交割日期延后至2005及2006年，再加大投資，希望油價(jià)回落時(shí)可翻身；2004年10月10日，中航油的原油期貨合約已增至5200萬(wàn)桶，油價(jià)到達(dá)歷史高位，中航油面臨巨額虧損；2004年10月10日，中航油首次向中航油集團(tuán)呈交報(bào)告，說(shuō)明交易情況及面對(duì)1.8億美元的賬面損失，并已繳付了期貨交易的8000萬(wàn)美元補(bǔ)倉(cāng)資金，公司同時(shí)面對(duì)嚴(yán)重的現(xiàn)金流問(wèn)題，已接近用罄2600萬(wàn)美元的營(yíng)運(yùn)資金、1.2億美元的銀團(tuán)貸款及6800萬(wàn)美元的應(yīng)收貿(mào)易款，上述數(shù)據(jù)從未向其它股東及公眾披露；2004年10月20日，中航油集團(tuán)為了籌集資金支付補(bǔ)倉(cāng)資金，通過(guò)德意志銀行新加坡分行配售15%的中航油股份，令集團(tuán)持股比例由75%減至60%，集資1.08億美元；2004年10月26－28日，中航油未能補(bǔ)倉(cāng)，多張合約被逼平倉(cāng)，實(shí)際損失增至1.32億美元；2004年10月29日，巴克萊資本開(kāi)始追債行動(dòng)，要求中航油償還2646萬(wàn)美元；2004年11月9日，三井能源風(fēng)險(xiǎn)管理公司加入追債行列，追討7033萬(wàn)美元；2004年11月17日，英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)銀行追討1443萬(wàn)美元，并指如果未能在12月9日支付欠款，會(huì)申請(qǐng)將之破產(chǎn)；2004年11月25日，最后一批合約被平倉(cāng)，總虧損合計(jì)達(dá)3.81億美元，債權(quán)銀行陸續(xù)追債，合計(jì)追討2.48億美元，該公司同時(shí)已違反法國(guó)興業(yè)銀行牽頭的1.6億美元銀團(tuán)貸款條款，同樣面臨被清盤(pán)危機(jī)；2004年11月29日，總虧損達(dá)5.5億美元，陳久霖向新加坡法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，并指中航油集團(tuán)已承諾繼續(xù)支付及償還該公司還欠款，并正與新加坡政府擁有的淡馬錫集團(tuán)聯(lián)合注資1億美元協(xié)助公司重組，但淡馬錫尚未答應(yīng)；2004年11月30日，中航油終止所有原油期貨交易。思考問(wèn)題：你認(rèn)為陳久霖自稱(chēng)的“過(guò)剛乏柔”是否是導(dǎo)致其失利的主要原因？企業(yè)家是否需要“剛?cè)岵?jì)”的性格？怎樣才有助于塑造企業(yè)家“剛?cè)岵?jì)”的性格？

模塊二：領(lǐng)導(dǎo)的自我管理與自我超越中國(guó)企業(yè)留在20世紀(jì)的遺憾20世紀(jì)末，在一次工商座談會(huì)上，大將風(fēng)度的段永基，在回首四通往事時(shí)，哭了，許多人跟著流淚，為他所經(jīng)歷的酸甜苦辣。陪同段永基流淚的還有沈陽(yáng)飛龍公司總裁姜偉，姜偉說(shuō)：“民營(yíng)企業(yè)家怎么都那么容易流淚?！?/p>

眼下，姜偉正經(jīng)歷著令人難熬的時(shí)光。無(wú)論怎么講，用淚水訴說(shuō)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展顯然不夠。最終，中國(guó)企業(yè)已將20世紀(jì)的輝煌帶進(jìn)21世紀(jì)，那些曾經(jīng)被我們崇尚和難忘的一切，有的會(huì)成為永遠(yuǎn)的過(guò)去，有的會(huì)成為我們刻骨銘心的啟示和經(jīng)驗(yàn)。第一大遺憾中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家難以擺脫孤獨(dú)的個(gè)人英雄主義怪圈。史玉柱做夢(mèng)也沒(méi)有想到，1997年1月12日，會(huì)成為巨人跌倒的“黑色”之日。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)一直等待著巨人的崛起，等待著這個(gè)象征民營(yíng)企業(yè)精神性的企業(yè)崛起。這個(gè)以4000元借款起家的“書(shū)生老板”，創(chuàng)業(yè)時(shí)正趕上中國(guó)第三次下海浪潮。他選擇了一條與中關(guān)村老板完全不同的路，靠著技術(shù)和市場(chǎng)，他迅速擺脫了小本經(jīng)營(yíng)并滾雪球式地完成了資本原始積累，創(chuàng)出年均500%的增長(zhǎng)奇跡。他成為了“中國(guó)十大改革風(fēng)云人物”和“中國(guó)十大富豪之一”，但這些榮譽(yù)對(duì)史玉柱來(lái)說(shuō)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他要成為“東方的巨人”和IBM。他是帶著英雄的豪氣使巨人邁向多元化的，盡管他深刻地感受到了巨人內(nèi)部管理隱患重重，超極限的運(yùn)作“必然傷痕累累”，但史玉柱無(wú)法從理性的角度阻擋自己的萬(wàn)丈雄心。巨人大廈從18層漲到70層，投資從2億漲到12億，以小搏大一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域。這座永遠(yuǎn)只能浮出地面的建筑物，在吸干了巨人所有的資本和史玉柱的豪情后，沒(méi)有成為珠海標(biāo)志性的建筑物，反倒成為了一個(gè)年輕的民營(yíng)企業(yè)家英雄財(cái)富夢(mèng)想的祭壇。巨人萎縮了。在悲劇的色彩中，史玉柱含淚遠(yuǎn)離了那些輝煌的一切，靜靜研讀《毛澤東選集》，痛定思痛自己的幾大失誤：缺乏科學(xué)的決策性，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，巨人的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，沒(méi)有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。然而，思痛失誤除了證實(shí)自己的感覺(jué)之外，是無(wú)法挽救崩潰和流失的財(cái)富的。巨人成為了中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)巨大的遺憾。直到2001年，人們才獲知，史玉柱在經(jīng)歷了千難萬(wàn)險(xiǎn)之后，在上海開(kāi)始了新的創(chuàng)業(yè)歷程。在中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，孤獨(dú)的個(gè)人英雄主義是一個(gè)被社會(huì)無(wú)限擴(kuò)張的話(huà)題，也是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢(mèng)想的陷阱。深圳一位民營(yíng)企業(yè)家曾就巨人的重挫告訴我，剛剛有成就的民營(yíng)企業(yè)家往往埋怨中國(guó)企業(yè)缺少企業(yè)英雄，成為英雄也就成為了他們的理想模式。英雄主義是孤獨(dú)和孤立的，必然導(dǎo)致超現(xiàn)實(shí)的決策失誤，決策失誤反過(guò)來(lái)又會(huì)給決策者帶來(lái)悲劇。中國(guó)企業(yè)家的缺陷，不能從道德上分析，而應(yīng)當(dāng)從性格的完整性上分析。在中國(guó)目前的情況下，許多民營(yíng)企業(yè)是隨老板的性格存在的。企業(yè)家真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是自我完善的競(jìng)爭(zhēng)，而不是自我神化、自我陶醉、自我封閉。太陽(yáng)神集團(tuán)內(nèi)部許多高層人士說(shuō)：他們的董事長(zhǎng)駱輝是個(gè)絕對(duì)的決策獨(dú)裁者，別人任何說(shuō)服他的嘗試都將是失敗的，哪怕你有充分的理由與論據(jù)，在駱輝頑強(qiáng)的性格面前，都會(huì)落花流水。駱輝沒(méi)有超越自己的英雄色彩，太陽(yáng)神也就沒(méi)有升起來(lái)。三株是另一個(gè)個(gè)人英雄主義的延伸。這么多年來(lái)，中國(guó)民企為什么一直生長(zhǎng)在“長(zhǎng)不大”和“短命”的陰影中，因?yàn)橹袊?guó)民企在還沒(méi)有長(zhǎng)大的時(shí)候，就過(guò)早地成了“拔苗助長(zhǎng)”的巨人和超人。企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的本身是為了創(chuàng)造更大的財(cái)富，財(cái)富反過(guò)來(lái)是為了締造個(gè)人英雄主義嗎？在中國(guó)民企漫長(zhǎng)的反省中，這種悖論，仍舊幽靈般飄蕩在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的周?chē)?。在成功者與失敗者的真空地帶，我們真的不想看到一個(gè)又一個(gè)民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了滿(mǎn)目瘡痍的滄桑之后，得到的卻是一種悲壯的結(jié)論。第二大遺憾中國(guó)企業(yè)家難以把企業(yè)的命運(yùn)和個(gè)人的命運(yùn)截然分開(kāi)。中國(guó)社會(huì)，極其缺少財(cái)富的英雄和企業(yè)英雄。為什么我們更多的企業(yè)家，在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程中，不是覆水難收就是“望斷天涯路”？不是承受不住成功就是難以抵抗失??？由此，我們可能歸究出許許多多原因，但有一個(gè)重要的失誤不可忽視——企業(yè)家性格的失誤，自己崇拜自己，從而導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)與理想的遙遙相望。廣東省一位企業(yè)家說(shuō)：綜觀許多失誤的企業(yè)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)真正的悲劇，不是缺少資金，不是缺少人才，不是缺少資源，而是缺少?zèng)Q策者對(duì)自己明白無(wú)誤的判定。我們可以抓住一個(gè)好項(xiàng)目，可以在極短的時(shí)間里創(chuàng)立世人皆知的輝煌和榮譽(yù)，但我們不能忘記一個(gè)根本性的東西，那就是如何把企業(yè)平安地、堅(jiān)強(qiáng)地帶到未來(lái)？在三株的悲劇發(fā)生后，吳炳新開(kāi)始理性地總結(jié)出了十五大失誤。在十五大失誤中，吳炳新卻忽視了一個(gè)重要而富有共性的失誤：那就是對(duì)榮譽(yù)和財(cái)富過(guò)于直截了當(dāng)?shù)乃魅?，?duì)企業(yè)質(zhì)量缺乏嚴(yán)密監(jiān)督和操作的機(jī)制。每個(gè)企業(yè)家都難以走出個(gè)人命運(yùn)的軌道，但企業(yè)的命運(yùn)必須要同個(gè)人的命運(yùn)涇渭分明。張瑞敏是創(chuàng)造財(cái)富和榮譽(yù)的另類(lèi)。他一直用平靜將自己的個(gè)人感覺(jué)與海爾的發(fā)展保持一定距離。他幾乎成為了中國(guó)最成功的企業(yè)家。他告訴記者：別看海爾現(xiàn)在發(fā)展到這么大，但我每天都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。到目前為止，海爾沒(méi)有出現(xiàn)決策上的失誤，這是海爾順利發(fā)展的關(guān)鍵。戰(zhàn)艦一大，如果一招不慎，一個(gè)決策不對(duì)，很可能造成全軍覆沒(méi)，所以我每天非常努力、非常刻苦、非常謹(jǐn)慎地做好每一件事。自強(qiáng)者“勝”，這個(gè)“勝”，就是首先要戰(zhàn)勝自己。就是這樣一個(gè)小心得近乎保守的張瑞敏，卻沒(méi)有人能夠否認(rèn)他的身上閃爍著企業(yè)英雄的光彩。第三大遺憾中國(guó)企業(yè)家缺少戰(zhàn)勝自己的理性和對(duì)世界500強(qiáng)認(rèn)識(shí)的理性。這幾年，愛(ài)多總裁胡志標(biāo)真真切切地感到寒冷。曾經(jīng)濃密地罩在他身上的一切光環(huán)都黯淡了。中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)期，同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)由企業(yè)創(chuàng)造萬(wàn)種神話(huà)、萬(wàn)種奇跡的時(shí)代。社會(huì)常常為這個(gè)時(shí)代的神話(huà)和奇跡感動(dòng)，當(dāng)然，更感動(dòng)的是企業(yè)本身和企業(yè)家本人。許多企業(yè)是在夢(mèng)想中生長(zhǎng)起來(lái)的，許多企業(yè)也是在夢(mèng)想中走向幻滅的。胡志標(biāo)對(duì)愛(ài)多有兩個(gè)壯麗的夢(mèng)想：第一，希望有一天，愛(ài)多能與可口可樂(lè)、松下等名字一樣，成為全世界家喻戶(hù)曉的品牌；第二，愛(ài)多要進(jìn)入世界500強(qiáng)。在愛(ài)多飛速發(fā)展的時(shí)候，沒(méi)有人提醒胡志標(biāo)：你的愿望是多么地難以實(shí)現(xiàn)啊胡志標(biāo)更沒(méi)有警示自己：我如何去實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想？500強(qiáng)的底線(xiàn)是100億美元，愛(ài)多做夢(mèng)的時(shí)候，銷(xiāo)售額剛剛１億美元。兩個(gè)壯麗的夢(mèng)想很快被愛(ài)多爆發(fā)的危機(jī)埋葬。廣告停播、財(cái)務(wù)吃緊、股東反目、信譽(yù)危機(jī)……1999年上海“世界500強(qiáng)財(cái)富論壇”大會(huì)，愛(ài)多被邀請(qǐng)。曾經(jīng)壯懷激烈的胡志標(biāo)是否用心丈量過(guò)：在他最輝煌的時(shí)候創(chuàng)下的１億美元與世界500強(qiáng)底線(xiàn)100億美元的那段距離，有多么遙遠(yuǎn)？從另外一個(gè)意義上，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為愛(ài)多的失誤，大部分是基本功的失誤?；竟Φ膯?wèn)題，是人的問(wèn)題。德國(guó)羅蘭貝格國(guó)際管理顧問(wèn)公司中國(guó)首席代表寧新宇博士認(rèn)為：愛(ài)多相信宣傳，胡志標(biāo)說(shuō)企業(yè)全靠傳媒。傳媒叫好，不一定客戶(hù)叫好，媒體的導(dǎo)向作用是“雙刃劍”。胡志標(biāo)戰(zhàn)勝了許多東西建立了愛(ài)多集團(tuán)，惟獨(dú)沒(méi)有同自己的決策抗戰(zhàn)，他太相信自己了。近期，閉門(mén)思過(guò)數(shù)年的飛龍總裁姜偉，剛剛復(fù)出又陷入窘境，為一粒藍(lán)色的小藥丸。姜偉在反省20大失誤之外，似乎并未安于理性地創(chuàng)業(yè)，在他慘痛的20大失誤之后，又加上了僥幸與自作聰明，“延生護(hù)寶膠囊”畢竟不是“偉哥開(kāi)泰”，市場(chǎng)游戲規(guī)則更不是一場(chǎng)賭注。在接受《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》記者采訪時(shí)，疲憊不堪的姜偉連續(xù)幾聲：“力不從心、力不從心。東邊做了西邊漏，西邊做了東邊漏……”，那時(shí)，滿(mǎn)臉?biāo)枷胝呱駪B(tài)的姜偉向新聞界披露：“當(dāng)初飛龍?zhí)岢鲂菡瑳](méi)有任何外界的壓力，我這樣做是為了控制飛龍快速膨脹的一切，退一步是為了進(jìn)兩步。飛龍可以說(shuō)在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中交了昂貴的‘學(xué)費(fèi)’，有人問(wèn)飛龍還能不能飛，我清楚，必須調(diào)整完了才能飛，三年休整，飛龍‘過(guò)五關(guān)斬六將’，應(yīng)當(dāng)東山再起了?！贝髮L(fēng)度的姜偉最終沒(méi)有抗?fàn)庍^(guò)自己的投機(jī)心理，他的失誤是注定的。在他看來(lái)，阻礙他走向飛龍復(fù)興的主要障礙只是政府的一紙公文，而非其他因素。其實(shí)，是他自己擋了自己的路。在他同自己千萬(wàn)次的抗?fàn)幹?，他完成了一個(gè)思想家而非企業(yè)家的反省過(guò)程，他制造了自己的磨難和滄桑。四通董事長(zhǎng)段永基和聯(lián)想董事局主席柳傳志在沉浮商海十多年中，為企業(yè)和個(gè)人設(shè)定了無(wú)數(shù)個(gè)目標(biāo)、無(wú)數(shù)條后路，明智地?cái)[脫了個(gè)人英雄主義的主觀色彩，為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展樹(shù)立了希望的模式，也找到了一種可以演繹的獨(dú)立行為的方式。盡管這實(shí)際是另一種夢(mèng)想——民營(yíng)企業(yè)如何長(zhǎng)大、如何創(chuàng)造財(cái)富的夢(mèng)想。但他們畢竟學(xué)會(huì)了戰(zhàn)勝自我感覺(jué)。他們靠著企業(yè)的行為，完成了一個(gè)個(gè)的歷史使命，他們實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的目標(biāo)。他們和姜偉都是思想者。思想的結(jié)果不同，就是他們找到了同自我抗?fàn)幍恼嬷B。這種真諦，是一種自我約束和默契。企業(yè)的衰榮常常只有一步之遙。進(jìn)入世界500強(qiáng)，是中國(guó)企業(yè)家夢(mèng)想的圖騰。如果從另一個(gè)角度解釋企業(yè)家的夢(mèng)想，進(jìn)入500強(qiáng)就是進(jìn)入了財(cái)富的圣殿。企業(yè)家可以忽視夢(mèng)想的一切，卻惟獨(dú)不能忽視現(xiàn)實(shí)的一切。直到現(xiàn)在，中國(guó)的企業(yè)界只能站在夢(mèng)想的土地上崇尚500強(qiáng)。讓企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)，也是中國(guó)等待已久的夢(mèng)想。因?yàn)檫@個(gè)夢(mèng)想，有了“五鶴齊飛”的“東聯(lián)石化集團(tuán)”，也因?yàn)檫@個(gè)夢(mèng)想有了海爾、長(zhǎng)虹、北大方正、寶鋼、華山制藥、江南造船６家企業(yè)成為沖刺500強(qiáng)的先頭部隊(duì)。然而，中國(guó)無(wú)法樂(lè)觀。據(jù)官方研究報(bào)告表明：我國(guó)500家大企業(yè)銷(xiāo)售額總和不及美國(guó)通用汽車(chē)公司一家的銷(xiāo)售額。這份報(bào)告無(wú)疑拉長(zhǎng)了中國(guó)企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)的戰(zhàn)線(xiàn)。

一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家有些憂(yōu)郁地同記者探討：假若海爾、寶鋼進(jìn)入500強(qiáng)還有10年或者更長(zhǎng)的時(shí)間，這些企業(yè)還會(huì)那么輝煌地存在嗎？我無(wú)法走出中國(guó)企業(yè)短命的宿命。

第四大遺憾

中國(guó)企業(yè)家存在人格上的缺陷和極大的民族狹隘心理和不寬容。山東秦池酒廠，是由地方政府一手推舉的兩屆“標(biāo)王”，這是一場(chǎng)企業(yè)行為與政府行為的巨大賭注，結(jié)果，兩敗俱傷。1998年3月，經(jīng)營(yíng)廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔卸任之前，給危機(jī)四伏的秦池留下了一句話(huà)：秦池是個(gè)瘸子。而社會(huì)更愿意視秦池為“怪胎”，是屬于中國(guó)的典型案例。中國(guó)不少企業(yè)都是瘸子。在一連串的中國(guó)企業(yè)，特別是知名的民營(yíng)企業(yè)倒下之后，我們可以找到各種各樣的方式“安撫受傷的心”。但一個(gè)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)是：世界強(qiáng)手不相信中國(guó)企業(yè)家的眼淚。隨著中國(guó)的對(duì)外開(kāi)放，與我們共舞的狼越來(lái)越多，我們面臨的挑戰(zhàn)，也會(huì)越來(lái)越大。面對(duì)世界，我們?cè)絹?lái)越感到我們存在的人格缺陷和軟弱，還有極大的民族狹隘心理和不寬容。由此，世界的強(qiáng)手更能乘虛而入。1996年3月，長(zhǎng)虹一夜間挑起了彩電業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)，所有規(guī)格彩電平均每臺(tái)降價(jià)8%～18%。1997年初，廣東高路華接過(guò)長(zhǎng)虹降價(jià)大旗，展開(kāi)更大幅度的降價(jià)策略。1999年4月，長(zhǎng)虹再次挑起價(jià)格大戰(zhàn)，接著，創(chuàng)維老總黃宏生宣布：創(chuàng)維在全球范圍降價(jià)18%。同室操戈，打著“以民族昌盛為己任”的長(zhǎng)虹舉起降價(jià)大旗，宗旨是為了“攘外必先安內(nèi)”。然而幾年后的一份品牌市場(chǎng)占有率的調(diào)查表表明：松下彩電市場(chǎng)占有率12.62%，長(zhǎng)虹21.72%；品牌認(rèn)同率松下40%，長(zhǎng)虹為35%。這一切無(wú)疑表明，長(zhǎng)虹通過(guò)價(jià)格大戰(zhàn)擠占的是兄弟企業(yè)的份額，根本未傷及國(guó)外企業(yè)，甚至為國(guó)外企業(yè)搶占中國(guó)市場(chǎng)鋪平道路掃除障礙，這是一種無(wú)以訴說(shuō)的悲哀。假若有一天，我們不再莫名其妙地迷戀500強(qiáng)和許多的夢(mèng)想，不再輕易地被我們的失誤打得一蹶不振，不再孤獨(dú)地陶醉在個(gè)人英雄主義的色彩中，不再陶醉在短暫的輝煌里，那么，我們也不會(huì)輕易地掉眼淚——但中國(guó)企業(yè)離那個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的信心還有多遠(yuǎn)？至少現(xiàn)在，在中國(guó)企業(yè)羽毛未豐的時(shí)候，世界強(qiáng)手是不會(huì)相信中國(guó)企業(yè)家的眼淚的，他們將會(huì)以百倍的實(shí)力和攻勢(shì)，在我們周?chē)?，?gòu)筑起更多的實(shí)力聯(lián)盟，這是中國(guó)企業(yè)留在２０世紀(jì)的遺憾。如果我們戰(zhàn)勝不了自己，也就更加無(wú)法戰(zhàn)勝別人，這也是21世紀(jì)，頑強(qiáng)地矗立在中國(guó)企業(yè)家面前的堡壘。

思考問(wèn)題：你認(rèn)為一個(gè)成功的企業(yè)家應(yīng)該具備什么樣的性格特征？企業(yè)家應(yīng)如何進(jìn)行自我管理與自我超越？企業(yè)家的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)是否應(yīng)當(dāng)分開(kāi)？應(yīng)如何分開(kāi)？你如何看待中國(guó)企業(yè)的世界500強(qiáng)情節(jié)？中國(guó)企業(yè)家為什么會(huì)面臨上述遺憾？是否還面臨其他的遺憾？

模塊三：領(lǐng)導(dǎo)跨文化管理的新思路我們這里有溝通問(wèn)題嗎？“我不想聽(tīng)你的任何借口，你要做的就是把那些飛機(jī)送上天!”吉姆·塔克曼(JimTuchman)沖著他的經(jīng)理大吼道。身為美國(guó)航空公司駐墨西哥城機(jī)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)官，塔克曼對(duì)于當(dāng)?shù)貑T工所表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度十分不滿(mǎn)。3個(gè)月前塔克曼從達(dá)拉斯調(diào)至墨西哥城．他很不適應(yīng)墨西哥人的工作風(fēng)格。“我對(duì)這些人太苛刻了嗎？你一定以為我是這樣。但我說(shuō)的活他們從來(lái)不聽(tīng)。他們覺(jué)得現(xiàn)在這樣做就很好。而且對(duì)我所建議的每一個(gè)變化進(jìn)行抵制。他們根本不認(rèn)為遵守時(shí)刻表十分重要?！彼寺欠駥?duì)他的墨西哥城員工太苛刻了，員工的回答是一致的。他們普遍不喜歡他。這里有一些他們對(duì)于老板的匿名意見(jiàn)：“他對(duì)我們的需求無(wú)動(dòng)于衷。”“他以為他這么吼來(lái)吼去，事情就會(huì)有所改觀．但我們并不這么認(rèn)為?！薄拔以谶@里工作了4年。他來(lái)之前，這里是很好的工作場(chǎng)所。現(xiàn)在再也不是了。我總是擔(dān)心自己會(huì)受到嚴(yán)厲指責(zé)。我常常十分焦慮，甚至在家里也一樣。我的先生已開(kāi)始抱怨了?！彼寺员徽{(diào)到這里，主要是為了加強(qiáng)墨西哥城的管理工作。在他的工作目標(biāo)中位列前茅的是：改善墨西哥城工作準(zhǔn)時(shí)的記錄；提高生產(chǎn)率；改善顧客服務(wù)。當(dāng)問(wèn)到塔克曼，他認(rèn)為與員工之間有什么困難時(shí)．他回答：“是的。我們似乎根本就沒(méi)有過(guò)什么交流?！彼伎紗?wèn)題：吉姆·塔克曼存在溝通問(wèn)題嗎？請(qǐng)解釋你的理由你能否給吉姆提出一些建議，來(lái)幫助他改善管理效果？如果有，請(qǐng)具體說(shuō)明你的建議。

模塊三：領(lǐng)導(dǎo)跨文化管理的新思路摩托羅拉天津分公司的跨文化溝通策略公司發(fā)展概況若干年前，當(dāng)有人說(shuō)到“大哥大”、尋呼機(jī)的時(shí)候，一些人會(huì)感到茫然不知所云；時(shí)至今日，別說(shuō)成人，就連孩子也不認(rèn)為這是新鮮的東西了。促成中國(guó)人生活這一顯著變化的一個(gè)重要事件，就是1992年美國(guó)摩托羅拉公司在天津經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)建立了綜合性電子生產(chǎn)基地。該公司是目前天津市投資最大、投產(chǎn)最快、效益最好的外商獨(dú)資企業(yè)。摩托羅拉公司天津基地原計(jì)劃斥資1.2億美元分4年建成，實(shí)際僅用了兩年就建成了。1996年6月，公司增資1.6億美元；緊接著公司執(zhí)行總裁里奇·楊茲先生再次申請(qǐng)投資3.6億美元，除用于擴(kuò)大原有生產(chǎn)規(guī)模外，打算再新建一座占地面積27萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化工廠，用以生產(chǎn)半導(dǎo)體芯片和電子元器件。如此宏偉的投資計(jì)劃和堅(jiān)定的投資信心，顯然來(lái)自卓有成效的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：1993年摩托羅拉銷(xiāo)售額81519萬(wàn)元，創(chuàng)天津開(kāi)發(fā)區(qū)之最；1994年銷(xiāo)售額25.6億元，其業(yè)績(jī)遙遙領(lǐng)先，穩(wěn)居首位。短短兩年，摩托羅拉的名字已享譽(yù)全國(guó)，開(kāi)發(fā)區(qū)的人們不僅是抽象地知道了美國(guó)500家大企業(yè)排名第23位的摩托羅拉公司，更親身感受到一個(gè)世界著名跨國(guó)公司的實(shí)力。來(lái)過(guò)摩托羅拉公司的國(guó)內(nèi)外人士，對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)無(wú)不稱(chēng)道。同是在中國(guó)這塊土地上，90%以上的員工是中國(guó)人，卻產(chǎn)生如此令人驚嘆的經(jīng)濟(jì)績(jī)效，這其中除了先進(jìn)的技術(shù)因素外，一個(gè)重要原因就是通過(guò)有效溝通成功實(shí)現(xiàn)了“本土化”和跨文化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)員工的有效溝通和反饋是摩托羅拉這樣擁有2000員工的跨國(guó)分公司經(jīng)營(yíng)管理、特別是人力資源戰(zhàn)略性整合管理運(yùn)作的紐帶。營(yíng)造跨文化溝通環(huán)境和溝通網(wǎng)絡(luò)摩托羅拉公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的信息溝通具有正式規(guī)范的制度安排。日常的會(huì)議通知都是通過(guò)聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)傳遞來(lái)完成的，這樣的信息一般可提前三天或一星期得知；部門(mén)經(jīng)理的工作匯報(bào)一般每星期一次，也是通過(guò)計(jì)算機(jī)傳遞到部門(mén)主管和相關(guān)部門(mén)；部門(mén)之間是否需要相互協(xié)作是通過(guò)部門(mén)經(jīng)理每天的“晨報(bào)制度”來(lái)確定，每天早晨各相關(guān)部門(mén)的經(jīng)理們利用15分鐘的時(shí)間聚會(huì)一次，各自通報(bào)所需對(duì)方協(xié)助的事情，以便相互配合。公司生產(chǎn)部門(mén)則是通過(guò)下班前15分鐘的“質(zhì)量總結(jié)通報(bào)”來(lái)傳達(dá)日常生產(chǎn)各種情況和信息的。作為跨國(guó)公司，“本士化”是公司生存和發(fā)展的生命線(xiàn)。摩托羅拉汲取和提倡“誠(chéng)、諾、信”的東方傳統(tǒng)文化遺產(chǎn)，來(lái)營(yíng)造坦誠(chéng)、守信和相互信任的企業(yè)文化氛圍，推行IDE(肯定個(gè)人尊嚴(yán))測(cè)試問(wèn)卷。這其中包括六個(gè)固定問(wèn)題，讓員工(包括管理者)真實(shí)地表達(dá)他們對(duì)本崗位工作的意義、勝任程度、培訓(xùn)、職業(yè)前途的認(rèn)識(shí)，對(duì)工作績(jī)效的反饋以及對(duì)工作環(huán)境的看法。調(diào)查結(jié)果按具體職能部門(mén)層層反饋，再按不同的管理層面要求管理者和員工逐一交談。公司注意考慮員工的個(gè)人特長(zhǎng)、興趣和工作需要，盡量使兩者達(dá)成一致。員工相信誠(chéng)實(shí)地表達(dá)自己的意愿，可獲得個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)；上司把傾聽(tīng)員工意見(jiàn)看作是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才、調(diào)動(dòng)員工積極性的鑰匙。設(shè)立“建議箱”和“暢所欲言箱”是摩托羅拉公司的又一個(gè)重要信息溝通渠道，也是讓員工參與決策、實(shí)行民主管理的一個(gè)重要方式。這可以使每個(gè)員工把自己工作范圍內(nèi)所發(fā)出的問(wèn)題、建議快速地反映上去。兩箱擺放在員工最常經(jīng)過(guò)的位置，采取固定表格的形式，由員工自由抽取、署名填寫(xiě)；填表須署名，否則視為作廢，這主要是為避免無(wú)中生有，擾亂正常的生產(chǎn)秩序。兩箱的鑰匙由一專(zhuān)人掌管，及時(shí)開(kāi)箱，在把署名的小條仔細(xì)裁下后，將收集的意見(jiàn)或建議分發(fā)給各相關(guān)部門(mén)，各部門(mén)主管必須及時(shí)把改進(jìn)措施反饋回來(lái)或?qū)α己玫慕ㄗh加以肯定，對(duì)有些暫時(shí)解決不了的問(wèn)題也必須說(shuō)明原因。這些反饋通常在公司壁報(bào)專(zhuān)欄中及時(shí)刊出，以便及時(shí)反饋改進(jìn)工作，對(duì)提出意見(jiàn)者給予鼓勵(lì)的目的，并使工作得到有效監(jiān)督。壁報(bào)專(zhuān)欄是摩托羅拉公司宣傳交流、肯定成績(jī)、鼓舞士氣的好方式。它是借鑒中國(guó)的大、小字報(bào)，并兼容西方常用的布告欄，中西合璧結(jié)合而成。據(jù)說(shuō)它在中國(guó)的傳達(dá)效果勝過(guò)世界各地摩托羅拉公司。壁報(bào)專(zhuān)欄大都是由各個(gè)部門(mén)的員工親手制作，內(nèi)容涉及環(huán)保、安全、質(zhì)量檢查、技術(shù)達(dá)標(biāo)、培訓(xùn)信息、健康、文娛活動(dòng)照片、意見(jiàn)反饋和新出臺(tái)的公司制度等等，一般采用各種不同顏色的紙張貼的方式，配有版面藝術(shù)修飾和生動(dòng)的人物配圖，圖文并茂。一則消息很快能夠通過(guò)壁報(bào)傳向公司的每個(gè)角落。壁報(bào)多以表?yè)P(yáng)員工的成績(jī)?yōu)橹?，但偶爾也?huì)把個(gè)別員工的批評(píng)處理公開(kāi)在其上，如某員工重復(fù)報(bào)銷(xiāo)醫(yī)藥費(fèi)的欺騙行為等，目的是警戒大家，重申公司制度的嚴(yán)明。1996年12月，公司向希望工程捐款300萬(wàn)元，就是通過(guò)壁報(bào)的方式實(shí)現(xiàn)的。此外，壁報(bào)的另一個(gè)作用是樹(shù)立公司對(duì)外的形象，起到良好的宣傳效果。1996年6月，摩托羅拉公司舉辦了由公司員工家屬大約七千人組成的大型“家庭日”，借以向支持員工工作的家屬們致以真誠(chéng)的問(wèn)候和感謝。員工家屬興高采烈地參觀世界先進(jìn)的公司格局和管理，參加別開(kāi)生面的游藝活動(dòng)，這一天成為公司這個(gè)大家庭的盛會(huì)。原來(lái)公司創(chuàng)始人羅伯特·高樂(lè)文就是一個(gè)極富家庭觀念的人，作為公司傳統(tǒng)，摩托羅拉公司每年都要選擇一天來(lái)過(guò)個(gè)節(jié)日。目的是指提醒大家，家是最溫暖的地方，公司也要成為所有員工的家，每個(gè)員工在公司里，要像在家中那樣和諧、充滿(mǎn)友愛(ài)與關(guān)心?？傊ν辛_拉公司的企業(yè)文化是通過(guò)方方面面的溝通途徑和方式體現(xiàn)的，滲透和凝聚在每個(gè)員工的日常生活和行為中，構(gòu)成了獨(dú)具特色、井然高效的摩托羅拉辦事方式。正如一位公司前輩所說(shuō)，當(dāng)你對(duì)公司的基本宗旨和文化理念深信不移、融會(huì)貫通的時(shí)候，你才會(huì)在遇到具體事情時(shí)不假思索而處理自如。簡(jiǎn)要評(píng)析對(duì)于像摩托羅拉這樣的大型跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，良好的溝通對(duì)其在東道國(guó)的本土化和跨文化經(jīng)營(yíng)的成敗至關(guān)重要。而營(yíng)造寬松的溝通環(huán)境和容納多元化個(gè)人于一體的組織氛圍，又是有效溝通的前提條件。摩托羅拉公司根據(jù)90%以上都是中方員工，結(jié)合中國(guó)東方傳統(tǒng)文化中的“誠(chéng)、諾、信”來(lái)營(yíng)造坦誠(chéng)、信用和信任的氣氛，推行IDE(肯定個(gè)人尊嚴(yán))測(cè)試問(wèn)卷，讓員工(包括管理者)真實(shí)地表達(dá)他們對(duì)具體崗位工作的意義、勝任程度、培訓(xùn)、職業(yè)前途的認(rèn)識(shí)，對(duì)工作績(jī)效的反饋以及對(duì)工作環(huán)境的看法。這樣就有效地解決了管理者與員工的文化背景差異而帶來(lái)的溝通障礙，使溝通有效進(jìn)行有了寬松適宜的人文環(huán)境。其次，摩托羅拉公司的正式溝通網(wǎng)絡(luò)顯然也是先進(jìn)有效的。公司利用自身高科技企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以先進(jìn)的電子通訊技術(shù)裝備企業(yè)的正式溝通網(wǎng)絡(luò)，取得了快速、靈敏、上通下達(dá)、高效率動(dòng)作的溝通效果。更使人稱(chēng)道的是，公司在建立溝通網(wǎng)絡(luò)時(shí)，注意疏通多元化的溝通渠道，意識(shí)到電子溝通的人文局限性，能夠把先進(jìn)溝通技術(shù)與傳統(tǒng)溝通方式巧妙結(jié)合，特別是采取切合公司特點(diǎn)、中西合璧的意見(jiàn)箱和壁報(bào)專(zhuān)欄，以及將員工的婚姻家庭生活環(huán)境與組織內(nèi)職業(yè)管理相結(jié)合的“家庭日”活動(dòng)，所有這些，都無(wú)疑是大型跨國(guó)公司構(gòu)建溝通網(wǎng)絡(luò)的成功創(chuàng)舉和典范。此外，摩托羅拉將溝通作為公司人力資源整合管理的有機(jī)組成部分，通過(guò)有效的溝通網(wǎng)絡(luò)使員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，大大地增強(qiáng)了員工對(duì)組織的歸屬感，主人翁責(zé)任感和成就感，員工與組織達(dá)成互依互利的心理契約，形成默契合作團(tuán)隊(duì)精神，使企業(yè)取得了驚人的人力資本整合效應(yīng)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。思考問(wèn)題：摩托羅拉公司成功地實(shí)施在東道國(guó)的本土化戰(zhàn)略和文化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵何在？你所在的公司是否存在有效的溝通網(wǎng)絡(luò)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，如何才能使公司的內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡(luò)不至于流于形式？

模塊四：卓有成效的人力資源聚合三聯(lián)軟件公司的人力資源策略在過(guò)去的幾年里，其他產(chǎn)業(yè)很少像網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)那樣一直處于混亂狀態(tài)．以得州奧斯汀為基地的三聯(lián)軟件公司(TrilogySoftware)是這一產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)頭羊之一。該公司于1989年成立，它編制軟件以幫助企業(yè)解決電子商務(wù)問(wèn)題，如物流管理、客戶(hù)服務(wù)、關(guān)系管理和數(shù)據(jù)整合。它擁有1500名員工，并為很多著名客戶(hù)提供服務(wù)，包括福特、聯(lián)邦快遞、陸之端(Land’sEnd)、嘉信理財(cái)以及摩托羅拉等公司。喬·萊曼特(JoeLiemandt)是三聯(lián)軟件公司的總裁兼首席執(zhí)行官，他致力于招募并留住那些能在混亂的環(huán)境中發(fā)揮才干的員工，以及那些愿意進(jìn)行冒險(xiǎn)，不怕長(zhǎng)時(shí)間工作的人。萊曼特為公司制定的戰(zhàn)略方針是，在已有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)期的高度熱情和沖動(dòng)。這項(xiàng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分是，不斷招募“那些最好的人員”——那些畢業(yè)于最好的大學(xué)和商學(xué)院的學(xué)生，或是那些來(lái)自最好的企業(yè)中最聰明和最活躍的員工。通過(guò)雇用這些最出色的員工，并從工作第一天起就請(qǐng)他們承擔(dān)大量的責(zé)任，使得三聯(lián)軟件公司有充分資源應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，能夠保持創(chuàng)業(yè)精神長(zhǎng)久不衰，能夠?qū)崿F(xiàn)它的目標(biāo)——成為充滿(mǎn)活力和影響力的公司。通過(guò)招聘面試后的新員工被請(qǐng)到奧斯汀共進(jìn)晚餐，進(jìn)行公司文化和娛樂(lè)的旅行，并得到極有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水。而后，這些新成員要經(jīng)歷“新兵訓(xùn)練營(yíng)”的生活——在三聯(lián)大學(xué)接受高強(qiáng)度的培訓(xùn)項(xiàng)目。培洲課程由萊曼特及公司其他老員工主持，第一周要學(xué)習(xí)程序語(yǔ)言、產(chǎn)品規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等內(nèi)容。課程從早上8點(diǎn)開(kāi)始，而且在第一個(gè)月里至少要到午夜才結(jié)束。從第二周開(kāi)始，新成員分成小型工作團(tuán)隊(duì)，給他們3周時(shí)間完成項(xiàng)目?？晒┻x擇的項(xiàng)目范圍很廣，可以是加快某種現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)作速度，也可以是根據(jù)設(shè)計(jì)思想創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。新員工在該項(xiàng)目上取得的成績(jī)將影響他們能否被最終留用，還影響他們?cè)凇靶卤?xùn)練營(yíng)”結(jié)束時(shí)能否得到去拉斯韋加斯旅行的獎(jiǎng)勵(lì)。三聯(lián)公司引入“新兵訓(xùn)練營(yíng)”的設(shè)計(jì)思想，是為了灌輸公司的價(jià)值觀并塑造新員工的期望。新員工被告知僅有努力是不夠的。萊曼特在一次討論團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的演講中，給新成員看了一張膠片并且不客氣地說(shuō)，“嘗試不會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)”，他直截了當(dāng)?shù)刂赋觯骸叭绻阍O(shè)定了一個(gè)困難的目標(biāo)卻沒(méi)有達(dá)到它，那和‘輸’有什么區(qū)別呢?”這是每一個(gè)新成員必須面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，如果新成員通過(guò)了培訓(xùn)，那么其后在三聯(lián)的生活可以說(shuō)非常有意義和令人滿(mǎn)足。公司氣氛是工作和娛樂(lè)相結(jié)合。三聯(lián)公司讓員工享有責(zé)任和資源，并幫助員工實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)。三聯(lián)的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工最充分地層示自己的熱情、精力和承諾，而且企業(yè)根據(jù)他們的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。公司福利旨在保持員工的積極性和興奮感。它提供各種福利項(xiàng)目，如設(shè)備齊全的灶具，公司組織的旅行、當(dāng)?shù)伢w育館的打折卡、在兩個(gè)奧斯汀湖上享用公司的劃艇、完整的醫(yī)療及牙科保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、上門(mén)家政服務(wù)以照顧家庭事務(wù)等等。思考問(wèn)題：三聯(lián)軟件公司的人員招聘與培訓(xùn)政策對(duì)你有什么樣的啟示？這種人力資源策略是否具備普遍的適用性，請(qǐng)說(shuō)出你的理由。自2000年以來(lái)，眾多網(wǎng)絡(luò)公司的瓦解對(duì)三聯(lián)公司的員工可能有何影響？管理層可以做些什么來(lái)塑造員工的積極態(tài)度？

模塊四：卓有成效的人力資源聚合華為公司是如何培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神的世界已進(jìn)入21世紀(jì)，回顧我們已走過(guò)的20世紀(jì)，我們可以看到，激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)進(jìn)步等，已經(jīng)引發(fā)了劇烈的社會(huì)變革。如汽車(chē)的發(fā)明，生活空間范圍的擴(kuò)大，改變了人們的空間觀念；電腦的發(fā)明，改變了我們的室內(nèi)辦公方式；互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)也將改變?nèi)藗兊娜粘Ｉ罘绞健Ｊ澜缳Q(mào)易壁壘的解除、經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)全球化趨勢(shì)的上升，都將導(dǎo)致企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷。在這種環(huán)境下，成功垂青那些能夠最好把握變革的管理者，而要成功地把握變革，通常要求企業(yè)必須擁有具有強(qiáng)烈獻(xiàn)身精神的雇員：因?yàn)樗麄兠靼?，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)愈加成熟，現(xiàn)代社會(huì)的顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量需求越來(lái)越苛刻，同時(shí)，為適應(yīng)急劇變化的環(huán)境，企業(yè)必須具有靈活性，要求雇員必須具有一定的獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和知識(shí)，而這些都不是靠強(qiáng)迫和人力資源政策的一些表面改進(jìn)所能獲得的。國(guó)內(nèi)企業(yè)中，最先意識(shí)到這種社會(huì)變革和未來(lái)要求的企業(yè)，首推海爾、華為，在國(guó)內(nèi)掀起了建立具有自己特色的“企業(yè)文化”熱潮。在實(shí)現(xiàn)把對(duì)未來(lái)變革這種敏銳的感覺(jué)、具有自己知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技技術(shù)和高素質(zhì)優(yōu)秀人才完美結(jié)合方面，華為堪稱(chēng)一流。華為公司是1988年在深圳注冊(cè)20萬(wàn)元資金成立的一家生產(chǎn)程控交換機(jī)的小公司，總裁任正非帶領(lǐng)七八個(gè)人開(kāi)始了艱難的創(chuàng)業(yè)。到了1998年．企業(yè)已經(jīng)成為在中國(guó)電信交換機(jī)市場(chǎng)占有率第一的綜合電信設(shè)備制造商，在國(guó)際上也小有名氣，平均年增長(zhǎng)速度100%，1998年銷(xiāo)售額89億元，成為全國(guó)電子行業(yè)十強(qiáng)，能生產(chǎn)所有的電信設(shè)備。華為管理體制也獨(dú)具特色，是國(guó)內(nèi)第一個(gè)制定《華為基本法》的企業(yè)，人稱(chēng)中國(guó)高科技的“美國(guó)式企業(yè)”。華為以立志要扛中國(guó)民族電信制造業(yè)的大旗為己任，形成了“愛(ài)祖國(guó)，愛(ài)人民，以人為本，以知識(shí)為資本，以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任”的華為企業(yè)文化。華為人以超前的思想觀念，凌厲向上的士氣，對(duì)事業(yè)的信念，以及面對(duì)困難的勇氣，走出了一條中國(guó)發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的成功之路，凝聚了中國(guó)最優(yōu)秀的智力型的人才，令國(guó)內(nèi)外同行咋舌不已。我們不得不思考，華為又是如何成功的呢？華為又是如何培養(yǎng)雇員的獻(xiàn)身精神的？人力資源管理基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開(kāi)華為對(duì)每個(gè)員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是對(duì)員工績(jī)效做出公正評(píng)價(jià)的依據(jù)，員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評(píng)價(jià)能力的公正標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持在賽馬中選馬，不搞唯學(xué)歷、唯資歷論。華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，從根本上否定評(píng)價(jià)與價(jià)值分配上的短視、攀比與平均主義。華為認(rèn)為遵循公開(kāi)原則是保障人力資源管理公正和公平的必要條件，抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。員工有咨詢(xún)權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見(jiàn)權(quán)。招聘認(rèn)可華為公司文化、價(jià)值觀的員工華為依靠自己的宗旨和文化、成就以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上．提供客觀且對(duì)等的承諾。一個(gè)人的行為在很大程度上取決于其個(gè)人的價(jià)值觀．正因?yàn)槿绱耍氚选耙匀藶楸?，以知識(shí)為本，以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為己任”的企業(yè)文化付諸于華為的實(shí)際生產(chǎn)工作中，公司從一開(kāi)始就只雇用那種持有這種價(jià)值觀的人，這樣大量避免了以后的辭退，總體上保持了雇員隊(duì)伍的穩(wěn)定，也減少了企業(yè)雇員的損失?？傊?，招聘時(shí)就堅(jiān)持“在價(jià)值觀上的雇用”的原則，是華為公司在雇員頭腦中建立華為文化，培養(yǎng)雇員對(duì)華為的獻(xiàn)身精神的第一步。對(duì)雇員的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)華為將持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件。實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)方式，建立了評(píng)價(jià)人力資源開(kāi)發(fā)投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)體系，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，建立信息反饋系統(tǒng)。新員工進(jìn)入華為公司，都要接受從半個(gè)月到三個(gè)月不等的培訓(xùn)。相同的第一項(xiàng)內(nèi)容，就是講解華為公司的發(fā)展歷史、公司現(xiàn)狀、管理情況、市場(chǎng)占有情況、海外市場(chǎng)拓展情況、產(chǎn)品系列等內(nèi)容。加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能學(xué)習(xí)，上午、下午、晚上都排滿(mǎn)了課時(shí)，學(xué)習(xí)節(jié)奏很快，讓雇員從培訓(xùn)一開(kāi)始就體會(huì)到華為快節(jié)奏、高強(qiáng)度、高效率的工作。雇員在原來(lái)認(rèn)可企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)這一階段的學(xué)習(xí)，往往會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生一種敬佩和認(rèn)可之情：這也是華為人戲稱(chēng)的“洗腦”工程。幫助雇員建立職業(yè)發(fā)展計(jì)劃雇員培訓(xùn)結(jié)束后，一般由人力資源部門(mén)與本人談話(huà)，雙向溝通、交流，在充分尊重員工個(gè)人意愿和兼顧公司需要的條件下，決定雇員的職位。對(duì)基層主管、專(zhuān)業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對(duì)固定的政策，提倡愛(ài)一行，干一行；干一行，專(zhuān)一行。在技術(shù)領(lǐng)域，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期向“技術(shù)專(zhuān)家”方向努力。對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人。不能擔(dān)任部門(mén)主管。沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科級(jí)以上干部。工作中授權(quán)為了讓雇員在工作充分發(fā)揮自己的潛能獲得成功，華為公司經(jīng)常對(duì)有成績(jī)的雇員進(jìn)行定期培訓(xùn)，擴(kuò)展他們的技能以及在工作中解決問(wèn)題的能力，增加他們的工作。為了增強(qiáng)雇員的責(zé)任意識(shí)，公司允許員工在緊急情況下相機(jī)行事，為公司把握機(jī)會(huì)，躲避風(fēng)險(xiǎn)，以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)，但是雇員必須對(duì)自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。如此，雇員就會(huì)真正具有“我是公司的一員”的感情，并具有對(duì)公司的充分信任和感激，增強(qiáng)了員工對(duì)公司的認(rèn)同感。價(jià)值的分配華為認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。公司用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；實(shí)行員工持股制度，利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)，認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。價(jià)值分配的原則是：效率優(yōu)先、兼顧公平、公司可持續(xù)發(fā)展。實(shí)行按勞分配和按資本分配相結(jié)合的分配方式。按勞分配依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度，按勞分配要充分拉開(kāi)差距。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。華為公司在《華為基本法》中表示：遵循價(jià)值規(guī)律，實(shí)事求是．在公司內(nèi)部引入外部市場(chǎng)壓力和公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)體系并不斷改進(jìn)，以使價(jià)值分配制度基本合理。報(bào)酬與待遇華為申明：在報(bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，員工人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。員工工資實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門(mén)個(gè)人績(jī)效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考查結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專(zhuān)業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專(zhuān)業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇：績(jī)效考核優(yōu)秀的員工，由部門(mén)申請(qǐng)派發(fā)股權(quán)。自動(dòng)降薪華為申明，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)度裁員與人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)、晉升與降級(jí)華為通過(guò)建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制。通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，并使人適合于職務(wù)．使職務(wù)適合人。保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。公司不拘泥于資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甄別程度，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升。正是采用了以上具體的措施和實(shí)際行動(dòng)，華為才留住了優(yōu)秀的員工，并有了輝煌的今天。由三四個(gè)人創(chuàng)業(yè)的華為，現(xiàn)在擁有8000人，擁有華為股權(quán)的竟占了80%還多。華為的年輕人可以驕傲地告訴任何一個(gè)人：這是我們的華為。他們真真實(shí)實(shí)地?fù)碛腥A為的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富。他們是華為真正的主人，公司的發(fā)展與他們每個(gè)人的利潤(rùn)都休戚與共，唇齒相依。在人才爭(zhēng)奪激烈的深圳，在人才大量流往國(guó)外的今天，華為創(chuàng)業(yè)者們用超人的智慧和完善的人力資源政策，留住了許多中國(guó)最優(yōu)秀的人才，留住了企業(yè)發(fā)展的根本與財(cái)富。華為的企業(yè)文化根植在員工的心里。用員工的話(huà)說(shuō)：華為的發(fā)展，靠的是華為人的頭腦、華為人的精神、華為人的價(jià)值觀和華為文化。思考問(wèn)題：從華為的“用人哲學(xué)”中您得到了什么樣的啟示？結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，談一談華為“用人哲學(xué)”中的各項(xiàng)舉措應(yīng)當(dāng)如何具體落實(shí)？

模塊五：與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)風(fēng)格重塑“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”觸發(fā)人事變局：再任總經(jīng)理調(diào)離三聯(lián)書(shū)店點(diǎn)燃了一千響鞭炮歷經(jīng)半年多時(shí)間，“三聯(lián)風(fēng)波”終于有結(jié)果了。我?guī)е?004年9月15日的《文匯報(bào)》，來(lái)到北京。這份報(bào)紙的第九版為“文化新聞”，上面刊載著以“‘三聯(lián)事件’塵埃落定”為題的報(bào)道，其副題為“現(xiàn)任書(shū)店總經(jīng)理兼總編輯被調(diào)離”。按照約定時(shí)間，在下午兩點(diǎn)我來(lái)到位于北京中國(guó)美術(shù)館東街的三聯(lián)書(shū)店二樓咖啡廳。這是一個(gè)雅致幽靜的所在。這個(gè)名曰“三聯(lián)韜奮圖書(shū)中心”的大樓，可謂下店面上工場(chǎng)，也就是一二層和地下層為書(shū)店，三樓以上為出版社辦公場(chǎng)所。狹長(zhǎng)的二樓咖啡廳，顧客可以來(lái)此小坐，作者和編輯們的約談也多在這里。生活編輯室主任鄭勇先到，隨后，三聯(lián)書(shū)店原《讀書(shū)》編輯部主任吳彬，三聯(lián)書(shū)店黨委委員、前編輯部主任孫曉林，讀書(shū)編輯室主任舒煒和《讀書(shū)》編輯葉彤來(lái)到咖啡廳。我拿出報(bào)紙，說(shuō)明來(lái)意，快人快語(yǔ)的吳彬也拿出一份《文匯讀書(shū)周報(bào)》，她說(shuō)：這也是你們文新集團(tuán)的報(bào)紙，首先要感謝你們的支持，“《文匯報(bào)》是日?qǐng)?bào)，報(bào)道得快，只是那位領(lǐng)導(dǎo)不是‘兼總編輯’，而是兼副書(shū)記。三聯(lián)書(shū)店已經(jīng)有段時(shí)間沒(méi)有任命過(guò)總編輯了?！眳潜蛘f(shuō)，《文匯讀書(shū)周報(bào)》報(bào)道得比較細(xì)致、比較準(zhǔn)確?！斑@份周報(bào)是你們上海用特快專(zhuān)遞送來(lái)的?！蔽夷眠^(guò)報(bào)紙，仔細(xì)閱讀：今天(2004年9月14日)，中國(guó)出版集團(tuán)管理委員會(huì)主任楊牧之，帶領(lǐng)中國(guó)出版集團(tuán)聶震寧、王俊國(guó)、劉伯根、宋煥起等人來(lái)到三聯(lián)書(shū)店召開(kāi)全體職工大會(huì)。王俊國(guó)首先宣布了中國(guó)出版集團(tuán)管委會(huì)以及集團(tuán)黨委的決定：免去汪季賢三聯(lián)書(shū)店總經(jīng)理、黨委副書(shū)記的職務(wù)，另行安排工作?！皸钅林赋觯喝?lián)書(shū)店近兩年的工作出現(xiàn)了一些嚴(yán)重問(wèn)題，包括刊號(hào)買(mǎi)賣(mài)、變相的書(shū)號(hào)買(mǎi)賣(mài)、程序極不嚴(yán)格的人事變動(dòng)，以及主要領(lǐng)導(dǎo)人歪曲三聯(lián)文化品牌等等，這些問(wèn)題產(chǎn)生了不良的社會(huì)影響?！蔽艺f(shuō)：你們“彈劾”成功了。吳彬立即更正：我們不是你說(shuō)的這個(gè)“彈劾”，我們實(shí)在是忍無(wú)可忍，忍不住了，才“拍案而起”的；是“為三聯(lián)拍案而起”。我說(shuō)，汪季賢被免職，三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)勝利告捷，大家都非常高興吧。鄭勇回答：當(dāng)然，三聯(lián)上下都很高興。這也是中國(guó)出版集團(tuán)純潔自己組織隊(duì)伍的裁決。我們把這一結(jié)果看作是三聯(lián)從此走出夢(mèng)魘的黎明，鳳凰浴火后的重生。事后，三聯(lián)人在樓上燃放了一掛一千響的鞭炮，沒(méi)想到的是把110警車(chē)給招來(lái)了。“這是花絮了”。三聯(lián)人慶祝是因?yàn)槠诖茫?qū)邪則是因?yàn)槿?lián)受傷太深。從迷惑到惱怒，從惱怒到震驚，從震驚到爆發(fā)我拿出一摞材料，這是我在周刊辦公室電腦中調(diào)閱時(shí)打印的。鄭勇則從隨身帶來(lái)的紙袋里拿出足有一巴掌多厚的“一本大書(shū)”，他說(shuō)，我這才是“全套”的公開(kāi)材料。我打量著這本“書(shū)”，我覺(jué)得我正在體驗(yàn)的，是那種極為難得的“三聯(lián)書(shū)生式認(rèn)真”。我問(wèn)：我已經(jīng)看到過(guò)中國(guó)42家民營(yíng)書(shū)店聯(lián)合署名，在今年4月30日的“致北京三聯(lián)書(shū)店暨中國(guó)出版集團(tuán)的公開(kāi)信”。那么，你這里有京滬兩地三聯(lián)離休老干部分別寫(xiě)給上級(jí)部門(mén)的信嗎，有三聯(lián)10余位在職員工寫(xiě)給全體三聯(lián)人的公開(kāi)信嗎？我是否可以這樣認(rèn)為，前者的信，大概可以說(shuō)是當(dāng)前出版體制“外”的利益相關(guān)人士們寫(xiě)的，后者則是體制“內(nèi)”、正在身臨其境、有著切膚之痛的人們寫(xiě)的？吳彬回答：如果按照時(shí)間順序，有我簽名的10余位三聯(lián)在職職工的信，是在2004年2月寫(xiě)的。“上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)非常重視我們反映的問(wèn)題，也充分肯定了我們?cè)谡Ｇ纼?nèi)反映問(wèn)題的舉動(dòng)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)認(rèn)為，以真實(shí)署名的方式進(jìn)行舉報(bào)，這本身就表明了對(duì)三聯(lián)事業(yè)發(fā)展高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，體現(xiàn)了對(duì)三聯(lián)事業(yè)的關(guān)心和熱愛(ài)的感情。根據(jù)中華人民共和國(guó)有關(guān)監(jiān)察檢舉的法律規(guī)定，真實(shí)署名的舉報(bào)人將得到法律的救濟(jì)，保護(hù)其免遭種種可能的打擊報(bào)復(fù)?！睂O曉林接著說(shuō)道，范用等10位三聯(lián)離休干部、老領(lǐng)導(dǎo)寫(xiě)給上級(jí)部門(mén)的信，是在3月28日寫(xiě)的。老人們回顧了在中國(guó)共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下，三聯(lián)走過(guò)的艱辛及輝煌的道路，他們表述道，“無(wú)非想說(shuō)明三聯(lián)書(shū)店是長(zhǎng)期在黨的領(lǐng)導(dǎo)下，在鄒韜奮等先輩的培育下，眾所周知的一家很有聲譽(yù)和影響力的出版社，也可以說(shuō)‘三聯(lián)品牌’來(lái)之不易。如果像三聯(lián)干部舉報(bào)的那樣，再讓違規(guī)、違紀(jì)、違法的領(lǐng)導(dǎo)人繼續(xù)主持三聯(lián)書(shū)店的工作，三聯(lián)品牌勢(shì)將毀于一旦”。所以他們呼吁：“一，立即派人來(lái)深入調(diào)查，嚴(yán)肅處理。二，要堅(jiān)持‘三聯(lián)品牌’，不被污損，不被出賣(mài)?！编嵱卵a(bǔ)充道，這10位在京老先生的年齡，加起來(lái)超過(guò)了800歲；有些三聯(lián)前輩為了三聯(lián)書(shū)店和中國(guó)出版事業(yè)還坐過(guò)大牢，他們和我們一樣憂(yōu)心三聯(lián)的局面。袁信之等7位在滬的原三聯(lián)書(shū)店離休干部，在2004年4月22日給上級(jí)有關(guān)部門(mén)寫(xiě)了信。他們認(rèn)為：三聯(lián)品牌“是中國(guó)海內(nèi)外文化人心中認(rèn)同的一個(gè)著名品牌，她來(lái)之不易，絕不容許被任何人胡作非為地污損、毀壞和出賣(mài)”。他們“心存疑惑：這個(gè)在地圖出版社因經(jīng)濟(jì)和品德上的劣跡被免職的‘領(lǐng)導(dǎo)人’，擔(dān)任三聯(lián)書(shū)店總經(jīng)理所搞的‘改革措施’，既然沒(méi)給三聯(lián)書(shū)店經(jīng)濟(jì)上帶來(lái)利益，那么，那些‘暗箱操作’、‘體外循環(huán)’所得的一筆筆經(jīng)濟(jì)收入究竟揣進(jìn)了誰(shuí)的腰包？”我對(duì)著大家發(fā)問(wèn)，從時(shí)間順序看，是在座的各位首先“上書(shū)”，其后向上級(jí)寫(xiě)信的順序是：在京的三聯(lián)老領(lǐng)導(dǎo)，在滬的三聯(lián)老同志，國(guó)內(nèi)42家民營(yíng)書(shū)店。具體的事情已經(jīng)擺在那里了，不過(guò)，“三聯(lián)書(shū)店這位剛被免職的領(lǐng)導(dǎo)，究竟是觸犯了什么樣的底線(xiàn)，才使得你們?nèi)虩o(wú)可忍地拍案而起，大聲疾呼？”吳彬沉思了一下，說(shuō)道：報(bào)紙上說(shuō)的“保衛(wèi)三聯(lián)”，提法很是悲壯。有關(guān)三聯(lián)品牌、特色和精神描述的文字是不少的。楊絳就說(shuō)過(guò)：我們決定把《錢(qián)鍾書(shū)集》交三聯(lián)出版，我也有幾本書(shū)是三聯(lián)出版的，因?yàn)槿?lián)是我們熟悉的老書(shū)店，品牌好，有它的特色。特色是：不官不商，有書(shū)香。在三聯(lián)書(shū)店創(chuàng)辦60周年的時(shí)候，華東師大教授許紀(jì)霖曾經(jīng)這樣寫(xiě)道：“在我的概念里，三聯(lián)的風(fēng)格意味著批判性、文化品位以及革命傳統(tǒng)，這樣的傳統(tǒng)除了文革時(shí)期，從來(lái)沒(méi)有被破壞過(guò)。”“一部三聯(lián)的歷史就是半個(gè)世紀(jì)以來(lái)中國(guó)知識(shí)分子的精神史。三聯(lián)最輝煌的歷史是這改革開(kāi)放的20年。倘若沒(méi)有了三聯(lián)，這20年的思想啟蒙和知識(shí)分子的歷史很有可能要改寫(xiě)。”熟悉三聯(lián)最近這20多年店史的人都知道，《讀書(shū)》創(chuàng)刊號(hào)第一篇文章就是李洪林先生的《讀書(shū)無(wú)禁區(qū)》。當(dāng)如此崇高的榮譽(yù)和歷史評(píng)價(jià)，被某一個(gè)人肆無(wú)忌憚地竄改成“三聯(lián)的圖書(shū)傳統(tǒng)，一是地圖，一是教材，一是文學(xué)”的時(shí)候，我們所有三聯(lián)人都有瞠目結(jié)舌之感。吳彬接著講：在三聯(lián)，“我們平時(shí)的人際關(guān)系并不都是走得很近的”，因?yàn)榇蠹叶己苊?；但是，在我們心里，三?lián)有文化操守，有優(yōu)良的傳統(tǒng)，有經(jīng)歷70多年發(fā)展之后形成的一以貫之的風(fēng)格；在金錢(qián)和權(quán)力之外，三聯(lián)圖書(shū)建立了第三種尊嚴(yán)，亦即知識(shí)的尊嚴(yán)、思想的尊嚴(yán)和知識(shí)分子的尊嚴(yán)。如今，三聯(lián)“做書(shū)”的共識(shí)被否定了，宗旨被拋棄了，當(dāng)我們突然面臨如此荒謬的遽然變化，我們真是感到自己的尊嚴(yán)遭受到了冒犯甚至侮辱。“那是要把我們?nèi)?lián)摁到污水潭里面去‘成長(zhǎng)’?！碑?dāng)所有人都面臨著要被污水淹沒(méi)、吞噬的危險(xiǎn)時(shí)候，大家開(kāi)始自發(fā)地“靠近”，彼此攜手地抗?fàn)?，就成為了非常自然的事情。鄭勇補(bǔ)充：這種完全無(wú)視傳統(tǒng)精神的胡作非為，這種對(duì)于三聯(lián)人文品牌的徹底背棄，最終導(dǎo)致上下無(wú)法溝通，沒(méi)有任何信任感可言，這也就勢(shì)必破壞原有的工作環(huán)境和人際氛圍，這些在后來(lái)都被事實(shí)證實(shí)了。一旁的舒煒插話(huà)：剛才大家說(shuō)的，是這位領(lǐng)導(dǎo)剛剛到三聯(lián)時(shí)候的感覺(jué)，也就是“文化素質(zhì)不配”，很有點(diǎn)“無(wú)知者無(wú)畏”的味道。就我們的想法，當(dāng)一個(gè)人必須面臨對(duì)手的時(shí)候，也希望這是一個(gè)值得尊敬的對(duì)手。但是，如果將文化素質(zhì)作為第一個(gè)問(wèn)題，那我們馬上就看到了他的第二個(gè)問(wèn)題，就是他的所謂經(jīng)營(yíng)能力。我們希望他是個(gè)經(jīng)營(yíng)人才，能夠?qū)θ?lián)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)起到推動(dòng)作用。這位領(lǐng)導(dǎo)也說(shuō)過(guò)許多類(lèi)似大話(huà)的，什么各地的教育局長(zhǎng)他都熟悉，在國(guó)內(nèi)他有多少“套”發(fā)行網(wǎng)絡(luò)操控在手。在后來(lái)的實(shí)際工作當(dāng)中，我們沒(méi)有看到這些“經(jīng)營(yíng)”的作用，除去使用反市場(chǎng)的“行政經(jīng)營(yíng)”手段，我們還看到，也就是后來(lái)漸漸了解到的，他使用的也就是原本在地圖社時(shí)候的“私家班底”。他使用各種方式，將這個(gè)班底的人挪進(jìn)三聯(lián)書(shū)店，而所謂的經(jīng)營(yíng)則在“體外循環(huán)”。舒煒繼續(xù)說(shuō)：接下來(lái)的問(wèn)題，就很好理解了，他不做文化，他不搞市場(chǎng)，一個(gè)人“獨(dú)往獨(dú)來(lái)”，專(zhuān)心致志地設(shè)置自己的“小門(mén)臉”，他究竟在為誰(shuí)謀利益？是在為三聯(lián)，還是在為自己？說(shuō)穿了，“小門(mén)臉”就是經(jīng)濟(jì)黑洞。違規(guī)出版，一號(hào)兩刊，“可口可樂(lè)牌子賣(mài)汽油”中國(guó)出版界正處于轉(zhuǎn)型期，現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮沖擊著這塊文化的土地。三聯(lián)沒(méi)有理由、也不可能游離在市場(chǎng)之外。然而，人們及媒體將這一事件稱(chēng)為“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”的原因，似并不在這里，而是在于曾經(jīng)擔(dān)任、現(xiàn)已被調(diào)離的那位領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為，玷污了中國(guó)出版事業(yè)的榮譽(yù)，使三聯(lián)蒙受有史以來(lái)從未遭受的恥辱。三聯(lián)人如是說(shuō)：這次事件“是官本位用人體制和人文老店的沖突，是一切向錢(qián)看與溫良典雅的老店傳統(tǒng)的沖突，是現(xiàn)在社會(huì)上各種邪門(mén)歪道與還保持著老文化人寬容善良的三聯(lián)人的沖突”。三聯(lián)人的爆發(fā)已經(jīng)成為一個(gè)態(tài)勢(shì)，但具體的爆炸“雷管”，卻是這位領(lǐng)導(dǎo)自己提供的。3月初，北京大學(xué)法學(xué)院一位教師偶然見(jiàn)到一本叫作《中國(guó)公務(wù)員》的雜志，刊名下方，赫然印著《讀書(shū)》兩字。這位教師腦海里最先出現(xiàn)的，是一種聯(lián)想：難道三聯(lián)《讀書(shū)》出“官員版”了？他打電話(huà)給相熟的讀書(shū)編輯室主任舒煒，說(shuō)：你們這是等于用可口可樂(lè)的牌子賣(mài)汽油。舒煒感到莫名其妙。舒煒來(lái)問(wèn)《讀書(shū)》雜志編輯部主任吳彬。吳彬一臉惘然。作為《讀書(shū)》的編輯部主任，自己這本雜志出了“增刊”，她居然不知道。這本《讀書(shū)·中國(guó)公務(wù)員》雜志的國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)刊號(hào)、郵發(fā)代號(hào)，與1979年4月創(chuàng)刊的《讀書(shū)》雜志，完全一致。吳彬懷疑道，這是什么人盜用《讀書(shū)》名義的非法出版物？3月5日，吳彬終于看到了這本《讀書(shū)·公務(wù)員》，這本雜志已經(jīng)出版到了第三期。同時(shí)，她也知道了，這本“官員增刊”是三聯(lián)書(shū)店總經(jīng)理“認(rèn)可”的。這位總經(jīng)理還認(rèn)為，發(fā)行量在10萬(wàn)左右的《讀書(shū)》，應(yīng)該向40萬(wàn)發(fā)行量進(jìn)軍，為此《讀書(shū)》應(yīng)該多發(fā)表“時(shí)尚靚裝”和“吃喝玩樂(lè)”的生活類(lèi)文章。此說(shuō)法遭到全體編輯的反對(duì)。大概源于這樣的原因，總經(jīng)理就“獨(dú)自操作”了。事情無(wú)獨(dú)有偶。其實(shí)，早在2003年10月，三聯(lián)書(shū)店的一本財(cái)經(jīng)雜志《競(jìng)爭(zhēng)力》已經(jīng)出了“增刊”，刊名為《競(jìng)爭(zhēng)力·人才·財(cái)富》。與吳彬不知道《讀書(shū)》出了“增刊”《讀書(shū)·中國(guó)公務(wù)員》一樣，《競(jìng)爭(zhēng)力》的相關(guān)負(fù)責(zé)人也根本不知道《競(jìng)爭(zhēng)力·人才·財(cái)富》這個(gè)“同胞”的存在。而去年這位總經(jīng)理說(shuō)，《競(jìng)爭(zhēng)力·人才·財(cái)富》承包出去，一個(gè)月6萬(wàn)元。如此計(jì)算，一份月刊，一年12期，只要誰(shuí)能夠掏出七八十萬(wàn)元來(lái)，就可以承包了。事情到這里還尚未為止。南京一家書(shū)店跟三聯(lián)書(shū)店發(fā)行部主任葉芳聯(lián)系，定購(gòu)三聯(lián)出版的“七市高中選修教材”。葉芳回答，我們?nèi)?lián)從來(lái)沒(méi)有發(fā)行過(guò)這套書(shū)。南京書(shū)店回話(huà)，你們海淀北洼路的“三聯(lián)發(fā)行部”有這套書(shū)，你們書(shū)店總部怎么會(huì)沒(méi)有？葉芳當(dāng)即答復(fù)：我們?nèi)?lián)書(shū)店沒(méi)有在北洼路開(kāi)設(shè)過(guò)“三聯(lián)發(fā)行部”。南京書(shū)店說(shuō)：看來(lái)你也不知道。然而，這北洼路的“三聯(lián)發(fā)行部”確有其事，是這位總經(jīng)理認(rèn)可的。在國(guó)內(nèi)其他地方，也出現(xiàn)了類(lèi)似北洼路這樣的“三聯(lián)發(fā)行部”，只是葉芳們不知道罷了。在沒(méi)有進(jìn)行過(guò)選題論證，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)教育類(lèi)編輯，更沒(méi)有專(zhuān)業(yè)教材編寫(xiě)部門(mén)的情況下，從2002年9月起，在一年半的時(shí)間里，三聯(lián)書(shū)店已經(jīng)出版近200種教材和教輔書(shū)籍。而其中的一切經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，比如合同的簽訂，費(fèi)用的支出和收入，三聯(lián)的受益，等等問(wèn)題，三聯(lián)人都是兩眼一抹黑，什么都不知道，“這里面究竟意味著什么問(wèn)題？”三聯(lián)文化人的職業(yè)底線(xiàn)，就是維護(hù)三聯(lián)傳統(tǒng)文化品牌和體現(xiàn)人文關(guān)懷的合法出版、合法經(jīng)營(yíng)。到了違法出賣(mài)刊號(hào)、書(shū)號(hào)，甚至為此受到上級(jí)管理部門(mén)的處分和處罰，使三聯(lián)蒙受有史以來(lái)從未遭遇的恥辱，玷污中國(guó)出版事業(yè)，這顯然是大家無(wú)法坐視不顧的。公開(kāi)的文化理念沖突，秘密的經(jīng)營(yíng)“小門(mén)臉”，暗箱操作的利益究竟落在何處？于是，三聯(lián)人從迷惑到惱怒，從惱怒到震驚，再?gòu)恼痼@到終于爆發(fā)。背景資料：“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”180天紀(jì)實(shí)生活·讀書(shū)·新知三聯(lián)書(shū)店（簡(jiǎn)稱(chēng)三聯(lián)書(shū)店）是一家歷史悠久的出版社。它的前身是鄒韜奮、胡愈之、徐伯昕、李公樸、艾思奇、錢(qián)俊瑞、薛暮橋等人在上海創(chuàng)立的三家書(shū)店，即成立于1932年的生活書(shū)店、1935年的新知識(shí)書(shū)店和1936年的讀書(shū)生活出版社。三家書(shū)店1948年10月在香港組合而成生活·讀書(shū)·新知三聯(lián)書(shū)店。1951年起，三聯(lián)書(shū)店一度與人民出版社合并。1986年1月起，三聯(lián)書(shū)店恢復(fù)獨(dú)立建制，成為國(guó)家新聞出版署直屬的綜合性出版社。2002年4月，三聯(lián)書(shū)店成為中國(guó)出版集團(tuán)的成員之一。屈指算來(lái)，“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”從3月19日被媒體曝光，到9月14日塵埃落定，前后加起來(lái)，不多不少，正好歷時(shí)180天。180天，有當(dāng)事人表示太久，也有當(dāng)事人認(rèn)為不算長(zhǎng)。但無(wú)論如何，對(duì)于大部分讀者來(lái)說(shuō)，卻始終霧里看花，只聽(tīng)人們口頭相告、媒體炮轟、網(wǎng)上轉(zhuǎn)載，無(wú)法弄清整件事情的來(lái)龍去脈。為此，本報(bào)特將這180天里發(fā)生的重大事情作一個(gè)梳理，呈現(xiàn)給讀者一張清晰的“三聯(lián)保衛(wèi)戰(zhàn)”時(shí)間表。

第1天：一號(hào)兩刊被揭

3月19日，《文匯讀書(shū)周報(bào)》首先披露《讀書(shū)·中國(guó)公務(wù)員》、《三聯(lián)財(cái)經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)力·人才與財(cái)富》一號(hào)兩刊的違規(guī)操作。

文章認(rèn)為，《中國(guó)公務(wù)員》的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)刊號(hào)、國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)刊號(hào)、廣告許可證號(hào)、郵發(fā)代號(hào)均與《讀書(shū)》雜志完全相同，而內(nèi)容主要是政府官員的言論、訪談、動(dòng)態(tài)。另一本《三聯(lián)財(cái)經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)力·人才與財(cái)富》也有同樣情況，這是明顯的一號(hào)兩刊現(xiàn)象。這兩本重號(hào)的雜志的主編都是柯建剛--一本?？s志的副主編。對(duì)于媒體的質(zhì)疑，汪季賢表示這些都是三聯(lián)的改革舉措，并拒絕進(jìn)一步談?wù)摯耸隆?/p>

第6天：網(wǎng)上驚現(xiàn)32大罪狀

3月24日，博客中國(guó)網(wǎng)論壇被某網(wǎng)民貼出《擦亮眼睛，關(guān)注三聯(lián)！中國(guó)地圖出版社職工揭發(fā)：現(xiàn)三聯(lián)書(shū)店總經(jīng)理汪季賢何許人也？》的長(zhǎng)篇文章，文章直指汪季賢在中國(guó)地圖出版社犯下的32大罪狀。繼博客中國(guó)后，該文又迅速被貼到各網(wǎng)站論壇，引起網(wǎng)民的強(qiáng)烈關(guān)注。

第7天：十余員工聯(lián)名致信全體三聯(lián)人

3月25日，孫曉林、吳彬、葉芳、鄭勇、舒煒、劉雪楓、耿捷、唐思東、馮金紅、夏麗英、葉童、吳莘、李學(xué)平、薛松奎等十四位三聯(lián)書(shū)店員工在互聯(lián)網(wǎng)上公布了他們寫(xiě)給全體三聯(lián)人的公開(kāi)信。

公開(kāi)信稱(chēng)：“近一段時(shí)間，三聯(lián)書(shū)店出現(xiàn)了不符合正常程序的人事變動(dòng)，同時(shí)，鑒于一年多來(lái)三聯(lián)出版方向和經(jīng)營(yíng)手段的各種令人不安的跡象，我們十余名干部員工收集了將近一百頁(yè)的材料，分析各方面情況（包括書(shū)號(hào)、刊物、利潤(rùn)來(lái)源、新進(jìn)人員情況、合資公司人事及經(jīng)營(yíng)、其他出版社所披露的問(wèn)題等等），集中表達(dá)了我們對(duì)三聯(lián)現(xiàn)狀及前景的憂(yōu)慮。我們以真實(shí)署名的方式，把這批材料在2004年2月下旬呈交給集團(tuán)、宣傳部及總署領(lǐng)導(dǎo)。但另一方面，一些別有用心的人，用種種不實(shí)之辭，對(duì)我們的舉動(dòng)乃至人格進(jìn)行極端卑劣的污蔑和中傷。我們發(fā)出這封公開(kāi)信，是希望全體三聯(lián)人理解我們的舉動(dòng)，了解事情的進(jìn)展。我們也愿意提供我們上報(bào)材料的核心內(nèi)容，以便同事們知道更多的情況。歡迎大家向我們索取?！?/p>

第10天：驚曝內(nèi)幕

3月28日，范用、倪子明、曹健飛、王仿子、仲秋元、許覺(jué)民、李文、李志國(guó)、劉大明、戴文葆等十位三聯(lián)書(shū)店在京離休干部聯(lián)名致信中宣部。信中表示：“汪季賢把自己以前的舊班底都弄到三聯(lián)擔(dān)任重要崗位，這些人有的是被原單位處分清退、有的是無(wú)業(yè)……汪季賢總結(jié)出的三聯(lián)圖書(shū)傳統(tǒng)，一是地圖，一是教材，一是文學(xué)，令聞?wù)哳拷Y(jié)舌……汪季賢一共來(lái)了一年多，共賣(mài)了108個(gè)書(shū)號(hào)……將地圖出版社剛拿到的七市教材協(xié)議悄悄轉(zhuǎn)到三聯(lián)，但三聯(lián)只拿到了出賣(mài)書(shū)號(hào)的3％的錢(qián)，又不終審。墊付了印刷費(fèi)，卻沒(méi)有發(fā)行權(quán)。以一個(gè)在海淀北洼路的假三聯(lián)書(shū)店發(fā)行部去征訂收款?！?/p>

同日，三聯(lián)《讀書(shū)·中國(guó)公務(wù)員》風(fēng)波懇談會(huì)在京召開(kāi)?！蹲x書(shū)》雜志編輯部主任吳彬披露出驚天內(nèi)幕：“《中國(guó)公務(wù)員》雜志2003年12月31日?？撬衲甑谝黄诰棺兂闪恕蹲x書(shū)》的中國(guó)公務(wù)員版。就是說(shuō)已被?？碾s志現(xiàn)在借了一個(gè)殼，又重新上市了。據(jù)我所知，從去