某證券績效管理體系培訓(xùn)會議

某證券績效管理體系培訓(xùn)會議

持續(xù)溝通，知識轉(zhuǎn)移與輔助實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及職位管理體系已經(jīng)完成，薪酬管理體系優(yōu)化已經(jīng)進(jìn)入后期，績效管理體系也已進(jìn)入員工層面4.1薪酬審計(jì)與薪酬策略制定4.3.浮動薪酬體系設(shè)計(jì)1.1.項(xiàng)目啟動及信息收集1.3.戰(zhàn)略厘清1.2.深度訪談2.1.明晰組織優(yōu)化思路2.2.部門職責(zé)梳理3.1.崗位評估3.3.職級體系設(shè)計(jì)3.4.職位管理制度設(shè)計(jì)4.2.固定薪酬和薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)4.4.成本測算和薪酬管理制度設(shè)計(jì)2.3.崗位職責(zé)梳理與崗位說明書撰寫1深度訪談與戰(zhàn)略厘清職級體系設(shè)計(jì)432薪酬體系設(shè)計(jì)組織梳理與職責(zé)明晰5.1設(shè)計(jì)部門績效指標(biāo) 5.3.設(shè)計(jì)績效管理制度5.2設(shè)計(jì)個(gè)人績效指標(biāo)績效體系設(shè)計(jì)5績效體系設(shè)計(jì)6輔導(dǎo)實(shí)施6.1組建項(xiàng)目推廣管理小組，設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃、溝通策略與實(shí)施模版6.2方案交付三個(gè)月內(nèi)的后續(xù)跟蹤、方案修正和定期回訪本次績效體系的優(yōu)化主要包括三大內(nèi)容階段二制定部門BSC績效卡階段三制作個(gè)人績效和發(fā)展計(jì)劃PDP卡主要成果2009年員工PDP卡2009年部門績效卡第二季度部門績效卡核心工作時(shí)間08年12月12日-3月28日09年3月30日-4月3日江南工作內(nèi)容參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何制作個(gè)人績效和發(fā)展計(jì)劃卡部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)員工制定個(gè)人績效和發(fā)展計(jì)劃卡PDP卡員工根據(jù)部門績效卡，制定2009年P(guān)DP卡培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何制定并實(shí)施部門和個(gè)人績效管理部門負(fù)責(zé)人撰寫部門績效卡制定第二季度績效卡翰威特工作內(nèi)容主持培訓(xùn)，總結(jié)如何制作的部門績效卡，分享如何制作個(gè)人PDP卡主持培訓(xùn)訪談部門負(fù)責(zé)人，審核并修訂部門績效卡階段四優(yōu)化績效管理制度《績效管理制度》09年3月11日-4月3日HR與翰威特討論績效管理方案和流程高管審核績效管理方案和流程翰威特與HR共同討論績效管理方案撰寫并匯報(bào)績效管理方案階段一制定公司平衡計(jì)分卡前期已完成公司的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖本次培訓(xùn)的目標(biāo)及要求目標(biāo)積極討論認(rèn)真練習(xí)踴躍參與隨時(shí)提問要求回顧并總結(jié)如何制作部門績效卡——OGSM法學(xué)習(xí)并掌握如何組織員工制定個(gè)人績效和發(fā)展計(jì)劃——PDP法學(xué)習(xí)全面績效評估法，提升領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，共同促進(jìn)員工成長會后各位將組織員工完成個(gè)人績效和發(fā)展計(jì)劃PDP卡目錄為何建立績效管理體系回顧江南證券績效管理體系的設(shè)計(jì)思路總結(jié)建立部門績效卡的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)學(xué)習(xí)如何建立個(gè)人績效和發(fā)展計(jì)劃PDP卡學(xué)習(xí)如何進(jìn)行全面績效評估如何進(jìn)行強(qiáng)制分布如何績效與薪酬對接績效管理對公司和員工都具有重要的意義對公司而言：區(qū)分員工的績效等級，能夠是企業(yè)的價(jià)值分配向真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，形成良好激勵(lì)機(jī)制“獎優(yōu)罰劣”，能夠充分調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，并對其他員工形成良好的示范作用，使得越來越多的員工愿意為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，企業(yè)走進(jìn)良性循環(huán)相反，如果“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，時(shí)間長了，哪有員工愿意干好和干多區(qū)分員工的績效等級，能夠促進(jìn)在崗員工隊(duì)伍素質(zhì)的不斷提高，有力增強(qiáng)企業(yè)的競爭力為確保每年淘汰一定比例的不合格員工，次年的績效標(biāo)準(zhǔn)一定會比前一年的標(biāo)準(zhǔn)有所提高，結(jié)果企業(yè)對員工的工作要求越來越高，企業(yè)發(fā)展壯大也是必然對員工而言：區(qū)分員工的績效等級，能夠促進(jìn)業(yè)績不好的員工及時(shí)認(rèn)識到自己的不足，改進(jìn)自己的工作，或找到更適合自己的崗位，這也有利于這些員工的發(fā)展通過尋找自己業(yè)績不佳的原因，這些員工能夠?qū)ψ约褐匦逻M(jìn)行認(rèn)識，發(fā)現(xiàn)自己身上存在的問題，改進(jìn)自己的工作，或?qū)ふ冶痊F(xiàn)崗位更適合自己的工作相反，如果管理者只是模糊地告訴其業(yè)績還不錯(cuò)，沒有指出其工作中存在的問題，在一段時(shí)間內(nèi)可能會安然無事。但一旦企業(yè)效益不好（對這樣的企業(yè)，這是很容易發(fā)生的事），裁員的第一刀就揮向這樣的員工，這對員工來說無疑是晴天霹靂績效意味著某個(gè)組織及組織成員對工作目標(biāo)完成的情況績效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，以及完成了多少等績效不等于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷個(gè)人能力工作經(jīng)驗(yàn)學(xué)歷工作態(tài)度知識結(jié)構(gòu)健康狀況思想品德績效年齡績效既有別于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷，但又和它們有著緊密聯(lián)系績效是指某個(gè)組織及組織成員對工作目標(biāo)完成的情況績效管理應(yīng)該是公司管理的一個(gè)落實(shí)體系、監(jiān)控體系、分析體系、

改進(jìn)體系，就像飛機(jī)的儀表盤的作用公司管理就像駕駛一架飛機(jī)，讓它在更有效的情況下，飛得更高更遠(yuǎn)。其中要考慮效率問題（油耗），也要考慮飛行節(jié)奏和速度的問題（發(fā)展階段的要求和下一個(gè)階段的成長時(shí)間），還有飛行高度的問題（未來的任務(wù)要求，基于現(xiàn)狀的任務(wù)要求）……如果一個(gè)飛行員（管理者）的儀表盤上有太多繁雜的信息都要關(guān)注，這架飛機(jī)的飛行方向、飛行速度和飛行高度一定會出現(xiàn)問題績效管理是一種通過績效計(jì)劃、指導(dǎo)、評估和應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)不斷循環(huán)，以激勵(lì)員工，并最終保障企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動績效管理是：一種通過績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效評估、績效應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)不斷循環(huán)，來對員工進(jìn)行反復(fù)地績效評價(jià)并將評價(jià)結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中，以幫助企業(yè)并激勵(lì)員工進(jìn)行持續(xù)的績效改進(jìn)，最終保障企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的管理活動部門目標(biāo)&行動計(jì)劃公司目標(biāo)&行動計(jì)劃績效指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及修改目標(biāo)績效評估?正式測評?績效考評?自我評估?其他評價(jià)反饋渠道?潛質(zhì)評估績效應(yīng)用?基本工資?獎金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會?其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要績效管理的改進(jìn)建議繼任計(jì)劃、招聘績效計(jì)劃??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個(gè)人績效和發(fā)展計(jì)劃?潛能發(fā)掘計(jì)劃?建立績效標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)績效管理能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能成為管理者的有效管理手段，能有效的激勵(lì)員工改進(jìn)的依據(jù)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被評估者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)管理者的定義正在從“負(fù)責(zé)部署工作的人”變成“負(fù)責(zé)員工績效的人”——彼得·德魯克績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程通過績效目標(biāo)的層層分解落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略員工績效計(jì)劃員工發(fā)展計(jì)劃中長期戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖公司平衡計(jì)分卡部門績效指標(biāo)部門行動計(jì)劃成績卡組織績效員工績效組織績效和員工績效要進(jìn)行有效鏈接方向：如何保證所作出的行動與戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的？廣度：如何保證目標(biāo)能夠在公司范圍內(nèi)得到普遍的認(rèn)可？深度：如何保證最后結(jié)果達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)要求？強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施比出色的戰(zhàn)略本身更能夠有效提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績！年利潤增長戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行與實(shí)施強(qiáng)有力戰(zhàn)略實(shí)施比出色的戰(zhàn)略本身更能夠有效提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中通常會碰到很多障礙只有5%的員工理解戰(zhàn)略60%的組織沒有把預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤只有25%的管理人員把戰(zhàn)略與工作動機(jī)聯(lián)系起來85%的管理團(tuán)隊(duì)每月花不到一小時(shí)討論戰(zhàn)略9/10的公司沒能真正地實(shí)施戰(zhàn)略人員障礙愿景障礙管理障礙資源障礙我們需要一個(gè)全面的管理體系保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施！要實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，必須要把公司的發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)員工身上，而績效管理體系正是實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)的有效工具個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)的載體，是管理過程和管理工具。從某種意義上來講，績效管理把組織發(fā)展戰(zhàn)略傳遞到組織的各個(gè)角落。

好的績效管理可以使企業(yè)在如下方面受益：在績效管理過程中，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞、貫徹和落實(shí)下去；引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，保證個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與使命；通過員工個(gè)體的績效持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提高；使公司目標(biāo)得以具體化，落到實(shí)處；目標(biāo)分解層層保證組織對績效管理的認(rèn)識績效管理不是...經(jīng)理要求員工做的各項(xiàng)工作或事迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)使用的工具一月或一年一次的填表工作僅僅為了發(fā)放績效獎金的工具績效管理是...績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程該過程由員工和主管達(dá)成協(xié)議來保證完成協(xié)議中對下面有關(guān)問題有明確的要求和規(guī)定：期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作內(nèi)容員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響以明確條款說明“工作完成得好”的含義員工和主管間如何共同完善和提高績效以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作績效指明影響績效的障礙并排除之高層在績效管理中的責(zé)任：規(guī)劃公司重點(diǎn)、確定制度規(guī)則績效指導(dǎo)績效管理績效計(jì)劃績效評估績效應(yīng)用制定年度經(jīng)營方針、目標(biāo)制定企業(yè)年度計(jì)劃主持經(jīng)營研討會，確定改進(jìn)計(jì)劃與部署主持制定部門/子公司績效計(jì)劃明確評估結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)明確評估結(jié)果與晉升的關(guān)系明確評估結(jié)果與獎金、福利的關(guān)系明確評估結(jié)果與職位調(diào)配關(guān)系依靠績效報(bào)告，關(guān)注績效變動情況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持主持經(jīng)營研討會和述職會評估中高層績效明確評估等級比例關(guān)系審批績效管理制度與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同中層在績效管理中的職責(zé)：是績效管理體系的主導(dǎo)力量和推動者績效指導(dǎo)績效管理績效計(jì)劃績效評估績效應(yīng)用同下屬員工一起共同確定績效計(jì)劃在必要時(shí)同下屬修改計(jì)劃根據(jù)公司的薪酬政策和員工績效結(jié)果，決定員工獎勵(lì)實(shí)際金額對員工的晉升提出意見與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通幫助員工進(jìn)行績效診斷為員工提供績效指導(dǎo)并激勵(lì)員工完成績效計(jì)劃評估員工績效進(jìn)行員工績效面談人力資源部在績效管理中的責(zé)任：組織者、協(xié)調(diào)者我是績效管理的組織者我是績效管理的協(xié)調(diào)者我還是信息的傳遞者和理念的布道者我提供技術(shù)上和制度上的支持績效指導(dǎo)績效管理績效計(jì)劃績效評估績效應(yīng)用高績效組織的績效管理一般會經(jīng)歷兩個(gè)階段：“硬考核”和“軟管理”高績效組織他們知道要取得良好的業(yè)績需要一系列行為的構(gòu)建，如目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、能力開發(fā)等，在執(zhí)行與回報(bào)之間建立強(qiáng)大的鏈接精力的投入業(yè)務(wù)回報(bào)集中在程序的設(shè)計(jì)執(zhí)行硬考核：標(biāo)準(zhǔn)、工具、方法評價(jià)者：誰來評價(jià)比較好？作用：評價(jià)后起什么作用？軟管理：績效領(lǐng)導(dǎo)：績效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)承諾執(zhí)行文化：員工承諾與高績效的關(guān)系在最開始實(shí)行績效管理初期，公司需要集中在“硬考核上”一個(gè)高業(yè)績、高度敬業(yè)的員工群體是通過以上的基礎(chǔ)建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)/評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方法評價(jià)的工具145什么如何目標(biāo)+工作職責(zé)能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)JobProfileJobProfile工作職責(zé)反饋機(jī)制評估標(biāo)準(zhǔn)絕對績效和相對績效評估得分范圍校準(zhǔn)評估得分的分配績效－獎勵(lì)表格IT績效結(jié)果的應(yīng)用2Rewards浮動薪酬基本薪酬的增長晉升……評價(jià)流程3績效管理循環(huán)績效計(jì)劃年中回顧年末回顧績效管理在國內(nèi)企業(yè)基本都在“硬考核”階段，遇到的典型挑戰(zhàn)如下績效考核而非績效管理，把薪酬作為目的過分追求量化和精確認(rèn)為是某個(gè)績效評審小組的事高層支持，幫助管理人員提升績效輔導(dǎo)的能力；管理者投入時(shí)間，成為績效管理的主導(dǎo)寧可粗略地衡量正確的目標(biāo)，也不精確地衡量不正確的目標(biāo)績效管理的目的是改進(jìn)管理；在績效管理還不完善的時(shí)候，先不與薪酬掛鉤挑戰(zhàn)應(yīng)對策略從“追求完美”開始到“走走形式”結(jié)束從不完美開始，持續(xù)改進(jìn)，逐步和薪酬、晉升等掛鉤職能部門的績效管理也常常存在遇到以下挑戰(zhàn)考核指標(biāo)的平衡公司層分解指標(biāo)與部門職責(zé)得出指標(biāo)的平衡定性類指標(biāo)和定量類指標(biāo)的平衡結(jié)果類指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡考核目標(biāo)值及評分標(biāo)準(zhǔn)的平衡部門目標(biāo)值如何承接公司目標(biāo)部門之間的目標(biāo)值及評分標(biāo)準(zhǔn)的平衡部門內(nèi)崗位之間目標(biāo)值及評分標(biāo)準(zhǔn)如何平衡考核評分的平衡部門內(nèi)各崗位考核評分者不同的平衡（部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一平衡）考核結(jié)果運(yùn)用的平衡公司效益、部門效益和崗位員工效益的平衡短期、中期和長期考核結(jié)果的平衡結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)基層中層高層高績效組織績效管理的“軟”“硬”兼施——“硬考核”特征1：KPI強(qiáng)烈傳遞鼓勵(lì)追求增長的信息幾乎所有高績效公司都把精力放在增長的幅度（與歷史相比、與行業(yè)相比），而不是絕對值特征2：將績效和薪酬連接，差異化地對待高績效和低績效員工強(qiáng)制分布：拉開不同業(yè)績表現(xiàn)員工的薪酬差異數(shù)據(jù)：80%的持續(xù)高速增長公司向低績效者不發(fā)放任何績效獎金，而其他公司這一數(shù)據(jù)是50%數(shù)據(jù)：88%的高速增長公司高績效員工生產(chǎn)率在不斷提升；高速增長公司高績效員工敬業(yè)度更高（78%vs45%），更不愿意離開公司IBM案例：IBM與績效連結(jié)的“差異化”獎酬：對于Top20%的人才給予高調(diào)薪、股票期權(quán)與培訓(xùn)投資GE案例：GE每年進(jìn)行2次績效評估，將員工分成最好的20%、中間的70%、最差的10%；讓最好的20%員工錢包和精神都得到“充實(shí)”；最差的員工沒有任何獎金特征3：把精力放在需要重點(diǎn)突破的領(lǐng)域重點(diǎn)關(guān)注突破類的指標(biāo)，而不是維持類的指標(biāo)P&G案例：P&G要求突破類指標(biāo)的權(quán)重超過60%（合計(jì)），維持類的指標(biāo)作為扣分項(xiàng)杰克.韋爾奇手稿活力曲線最佳實(shí)踐－GE：對強(qiáng)制分布效果的不斷認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)觀念的扭轉(zhuǎn)曾經(jīng)100次的抱怨……我為人太好了，沒有辦法推行20-70-10制度強(qiáng)制分布會破壞團(tuán)隊(duì)精神，是缺乏人性化區(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運(yùn)動場——弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象最初反對強(qiáng)制分布的人轉(zhuǎn)為對強(qiáng)制分布的堅(jiān)定的支持者強(qiáng)制分布最顯著的優(yōu)勢就是善良和公平——它對每一個(gè)人都是如此強(qiáng)制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命運(yùn)表現(xiàn)不佳的員工不能作出足夠的貢獻(xiàn)，卻有同樣的回報(bào)，對真正優(yōu)秀的員工是不公平的，這會極大地破壞內(nèi)部地信任和坦誠，引起更多員工的怨恨情緒表現(xiàn)不佳的員工由于缺乏對自己的認(rèn)知，不能及時(shí)調(diào)整和提升自己，會使他們自己受到更大的傷害最優(yōu)秀的20％有巨大的壓力；對70％的人而言，有明確的目標(biāo)；10％的人可以迅速調(diào)整當(dāng)人們無法推行20－70－10原則時(shí)，決不是為人太好了，而只是太怯懦了GE花了10年的時(shí)間建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實(shí)施差異化的強(qiáng)制分布奠定基礎(chǔ)信息來源于：杰克韋爾奇《贏》對領(lǐng)導(dǎo)者技能的要求：設(shè)定目標(biāo)能夠周全考慮細(xì)致的體察員工之間的差別提供始終如一、積極地反饋?zhàn)R別有提升潛力的員工高績效組織績效管理的“軟”“硬”兼施——“軟管理”特征1：管理人員在績效管理方面投入大量的精力員工取得良好的績效需要行之有效、盡職盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括持續(xù)反饋、績效輔導(dǎo)和能力開發(fā)數(shù)據(jù)：對于“我很滿意對于那些我做的不夠好的事情的反饋”這個(gè)問題，持續(xù)高增長公司的員工持正面回答的比率比其他公司員工高12%GE案例：在GE，從杰克?韋爾奇開始，領(lǐng)導(dǎo)者投入了20~30%的時(shí)間用于員工的績效反饋和輔導(dǎo)特征2：設(shè)定高度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)鼓勵(lì)“勇往直前”而不是“小心謹(jǐn)慎”，目標(biāo)值根據(jù)行業(yè)的變化，制定定期檢討的機(jī)制GE案例：GE認(rèn)為預(yù)算制度的討價(jià)還價(jià)沒有意義，鼓勵(lì)最大限度發(fā)揮員工潛能；杰克.韋爾奇認(rèn)為：“只有向看似不可能的目標(biāo)不懈努力，即使沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也要比最初預(yù)想的好得多”。在GE晉升最快的員工往往是最勇于挑戰(zhàn)自己的員工；而喜歡討價(jià)還價(jià)的經(jīng)理人往往難以成為最優(yōu)20%的員工。對于做不到的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，韋爾奇通常要認(rèn)真分析，如果他確實(shí)努力了，也有很多創(chuàng)新，韋爾奇也為他慶賀嘉獎特征3：寧可粗略地衡量正確的目標(biāo)，也不精確地衡量不正確的目標(biāo)數(shù)據(jù)：超過80%的高績效組織，通常會先把最重要的工作或行動放入績效衡量的目標(biāo)，然后再不斷地逐步完善指標(biāo)衡量的精確性目錄為何建立績效管理體系回顧江南證券績效管理體系的設(shè)計(jì)思路總結(jié)建立部門績效卡的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)學(xué)習(xí)如何建立個(gè)人績效和發(fā)展計(jì)劃PDP卡學(xué)習(xí)如何進(jìn)行全面績效評估如何進(jìn)行強(qiáng)制分布如何績效與薪酬對接績效管理中的三大體系，其中指標(biāo)體系是最為基礎(chǔ)和最為核心的部分績效指標(biāo)體系績效運(yùn)營體系績效技能體系公司戰(zhàn)略地圖公司績效指標(biāo)體系部門績效指標(biāo)體系員工績效指標(biāo)體系績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效評估與反饋績效應(yīng)用組織績效文化人力資源績效技能管理者績效技能員工績效技能結(jié)合翰威特多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我們認(rèn)為對績效指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遵循如下的思考路徑組織戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖公司績效指標(biāo)－平衡記分卡部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)推導(dǎo)分解分解推導(dǎo)江南的績效管理體系的構(gòu)建思路部門層面公司層面員工層面公司戰(zhàn)略地圖公司平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡部門季度績效卡輸入1員工PDP卡包含年度和季度績效評價(jià)部門年度績效卡員工PDP卡輸入1輸入3員工能力提升需求重要的個(gè)人職責(zé)部門戰(zhàn)略地圖從戰(zhàn)略出發(fā)，通過價(jià)值驅(qū)動分析，建立績效指標(biāo)體系戰(zhàn)略分析分解圖明確業(yè)務(wù)如何創(chuàng)造價(jià)值，從總體戰(zhàn)略至支持經(jīng)營目標(biāo)的具體行動價(jià)值驅(qū)動因素分析確定價(jià)值杠桿按照短期和長期經(jīng)營戰(zhàn)略列出衡量標(biāo)準(zhǔn)，并與價(jià)值創(chuàng)造要求匹配績效記分卡按照計(jì)分卡框架規(guī)劃目標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)，基本要求并制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分解圖工具戰(zhàn)略分析分解圖價(jià)值驅(qū)動因素工具價(jià)值驅(qū)動因素樹均衡記分卡工具均衡記分卡從戰(zhàn)略到行為的有機(jī)聯(lián)系績效管理即是公司戰(zhàn)略和運(yùn)行結(jié)果之間的關(guān)鍵鏈接。概括地講，企業(yè)績效管理的核心理念就是：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，并使戰(zhàn)略生效。關(guān)鍵一：有效的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略能體現(xiàn)關(guān)鍵的管理領(lǐng)域，能夠引領(lǐng)公司的發(fā)展方向良好的戰(zhàn)略層次直觀、透明，容易為公司上下所接受易于分解與細(xì)化選擇指標(biāo)分解指標(biāo)傳遞信息整合流程糾正偏差戰(zhàn)略業(yè)績關(guān)鍵二：戰(zhàn)略到行為的驅(qū)動從戰(zhàn)略到指標(biāo)：通過戰(zhàn)略地圖、推導(dǎo)模型建立KPI指標(biāo)體系，選擇平衡的、全方位的指標(biāo)從指標(biāo)到行為：建立平衡計(jì)分卡，綜合指標(biāo)與指標(biāo)所有者，進(jìn)行權(quán)責(zé)匹配關(guān)鍵三：行為的衡量和分析明確執(zhí)行流程與行為的所有人與責(zé)任執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行效率需要有恰當(dāng)?shù)姆绞絹砗饬?，傳遞與目標(biāo)相關(guān)的績效信息執(zhí)行結(jié)果同樣需納入到考核范疇“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”

RobertKaplan－“平衡計(jì)分卡”作者平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的要義平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程——理論與實(shí)踐的不斷升級平衡計(jì)分卡1992年1996年2001年2004年2006年歷程1990年研究計(jì)劃–未來組織績效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執(zhí)行長DavidNorton所共同研究發(fā)展1992年:發(fā)表BSC1993年:發(fā)表BSC的實(shí)踐發(fā)表了BSC在策略管理體系的應(yīng)用平衡計(jì)分卡開始鏈接組織戰(zhàn)略，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的建立關(guān)于戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個(gè)步驟提出，并沒有給予完整的闡述

進(jìn)一步理論和實(shí)踐的升級，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系

通過戰(zhàn)略執(zhí)行開始深入滲透組織管控領(lǐng)域確立集團(tuán)“企業(yè)價(jià)值定位”，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和專業(yè)模塊的協(xié)作重點(diǎn)－強(qiáng)調(diào)衡量開始鏈接戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略描述與實(shí)施

強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管控與組織協(xié)同書目－《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖—化無形資產(chǎn)為有形成果》《組織協(xié)同》平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績效管理方法的主要區(qū)別以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面如果企業(yè)希望在信息時(shí)代的競爭中生存并興旺，就必須利用從其戰(zhàn)略和能力中衍生出的衡量和管理系統(tǒng)。不幸的是，許多企業(yè)口頭上贊成與客戶關(guān)系、核心競爭力和組織能力有關(guān)的戰(zhàn)略，實(shí)際上卻只用財(cái)務(wù)指標(biāo)來激勵(lì)并衡量業(yè)績?！镀胶庥?jì)分卡-化戰(zhàn)略為行動》卡普蘭/諾頓平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)梳理發(fā)展戰(zhàn)略我們現(xiàn)在在哪里?我們要向哪里去?我們?nèi)绾稳サ侥睦?行業(yè)現(xiàn)狀分析行業(yè)的機(jī)會行業(yè)面臨的威脅和挑戰(zhàn)公司業(yè)績分析

和競爭對手相比我們的優(yōu)勢和劣勢在哪里SWOT分析公司長遠(yuǎn)目標(biāo)使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)客戶核心價(jià)值需求企業(yè)價(jià)值鏈核心經(jīng)營流程現(xiàn)有和潛在競爭對手競爭優(yōu)勢關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略地圖公司核心競爭力組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)績管理獎酬機(jī)制SWO

T如何成功實(shí)施平衡計(jì)分卡？可能的解決方案如何衡量？衡量什么？衡量重要，而不是所有的保持計(jì)分卡簡單，易于管理計(jì)分卡將如何影響我？我能如何影響整個(gè)系統(tǒng)？提供與關(guān)鍵領(lǐng)域之間的關(guān)系圖,明確自己在整體中的作用項(xiàng)目溝通-使用方法和效用與其他人力資源項(xiàng)目連接根據(jù)公司不同階段的成熟度,確定與薪酬績效計(jì)劃和管理連接的具體方法創(chuàng)造可持續(xù)性積累衡量的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)（Builddatabaseovertime）快速的實(shí)施依賴于可靠的、健全的信息系統(tǒng)定期檢驗(yàn)計(jì)分卡的有效性實(shí)施中的挑戰(zhàn)人力資源部與業(yè)務(wù)部門的分工合作人力資源部：推動績效管理及跟蹤存在問題業(yè)務(wù)部門：真正的“人力資源”主導(dǎo)者/責(zé)任人平衡計(jì)分卡如果是績效管理的變革，那么戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略的

鏈接、描述、執(zhí)行，是組織戰(zhàn)略的可視化管理體系戰(zhàn)略地圖從兩大層面、四個(gè)緯度全面解析了組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效管理之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系。這是戰(zhàn)略地圖最有價(jià)值的部分。戰(zhàn)略地圖不但明晰了組織內(nèi)部各個(gè)管理方向的邏輯關(guān)系，也實(shí)時(shí)監(jiān)控和推動了組織核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)有效的戰(zhàn)略描述工具和執(zhí)行工具戰(zhàn)略地圖在組織管理中的定位和重要意義戰(zhàn)略地圖在組織管理中的定位戰(zhàn)略地圖對組織管理中的重要意義戰(zhàn)略地圖不是戰(zhàn)略規(guī)劃工具，而是非常出色的戰(zhàn)略描述系統(tǒng)、戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)如使用得當(dāng)，戰(zhàn)略地圖能讓組織戰(zhàn)略不再停留在高管團(tuán)隊(duì)的務(wù)虛層面，而能夠轉(zhuǎn)化為整個(gè)組織有效的戰(zhàn)略思想與行動“許多領(lǐng)導(dǎo)人都擁有個(gè)人愿景，卻從不把個(gè)人的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)檎駣^組織的共同愿景，他們?nèi)狈Π褌€(gè)人愿景變?yōu)椋ńM織）共同愿景的概念?！薄芾韺W(xué)大師彼得.圣吉(PeterSenge)戰(zhàn)略地圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略地圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略地圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)戰(zhàn)略地圖與組織戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略地圖不但清晰的描述了組織戰(zhàn)略

和策略，而且把組織戰(zhàn)略有效的落實(shí)下來平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本組織戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇在哪里增長在哪里提升效率“有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系如何整合專業(yè)服務(wù)資源如何支持內(nèi)部運(yùn)營體系如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素如何建立不可復(fù)制的核心競爭能力管理目標(biāo)描述組織內(nèi)部運(yùn)營與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)描述財(cái)務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說明：戰(zhàn)略地圖做為組織戰(zhàn)略的描述和執(zhí)行管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略管理一樣是一個(gè)閉環(huán)管理的過程。根據(jù)公司戰(zhàn)略創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略地圖模版學(xué)習(xí)成長層面財(cái)務(wù)層面提高股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率策略性能力策略性科技組織提高現(xiàn)有客戶價(jià)值增加新業(yè)務(wù)營收增加新客戶營收EBITDA、營運(yùn)收入、凈利潤優(yōu)化固定成本比重建立合理成本結(jié)構(gòu)提高網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)利用率提高投入產(chǎn)出回報(bào)率優(yōu)化客戶收入結(jié)構(gòu)提升客戶平均貢獻(xiàn)公司知識管理系統(tǒng)一體化業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)提高員工滿意度建立標(biāo)準(zhǔn)化流程內(nèi)部管理層面服務(wù)網(wǎng)絡(luò)營銷創(chuàng)新客戶層面提高現(xiàn)有客戶滿意度提高企業(yè)品牌形象開發(fā)新客戶開發(fā)新業(yè)務(wù)優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)與服務(wù)組合提高企業(yè)美譽(yù)度提升產(chǎn)品品牌感知度客戶關(guān)懷、獎勵(lì)忠誠客戶整合行業(yè)應(yīng)用信息化解決方案開發(fā)以客戶為中心的新業(yè)務(wù)搶先推新業(yè)務(wù)……以客戶感知為導(dǎo)向提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提供差異化服務(wù)……推行客戶體驗(yàn)式營銷健全便利的營銷渠道策劃細(xì)分客戶營銷案……打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供有針對性的差異化服務(wù)……法規(guī)與環(huán)境遵守國家與行業(yè)法律法規(guī)承擔(dān)社會責(zé)任……執(zhí)行力創(chuàng)新能力風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力崗位專業(yè)素質(zhì)與技能最高目標(biāo)層關(guān)鍵策略層關(guān)鍵舉措層最高目標(biāo)層：是企業(yè)的1-2個(gè)最核心的目標(biāo)的提煉和表述。是戰(zhàn)略地圖描述期內(nèi)（一般1-3年）戰(zhàn)略一個(gè)口號性的標(biāo)志，是企業(yè)要求取得突破的重大意義的目標(biāo)。如市場占有率第一，銷售額增加50%，成本降低20%等。關(guān)鍵策略層(做什么？）：是根據(jù)4個(gè)構(gòu)面進(jìn)行分解的策略。這些策略的描述應(yīng)該是：動作+結(jié)果。如提升客戶服務(wù)與品牌關(guān)鍵舉措層(怎么做？）：是根據(jù)4個(gè)構(gòu)面進(jìn)行分解的策略。這些策略的描述應(yīng)該是：動作+結(jié)果。如提升客戶保有率、降低客戶投訴率因果線：必須把各個(gè)層面關(guān)鍵舉措（或目標(biāo)）之間的關(guān)系（假設(shè)）闡述的一清二楚，如此才能被管理和證實(shí)4343“規(guī)模與效益并重，實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)最大化”C2–樹立企業(yè)及項(xiàng)目品牌，配合談判進(jìn)展根據(jù)項(xiàng)目拆遷進(jìn)度，進(jìn)行相關(guān)的企業(yè)及項(xiàng)目品牌推廣初步樹立企業(yè)及項(xiàng)目在珠海的品牌影響力，促進(jìn)談判進(jìn)程C1–未雨綢繆，規(guī)劃優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品基于對珠海項(xiàng)目客戶的細(xì)分研究，根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)程，配合項(xiàng)目的建筑方案及園林方案設(shè)計(jì)，規(guī)劃優(yōu)質(zhì)的、適合特定客戶群的產(chǎn)品“以客戶為導(dǎo)向，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，提升品牌價(jià)值”珠海灣仔項(xiàng)目開發(fā)加快提高資金收益率加強(qiáng)成本控制加強(qiáng)費(fèi)用控制（管理、營銷）項(xiàng)目開發(fā)周期達(dá)標(biāo)F1-增長收入F2-提高效率客戶層面內(nèi)部運(yùn)營層面財(cái)務(wù)層面I4-加強(qiáng)客戶營銷能力根據(jù)項(xiàng)目拆遷進(jìn)度，進(jìn)行相關(guān)的企業(yè)及項(xiàng)目品牌推廣初步樹立企業(yè)及項(xiàng)目在珠海的品牌影響力，促進(jìn)談判進(jìn)程貫徹集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分，調(diào)整公司組織架構(gòu)與流程在集團(tuán)制度框架內(nèi)，重點(diǎn)完善各業(yè)務(wù)流程的操作指引和實(shí)施細(xì)則推進(jìn)公司行政費(fèi)用的控制與辦公效率的提升加強(qiáng)計(jì)劃管理與風(fēng)險(xiǎn)管理提高員工滿意度大力宣貫集團(tuán)企業(yè)文化建立高效的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化員工薪酬福利體系以及長期激勵(lì)體系建立人才的任職資格體系和晉升管理體系加強(qiáng)培訓(xùn)，提升員工專業(yè)知識、素質(zhì)修養(yǎng)及綜合能力優(yōu)化績效管理體系，將績效考核與薪酬掛鉤L1–提升人才能力L2–加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)L3–提升組織效率及氛圍學(xué)習(xí)與成長層面I2-提高產(chǎn)品開發(fā)能力加強(qiáng)對市場同類產(chǎn)品研究，賦予產(chǎn)品獨(dú)特的賣點(diǎn)充分利用集團(tuán)已有經(jīng)驗(yàn)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量I5-加強(qiáng)成本及資金管理按照集團(tuán)工作部署，嚴(yán)格執(zhí)行成本動態(tài)管理及時(shí)做好項(xiàng)目工程量清單編制工作建立本地成本數(shù)據(jù)庫，完善投資成本估算模型控制資產(chǎn)負(fù)債比例在合理水平控制拆遷補(bǔ)償款在集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)執(zhí)行F3-控制資金風(fēng)險(xiǎn)I3-提高項(xiàng)目管理能力完成灣仔上沙地塊樁基開工完成上沙濠天酒店及郵局基坑支護(hù)完成上沙臨水臨電報(bào)批及施工完成上沙建筑工程規(guī)劃許可證報(bào)批工作無重大安全質(zhì)量事故“完善激勵(lì)機(jī)制，提升人才能力，塑造組織文化”“以項(xiàng)目為中心，提升運(yùn)營效率，培育核心運(yùn)營能力”I1-提高戰(zhàn)略投資能力結(jié)合各項(xiàng)資源，積極推進(jìn)舊改拆遷進(jìn)度,保證上沙今年實(shí)現(xiàn)破土動工。完成中、下沙片區(qū)拆遷談判任務(wù)共9000㎡積極尋找拓展可開發(fā)的新項(xiàng)目關(guān)注珠海行業(yè)發(fā)展情況及土地市場信息佳兆業(yè)地產(chǎn)珠海公司2010年戰(zhàn)略地圖首先，我們先要明確組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)及成長組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑闡述了組織在哪里競爭（哪里增長、哪里提升效率、回應(yīng)什么樣的客戶價(jià)值主張）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“靶心”。戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑即闡述了組織如何競爭（如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源、如何持續(xù)發(fā)展、如何形成不可復(fù)制的核心競爭能力）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“方向”。其次，我們要明確每個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)及成長組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略一級主題：增長戰(zhàn)略、效率戰(zhàn)略戰(zhàn)略二級主題：增長收入、增長利潤戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措：尋求更大規(guī)模化效益、尋求新的利潤增長點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)：單位成本利潤率、凈利率與競爭者相比較之排名、單位成本(與競爭者比較)、銷售量成長(與競爭者比較)、單位客戶利潤率最后，我們要明確各個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在邏輯關(guān)系組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一套關(guān)于因果的假設(shè)，這是組織發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯管理系統(tǒng)必須把各個(gè)層面指標(biāo)（或目標(biāo)）之間的關(guān)系（假設(shè)）闡述的一清二楚，如此才能被管理和證實(shí)平衡計(jì)分卡不但要求各構(gòu)面之間有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系（戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措），在指標(biāo)之間也要有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系（結(jié)果指標(biāo)和內(nèi)驅(qū)指標(biāo)）財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)及成長學(xué)習(xí)與成長：無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致財(cái)務(wù)構(gòu)面：對各種長短期矛盾戰(zhàn)略平衡客戶構(gòu)面：戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ)內(nèi)部層面：價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造1234繪制戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面戰(zhàn)略地圖——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面財(cái)務(wù)增長收入增長效率增長財(cái)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面做為一個(gè)商業(yè)組織存在于社會系統(tǒng)中，任何組織的戰(zhàn)略都是追求組織整體的投資回報(bào)。早期的杜邦模型也是從終極財(cái)務(wù)目標(biāo)——權(quán)益凈利率開始分解。因此，財(cái)務(wù)層面永遠(yuǎn)是組織首要和最終回應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)面。開創(chuàng)新的營收來源提升客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率拓展新項(xiàng)目提高現(xiàn)有客戶的獲利率項(xiàng)目續(xù)簽降低能耗成本提高人均效能提高收繳率利用現(xiàn)金進(jìn)行非主業(yè)投資財(cái)務(wù)業(yè)績提升是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）、資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）增長戰(zhàn)略：關(guān)注長期財(cái)務(wù)獲利能力從新的市場、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源提升客戶價(jià)值效率戰(zhàn)略：關(guān)注短期財(cái)務(wù)成果實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率F小組討論：戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡——財(cái)務(wù)構(gòu)面增加收入提高效率/降低成本…………平衡計(jì)分卡維度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標(biāo)計(jì)算公式財(cái)務(wù)構(gòu)面增加收入提高效率/降低成本思考方向：專注關(guān)鍵的結(jié)果指標(biāo)—“什么對股東是最重要的？”清晰的描述增長戰(zhàn)略和效率戰(zhàn)略確認(rèn)業(yè)務(wù)增長的主要來源，明確表達(dá)出業(yè)務(wù)收入來源結(jié)構(gòu)變化的特點(diǎn)，反映公司在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上的聚焦戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面對任何商業(yè)組織來說，一切收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)的來源和起點(diǎn)都是這個(gè)組織所服務(wù)的客戶，只有組織給客戶能夠帶來獨(dú)特的價(jià)值主張，并持續(xù)讓客戶滿意，才能使組織的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以長期得以實(shí)現(xiàn)。脫離了客戶價(jià)值主張的財(cái)務(wù)指標(biāo)，必將是短期的、機(jī)會主義的、難以持續(xù)發(fā)展的無源之水與無本之木。一個(gè)組織的客戶價(jià)值主張反映了在客戶需求日趨深入化、多樣化、細(xì)分化和差異化的信息時(shí)代，一個(gè)組織必須明確的““有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張。企業(yè)以什么樣的方式來為客戶創(chuàng)造價(jià)值或者傳遞價(jià)值，這種傳遞價(jià)值的方式就是客戶價(jià)值主張。客戶戰(zhàn)略購買回答的是我們?yōu)檎l提供產(chǎn)品和服務(wù)？我們提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？戰(zhàn)略性的績效管理體系必須對客戶構(gòu)面進(jìn)行充分的監(jiān)控和反饋。C繪制戰(zhàn)略地圖——客戶構(gòu)面（客戶價(jià)值主張）在客戶需求日趨深入化、多樣化、細(xì)分化和差異化的信息時(shí)代，一個(gè)組織必須明確“有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張。企業(yè)以什么樣的方式來為客戶創(chuàng)造價(jià)值或者傳遞價(jià)值，這種傳遞價(jià)值的方式就是客戶價(jià)值主張?？蛻魞r(jià)值主張可以分解為三個(gè)方面：1、企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)特征；2、企業(yè)和客戶的關(guān)系；3、企業(yè)以怎樣的品牌、形象出現(xiàn)在客戶的面前。客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶獲取率市場份額客戶獲利率客戶滿意度客戶保持率客戶成果的核心衡量指標(biāo)群，適用于所有類型的企業(yè)，它們包括以下指標(biāo)：客戶核心衡量指標(biāo)群衡量客戶價(jià)值主張這些指標(biāo)群都將回應(yīng)組織“有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張回應(yīng)和鏈接關(guān)系C戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面客戶價(jià)值主張關(guān)系形象通用模式產(chǎn)品/服務(wù)特性＝++功能質(zhì)量價(jià)格時(shí)間關(guān)系形象舉例：某零售銀行的客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性種類繁多無差錯(cuò)服務(wù)完美便利反應(yīng)迅速個(gè)人顧問知識豐富戰(zhàn)略主題服務(wù)時(shí)間管理服務(wù)質(zhì)量管理戰(zhàn)略舉措服務(wù)效率提升服務(wù)產(chǎn)品改進(jìn)關(guān)鍵績效指標(biāo)市場份額客戶保持率服務(wù)品質(zhì)控制服務(wù)模式改進(jìn)客戶獲取率客戶滿意度C戰(zhàn)略地圖——客戶戰(zhàn)略構(gòu)面——客戶價(jià)值主張根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價(jià)值定位和目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的客戶構(gòu)面產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時(shí)間性能

品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素基本要求在明確客戶價(jià)值主張之后，企業(yè)就知道用什么樣的方式向什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品，也就是說要“有所為有所不為”。不是說所有的客戶都要成為企業(yè)的目標(biāo)客戶，企業(yè)也不可能為全部客戶提供高價(jià)值的專業(yè)服務(wù)不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶戰(zhàn)略構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域C小組討論：戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡——客戶構(gòu)面平衡計(jì)分卡維度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標(biāo)計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源客戶構(gòu)面思考方向：確認(rèn)目標(biāo)市場/客戶群清晰描述如何為客戶提供有別于競爭對手的差異化產(chǎn)品/服務(wù)專注關(guān)鍵的結(jié)果指標(biāo)—“什么對客戶是最重要的？”突出目標(biāo)市場/客戶對業(yè)務(wù)的增長點(diǎn)描述如何為目標(biāo)市場/客戶提供增值服務(wù)建立在市場上最能體現(xiàn)價(jià)值的形象繪制戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面與學(xué)習(xí)及成長層面內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)及成長戰(zhàn)略核心能力構(gòu)建即闡述了組織如何競爭（如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源、如何持續(xù)發(fā)展、如何形成不可復(fù)制的核心競爭能力）的問題，為組織擬定了發(fā)展的“方向”。從前面的分析我們可以看到，財(cái)務(wù)構(gòu)面與客戶構(gòu)面反映的是企業(yè)在財(cái)務(wù)構(gòu)面與客戶構(gòu)面的經(jīng)營成果。這些成果的實(shí)現(xiàn)還必須構(gòu)建在相應(yīng)的組織核心能力基礎(chǔ)之上，否則，財(cái)務(wù)與客戶構(gòu)面的成果只能成為“美好的愿望”。對內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面與學(xué)習(xí)及成長層面的關(guān)注也是平衡計(jì)分卡的精髓之所在，成熟有效的績效管理體系要實(shí)現(xiàn)結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動結(jié)構(gòu)的過程指標(biāo)的平衡，短期結(jié)果指標(biāo)和長期發(fā)展指標(biāo)的平衡，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，而這些都將體現(xiàn)對在這兩個(gè)層面的分析之中。滿足客戶需求戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面描述企業(yè)如何鏈接客戶價(jià)值主張、如何支撐企業(yè)長期財(cái)務(wù)能力和短期財(cái)務(wù)成果。內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面描述企業(yè)如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力。內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略構(gòu)面將是整個(gè)組織戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)驅(qū)核心動力，是組織內(nèi)真正創(chuàng)作價(jià)值的構(gòu)面，是每個(gè)企業(yè)最具個(gè)性的戰(zhàn)略構(gòu)面。通用模式確定客戶需求確認(rèn)市場開發(fā)戰(zhàn)略和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶創(chuàng)新管理流程運(yùn)營管理流程客戶管理流程法規(guī)與社會流程不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)，在選擇這些流程的時(shí)候，一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為的股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的，哪些流程是長期為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的。這就是內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇，也是這個(gè)層面最核心的思想。至于說企業(yè)最終選定五個(gè)或者十個(gè)流程，或者下面再細(xì)分出更多的流程，則屬于企業(yè)個(gè)性化的東西。O繪制戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面創(chuàng)新管理流程運(yùn)營管理流程客戶管理流程策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求法規(guī)和社會流程產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本最低戰(zhàn)略全面客戶解決方案新產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作：降低成本、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理采取“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)先者所占領(lǐng)的市場先機(jī)采取“總成本最低戰(zhàn)略”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率采取“全面客戶解決方案”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展。基于目標(biāo)客戶的需求，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點(diǎn)是為了增進(jìn)客戶的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容O小組討論：戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡——內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面思考方向：專注企業(yè)價(jià)值鏈上最能推進(jìn)財(cái)務(wù)維度和客戶維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)尋找并確定需要改進(jìn)，并需要高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的幾個(gè)主要領(lǐng)域?qū)Ｗ⒛切ω?cái)務(wù)維度和客戶維度目標(biāo)形成障礙的領(lǐng)域有效的運(yùn)用“主題”工具，抓住主要的分戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)性要強(qiáng)，易于分解時(shí)能繼續(xù)保持目標(biāo)的重點(diǎn)平衡計(jì)分卡維度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標(biāo)計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面戰(zhàn)略地圖——學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面描述企業(yè)如何圍繞內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面構(gòu)建競爭者無法復(fù)制的核心競爭能力。《戰(zhàn)略地圖》的副標(biāo)題是“化無形資產(chǎn)為有形成果”，這是平衡計(jì)分卡的理論與實(shí)踐的升級，或者說為了使企業(yè)成為卓越績效組織，無形資產(chǎn)如何鏈接和發(fā)揮有效資產(chǎn)的最大效用。無形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，無形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值必須和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面進(jìn)行配合。無形資產(chǎn)與內(nèi)部運(yùn)營體系相匹配和協(xié)作的程度，卡普蘭和諾頓稱之為無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。一支訓(xùn)練有素、士氣高昂的職業(yè)團(tuán)隊(duì)人力資本：能力信息資本：科技專業(yè)能力知識共享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)組織成員專業(yè)能力組織服務(wù)模式優(yōu)質(zhì)專業(yè)資源在整個(gè)組織的快速傳遞組織資本：激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作策略認(rèn)知組織激勵(lì)組織授權(quán)組織協(xié)同內(nèi)部運(yùn)營的信息轉(zhuǎn)換程度內(nèi)部運(yùn)營的信息解決效率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率對組織戰(zhàn)略理解的一致性組織成員主動性、付出意愿和敬業(yè)組織高效管控體系組織高效協(xié)作體系I通用模式繪制戰(zhàn)略地圖——學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面提高無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本：能力信息資本：科技組織資本：激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作滿足客戶需求通用模式確定客戶需求確認(rèn)市場開發(fā)戰(zhàn)略和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶創(chuàng)新管理流程運(yùn)營管理流程客戶管理流程法規(guī)與社會流程學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面是對內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面的支撐，它需要我們跳出短期的策略和行動框架，從更加長遠(yuǎn)的角度來思考組織核心能力和無形資產(chǎn)的構(gòu)建和培養(yǎng)問題I小組討論：戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡——學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面平衡計(jì)分卡維度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標(biāo)計(jì)算公式數(shù)據(jù)來源學(xué)習(xí)與成長人力資本組織資本信息資本思考方向：專注能驅(qū)動長期目標(biāo)的關(guān)鍵的人員能力目標(biāo)和信息技術(shù)目標(biāo)清晰確定企業(yè)對人員發(fā)展的承諾，并確定能驅(qū)動員工行為的行動規(guī)劃案例分享：探路者通過戰(zhàn)略落地確立了國內(nèi)戶外用品市場領(lǐng)導(dǎo)地位中國戶外用品市場銷量和市場占有率第一品牌主營業(yè)務(wù)：專業(yè)從事戶外用品的研發(fā)設(shè)計(jì)、組織外包生產(chǎn)、銷售，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的馳名商標(biāo)“探路者”業(yè)務(wù)模式：采用“啞鈴型”的業(yè)務(wù)模式，專注附加值較高的價(jià)值鏈上游的設(shè)計(jì)、研發(fā)和價(jià)值鏈下游的品牌運(yùn)營和銷售渠道建設(shè)，產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給生產(chǎn)商產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品涵蓋戶外服裝、戶外功能鞋和戶外裝備三大系列營銷網(wǎng)絡(luò)：在全國130多個(gè)大中城市擁有超過400家零售網(wǎng)點(diǎn)長期目標(biāo)公司的長期發(fā)展目標(biāo)是推廣和普及積極健康的戶外運(yùn)動生活方式，為消費(fèi)者提供周全保護(hù)而舒適的戶外用品，引領(lǐng)中國戶外時(shí)尚，讓更多的人分享戶外陽光生活中期目標(biāo)促使公司成為中國戶外行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，并發(fā)展成為國際一流戶外品牌運(yùn)營企業(yè)，最終成為一家誠信穩(wěn)健、持續(xù)創(chuàng)新、管理有序、持續(xù)發(fā)展的卓越品牌運(yùn)營企業(yè)，成為中國最受社會和雇員尊重的企業(yè)之一品牌經(jīng)營通過質(zhì)量、創(chuàng)新、技術(shù)和服務(wù)，把探路者品牌打造成為中國第一戶外品牌未來三年發(fā)展規(guī)劃營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理提升在鞏固公司在一線城市市場占有率同時(shí)，通過深度營銷戰(zhàn)略進(jìn)一步在二線城市和戶外資源豐富的地區(qū)開店進(jìn)一步挖掘?qū)I(yè)戶外系列、戶外旅行系列、功能休閑系列和時(shí)尚生活系列等四系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念、定位與功能，在突出行業(yè)差異和優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品類建立供應(yīng)鏈平臺，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化。全面提升從店面零售、物流供應(yīng)到生產(chǎn)商生產(chǎn)的響應(yīng)速度戰(zhàn)略地圖——財(cái)務(wù)構(gòu)面股東價(jià)值最大化增加收入提高效率/降低成本增加加盟店銷售收入降低采購、外包生產(chǎn)成本降低物流成本重點(diǎn)增加直營店銷售收入提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率增加收入：直營店是直接面對終端消費(fèi)者以市場價(jià)為主的銷售，而公司對加盟商的售價(jià)是低于市場價(jià)的結(jié)算價(jià)。因此直營店對主營業(yè)務(wù)收入的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于加盟店“探路者”品牌產(chǎn)品分為服裝類、鞋類、裝備類等三大類，與裝備相比，服裝、鞋類戶外用品的單價(jià)較高提高效率/降低成本：提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率可以快速響應(yīng)客戶需求，加快資金周轉(zhuǎn)現(xiàn)有的原材料、輔料供應(yīng)商及產(chǎn)品生產(chǎn)商數(shù)量眾多，與重要供應(yīng)商或生產(chǎn)商建立長期合作關(guān)系的基礎(chǔ)上也積極擴(kuò)大備選供應(yīng)商及生產(chǎn)商的范圍，同時(shí)公司的實(shí)力以及銷售規(guī)模逐年擴(kuò)大，與上游生產(chǎn)商的議價(jià)能力逐年增強(qiáng)，有利于降低采購成本和外包生產(chǎn)成本充分利用社會化物流資源，逐步推行物流及倉儲的外包政策，降低物流成本，也便于集中精力于研發(fā)設(shè)計(jì)、渠道建設(shè)和品牌經(jīng)營增加服裝及鞋類戶外用品的銷售收入占比戰(zhàn)略地圖——客戶構(gòu)面提升客戶的產(chǎn)品體驗(yàn)完善營銷網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)終端服務(wù)水平鞏固一線城市市場占有率，拓展二線城市和戶外資源豐富地區(qū)強(qiáng)化品牌影響力不斷完善和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品種類，保證產(chǎn)品質(zhì)量選擇形象代言人、媒體廣告、事件營銷、植入廣告等方式，增強(qiáng)品牌的知名度和美譽(yù)度終端品牌規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提升終端品牌形象增加直銷門店所占渠道比重完善終端店面管理、銷售及服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和流程提升客戶的產(chǎn)品體驗(yàn)：在突出行業(yè)差異和優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，不斷完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品種類，保證產(chǎn)品質(zhì)量，以滿足不同細(xì)分市場顧客的實(shí)際需求，提升其產(chǎn)品體驗(yàn)完善營銷網(wǎng)絡(luò)，提升終端服務(wù)水平加快銷售終端建設(shè)是戶外品牌擴(kuò)大市場份額和提高品牌影響力的重要手段增加公司營銷網(wǎng)絡(luò)中直營店鋪的比例，增加公司對營銷渠道的掌控能力，使得公司能夠更直接地面對最終消費(fèi)者，同時(shí)對區(qū)域內(nèi)的加盟店起到良好的示范作用，促使加盟商提高經(jīng)營管理效率，最終實(shí)現(xiàn)公司加盟商的共贏完善店面裝修、培訓(xùn)、陳列、日常服務(wù)、銷售策略、貨品管理、售后服務(wù)等方面的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以使?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)效力最大限度地發(fā)揮到產(chǎn)品銷售的最終環(huán)節(jié)上，讓消費(fèi)者獲得充分的購物體驗(yàn)和滿足、以及便利的售后服務(wù)強(qiáng)化品牌影響力通過終端品牌的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一終端品牌形象通過事件營銷等方式展示“探路者”提倡健康生活方式、生態(tài)環(huán)境保護(hù)等品牌特征，提升客戶對探路者的品牌認(rèn)同戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面提升供應(yīng)鏈管理水平強(qiáng)化與供應(yīng)商的技術(shù)交接環(huán)節(jié)、標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定和測試檢驗(yàn)環(huán)節(jié)及質(zhì)量控制跟進(jìn)環(huán)節(jié)，以確保品質(zhì)完善供應(yīng)商、生產(chǎn)商和物流服務(wù)提供商的激勵(lì)考核系統(tǒng)加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略策劃、廣告新聞管理、渠道品牌管理加強(qiáng)營銷管理完善店面拓展機(jī)制和流程，完善和健全店鋪管理制度提升產(chǎn)品規(guī)劃客戶需求調(diào)研和研究，預(yù)測流行趨勢進(jìn)一步挖掘四系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念、定位與功能建立與供應(yīng)商、生產(chǎn)商及物流服務(wù)提供商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，擴(kuò)大備選供應(yīng)商、生產(chǎn)商的范圍強(qiáng)化研發(fā)設(shè)計(jì)水平開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技應(yīng)用材料與科研院所合作，提升研發(fā)技術(shù)水平建設(shè)全天候?qū)嶒?yàn)室，建成行業(yè)內(nèi)最權(quán)威的檢測中心建立產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)板型數(shù)據(jù)庫規(guī)范投資流程，建立合理有效的投資決策程序，提高投資決策專業(yè)水平健全投融資機(jī)制拓寬融資渠道，控制資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)提升產(chǎn)品規(guī)劃：探路者的產(chǎn)品力是指引領(lǐng)時(shí)尚、詮釋品味、創(chuàng)造經(jīng)典。因此，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等的開展需要緊緊圍繞深度營銷的需求，不同細(xì)分市場顧客的實(shí)際需求，以及未來的流行趨勢。強(qiáng)化研發(fā)設(shè)計(jì)水平研發(fā)設(shè)計(jì)是“探路者”產(chǎn)品力的引擎。公司通過建立專業(yè)的實(shí)驗(yàn)室、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫、開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技應(yīng)用材料，以及與科研院所合作，不斷提升公司的技術(shù)研發(fā)水平，為公司成為世界一流科技型戶外用品企業(yè)提供保障。提升供應(yīng)鏈管理水平提升供應(yīng)鏈管理水平，能夠全面提升從店面零售、物流供應(yīng)到生產(chǎn)商生產(chǎn)的響應(yīng)速度；有效降低采購成本和物流成本，節(jié)約現(xiàn)金流支出，加快存貨周轉(zhuǎn)，將毛利率穩(wěn)定在較高的水平，以及促進(jìn)供應(yīng)商、生產(chǎn)商與公司長期持續(xù)共贏發(fā)展加強(qiáng)營銷管理完善店面拓展機(jī)制和流程，完善和健全店鋪管理制度，確保了渠道拓展、店鋪操作和管理的規(guī)范化加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略策劃、廣告新聞管理t和渠道品牌管理，有利于增強(qiáng)品牌的影響力健全投融資機(jī)制拓寬融資渠道和規(guī)范投資流程，為公司高速發(fā)展提供可靠的、低成本的資金支持，將資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)控制在較低范圍以及提升投資的回報(bào)戰(zhàn)略地圖——學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面提高人力資本建立供應(yīng)鏈信息一體化平臺提高組織資本建立有效的招聘機(jī)制和合理的錄用機(jī)制建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，提高員工綜合素質(zhì)建立健全以“績效優(yōu)先、兼顧公平”為指導(dǎo)思想的薪酬與績效體系建設(shè)和實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、OA辦公平臺、CRM客戶訂單系統(tǒng)、SMS采購供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)建立和完善適合業(yè)務(wù)模式的組織架構(gòu)和運(yùn)作流程構(gòu)建和諧穩(wěn)定的員工關(guān)系啟動“外腦計(jì)劃”提高人力資本：建立有效的招聘機(jī)制和合理的錄用機(jī)制：多渠道吸收優(yōu)秀人才，保證公司業(yè)務(wù)發(fā)展對于人才的持續(xù)供應(yīng)，保證公司的可持續(xù)創(chuàng)新能力建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系：包括現(xiàn)有員工培訓(xùn)，也包括涵蓋新員工的“明日之星”培訓(xùn)；培訓(xùn)內(nèi)容包括基礎(chǔ)綜合培訓(xùn)和涵蓋各種業(yè)務(wù)的專業(yè)培訓(xùn)構(gòu)建和諧穩(wěn)定的員工關(guān)系：充分發(fā)揮職工監(jiān)事的作用，建立和實(shí)施住房補(bǔ)貼制度、子女教育金支持、員工生日關(guān)懷、定期體檢、定期團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動等措施啟動“外腦計(jì)劃”：通過外聘行業(yè)專家學(xué)者、權(quán)威機(jī)構(gòu)和專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，與公司進(jìn)行項(xiàng)目合作，提高員工的專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)建立供應(yīng)鏈信息一體化平臺公司的信息系統(tǒng)是服務(wù)于外包生產(chǎn)、直營與加盟為主的銷售模式、實(shí)現(xiàn)“連鎖經(jīng)營、集中管理、快速反應(yīng)”的供應(yīng)鏈資源管理平臺，建設(shè)立體的信息系統(tǒng)將成為企業(yè)競爭力提升的關(guān)鍵之一。公司將通過實(shí)施供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)一體化建設(shè)，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，降低運(yùn)營成本，縮短運(yùn)營周期，提高服務(wù)水平提高組織資本公司對于供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的控制力度不同，因此需要建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)和流程，以便各個(gè)運(yùn)作模塊能夠相互協(xié)調(diào)，互相促進(jìn)。探路者戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值最大化財(cái)務(wù)增加加盟店銷售收入重點(diǎn)增加直營店銷售收入增加服裝及鞋類戶外用品的銷售收入占比提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率降低采購、外包生產(chǎn)成本降低物流成本提升供應(yīng)鏈管理水平強(qiáng)化與供應(yīng)商的技術(shù)交接環(huán)節(jié)、標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定和測試檢驗(yàn)環(huán)節(jié)及質(zhì)量控制跟進(jìn)環(huán)節(jié)，以確保品質(zhì)完善供應(yīng)商、生產(chǎn)商和物流服務(wù)提供商的激勵(lì)考核系統(tǒng)加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略策劃、廣告新聞管理、渠道品牌管理加強(qiáng)營銷管理完善店面拓展機(jī)制和流程，完善和健全店鋪管理制度提升產(chǎn)品規(guī)劃客戶需求調(diào)研和研究，預(yù)測流行趨勢進(jìn)一步挖掘四系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念、定位與功能建立與供應(yīng)商、生產(chǎn)商及物流服務(wù)提供商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，擴(kuò)大備選供應(yīng)商、生產(chǎn)商的范圍強(qiáng)化研發(fā)設(shè)計(jì)水平開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技應(yīng)用材料與科研院所合作，提升研發(fā)技術(shù)水平建設(shè)全天候?qū)嶒?yàn)室，建成行業(yè)內(nèi)最權(quán)威的檢測中心建立產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)板型數(shù)據(jù)庫規(guī)范投資流程，建立合理有效的投資決策程序，提高投資決策專業(yè)水平健全投融資機(jī)制拓寬融資渠道，控制資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)提升客戶的產(chǎn)品體驗(yàn)完善營銷網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)終端服務(wù)水平鞏固一線城市市場占有率，拓展二線城市和戶外資源豐富地區(qū)強(qiáng)化品牌影響力不斷完善和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品種類，保證產(chǎn)品質(zhì)量選擇形象代言人、媒體廣告、事件營銷、植入廣告等方式，增強(qiáng)品牌的知名度和美譽(yù)度品牌管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提升終端品牌形象增加直銷門店所占渠道比重完善終端店面管理、銷售及服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和流程提高人力資本建立供應(yīng)鏈信息一體化平臺提高組織資本建立有效的招聘機(jī)制和合理的錄用機(jī)制建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，提高員工綜合素質(zhì)建立健全以“績效優(yōu)先、兼顧公平”為指導(dǎo)思想的薪酬與績效體系建設(shè)和實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、OA辦公平臺、CRM客戶訂單系統(tǒng)、SMS采購供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)建立和完善適合業(yè)務(wù)模式的組織架構(gòu)和運(yùn)作流程構(gòu)建和諧穩(wěn)定的員工關(guān)系啟動“外腦計(jì)劃”客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長采用基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系，分解關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），支持關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的達(dá)成——示例平衡計(jì)分卡維度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標(biāo)計(jì)算公式財(cái)務(wù)構(gòu)面增加加盟店銷售收入加盟店銷售收入增長率加盟店銷售收入/總銷售收入重點(diǎn)增加直營店銷售收入直營店銷售收入增長率直營店銷售收入/總銷售收入增加服裝及鞋類戶外用品的銷售收入占比服裝及鞋類戶外用品的銷售收入占比服裝及鞋類銷售收入/總銷售收入…………客戶構(gòu)面不斷完善和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品種類，保證產(chǎn)品質(zhì)量新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)增加直銷門店所占渠道比重新增直銷門店的數(shù)量新增直銷門店的數(shù)量…………內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面客戶需求調(diào)研和研究，預(yù)測流行趨勢建立消費(fèi)者行為及習(xí)慣洞察機(jī)制建設(shè)全天候?qū)嶒?yàn)室，建成行業(yè)內(nèi)最權(quán)威的檢測中心201X年完成全天候?qū)嶒?yàn)室的建設(shè)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面建立有效的招聘機(jī)制和合理的錄用機(jī)制關(guān)鍵人員到崗率實(shí)際到崗人員/計(jì)劃到崗人員建設(shè)和實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、OA辦公平臺、CRM客戶訂單系統(tǒng)、SMS采購供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)的完成情況在明確戰(zhàn)略地圖的各個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面后，我們要明確每個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系，并梳理出各個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并校驗(yàn)構(gòu)面內(nèi)指標(biāo)之間和跨構(gòu)面指標(biāo)間的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系明確每個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系明確各構(gòu)面各指標(biāo)之間的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系制定指標(biāo)時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)可以分為三種類型指標(biāo)類型說明示例定量指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)此類指標(biāo)是履行某職責(zé)后期望產(chǎn)生的量化結(jié)果，往往反映在產(chǎn)量提高，市場占有率提高、成本降低、滿意度提高新產(chǎn)品收入增率20%（數(shù)量）每月30日前遞交財(cái)務(wù)報(bào)表（規(guī)定截止時(shí)間）每季度提交一份客戶（頻率）定性指標(biāo)有些工作結(jié)果無法量化評價(jià)，只能通過定性的描述來反映工作的完成情況審計(jì)報(bào)告質(zhì)量符合要求（反映內(nèi)容真實(shí)性，整改建議可操作性等）；戰(zhàn)略研究報(bào)告符合質(zhì)量（調(diào)查數(shù)據(jù)量分析建議邏輯性，證據(jù)說服力等）；項(xiàng)目里程碑/事件型指標(biāo)此類指標(biāo)是承擔(dān)某個(gè)項(xiàng)目的期望結(jié)果，往往具有顯而易見的SMART完整組成如：在2008年3月前實(shí)施CRM系統(tǒng)以統(tǒng)一計(jì)算銷售經(jīng)理的模擬利潤。其中如：在2008年3月前(T)實(shí)施(M)CRM系統(tǒng)(S)統(tǒng)一計(jì)算銷售經(jīng)理的模擬利潤(R)(A)在2008年9月前完成3種新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)2008年6月完成人力資源方案設(shè)計(jì)2008年12月前完成外部客戶滿意度調(diào)查項(xiàng)目通常將衡量指標(biāo)分為三種類型：定量指標(biāo)、定性指標(biāo)和項(xiàng)目/事件型指標(biāo)KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核的定義及分類KPI的定義

KeyPerformanceIndication，代表崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正，能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化指標(biāo)分類分類定義方法定義定量指標(biāo)是指以數(shù)字信息作為評價(jià)依據(jù)的評價(jià)指標(biāo)非此即彼法指對考核結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成百分比率法考核得分＝實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)值×100%×權(quán)重分?jǐn)?shù)層差法根據(jù)計(jì)分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計(jì)大致的計(jì)算方法加減分法按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進(jìn)行加減分定性指標(biāo)是指以非數(shù)字信息作為評價(jià)依據(jù)的評價(jià)指標(biāo)等級評價(jià)法對定性指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級進(jìn)行描述，不同級別對應(yīng)一定的評分范圍在績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中，將會分解出較為豐富的考核重點(diǎn)和績效指標(biāo)內(nèi)容，但對于有效的績效管理將關(guān)注最為關(guān)鍵的績效部分有效的績效指標(biāo)及其目標(biāo)的制訂需要遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性和時(shí)效性(Key-SMART)等原則?？冃е笜?biāo)及目標(biāo)設(shè)計(jì)需要遵循的原則重要性原則要選擇對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素起重要作用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是指標(biāo)越多越好挑戰(zhàn)性原則在上階段的績效表現(xiàn)基礎(chǔ)上具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實(shí)現(xiàn)可衡量原則可定期收集所需準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)，定量指標(biāo)可以量化計(jì)算，定性指標(biāo)可以用雙方都能理解標(biāo)準(zhǔn)衡量具體性原則要體現(xiàn)績效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，針對關(guān)鍵成功因素具體闡述所衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)效性原則確保在需要的時(shí)候能夠得到所需的數(shù)據(jù)可實(shí)現(xiàn)原則績效考核指標(biāo)必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，是可以通過努力后實(shí)現(xiàn)的“Key”“T”“R”“A”“M”“S”原則定義錯(cuò)誤做法重要性原則Important要選擇對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素起重要作用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是指標(biāo)越多越好與戰(zhàn)略目標(biāo)無關(guān)的或相背離的具體的Specific要體現(xiàn)績效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，針對關(guān)鍵成功因素具體闡述所衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)抽象的未細(xì)化的復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可衡量的Measurable可定期收集所需的準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)，定量指標(biāo)可以量化計(jì)算，定性指標(biāo)可以用雙方都能理解的標(biāo)準(zhǔn)（階段目標(biāo)、階段效果、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等）衡量主管判斷數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實(shí)現(xiàn)的Attainable績效考核指標(biāo)必須在考核對象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，是可以通過努力后實(shí)現(xiàn)的過高或過低的目標(biāo)期間過長結(jié)果導(dǎo)向的Result-oriented績效考核指標(biāo)能體現(xiàn)工作成果產(chǎn)出，且對公司有價(jià)值的沒有成果產(chǎn)出對公司沒有價(jià)值有時(shí)限的Time-bound確保在需要的時(shí)候能夠得到所需的數(shù)據(jù)不考慮時(shí)效模糊的時(shí)間概念多設(shè)定衡量指標(biāo)時(shí)需要遵循“I-SMART”原則關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置過程中的思考重點(diǎn)對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項(xiàng)原則進(jìn)行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)。1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱使績效實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲?。坑嘘P(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？關(guān)鍵績效指標(biāo)的類別及權(quán)重設(shè)置指標(biāo)類別指標(biāo)定義考核處理權(quán)重分布突破類BreakThrough與公司戰(zhàn)略高度相關(guān)公司要求取得重大突破存在重大差距需要部門花費(fèi)很多時(shí)間，資源，精力來完成考核〉60%提升類Improve與公司戰(zhàn)略比較相關(guān)要求取得進(jìn)步部門需要花費(fèi)比較多的時(shí)間，資源，精力來完成考核40%維持類Maintain過去運(yùn)營比較好的指標(biāo)常常是衡量日常運(yùn)營是否正常，安全的指標(biāo)要求保持，不能夠降低扣分項(xiàng)目不建立權(quán)重，扣分1-3分等級，最高扣分由管委員確認(rèn)跟蹤類Track尚不明晰該指標(biāo)對于業(yè)務(wù)的反映狀況，需要跟進(jìn)和發(fā)展的指標(biāo)。試驗(yàn)型指標(biāo)。非常成熟的過程性指標(biāo)。不考核基于KPI來源途徑，確立了江南制定指標(biāo)體系的整體思路績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路：部門層面的績效指標(biāo)來源于部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡員工層面的績效指標(biāo)來源于部門績效卡、崗位職責(zé)和員工能力發(fā)展需求公司戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡個(gè)人績效和發(fā)展計(jì)劃PDP部門公司員工組織績效員工績效監(jiān)控和指導(dǎo)實(shí)施和控制部門戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡部門績效卡能力發(fā)展需求崗位職責(zé)年度行動方案學(xué)習(xí)與成長吸引并穩(wěn)定公司關(guān)鍵人才持續(xù)完善的動態(tài)的激勵(lì)和約束機(jī)制建設(shè)江南證券”堅(jiān)韌創(chuàng)新知行合一“企業(yè)文化提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力內(nèi)部流程經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)投行業(yè)務(wù)推進(jìn)營業(yè)部低成本運(yùn)營客戶大力發(fā)展航空系統(tǒng)內(nèi)的財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)不斷提升各項(xiàng)業(yè)務(wù)在行業(yè)的市場份額和排名提供滿足目標(biāo)客戶需求的專業(yè)化的、增值的金融服務(wù)重點(diǎn)拓展經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)及江西省內(nèi)中小企業(yè)保薦承銷業(yè)務(wù)C1C2股東價(jià)值最大化財(cái)務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長F1提高資金使用效率調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，降低固定成本比例F5收入結(jié)構(gòu)多元化，加快提升投行/固定收益/金融衍生業(yè)務(wù)等收入占比F2F3債券業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理(金融創(chuàng)新)持續(xù)開發(fā)無/低風(fēng)險(xiǎn)套利產(chǎn)品重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)債/公司債承銷組織資本信息資本完善合規(guī)體系，提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力人力資本江南證券0808v1加強(qiáng)渠道建設(shè)，提升終端營銷能力持續(xù)完善公司IT系統(tǒng)應(yīng)用并不斷優(yōu)化CRM系統(tǒng)建立公司數(shù)據(jù)倉庫Callcenter電子商務(wù)平臺加強(qiáng)運(yùn)營基礎(chǔ)建設(shè)提升非現(xiàn)場交易比例對目標(biāo)行業(yè)（航空制造業(yè)/資源類等)精深的研究分析增加資本金規(guī)模，努力實(shí)現(xiàn)并購發(fā)展使命：通過金融服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值愿景：成為一流的、有特色的金融服務(wù)商塑造江南證券”誠信活力創(chuàng)新”品牌C3F4F6加快發(fā)展并購等財(cái)務(wù)顧問及創(chuàng)新業(yè)務(wù)提升中后臺對前臺的服務(wù)P1P3P4P6P7P19P21L4L5提升整體管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，建設(shè)一流管理團(tuán)隊(duì)L1L2L3L62010年成為全國排名前35位的券商合理布局網(wǎng)點(diǎn),提升網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值P2完善服務(wù)體系建設(shè)提升撮合能力加強(qiáng)債券銷售能力P8通過無/低風(fēng)險(xiǎn)套利發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)P10證券投資業(yè)務(wù)利用公司自有資金開展低風(fēng)險(xiǎn)證券投資業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部協(xié)同其它部門為客戶提供金融解決方案，努力培育忠實(shí)客戶營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)成為公司各業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷售和客戶資源開發(fā)平臺創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)P14P12提升與信托、期貨等金融機(jī)構(gòu)的合作投行部門努力為其它部門提供客戶資源，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化P9P11P13P15P16P17P5P18P20江南證券公司層面的平衡計(jì)分卡（1）角度戰(zhàn)略主體戰(zhàn)略目標(biāo)序號衡量指標(biāo)序號行動方案財(cái)務(wù)角度

（F1)股東價(jià)值最大化F1.1凈資產(chǎn)收益率

增長戰(zhàn)略（F2)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長F2.1經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入占市場比例的增長率

（F3）收入結(jié)構(gòu)多元化，加快提升投行/固定收益/金融衍生業(yè)務(wù)等收入占比F3.1非經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入占比

（F4)增加資本金規(guī)模，努力實(shí)現(xiàn)并購發(fā)展F4.1凈資本規(guī)模K1資本金私募項(xiàng)目生產(chǎn)力戰(zhàn)略（F5)提高資本使用效率F5.1貨幣資金收益率

（F6)調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，降低固定成本比例F6.1固定成本率待定管理會計(jì)客戶角度客戶(C1)提供滿足目標(biāo)客戶需求的專業(yè)化的、增值的金融服務(wù)C1.1產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度

(C2)不斷提升各項(xiàng)業(yè)務(wù)在行業(yè)的市場份額和排名C2.1市場排名（各業(yè)務(wù)）

(C3)塑造江南證券”誠信活力創(chuàng)新”品牌

K2品牌建設(shè)內(nèi)部流程角度經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)(P1)推進(jìn)營業(yè)部低成本運(yùn)營P1.1營業(yè)費(fèi)用率

(P2)合理布局網(wǎng)點(diǎn),提升網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值P2.1在當(dāng)?shù)厥袌稣加新剩ㄅ琶┨嵘木W(wǎng)點(diǎn)比例

(P3)加強(qiáng)渠道建設(shè)，提升終端營銷能力P3.1渠道保有數(shù)量

P3.2通過渠道引進(jìn)的資產(chǎn)規(guī)模

(P4)提升非現(xiàn)場交易比例P4.1非現(xiàn)場交易占比

(P5)完善服務(wù)體系建設(shè)

K3完善服務(wù)