企業(yè)管理創(chuàng)新理論與實(shí)踐

企業(yè)管理創(chuàng)新理論與實(shí)踐現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)及其研究，從18世紀(jì)弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）開(kāi)始的古典管理學(xué)到當(dāng)今的各種管理理論，一方面是圍繞著組織職能、管理及優(yōu)化、以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展開(kāi)的；另一方面實(shí)際上是伴隨著技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和模式創(chuàng)新不斷發(fā)展變化的。例如18世紀(jì)末期，當(dāng)組織競(jìng)爭(zhēng)集中于規(guī)模效應(yīng)的時(shí)候，也就是通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)組織降低成本，提升效益；從而擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這個(gè)階段中，組織的管理方法出現(xiàn)創(chuàng)新，例如泰勒的科學(xué)管理方法、甘特圖等等；這些都是解決了上述的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題從而引領(lǐng)組織管理方式的轉(zhuǎn)變。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代以后，高科技公司成為市場(chǎng)資本追逐的熱點(diǎn)，這些公司的競(jìng)爭(zhēng)往往體現(xiàn)在：技術(shù)更新?lián)Q代能力、客戶服務(wù)能力、組織各部門(mén)之間的協(xié)作能力、溝通的效率等等方面。這些方面往往與員工共的個(gè)人素質(zhì)、個(gè)體情緒和個(gè)人能力息息相關(guān)，這就使得組織的管理越來(lái)越關(guān)注員工個(gè)人的發(fā)展。企業(yè)管理與創(chuàng)新的關(guān)系有一個(gè)人類討論了幾千年的問(wèn)題就是：先有雞，還是先有蛋。雖然這個(gè)問(wèn)題至今沒(méi)有結(jié)論，但是如果問(wèn)：先有車(chē)，還是先有了高速公路；這個(gè)問(wèn)題卻是不需要爭(zhēng)論的。1932年德國(guó)修建了世界上第一條高速公路（科隆至波恩線）。顯然，當(dāng)今遍布世界各國(guó)的高速公路網(wǎng)絡(luò)，主要就是為了汽車(chē)這種交通工具修建的；鐵路就更不用說(shuō)了，完全是為了火車(chē)跑，估計(jì)沒(méi)有人會(huì)拿鐵路來(lái)干別的事情。企業(yè)管理的與創(chuàng)新之間的關(guān)系也與此類似，當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新出現(xiàn)的時(shí)候，尤其是重大的技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的市場(chǎng)效應(yīng)，企業(yè)希望分一杯羹，或者趕上變革避免被淘汰；就需要不斷的調(diào)整企業(yè)的管理，吸引這方面的技術(shù)人員，改變?cè)械墓芾矸绞?，以便適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)。1.1企業(yè)管理方式是創(chuàng)新的關(guān)鍵要素某種意義上說(shuō)，創(chuàng)新的帶來(lái)的利潤(rùn)和客戶滿足感才是企業(yè)和市場(chǎng)最為關(guān)注的；在這個(gè)意義上講，企業(yè)管理方式的調(diào)整的目的就是如何通過(guò)創(chuàng)新來(lái)獲得這種利潤(rùn)和滿足感。通常情況下，按照前述章節(jié)所提到的創(chuàng)新的四個(gè)層次：1發(fā)明創(chuàng)造；2突破性創(chuàng)新；3延續(xù)性創(chuàng)新；4模仿和復(fù)制（合法的）。其中，第三層的延續(xù)性創(chuàng)新通常不會(huì)改變企業(yè)現(xiàn)有的管理方式，而其他種類的創(chuàng)新都會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)有的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，企業(yè)如果想在創(chuàng)新上有所突破，必然要首先提升自身的創(chuàng)新能力，而企業(yè)管理就是創(chuàng)新能力的重要因素之一。1.1.1企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)模型企業(yè)生產(chǎn)/營(yíng)銷相關(guān)要素包括資金，資源，技術(shù)積累，人員情況以及客戶群體等等。這些要素通過(guò)組織的管理者通過(guò)各種制度和流程組織起來(lái)，在經(jīng)過(guò)特定的工具技術(shù)生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品和服務(wù)。最終滿足企業(yè)的各種目標(biāo)，維持企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)的創(chuàng)新也會(huì)涉及眾多的要素條件，，雖然我不知道明天或者下個(gè)月會(huì)有什么新產(chǎn)品和服務(wù)，但我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象：企業(yè)的創(chuàng)新成果總是圍繞者這樣三個(gè)吸引子（混沌學(xué)相關(guān)概念，感興趣的讀者可以閱讀相關(guān)材料；這里也可以簡(jiǎn)單的理解為引力點(diǎn)）：1相關(guān)行業(yè)技術(shù)發(fā)展、2客戶的新需求、3突破性的跨行業(yè)技術(shù)。很少有企業(yè)會(huì)把創(chuàng)新放到與這三個(gè)吸引子無(wú)關(guān)的地方。（個(gè)人創(chuàng)新有另外的特點(diǎn)，這與自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和認(rèn)知能力有關(guān)。）我們可以看到汽車(chē)行業(yè)發(fā)展新的動(dòng)力裝置，更好的汽車(chē)控制技術(shù)，更安全的裝備等等，這些都是原有行業(yè)本身技術(shù)的發(fā)展；汽車(chē)企業(yè)們還提供新的商業(yè)服務(wù)，例如汽車(chē)的金融服務(wù)，租賃服務(wù)，這些是與客戶的新需求相關(guān)的；另有車(chē)企在發(fā)展這樣的東西：自動(dòng)駕駛技術(shù)，智能語(yǔ)音導(dǎo)航，車(chē)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等等，這些是跟突破性跨行業(yè)技術(shù)有關(guān)的。你肯定很少看到這樣的創(chuàng)新在汽車(chē)企業(yè)出現(xiàn)，比如汽車(chē)企業(yè)推出了新款的家具，治療頭痛的藥品。根據(jù)韓春生和周濤在《企業(yè)創(chuàng)新方法與工具》一書(shū)中所做的調(diào)研總結(jié)，他們運(yùn)用軟系統(tǒng)理論將企業(yè)創(chuàng)新的整個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了解讀。按照該模型，企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)是由兩個(gè)回路組成的：一個(gè)是負(fù)反饋回路，一個(gè)是正反饋回路；兩者相互制約，形成了企業(yè)創(chuàng)新的系統(tǒng)基礎(chǔ)。1）負(fù)反饋回路：變量要素：a企業(yè)資本存量、b企業(yè)創(chuàng)新投入調(diào)節(jié)變量：c管理層的創(chuàng)新意愿輔助變量：d外部創(chuàng)新環(huán)境的推動(dòng)、e風(fēng)險(xiǎn)承受能力、f現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率這個(gè)負(fù)反饋回路的系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制是：首先企業(yè)在有一定的儲(chǔ)備的基礎(chǔ)上，動(dòng)用部分資金（為了使得模型更加簡(jiǎn)單，我們把資源也折合成為資本額計(jì)入投入部分）用于創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)。企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新的投入多少實(shí)際上受調(diào)節(jié)變量c的控制，也就是管理層的創(chuàng)新意愿的大小。如果管理層的創(chuàng)新意愿高，通常就愿意增大投入；如果管理層的創(chuàng)新意愿低，通常就不愿意增大創(chuàng)新的投入。這是一個(gè)正向反饋。管理層的創(chuàng)新意愿又受三個(gè)輔助變量的控制：如果d（外部的創(chuàng)新環(huán)境）非常有利于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)的管理層自然也就更愿意增加創(chuàng)新的投入；這是同樣是一個(gè)正向的反饋；如果企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)承受能力增加，同樣也會(huì)促進(jìn)企業(yè)管理層增加創(chuàng)新投入；這也是一個(gè)正向反饋；第三個(gè)輔助變量是現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率，根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況越好，管理層對(duì)創(chuàng)新研發(fā)的投入愿望就越低；而當(dāng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況變差的時(shí)候，管理層卻增強(qiáng)了創(chuàng)新研發(fā)的投入愿望。也就是說(shuō)，這是一個(gè)負(fù)向的反饋。伴隨著創(chuàng)新投入的總量b的增長(zhǎng)，企業(yè)管理層對(duì)創(chuàng)新投入的意愿得以滿足，逐漸削減了持續(xù)投入的愿望，這是一個(gè)自然發(fā)生的負(fù)向反饋。同時(shí)創(chuàng)新投入的總量b的增加同時(shí)，也減少了資本存量的a，所以這也是個(gè)負(fù)向反饋。在這個(gè)負(fù)向反饋系統(tǒng)中，存在三個(gè)負(fù)向反饋條件和兩個(gè)正向反饋條件，總體上講，是一個(gè)負(fù)向反饋回路。2）正向反饋回路變量要素：h創(chuàng)新產(chǎn)品利潤(rùn)調(diào)節(jié)變量：j企業(yè)創(chuàng)新能力輔助變量：k員工創(chuàng)新的素質(zhì)、m創(chuàng)新方法和工具、n管理創(chuàng)新能力這個(gè)正向反饋回路的系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制是：企業(yè)的創(chuàng)新投入b，經(jīng)過(guò)一定的條件形成了創(chuàng)新的結(jié)果并產(chǎn)生了創(chuàng)新產(chǎn)品的利潤(rùn)h。這個(gè)條件就是帶有時(shí)間延遲的調(diào)節(jié)變量j——企業(yè)創(chuàng)新能力。所謂的時(shí)間延遲就是指：企業(yè)的創(chuàng)新投入并不能馬上產(chǎn)生創(chuàng)新的結(jié)果，甚至有可能無(wú)法產(chǎn)生創(chuàng)新的成果。如果按照統(tǒng)計(jì)概率的分析方法，假設(shè)企業(yè)投入了十個(gè)創(chuàng)新的項(xiàng)目，平均從研發(fā)到推向市場(chǎng)的時(shí)間是兩年，成功率大約是30%。也就是說(shuō)，兩年以后，大約有三款新的產(chǎn)品推向市場(chǎng)。決定時(shí)間延遲和成功率的條件比較復(fù)雜，我們?nèi)コ渲胁豢煽氐牟糠?，剩下可以控制的部分條件稱為企業(yè)創(chuàng)新能力。企業(yè)的創(chuàng)新能力j受三個(gè)輔助變量的影響：k員工創(chuàng)新的素質(zhì)、m創(chuàng)新方法與工具、n管理創(chuàng)新的能力。這三者都是正向反饋給j。也就是說(shuō)，k、m、n越強(qiáng)，k也就越強(qiáng)。（企業(yè)的創(chuàng)新能力模型將在下節(jié)詳述）創(chuàng)新產(chǎn)品的利潤(rùn)h越高，管理層的投入創(chuàng)新意愿c也就越強(qiáng)；同時(shí)h越高的，企業(yè)資本的存量a也就越多，這也形成了兩個(gè)正向反饋。綜合起來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新的投入如果能夠獲得足夠的回報(bào)h，這個(gè)系統(tǒng)本身（企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)）就能夠持續(xù)下去并形成正向的反饋回路，抑制負(fù)反饋回路的作用；同樣的，如果企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新的投入遲遲得不到回報(bào)h，那么正向反饋回路就會(huì)被負(fù)向反饋回路抑制。1.1.2企業(yè)創(chuàng)新能力模型經(jīng)過(guò)調(diào)查與總結(jié)，我們用這樣的公式來(lái)定義企業(yè)這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)在創(chuàng)新方面的能力（《企業(yè)創(chuàng)新方法與工具》）：企業(yè)創(chuàng)新能力=影響創(chuàng)新的管理因素+員工創(chuàng)新能力+創(chuàng)新工具和技術(shù)按照本章的內(nèi)容，我們主要詳述影響創(chuàng)新的管理因素，也就是管理創(chuàng)新的能力。影響創(chuàng)新的管理因素包括：? 企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)創(chuàng)新的態(tài)度? 企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)創(chuàng)新的依賴程度；? 企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新提供的條件和管理措施1企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)創(chuàng)新的態(tài)度首先，在我們調(diào)查的題目中，80%以上的管理者同意，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于創(chuàng)新的態(tài)度對(duì)于創(chuàng)新來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。主要的原因在于企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)最高層的意志，尤其在我國(guó)這樣一個(gè)傳統(tǒng)文化比較強(qiáng)勢(shì)的環(huán)境中，等級(jí)觀念天然的依賴一種“自上而下”的變革意志，即便這種意志本身并不一定起到?jīng)Q定性的意義。企業(yè)制定創(chuàng)新戰(zhàn)略或者把創(chuàng)新作為重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)創(chuàng)新能力的第一要素，雖然很多實(shí)踐的管理者或?qū)＜艺J(rèn)為：很多企業(yè)都將創(chuàng)新列為重要目標(biāo)，但并不是都獲得了成功。是的，我們承認(rèn)這一點(diǎn)，但是就像我們?nèi)ド鋼舸虬械臅r(shí)候，如果你瞄準(zhǔn)10環(huán)，你不一定能夠打中；可是你從來(lái)沒(méi)有瞄準(zhǔn)10環(huán)，你肯定打不中。制定創(chuàng)新戰(zhàn)略不是說(shuō)一下就可以的，企業(yè)家要真正理解創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)的意義。當(dāng)今技術(shù)的演變速度超過(guò)人類以往發(fā)展的任何時(shí)刻，雖說(shuō)還沒(méi)有劃時(shí)代的重大的科學(xué)突破，但技術(shù)的應(yīng)用范圍和學(xué)科的交叉已經(jīng)極大豐富。以互聯(lián)網(wǎng)和智能制造為代表的應(yīng)用技術(shù)深刻的改變了原有的商業(yè)模式和流通渠道；固守原有的模式將面臨極大的困境。因此，企業(yè)家要從思想深處進(jìn)行一場(chǎng)革命，要深刻認(rèn)識(shí)當(dāng)前的企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力。這個(gè)壓力不是做或者不做，我相信大多數(shù)受過(guò)良好教育或者長(zhǎng)期在商場(chǎng)打拼的企業(yè)家不會(huì)沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)；而是能不能意識(shí)到企業(yè)將要為創(chuàng)新支付的顯性與隱性的成本支出。也就是說(shuō)，要讓整個(gè)企業(yè)的管理層和員工都知道這樣一個(gè)目標(biāo)，并且企業(yè)也將為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)支付相應(yīng)的成本。2企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)創(chuàng)新的依賴程度企業(yè)是一個(gè)多目標(biāo)系統(tǒng)，這在前面的文章中有描述。對(duì)于創(chuàng)新來(lái)說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)的重要性對(duì)于不同的企業(yè)是不一樣的。對(duì)于口渴的人，一杯水可能是最重要的東西；而對(duì)于吃的很飽的食客，餐后水果只是錦上添花的點(diǎn)綴，雖然很不錯(cuò)，但沒(méi)有也沒(méi)關(guān)系。因此，當(dāng)你聽(tīng)到幾乎所有企業(yè)家都高呼創(chuàng)新的時(shí)候，你要知道他們大多數(shù)人都只是喜歡創(chuàng)新，但不一定真的把創(chuàng)新當(dāng)成很重要的是。追求創(chuàng)新的企業(yè)只有兩種情況：第一種，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型企業(yè)；第二種，被創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。A）創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型企業(yè)此類企業(yè)創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就是依靠創(chuàng)新生存的，大多數(shù)科技型，原創(chuàng)型企業(yè)就是如此。此類企業(yè)深知自身的特點(diǎn)，依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)和專利占領(lǐng)市場(chǎng)。因此以企業(yè)會(huì)不斷地創(chuàng)新研發(fā)加大投入。B）被創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。被創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)有一個(gè)明顯的特點(diǎn)，就是存在某種形式的危機(jī)。也許是來(lái)自市場(chǎng)的壓力，也許是來(lái)自財(cái)務(wù)和股東的壓力。無(wú)論是否是周期性行業(yè)（典型的周期性行業(yè)包括大宗原材料，如鋼鐵，煤炭，工程機(jī)械，船舶等。周期性行業(yè)的特征就是產(chǎn)品價(jià)格呈周期性波動(dòng)。），從發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，隨著技術(shù)的進(jìn)步，生產(chǎn)總是朝著勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的方向前進(jìn)。然而，外部環(huán)境多變，客戶的需求受經(jīng)濟(jì)周期影響，潛在的替代品的威脅，行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)等等條件的變化，造成了企業(yè)本身業(yè)績(jī)呈現(xiàn)復(fù)雜的變化。由前面的企業(yè)系統(tǒng)討論得知，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)系統(tǒng)輸入輸出的變化，通常采用存量進(jìn)行調(diào)節(jié)，存量的存在一方面起到“遲滯”的作用，也就是延緩?fù)獠康臎_擊，使得企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但另一方面，存量也會(huì)起到?jīng)Q策“遲滯”效應(yīng)，也即是說(shuō)，決策者可能因?yàn)榇媪枯^大，減弱對(duì)于外部競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)，而當(dāng)存量降低到足以致命的時(shí)候，才不得不起身應(yīng)對(duì)——這是絕大多數(shù)被創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。3企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新提供的條件創(chuàng)新是需要資源的，企業(yè)能夠?yàn)閯?chuàng)新提供的條件和相應(yīng)的管理措施是創(chuàng)新目標(biāo)能否執(zhí)行的物質(zhì)保證。遺憾的是，大多數(shù)的企業(yè)都將創(chuàng)新并入到現(xiàn)有的工作流程中，以期待在完成日常的工作之余得到“上帝的獎(jiǎng)勵(lì)”。好吧，這樣的期待我們每人都有，只是多數(shù)情況下我們知道，在我們嚴(yán)格按照某種程序執(zhí)行一個(gè)工作的時(shí)候，出差錯(cuò)的概率是很小的。如果你同意這樣的觀點(diǎn)，創(chuàng)新也是同樣的。在我們按照既定的方法和途徑，滿足特定客戶需求的時(shí)候，高價(jià)值的創(chuàng)新出現(xiàn)的概率不比出錯(cuò)的概率高。在這種情況下，你所能做的創(chuàng)新大多數(shù)都是延續(xù)性的，或者改進(jìn)性的創(chuàng)新工作。例如增加了一點(diǎn)額外的服務(wù)留住了某個(gè)大客戶；在生產(chǎn)過(guò)程中，減少了一個(gè)環(huán)節(jié)以便節(jié)省了一些成本。這樣的工作有價(jià)值，但價(jià)值并不足以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。（按照我們的創(chuàng)新層次來(lái)說(shuō)，屬于第三層次的創(chuàng)新工作）影響員工創(chuàng)新能力的因素包括：? 員工個(gè)人的知識(shí)儲(chǔ)備? 員工個(gè)人的認(rèn)知能力與特質(zhì)? 群體的影響在我們的調(diào)研中，高達(dá)79%的管理者認(rèn)為，優(yōu)秀的員工素質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)新的要素之一。而令人遺憾的是，再回答創(chuàng)新的來(lái)源的調(diào)研時(shí)，85%的管理者沒(méi)有將員工個(gè)人興趣列入創(chuàng)新的主要來(lái)源。也就是說(shuō)，管理者認(rèn)為員工的創(chuàng)新能力很重要，但事實(shí)上，員工的個(gè)人的主動(dòng)創(chuàng)新卻并不占有主要位置?；蛘哒f(shuō)主要的現(xiàn)狀是：企業(yè)規(guī)劃創(chuàng)新，員工執(zhí)行。提高員工的創(chuàng)新能力不僅對(duì)于執(zhí)行現(xiàn)有的創(chuàng)新計(jì)劃有幫助，也能夠激發(fā)員工個(gè)人的創(chuàng)新想法，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新從“自上而下”過(guò)渡到“上下共鳴”階段。1.2企業(yè)創(chuàng)新需要的條件一個(gè)真正想要?jiǎng)?chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展重要目標(biāo)的企業(yè)，應(yīng)該為創(chuàng)新提供哪些條件呢？我們認(rèn)為主要有三種：1創(chuàng)新需要的資源；2改變的企業(yè)管理流程；3形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化1.2.1創(chuàng)新需要的資源我國(guó)改革開(kāi)放30年來(lái)，經(jīng)濟(jì)上取得了飛速的發(fā)展，同時(shí)在企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步上有了質(zhì)的變化。這部分取決于后發(fā)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)史學(xué)家亞歷山大·格申克龍(AlexanderGerchenkron，1904-1978)在總結(jié)德國(guó)、意大利等國(guó)經(jīng)濟(jì)追趕成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1962年創(chuàng)立了后發(fā)優(yōu)勢(shì)理論。經(jīng)過(guò)很多學(xué)者的研究，認(rèn)為后來(lái)者通過(guò)學(xué)習(xí)和模仿，能在短時(shí)間取得快速進(jìn)步。如日本從1950年到1972年，僅花費(fèi)了36億美元，就引進(jìn)了外國(guó)大約需要2000億美元才能開(kāi)發(fā)的1700多項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)，節(jié)約了大量資金。而事實(shí)上，我國(guó)的企業(yè)也確實(shí)采用了這樣的學(xué)習(xí)模仿的方法，取得了相應(yīng)的成果。然而，也正是因?yàn)殚L(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和模仿，已經(jīng)讓很多企業(yè)形成了固有的路徑依賴。企業(yè)不愿意投入資金和人員在技術(shù)研發(fā)上，而是將有限的資金用于營(yíng)銷等能夠快速產(chǎn)生收益的環(huán)節(jié)。一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)跟不上市場(chǎng)，就尋求引進(jìn)技術(shù)，人才，甚至直接挖角。這中間也有我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)落后的原因。但隨著時(shí)間的推移，我國(guó)已經(jīng)成為GDP全球第二的經(jīng)濟(jì)體，一方面很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)比較領(lǐng)先，或者很難再引進(jìn)新技術(shù)和管理；另一方面有些行業(yè)已經(jīng)是世界規(guī)模第一，根本沒(méi)有合適的新技術(shù)和管理能夠帶來(lái)提升（例如電子商務(wù)等細(xì)分行業(yè)）。創(chuàng)新的投入是企業(yè)創(chuàng)新的重要物質(zhì)保證，這里面包括資金的，人員的和無(wú)形的（如品牌影響力，客戶數(shù)據(jù)分析）投入。1.2.2及時(shí)調(diào)整企業(yè)管理流程企業(yè)管理流程的作用就是保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，也就是說(shuō)滿足客戶的現(xiàn)有需求。流程化管理在前文也有描述。由于創(chuàng)新本身不同于正在進(jìn)行的工作（不否認(rèn)兩者有聯(lián)系，但目的不同），尤其是突破性的創(chuàng)新工作，通常是打破了原有的商業(yè)模式，或者技術(shù)路徑；在創(chuàng)新的前期甚至不能滿足現(xiàn)有用戶的需要，而走低端路線，甚至不能走出實(shí)驗(yàn)室。而如果企業(yè)的管理流程不能改變，沿用原有的管理標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；就容易形成負(fù)面的反饋?zhàn)饔?。使得?chuàng)新本身受挫，或者使得參與創(chuàng)新的員工積極性下降，無(wú)法完成既定的目標(biāo)。為什么企業(yè)很難產(chǎn)生突破性創(chuàng)新，和創(chuàng)造性成果?？死锼闺谒摹秳?chuàng)新者的窘境》當(dāng)中歸因于：資源的競(jìng)爭(zhēng)，客戶和股東的壓力，以及延續(xù)性技術(shù)的投入。我們這里用另外的方式加以解讀。那就是混沌學(xué)當(dāng)中的分型概念和路徑依賴。分形幾何學(xué)的基本思想是：客觀事物具有自相似的層次結(jié)構(gòu)，局部與整體在形態(tài)、功能、信息、時(shí)間、空間等方面具有統(tǒng)計(jì)意義上的相似性，稱為自相似性。（部分與整體以某種形式相似的形，稱為分形——這個(gè)解釋略顯粗糙，但適合初學(xué)者理解）因此在既定的企業(yè)文化和管理方式范圍內(nèi)，企業(yè)的各級(jí)管理層會(huì)遵循相似的管理方式和思維方式，不僅是行為上的相似，甚至是結(jié)構(gòu)上的復(fù)制。例如我國(guó)的各級(jí)政府，設(shè)置基本相似的四套班子管理結(jié)構(gòu)。各個(gè)大集團(tuán)公司總部與各分公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置也是顯著的自相似情況。在這樣的氛圍中，創(chuàng)新工作受到的影響也是具有相似性，創(chuàng)新往往依賴從上往下的推行。另外由于這樣的組織往往設(shè)置統(tǒng)一的管理流程，統(tǒng)一的管理制度和績(jī)效考核方法。各個(gè)分支機(jī)構(gòu)以及各種不同員工的個(gè)性化特點(diǎn)被忽略，創(chuàng)新更加依賴組織的高層戰(zhàn)略和管理變革。然而，新技術(shù)和管理的創(chuàng)新往往要求管理的彈性和容錯(cuò)機(jī)制，這與決策的集中現(xiàn)狀形成了一對(duì)矛盾的問(wèn)題。路徑依賴也是一個(gè)非常重要的方面，路徑依賴是指企業(yè)一旦選擇了某個(gè)流程或方法，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economiesofscale)、學(xué)習(xí)路徑依賴效應(yīng)（LearningEffect)、協(xié)調(diào)效應(yīng)（CoordinationEffect)以及適應(yīng)性預(yù)期（AdaptiveEffect)以及既得利益約束等因素的存在,會(huì)導(dǎo)致該流程或方法沿著既定的方向不斷得以自我強(qiáng)化?！耙坏┤藗冏隽四撤N選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，并讓你輕易走不出去”?！栏窭埂ぶZ思（1993年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）。如何化解這些問(wèn)題，以及如何系統(tǒng)的解決企業(yè)創(chuàng)新的管理，或者如何管理企業(yè)的創(chuàng)新。我們認(rèn)為，應(yīng)該系統(tǒng)的看待企業(yè)的創(chuàng)新現(xiàn)狀，了解企業(yè)的創(chuàng)新能力，再有針對(duì)性的進(jìn)行優(yōu)化。將現(xiàn)有的工作與創(chuàng)新性工作分離看起來(lái)是一個(gè)不錯(cuò)的辦法。企業(yè)一方面鼓勵(lì)在工作中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，另一方面如果這些機(jī)會(huì)確實(shí)值得投入，那就將這部分工作剝離，采用新的流程進(jìn)行管理。例如很多公司采用的內(nèi)部孵化制度，或者使用組織分離技術(shù)。1.2.3形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化特倫斯·迪爾(TerrenceE.Deal),艾倫·肯尼迪(AllanA.kennedy)在《企業(yè)文化》一書(shū)中認(rèn)為：企業(yè)文化是企業(yè)上下一致共同遵循的價(jià)值體系，一種員工都清楚的行為準(zhǔn)則，是企業(yè)在發(fā)展中形成的一種企業(yè)員工共享的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。創(chuàng)新也離不開(kāi)企業(yè)文化的支撐，在我們這樣一個(gè)5000年文明史的國(guó)度里，傳統(tǒng)文化在企業(yè)力也擁有很強(qiáng)的影響力?！皬纳系较乱?，從下到上難”，很多一線員工司空見(jiàn)慣的問(wèn)題可能上層管理者一無(wú)所知；甚至非正式組織對(duì)員工的行為起著看不見(jiàn)的控制作用。“寧肯錯(cuò)過(guò)，不能做錯(cuò)”，“上有政策，下有對(duì)策”，“槍打出頭鳥(niǎo)”等等問(wèn)題影響著每一個(gè)員工和管理者。企業(yè)想要有用創(chuàng)新的活力，必須明確的樹(shù)立鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化；并告知所有員工。在企業(yè)內(nèi)部建立扁平化的溝通機(jī)制，反饋機(jī)制；及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新和改進(jìn)；定期組織員工學(xué)習(xí)新技術(shù)，新方法；鼓勵(lì)試錯(cuò)。二、組織創(chuàng)新管理發(fā)展2.1組織管理的變遷史組織管理學(xué)一直是解決問(wèn)題的科學(xué)，從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，回顧一下管理學(xué)伴隨著技術(shù)變革的歷史，可能使我們能從更廣的時(shí)間和空間來(lái)理解創(chuàng)新管理的問(wèn)題。2.1.1組織管理的概念一般認(rèn)為管理一詞來(lái)源于西方。根據(jù)管理史學(xué)家摩根·威策爾（MorgenWitzel）的研究，“管理”以及相關(guān)聯(lián)的“管理者”等詞語(yǔ)首先出現(xiàn)在英國(guó)，時(shí)間是16世紀(jì)晚期的莎士比亞時(shí)代。它們的最初來(lái)源是拉丁語(yǔ)manus，字面意思是“手”，但也有“權(quán)力”和“權(quán)限”的深層含義。研究者還發(fā)現(xiàn)，中世紀(jì)晚期時(shí)意大利詞maneggiare逐漸取代了原來(lái)的factore（英語(yǔ)詞“factor”愿意是貿(mào)易站和生產(chǎn)的地方，起源于此），成為對(duì)主管貿(mào)易、制造企業(yè)的官員的稱呼。法語(yǔ)詞manegerie在16世紀(jì)也開(kāi)始出現(xiàn)。事實(shí)上，中國(guó)古代對(duì)于管理也有諸多文獻(xiàn)涉及，只是“管理”一詞，在我國(guó)古代分別用“管”與“理”單音詞來(lái)表示。春秋時(shí)期的《荀子》：“不富不厚之不足以管下也?！保ú皇拱傩崭蛔憔筒荒芎芎玫墓芾恚抖Y記檀弓》中就有“管庫(kù)之士”的“所舉于晉國(guó)．管庫(kù)之士．七十有余家?！薄袄怼弊?，最初是指對(duì)玉的加工，（見(jiàn)《韓非子》：“王乃使玉人理其璞而得寶焉?！焙笥脕?lái)解釋成治理，條理等。如《說(shuō)文解字》就把“理”字解釋為，“治玉治民為理”。引申也有管理的如《戰(zhàn)國(guó)策、趙策》：“故禮世不必一其道,便國(guó)不必法古（這里的禮通理）。”都是指管理或治理世間或國(guó)家，也都含有管理、治理的意思。雖然人們對(duì)于管理的認(rèn)知大同小異，但是如果對(duì)管理做一個(gè)概念解釋卻不是非常容易的事情。因?yàn)樗婕暗膯?wèn)題復(fù)雜，因此對(duì)于管理的概念，很多學(xué)者和先賢都是從不同的角度加以解釋。在此摘錄部分供大家參考：管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制——法國(guó)管理學(xué)家法約爾1916?！肮芾砭褪谴_切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去干”，(《科學(xué)管理原理》)——“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒(FrederickWinslowTaylor)。在泰羅看來(lái)，管理就是指揮他人能用最好的辦法去工作?！肮芾砭褪侵贫Q策”（《管理決策新科學(xué)》）——諾貝爾獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙(HerbertA.Simon)對(duì)管理的定義?！肮芾硎且环N工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官；管理是一門(mén)科學(xué)，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識(shí)；同時(shí)管理也是一種文化?！保ā豆芾怼蝿?wù)、責(zé)任、實(shí)踐》）——彼得·德魯克（PeterF.Drucker）。2.1.2古典管理理論（20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代）18世紀(jì)從英國(guó)發(fā)起的技術(shù)革命是技術(shù)發(fā)展史上的一次巨大革命，它開(kāi)創(chuàng)了以機(jī)器代替手工勞動(dòng)的時(shí)代。這不僅是一次技術(shù)改革，更是一場(chǎng)深刻的社會(huì)變革。這場(chǎng)革命是以工作機(jī)的誕生開(kāi)始的，以蒸汽機(jī)作為動(dòng)力機(jī)被廣泛使用為標(biāo)志的。這一次技術(shù)革命和與之相關(guān)的社會(huì)關(guān)系的變革，被稱為第一次工業(yè)革命或者產(chǎn)業(yè)革命。隨著第一次工業(yè)革命的發(fā)展，傳統(tǒng)作坊式工廠逐漸被大規(guī)模生產(chǎn)型工廠替代。在資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展和前人管理理論的基礎(chǔ)上，十九世紀(jì)末葉的美國(guó)和歐洲產(chǎn)生了許多管理學(xué)家，提出了比較系統(tǒng)的管理理論。主要以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856—1915），為代表的“科學(xué)管理”理論和以亨利·法約爾（HenriFayol，1841-1925等為代表的“組織管理”理論兩大流派。這些都是對(duì)管理思想進(jìn)行系統(tǒng)化的第一代人物和學(xué)派，所以人們稱之為“古典”的管理理論。（一）、科學(xué)管理理論泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理?？茖W(xué)管理的方法包括主要內(nèi)容：（1） 制定科學(xué)的作業(yè)方法。泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。具體做法是通過(guò)大量的實(shí)驗(yàn)方法，找到最佳的工作方法。為此泰勒組織了很多工作環(huán)節(jié)的實(shí)驗(yàn)，找到最佳的工具與工作方法。例如：著名的鐵鍬實(shí)驗(yàn)，金屬削切實(shí)驗(yàn)和搬運(yùn)鐵塊實(shí)驗(yàn)等。（通過(guò)泰勒的努力，大多數(shù)環(huán)節(jié)只通過(guò)簡(jiǎn)單實(shí)驗(yàn)都能提高3倍左右的效率）。（2） 科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。為了挖掘人的潛力，必須做到人盡其才。每個(gè)人具有不同的潛能，適合不同的工作。為了最大限度地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須挑選合適的人，同時(shí)還要最大限度地挖掘他的潛力。泰勒對(duì)經(jīng)過(guò)科學(xué)選擇的工人用上述的科學(xué)作業(yè)方法進(jìn)行訓(xùn)練，使他們按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，以改變過(guò)去憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)的方法，取得了顯著的效果。（3） 實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間定額，規(guī)定不同的工資率。對(duì)完成或超額完成工作定額的個(gè)人，以較高的工資率計(jì)件支付工資，一般為正常工資率的125%；對(duì)完不成工資定額的個(gè)人，則以較低的工資率支付工資，一般僅為正常工資率的80%。（4） 將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，泰勒主張把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)。泰勒的計(jì)劃職能實(shí)際上就是管理職能，執(zhí)行職能則是工人的勞動(dòng)職能。（5） 實(shí)行職能工長(zhǎng)制。即將整個(gè)管理工作劃分為許多較小的管理職能，使所有的管理人員（如工長(zhǎng)）盡量分擔(dān)較少的管理職能；如有可能，一個(gè)工長(zhǎng)只承擔(dān)一項(xiàng)管理職能。這種思想為以后的職能部門(mén)的建立和管理專業(yè)化提供了基礎(chǔ)。（二）、組織管理理論在泰勒研究如何提高工作效率的同時(shí)，以法國(guó)人亨利·法約爾和德國(guó)人馬克斯·韋伯（MaxWeber，1864-1920）為代表的一些人則致力于組織管理理論的研究。他們研究的中心問(wèn)題是組織結(jié)構(gòu)、管理職能以及管理原則的合理化。1法約爾及他的一般管理理論亨利·法約爾(1841—1925)，歐洲的一位極為杰出的經(jīng)營(yíng)管理思想家。1841年，法約爾出生在法國(guó)，1860年畢業(yè)后，他進(jìn)入科門(mén)特里富香博公司擔(dān)任工程師，并顯示出他的管理才能。1868年，當(dāng)該公司的財(cái)務(wù)狀況極為困難，公司幾乎瀕于破產(chǎn)時(shí)，法約爾被任命為總經(jīng)理。而到1918年法約爾77歲退休時(shí)，公司的財(cái)務(wù)狀況已極為良好。法約爾的一般管理理論區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和管理，他認(rèn)為這是兩個(gè)不同的概念，管理包括在經(jīng)營(yíng)之中。通過(guò)對(duì)企業(yè)全部活動(dòng)的分析，法約爾將管理活動(dòng)從經(jīng)營(yíng)職能中提煉處理，成為經(jīng)營(yíng)的6項(xiàng)職能，即企業(yè)的全部活動(dòng)可以分為以下6種：·(1)技術(shù)活動(dòng)(生產(chǎn)、制造、加工)?！?2)商業(yè)活動(dòng)(購(gòu)買(mǎi)、銷售、交換)。·(3)財(cái)務(wù)活動(dòng)(籌集和最適當(dāng)?shù)乩觅Y本)?！?4)安全活動(dòng)(保護(hù)財(cái)產(chǎn)和人員)?！?5)會(huì)計(jì)活動(dòng)(財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表、成本、統(tǒng)計(jì)等)。·(6)管理活動(dòng)(計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)。不論企業(yè)大還是小、復(fù)雜還是簡(jiǎn)單，這6種活動(dòng)(或者說(shuō)基本職能)總是存在的。這些職能并不是相互割裂的，法約爾指出，它們之間實(shí)際上相互聯(lián)系、相互配合，共同組成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)來(lái)完成企業(yè)生存與發(fā)展的目的。法約爾定義管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。（三）、韋伯及他的官僚組織理論馬克斯·韋伯（德語(yǔ)：MaxWeber，1864－1920）德國(guó)著名社會(huì)學(xué)家，政治學(xué)家，哲學(xué)家，是現(xiàn)代一位最具生命力和影響力的思想家。韋伯最初在柏林大學(xué)開(kāi)始教職生涯，并陸續(xù)于維也納大學(xué)、慕尼黑大學(xué)等大學(xué)任教。是同泰勒和法約爾同一歷史時(shí)期，并且對(duì)西方古典管理理論的確立做出杰出貢獻(xiàn)，是公認(rèn)的現(xiàn)代社會(huì)學(xué)和公共行政學(xué)最重要的創(chuàng)始人之一，被后世稱為“組織理論之父”。韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，韋伯將社會(huì)所接受的權(quán)力分為三種：法定權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力和神授權(quán)力。它們應(yīng)該建立在以下基礎(chǔ)上：法定權(quán)利——它是以一種對(duì)正規(guī)規(guī)則形式的“法律性”，以及對(duì)那些升上掌權(quán)地位者根據(jù)這些條例發(fā)布命令的權(quán)利的信任作為基礎(chǔ)的。傳統(tǒng)權(quán)力——它是以一種對(duì)古老傳統(tǒng)的神圣不可侵犯性及對(duì)根據(jù)這些傳統(tǒng)行使權(quán)力者的地位合法性的既定信念作為基礎(chǔ)的。神授權(quán)力——它是以對(duì)某一個(gè)人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行為或典范品格的信仰，以及對(duì)這個(gè)人所啟示或發(fā)布的規(guī)范榜樣或命令的信仰作為基礎(chǔ)的。韋伯只有法定權(quán)利才是理想的組織體系基礎(chǔ)。理想的行政組織管理制度：韋伯認(rèn)為，組織中除了最高領(lǐng)導(dǎo)外的每一個(gè)職位，都應(yīng)按下列準(zhǔn)則被任命和行使職能（部分）。1他們?cè)谌松砩鲜亲杂傻模?有明確的分工；3職務(wù)是通過(guò)自由契約關(guān)系來(lái)承擔(dān)的；4正式選拔，候選人是以技術(shù)水平為依據(jù)挑選出來(lái)的；5固定的薪金報(bào)酬，絕大多數(shù)有權(quán)享受養(yǎng)老金，6他在行使職權(quán)時(shí)受到嚴(yán)格而系統(tǒng)的紀(jì)律約束和控制。2.1.3現(xiàn)代管理理論（20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)80年代）古典管理理論的廣泛傳播和應(yīng)用，使得生產(chǎn)效率大為提高；但古典管理理論注重于生產(chǎn)過(guò)程、組織控制方面，對(duì)人的工作素質(zhì)卻關(guān)注較少，對(duì)人的因素在管理當(dāng)中的作用研究不多。因而伴隨新技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展，員工的素質(zhì)如何提高，如何人性化的進(jìn)行企業(yè)管理成為眾多專家和學(xué)者的研究方向。通常把這一階段叫做現(xiàn)代管理理論階段。現(xiàn)代管理理論階段主要指行為科學(xué)學(xué)派及管理理論叢林階段，行為科學(xué)學(xué)派階段主要研究個(gè)體行為、團(tuán)體行為與組織行為，重視研究人的心理、行為等對(duì)高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響作用。行為科學(xué)的主要成果有梅奧(Mayo，1880－1949)的人際關(guān)系理論、馬斯洛(A.H.Maslow，1908－1970)的需求層次理論、赫茨伯格(F.Herzberg)的雙因素理論、麥格雷戈(D.M.McGregor，1906－1960)的“X理論-Y理論”等。二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后40年代到80年代，除了行為科學(xué)學(xué)派得到長(zhǎng)足發(fā)展以外，許多管理學(xué)者都從各自不同的角度發(fā)表自己對(duì)管理學(xué)的見(jiàn)解。這其中主要的代表學(xué)派有：管理過(guò)程學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)理論學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派等。這些管理學(xué)派研究方法眾多，管理理論不統(tǒng)一，各個(gè)學(xué)派都有各有自己的代表人物，各有自己的用詞意義，各有自己所主張的理論、概念和方法，孔茨(H.Koontz，1908－1984)稱其為管理理論叢林。（一）、人際關(guān)系理論霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)果由梅奧于1933年正式發(fā)表，書(shū)名是《工業(yè)文明中的人的問(wèn)題》，這標(biāo)志著人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的建立。霍桑實(shí)驗(yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論對(duì)于人的假設(shè)，表明了工人不是被動(dòng)的，孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)：人是“社會(huì)人”而不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”。梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢(qián)的動(dòng)機(jī)，還有社會(huì)方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。每一個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，個(gè)體的觀點(diǎn)和個(gè)性都會(huì)影響個(gè)人對(duì)上級(jí)命令的反應(yīng)和工作的表現(xiàn)。企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)中除了存在著為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。梅奧認(rèn)為任何一個(gè)機(jī)構(gòu)里，在正式的法定關(guān)系掩蓋下都存在著大量非正式群體構(gòu)成的更為復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系體系。非正式組織對(duì)于生產(chǎn)效率，工作滿意度都具有強(qiáng)大的影響。無(wú)論正式的還是非正式的組織系統(tǒng)，對(duì)于一個(gè)團(tuán)體的活動(dòng)都是不可或缺的。因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。那么，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，怎樣才是對(duì)待非正式組織的正確態(tài)度呢?一是要正視和重視非正式組織的存在。管理當(dāng)局不能忽視和否認(rèn)正式組織中存在的非正式組織，因?yàn)榉钦浇M織的存在是一種客觀現(xiàn)象，又是一種普遍現(xiàn)象。因此，管理當(dāng)局對(duì)于正式組織中存在的各種非正式組織，只能重視和正視它的存在，而不能忽視和否認(rèn)它的存在。二是應(yīng)對(duì)非正式組織及其成員的行為加以正確的引導(dǎo)，使之有利于正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果管理人員懂得了工作中的社會(huì)力量，他在設(shè)計(jì)自己的正式組織及在進(jìn)行計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過(guò)程中就能做得更為巧妙些。(3)新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其土氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來(lái)源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。梅奧和蒙特斯伯格所建立的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，提出了與當(dāng)時(shí)流行的泰勒科學(xué)管理思想不同的一些新觀點(diǎn)。（二）、行為科學(xué)理論人際關(guān)系學(xué)說(shuō)建立以后，行為科學(xué)的研究成果大量涌現(xiàn)，不僅推動(dòng)了管理理論的發(fā)展，也推動(dòng)了心理學(xué)和其他學(xué)科的發(fā)展。它正式被命名為行為科學(xué)，是在1949年美國(guó)芝加哥的一次跨學(xué)科的科學(xué)會(huì)議上?，F(xiàn)在管理學(xué)中所講的行為科學(xué)專指狹義的行為科學(xué)。即指應(yīng)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)及其他相關(guān)學(xué)科的成果，來(lái)研究管理過(guò)程中的行為和人與人之間關(guān)系規(guī)律的一門(mén)科學(xué)。第二次世界大戰(zhàn)以后，行為科學(xué)研究的主要成果有亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)的需求層次理論、弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg的雙因素激勵(lì)理論、道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM·McGregor，1906～1964)的“X-Y”理論等。X-Y理論X理論是麥格雷戈對(duì)把人的工作動(dòng)機(jī)視為獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的“實(shí)利人”的人性假設(shè)理論的命名。主要觀點(diǎn)是：?人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數(shù)人沒(méi)有雄心壯志，怕負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)罵；?多數(shù)人必須用強(qiáng)制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而努力；?激勵(lì)只在生理和安全需要層次上起作用；?絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。因此企業(yè)管理的唯一激勵(lì)辦法，就是以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)激勵(lì)生產(chǎn)，只要增加金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)，便能取得更高的產(chǎn)量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時(shí)也很重視懲罰，認(rèn)為懲罰是最有效的管理工具。麥格雷戈是以批評(píng)的態(tài)度對(duì)待X理論的，指出：傳統(tǒng)的管理理論脫離現(xiàn)代化的政治、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)來(lái)看人，是極為片面的。這種軟硬兼施的管理辦法，其后果是導(dǎo)致職工的敵視與反抗。他針對(duì)X理論的錯(cuò)誤假設(shè)，提出了相反的Y理論。Y理論指將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)融合的觀點(diǎn)，與X理論相對(duì)立。Y理論的主要觀點(diǎn)是：?一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì)，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；?多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)；?能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法；?激勵(lì)在需要的各個(gè)層次上都起作用；?想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。因此，人是“自動(dòng)人”。激勵(lì)的辦法是：擴(kuò)大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要；使職工達(dá)到自己激勵(lì)。只要啟發(fā)內(nèi)因，實(shí)行自我控制和自我指導(dǎo)，在條件適合的情況下就能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人需要統(tǒng)一起來(lái)的最理想狀態(tài)。事實(shí)上，單純的Y型企業(yè)和單純的X型企業(yè)是很少見(jiàn)的，也都是存在問(wèn)題的。感興趣的讀者可以閱讀相關(guān)材料。（三）、決策理論決策理論是把第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)的系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等綜合運(yùn)用于管理決策問(wèn)題，形成的一門(mén)有關(guān)決策過(guò)程、準(zhǔn)則、類型及方法的較完整的理論體系。決策理論已形成了以諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主赫伯特·西蒙(HerbertSimon)為代表人物的決策理論學(xué)派。西蒙決策理論的基本要點(diǎn)是：1.決策貫穿于管理的全過(guò)程，管理就是決策（1）組織就是作為決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng)（2）組織的全部管理活動(dòng)就是決策2.決策是一個(gè)過(guò)程（1）情報(bào)活動(dòng)（2）設(shè)計(jì)活動(dòng)（3）抉擇活動(dòng)（4）審查活動(dòng)3.決策應(yīng)采用“有限度的理性”準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)尋求“符合要求的”或“令人滿意的”措施4.決策可分為定型化和非定型化決策5.決策和組織機(jī)構(gòu)、集權(quán)與分權(quán)以及信息聯(lián)系的關(guān)系（1）組織的劃分必須以所要作出的決策類型為依據(jù)（2）集權(quán)和分權(quán)不能脫離決策過(guò)程而孤立存在（3）直線領(lǐng)導(dǎo)和參謀人員都有決策問(wèn)題（4）決策前提賴以從一個(gè)組織成員傳遞給另一個(gè)成員的任何過(guò)程（四）、權(quán)變理論權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的管理理論。是西方組織管理學(xué)中以具體情況及具體對(duì)策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)而形成的一種管理理論。代表人物有美國(guó)管理學(xué)家盧桑斯（FredLuthans）以及弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler）等人。權(quán)變理論認(rèn)為，每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動(dòng)中不存在適用于任何情景的原則和方法，即：在管理實(shí)踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變的、普適的管理方法。成功管理的關(guān)鍵在于對(duì)組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。權(quán)變理論主要內(nèi)容：① 業(yè)組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)開(kāi)放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。② 組織的活動(dòng)是在不斷變動(dòng)的條件下以反饋形式趨向組織目標(biāo)的過(guò)程。③ 管理的功效體現(xiàn)在管理活動(dòng)和組織的各要素相互作用的過(guò)程中。2.1.4當(dāng)代管理理論（20世紀(jì)80年代后）20世紀(jì)80年代以后，科技和世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都發(fā)生了極大的變化，特別是冷戰(zhàn)的結(jié)束和信息技術(shù)的發(fā)展，使得生產(chǎn)對(duì)于管理理論的要求發(fā)生了新的變化。主要出現(xiàn)了以下一些熱點(diǎn)理論。1戰(zhàn)略管理“戰(zhàn)略”一詞的希臘語(yǔ)是strategos，意思是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”，原是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)。20世紀(jì)60年代，戰(zhàn)略思想開(kāi)始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域，并與達(dá)爾文“物競(jìng)天擇”的生物進(jìn)化思想共同成為戰(zhàn)略管理學(xué)科的兩大思想源流。戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)的內(nèi)部力量將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。其特點(diǎn)是：指導(dǎo)企業(yè)全部活動(dòng)的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。詳見(jiàn)本書(shū)戰(zhàn)略管理章節(jié)。2全面質(zhì)量管理20世紀(jì)50年代末，美國(guó)通用電氣公司的費(fèi)根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（TotalQualityManagement，TQM）的概念，認(rèn)為“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門(mén)在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)中構(gòu)成為一體的一種有效體系”。60年代初，美國(guó)一些企業(yè)根據(jù)行為管理科學(xué)的理論，在企業(yè)的質(zhì)量管理中開(kāi)展了依靠職工“自我控制”的“無(wú)缺陷運(yùn)動(dòng)”（ZeroDefects），日本在工業(yè)企業(yè)中開(kāi)展質(zhì)量管理小組（Q.C.Circle/QualityControlCircle）活動(dòng)行，使全面質(zhì)量管理活動(dòng)迅速發(fā)展起來(lái)。全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容可以概括為：1關(guān)注客戶；2持續(xù)改進(jìn)；3關(guān)注流程；4精確度量；5授權(quán)員工。全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為一個(gè)過(guò)程，四個(gè)階段，八個(gè)步驟，數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法。一個(gè)過(guò)程，即企業(yè)管理是一個(gè)過(guò)程。企業(yè)在不同時(shí)間內(nèi)，應(yīng)完成不同的工作任務(wù)。企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都有一個(gè)產(chǎn)生、形成、實(shí)施和驗(yàn)證的過(guò)程。四個(gè)階段，根據(jù)管理是一個(gè)過(guò)程的理論，美國(guó)的戴明博士把它運(yùn)用到質(zhì)量管理中來(lái)，總結(jié)出“計(jì)劃（plan）—執(zhí)行(do)—檢查（check）—處理（act）”四階段的循環(huán)方式，簡(jiǎn)稱PDCA循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)”。八個(gè)步驟，為了解決和改進(jìn)質(zhì)量問(wèn)題，PDCA循環(huán)中的四個(gè)階段還可以具體劃分為八個(gè)步驟。1)計(jì)劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對(duì)影響質(zhì)量的主要因素，提出計(jì)劃，制定措施。2)執(zhí)行階段：執(zhí)行計(jì)劃，落實(shí)措施。3)檢查階段：檢查計(jì)劃的實(shí)施情況。4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成績(jī)，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問(wèn)題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。在應(yīng)用PDCA四個(gè)循環(huán)階段、八個(gè)步驟來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，需要收集和整理大量的書(shū)籍資料，并用科學(xué)的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計(jì)方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)計(jì)分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計(jì)為理論基礎(chǔ)，不僅科學(xué)可靠，而且比較直觀。3學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization），美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項(xiàng)修煉》（TheFifthDiscipline）一書(shū)中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨劇烈變化的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性應(yīng)對(duì)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)管理是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。（知識(shí)管理參見(jiàn)相關(guān)章節(jié)）學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素1、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：作用是可以凝聚公司上下的意志力，透過(guò)組織共識(shí)，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂(lè)于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（TeamLearning）：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過(guò)集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。3、改變心智模式（ImproveMentalModels）：組織的障礙，多來(lái)自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見(jiàn)、本位主義，唯有透過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。4、自我超越（PersonalMastery）：個(gè)人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與企業(yè)愿望之間有種「創(chuàng)造性的張力」，正是自我超越的來(lái)源。5、系統(tǒng)思考（SystemThinking）：應(yīng)透過(guò)資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問(wèn)題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不但能夠達(dá)到更高的組織績(jī)效，更能夠帶動(dòng)組織的生命力。2.2組織創(chuàng)新管理的發(fā)展組織管理理論的發(fā)展一直緊跟技術(shù)和環(huán)境的變化，同樣的，在創(chuàng)新越來(lái)越受重視的今天，組織如何管理創(chuàng)新項(xiàng)目，如何最大程度的發(fā)揮員工創(chuàng)新的積極性，同時(shí)避免由于自身的內(nèi)部管理問(wèn)題，分配問(wèn)題和流程問(wèn)題對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行干擾；成為組織創(chuàng)新管理研究的熱點(diǎn)問(wèn)題。2.2.1組織的創(chuàng)造力研究這方面的研究學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)中的個(gè)體的創(chuàng)造力需要再更高的組織層面進(jìn)行促進(jìn)和整合。傳統(tǒng)的多層及的公司往往不鼓勵(lì)創(chuàng)新，即便他們鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造力，也僅僅是針對(duì)企業(yè)中的特定人群。一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)中的決策層和特定的專家才有資格進(jìn)行創(chuàng)新，而處于底層的員工只有執(zhí)行創(chuàng)新想法的作用。所以事實(shí)上，這些企業(yè)的絕大多數(shù)員工僅僅遵循企業(yè)的指令工作，并不關(guān)心自己的工作是否需要改進(jìn)，跟別提有什么新的想法。而創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)該拋棄這種傳統(tǒng)的管理方式，鼓勵(lì)全體員工在所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)揮創(chuàng)造力。舊模式：企業(yè)中只有一部份人被認(rèn)為具備創(chuàng)造力；企業(yè)只對(duì)具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品鼓勵(lì)創(chuàng)新；絕大多工程師都被規(guī)定按常規(guī)思路解決產(chǎn)品和市場(chǎng)問(wèn)題；聘請(qǐng)外部咨詢是以期去的產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的突破性進(jìn)展；新模式：在企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都需要?jiǎng)?chuàng)新；企業(yè)需要數(shù)量很多的創(chuàng)新者來(lái)應(yīng)付日趨復(fù)雜的外部環(huán)境；員工自然而然產(chǎn)生的創(chuàng)新想法都被利用；企業(yè)總結(jié)出一套系統(tǒng)的引導(dǎo)突破性創(chuàng)新發(fā)生的機(jī)制；企業(yè)通過(guò)采用新模式的方法，提升組織的創(chuàng)造力，從而達(dá)到創(chuàng)新發(fā)展的目的。2.2.2組織戰(zhàn)略和創(chuàng)新研究由于技術(shù)進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，僵化的組織戰(zhàn)略越來(lái)越受到方方面面的挑戰(zhàn)。因此研究適應(yīng)創(chuàng)新的組織戰(zhàn)略成為組織管理的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，通常的公司戰(zhàn)略就是將內(nèi)部資源與外部的機(jī)遇、威脅進(jìn)行匹配；企業(yè)的戰(zhàn)略主要是解決如下的問(wèn)題：1，企業(yè)應(yīng)該做什么？2企業(yè)能夠怎樣做？3企業(yè)應(yīng)該如何調(diào)整來(lái)完成上面的任務(wù)？企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的行動(dòng)方案，同時(shí)也是針對(duì)來(lái)自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。它與那些不考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平等為目的的行動(dòng)方案不同。只有當(dāng)這些工作與強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量和迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)、具有戰(zhàn)略意義時(shí)，才能構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容。應(yīng)當(dāng)明確，市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，現(xiàn)代的市場(chǎng)總是與激烈的競(jìng)爭(zhēng)密切相關(guān)的。企業(yè)戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因?yàn)槠髽I(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢(shì)地位，戰(zhàn)勝對(duì)手，保證自己的生存和發(fā)展。對(duì)于創(chuàng)新型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略的傾向性就顯得尤為重要，如果企業(yè)的戰(zhàn)略中含有非常明確的創(chuàng)新導(dǎo)向，通常企業(yè)在制定具體政策的時(shí)候也會(huì)將創(chuàng)新作為重要的內(nèi)容。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)的戰(zhàn)略不涉及創(chuàng)新的問(wèn)題，那么再具體執(zhí)行層面，員工也不會(huì)將創(chuàng)新作為重要的工作內(nèi)容。組織的戰(zhàn)略通常分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。創(chuàng)新的工作通常要在每個(gè)層次都有涉及。在本書(shū)第一章中曾對(duì)不同的產(chǎn)品生命周期企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略方向做出過(guò)解釋和說(shuō)明，感興趣的讀者可以結(jié)合本章話題重新閱讀一下。組織關(guān)于創(chuàng)新的戰(zhàn)略不僅僅涉及如何產(chǎn)生創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)，如何獲得創(chuàng)新的收益，也包括如何保護(hù)自己的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的策略。組織在向市場(chǎng)推出一個(gè)產(chǎn)品后，就需要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)搖自己的地位，模仿自己的產(chǎn)品以及分食自己的市場(chǎng)份額。因此組織需要在戰(zhàn)略層面考慮如何保護(hù)自己的創(chuàng)新成果。利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)自己的創(chuàng)新產(chǎn)品。組織可以及時(shí)的申請(qǐng)專利，利用公共權(quán)力部門(mén)的資源保護(hù)自己的專利產(chǎn)品，從而使得對(duì)手望而卻步，甚至通過(guò)授權(quán)專利的方式擴(kuò)大自己的創(chuàng)新利潤(rùn)。增加消費(fèi)者粘性。組織可以通過(guò)綜合方式增加消費(fèi)者的粘度，例如品牌忠誠(chéng)度，以及增加消費(fèi)者切換成本實(shí)現(xiàn)這一目的。不斷的增加創(chuàng)新技術(shù)含量。組織利用已取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不斷的強(qiáng)化這一優(yōu)勢(shì)，使得后來(lái)者需要很大的成本才能加入這一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠不斷的推出創(chuàng)新產(chǎn)品的時(shí)候，也就意味著占領(lǐng)了市場(chǎng)的先機(jī)，引領(lǐng)市場(chǎng)向著有利于自己的方向發(fā)展。對(duì)于依靠創(chuàng)新起家的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最擔(dān)心的莫過(guò)于不能推出新的想法和產(chǎn)品，讓市場(chǎng)以為自己?jiǎn)适Я藙?chuàng)新的能力。作為男士手動(dòng)剃須刀的知名品牌吉列從1900年的第一款產(chǎn)品開(kāi)始就致力于持續(xù)的創(chuàng)新工作，不僅僅在產(chǎn)品方面，包括營(yíng)銷和廣告創(chuàng)意等等無(wú)處不在。1900年KingC.Gillette帶來(lái)了創(chuàng)造性的一次性刀片理念，這種刀片極薄且極為堅(jiān)固，以至于麻省理工學(xué)院的科學(xué)家當(dāng)時(shí)認(rèn)為那是不可能鍛造出來(lái)的。1971年吉列的產(chǎn)品"TracII"是第一款“雙刀片”剃須刀。1977年吉列引入了Atra/Contour系統(tǒng)，這是第一款具有旋轉(zhuǎn)刀頭的雙刀片剃須刀架，它能夠使刀片更好地適應(yīng)面部輪廓，剃須時(shí)更加貼合。1985年吉列的AtraPlus/ContourPlus,第一款帶有潤(rùn)滑條的剃須刀上市。1990年吉列推出了"Sensor"產(chǎn)品—第一款兩層刀片單獨(dú)安裝在高靈敏彈簧上的剃須刀，它能夠針對(duì)每個(gè)人的面部輪廓自動(dòng)調(diào)整。1998年吉列再一次創(chuàng)新，推出了“鋒速3”，這是首次應(yīng)用三層刀片技術(shù)，能夠使剃須效果更光滑和更貼合。（我至今還在用這款產(chǎn)品）2004年吉列引入了“鋒速3”動(dòng)力刀片—這是全世界第一款使用電池技術(shù)的手動(dòng)剃須系統(tǒng)—提供了有助于改善剃須刀滑動(dòng)的微脈沖，因此剃須更加舒適。2006年吉列“鋒隱剃須刀”面世——分為手動(dòng)版和動(dòng)力版。“鋒隱”以五層刀片為特點(diǎn)，所有性能都強(qiáng)于鋒速3，因此帶來(lái)了吉列貼合和舒適的剃須體驗(yàn)。2014年吉列的FlexBall?系列是剃須革命中的下一次演變—這是一種內(nèi)置旋轉(zhuǎn)剃刀，能夠更大程度的緊貼著男人的面部輪廓。老實(shí)說(shuō)，我并不特別熟悉這些產(chǎn)品的細(xì)微差別有多少，只是你可以看出作為一家專業(yè)的廠商，在創(chuàng)新引領(lǐng)市場(chǎng)和消費(fèi)所做的努力。并且，這種持續(xù)的創(chuàng)新給吉列帶來(lái)了持久的豐厚的回報(bào)。在人們普遍使用電動(dòng)剃須刀的今天，吉列的手動(dòng)剃須刀依然能夠排名前三實(shí)屬不易。并且，至今無(wú)人可以撼動(dòng)吉列在手動(dòng)剃須刀老大的位置，要知道這是一家百年的公司，你就知道這成績(jī)有多么不易。三、企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐3.1海信集團(tuán)創(chuàng)新體系簡(jiǎn)介海信集團(tuán)的創(chuàng)新體系組織架構(gòu)如下（海信官網(wǎng)提供）：按照我們前述章節(jié)的創(chuàng)新體系，企業(yè)首先需要了解和定位企業(yè)的創(chuàng)新位置，海信對(duì)于創(chuàng)新定位是清晰的，按照海信企業(yè)文化中的海信格言，第一條就是有關(guān)創(chuàng)新的。海信格言：如果不掌握技術(shù)創(chuàng)新的主動(dòng)權(quán)，在大開(kāi)放的市場(chǎng)就只能拿到“微利”；要想拿到“厚利”，就必須加大技術(shù)創(chuàng)新的長(zhǎng)期投入。按照王志剛先生的介紹，海信對(duì)于創(chuàng)新的理解分為“第一部分叫顛覆性的創(chuàng)新（注：部分等同于我們前述篇章中提到的突破式創(chuàng)新），第二部分就是間接性的創(chuàng)新（注：也就是前述章節(jié)提到的延續(xù)性創(chuàng)新）；當(dāng)然有些是技術(shù)上的，有些是管理上的。對(duì)于技術(shù)上的對(duì)這兩類創(chuàng)新，海信主要有這么兩個(gè)層次，第一個(gè)顛覆性的創(chuàng)新，海信有一個(gè)叫做技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)的模式，它的具體做法就是基本上引進(jìn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者招聘或者大學(xué)畢業(yè)，它從各種模式引進(jìn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，它前面要從事這些研究，他這些研究是比較超前的，基本上提前產(chǎn)業(yè)五年以上，一般在海信重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，是在研發(fā)中心下面有個(gè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，他從事的是五年以后這個(gè)產(chǎn)業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)的一些顛覆性的機(jī)會(huì)，他就去研究這個(gè)?！?.1.1海信的顛覆式創(chuàng)新管理對(duì)于顛覆式的創(chuàng)新工作，海信所采用的技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)模式取得了豐厚的成果，這里面需要解釋一下，對(duì)于海信王志剛總裁所說(shuō)的顛覆式的創(chuàng)新工作，跟多的是基于海信自身的產(chǎn)業(yè)來(lái)進(jìn)行類比。某些海信定義的顛覆式創(chuàng)新本質(zhì)上并不不屬于我們前述篇章所提到的突破創(chuàng)新，而對(duì)于海信集團(tuán)的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)卻是一種顛覆和突破。王志剛先生認(rèn)為顛覆式創(chuàng)新主要是指：“最開(kāi)始的時(shí)候是中國(guó)的產(chǎn)業(yè)沒(méi)有，后來(lái)現(xiàn)在就放大了，人家要做的是全世界這個(gè)范圍內(nèi)這個(gè)產(chǎn)業(yè)沒(méi)有這種技術(shù)?！鸹蛘呤瞧髽I(yè)還沒(méi)有。”（筆者注：如果企業(yè)還沒(méi)有，就屬于非“突破式”創(chuàng)新，如果是前兩者就是突破式創(chuàng)新）按照我們講述的企業(yè)創(chuàng)新體系，第二步是確定創(chuàng)新的目標(biāo)和方向，對(duì)于海信的顛覆式創(chuàng)新的目標(biāo)和方向，怎么確定呢？筆者就這個(gè)問(wèn)題專門(mén)請(qǐng)教王志剛先生。筆者：那我再問(wèn)您一個(gè)問(wèn)題，我們做一些重點(diǎn)的實(shí)驗(yàn)室，然后研究一些我們認(rèn)為顛覆性的突破性的東西。我的問(wèn)題就是誰(shuí)來(lái)認(rèn)為我們應(yīng)該研究這個(gè)，研究這個(gè)A而不是研究這個(gè)B？王總：可以這么理解，集團(tuán)有一個(gè)叫戰(zhàn)略發(fā)展部的，這個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展部他會(huì)根據(jù)產(chǎn)業(yè)的一些實(shí)際情況，他會(huì)去組織研究產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，上哪個(gè)不上哪個(gè)項(xiàng)目都是由戰(zhàn)略發(fā)展部決策。尤其是從事這種顛覆性的，是看不準(zhǔn)的，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，因?yàn)闆](méi)有知識(shí)，看不準(zhǔn)的，一般這時(shí)候怎么辦呢？第一個(gè)是從美國(guó)的大學(xué)合作的，第二個(gè)是中國(guó)大學(xué)合作的。建立這種長(zhǎng)期合作關(guān)系，需要看他們的研究方向，比如說(shuō)MIT，麻省理工。因?yàn)槲覀冎е麄兊难芯浚@樣的話我這邊就有些人，相近專業(yè)的人，派了去學(xué)習(xí)，了解他們的研究，那么他們也會(huì)介紹他的研究，相當(dāng)于利用一個(gè)外不資源來(lái)做行業(yè)上的判斷，這是一種。第二種中國(guó)的大學(xué)，科學(xué)院所，我們也有合作伙伴。這些都是我們海信集團(tuán)的外腦，外腦他們也評(píng)估意見(jiàn)，最后集團(tuán)上有類似于辦公會(huì)的，戰(zhàn)略發(fā)展部組織這些專家們自己內(nèi)部的、外部的，組織完了評(píng)估完意見(jiàn)以后，然后由集團(tuán)的辦公會(huì)，他們會(huì)來(lái)做這種決定，上還是不上。這些為什么要進(jìn)入孵化產(chǎn)業(yè)？就是對(duì)一個(gè)前瞻性很強(qiáng)的，很難看的準(zhǔn)的，實(shí)際上為什么孵化產(chǎn)業(yè)？是因?yàn)闆](méi)法看的準(zhǔn)以后，放在這兒可以試一下，實(shí)際上有個(gè)試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，有專門(mén)一些改革，他會(huì)越來(lái)越清楚?；旧暇瓦@么定了。3.1.2海信的間接性創(chuàng)新海信的間接性創(chuàng)新承擔(dān)的主體是各個(gè)的產(chǎn)業(yè)公司（海信集團(tuán)分公司），各產(chǎn)業(yè)公司他們來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)間接性的創(chuàng)新工作。集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)各產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行指導(dǎo)，指導(dǎo)的一部分也是強(qiáng)制性的，另一部分由各產(chǎn)業(yè)公司自行決定。王志剛先生介紹到：“因?yàn)楦鳟a(chǎn)業(yè)公司直接面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，他天然的就需要產(chǎn)品不斷的創(chuàng)新和發(fā)展，還要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，所以他是有天然的動(dòng)力去投一些短期的關(guān)鍵技術(shù)提升。這個(gè)部分我們有個(gè)管理辦法，叫做預(yù)言性的產(chǎn)品管理辦法，第一是每個(gè)產(chǎn)業(yè)要有一個(gè)技術(shù)路線圖，就是三年之內(nèi)的技術(shù)路線圖，為了滿足你三年產(chǎn)品的發(fā)展計(jì)劃，產(chǎn)品大概是三年，那我要對(duì)應(yīng)的技術(shù)上去做什么。一個(gè)是這種技術(shù)路線圖。“第二個(gè)是組織人員的保障，我們強(qiáng)制性的必須把30%的研發(fā)費(fèi)用必須投到預(yù)言產(chǎn)品上，如果你公司沒(méi)有把30%的投到哪兒，他的總經(jīng)理的年薪是要扣除一部分。第二個(gè)預(yù)言的人員要有研發(fā)人員的10%是從事這些預(yù)言性工作的，就是人員有保障，投入上也有保障。通過(guò)這種強(qiáng)制性的措施，資源能保障了以后，你不用動(dòng)員產(chǎn)品公司的老總，市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，他一定需要好的產(chǎn)品，他是有這種動(dòng)力，你是把他資源保障了以后就可以。這是防止什么呢？這是防止總經(jīng)理有短期效應(yīng)，比如說(shuō)這個(gè)總總理想我第二年我下臺(tái)了，我不管這些事兒了，我就干脆把這些資源全都在一個(gè)事情上，追求短期效應(yīng)。為了防止管理層的這種短期行為，所以說(shuō)要有一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的投入約束措施”延續(xù)性的技術(shù)創(chuàng)新（也就是海信的間接性的技術(shù)創(chuàng)新）通常在企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成相對(duì)固定的模式，即采用成熟技術(shù)或者方法不斷地滿足設(shè)定的目標(biāo)。而且在成熟企業(yè)中也會(huì)推廣某種創(chuàng)新的工具或者技術(shù)來(lái)強(qiáng)化這種行為。3.2第一物業(yè)的管理模式創(chuàng)新第一物業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中也嘗試了組織管理上的創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和轉(zhuǎn)變。第一物業(yè)的“創(chuàng)變生態(tài)體”是基于企業(yè)的文化基因和核心優(yōu)勢(shì)生長(zhǎng)出來(lái)的初級(jí)的自組織管理形式。自組織的管理形式適應(yīng)了這個(gè)時(shí)代互聯(lián)化、智能化、人本化的發(fā)展趨勢(shì)。在第一物業(yè)的創(chuàng)變生態(tài)體中，一個(gè)新的商業(yè)想法的產(chǎn)生，往往是由浸沉于一線市場(chǎng)、敏銳感知于客戶