精益生產(chǎn)(下午xy)方案

第二部分

企業(yè)如何推進(jìn)精益生產(chǎn)主講：黨新民第二部分

企業(yè)如何推進(jìn)精益生產(chǎn)主講：黨新民目錄一、精益生產(chǎn)如何啟動(dòng)二、實(shí)施精益生產(chǎn)一般步驟三、具體營(yíng)造改善機(jī)制與全員參與手段和方法目錄一、精益生產(chǎn)如何啟動(dòng)事例前提：

1、生產(chǎn)工藝無(wú)變更。

2、前4個(gè)月利潤(rùn)總額2400萬(wàn)，平均600萬(wàn)/月事例：某企業(yè)材料庫(kù)存回轉(zhuǎn)率=上月月末庫(kù)存金額/本月實(shí)際使用金額例：2月月末物料庫(kù)存金額：2千萬(wàn)元

3月當(dāng)月使用物料金額：1千萬(wàn)元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬(wàn)元/1千萬(wàn)元=2月月份月末庫(kù)存金額當(dāng)月使用金額

回轉(zhuǎn)率122700萬(wàn)元------------12850萬(wàn)元3900萬(wàn)元22985萬(wàn)元3060萬(wàn)元33030萬(wàn)元3090萬(wàn)元43400萬(wàn)元3230萬(wàn)元53500萬(wàn)元1900萬(wàn)元64188萬(wàn)元2280萬(wàn)元5月、6月份問(wèn)題是：事例前提：事例：某企業(yè)材料庫(kù)存回轉(zhuǎn)率=上月月末庫(kù)存金額/本月回轉(zhuǎn)率1.81.51.20.90.60.30.01月2月3月4月5月6月●0.69●0.93●0.94●0.97●1.54●1.791月:2850萬(wàn)－3900萬(wàn)＜05月:3500萬(wàn)－1900萬(wàn)=1600萬(wàn)6月:4188—2280=1908萬(wàn)

項(xiàng)目A企業(yè)B企業(yè)

庫(kù)存1000萬(wàn)100萬(wàn)

現(xiàn)金100萬(wàn)1000萬(wàn)資產(chǎn)優(yōu)良性×◎現(xiàn)金為王1、該企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)有物料回轉(zhuǎn)率項(xiàng)目2、該企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)有預(yù)算制度回轉(zhuǎn)率1.81月2月3月4月精益生產(chǎn)(下午xy)方案案例分享:減少物料庫(kù)存案例分享:減少物料庫(kù)存一、精益生產(chǎn)如何啟動(dòng)一、精益生產(chǎn)如何啟動(dòng)1、首要任務(wù)企業(yè)現(xiàn)狀問(wèn)題分析：通過(guò)暴露問(wèn)題，形成緊迫感的壓力通過(guò)分析問(wèn)題，制訂推進(jìn)的步驟和階段1、首要任務(wù)企業(yè)現(xiàn)狀問(wèn)題分析：通過(guò)暴露問(wèn)題，形成緊迫感的壓力2、重點(diǎn)分析：企業(yè)的實(shí)物流（從物料送貨、入庫(kù)、制造和出貨過(guò)程）；企業(yè)的信息流（接訂單、安排生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)發(fā)訂單與跟催、執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃、出貨安排）；企業(yè)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)變更的流程；2、重點(diǎn)分析：企業(yè)的實(shí)物流（從物料送貨、入庫(kù)、制造和出貨過(guò)程實(shí)例：某客戶改善前價(jià)值流程圖（VSM）

組立檢查轉(zhuǎn)發(fā)受注L/T=3天海外材料發(fā)注確定：n+1.5月受注L/T=2天接收L/T=2天訂單發(fā)注F/C：N+1月確定：n+2周追加：隨時(shí)受注L/T=1天情報(bào)流實(shí)物流組裝件最大在庫(kù)：20000PCS組裝件最小在庫(kù)：400PCS塑膠件最大在庫(kù)：4000PCS塑膠件最小在庫(kù)：26PCS情報(bào)流L/T=8天實(shí)物流L/T=23.3天(海外材料受注受注L/T=60天最大在庫(kù)10200PCS最小在庫(kù)565PCS14.6天加工時(shí)間=24S1天1天6.04天0.64天實(shí)例：某客戶改善前價(jià)值流程圖（VSM）組立檢查轉(zhuǎn)發(fā)受注L實(shí)例：某客戶改善后價(jià)值流程圖（VSM）組立接收L/T=1天加工時(shí)間=24S1天訂單發(fā)注F/C：N+1月確定：n+2周追加：隨時(shí)受注L/T=１天0.0４天7天情報(bào)流L/T=3天實(shí)物流L/T=8.68天0.64天海外材料受注受注L/T=45天情報(bào)流實(shí)物流海外材料發(fā)注確定：n+1.5月受注L/T=1天實(shí)例：某客戶改善后價(jià)值流程圖（VSM）組立接收L/T=1天加3、全廠動(dòng)員大會(huì)與宣誓形成不變革不行的壓力與氛圍形成自上而下的壓力，并傳導(dǎo)到每一個(gè)員工3、全廠動(dòng)員大會(huì)與宣誓形成不變革不行的壓力與氛圍形成自上而下4、調(diào)整僅僅以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系將以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹楹诵?，以增加現(xiàn)金流量為目標(biāo)，以現(xiàn)場(chǎng)管理改善為中心的管理指標(biāo)體系4、調(diào)整僅僅以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系將以生產(chǎn)數(shù)量為核心分析A、B、C設(shè)備每小時(shí)費(fèi)用:10元某零部件生產(chǎn)工序A→B→C采用個(gè)人計(jì)件制：

A為10個(gè)/H、B為5個(gè)/H、C為8個(gè)/H

假設(shè)：入庫(kù)5個(gè)立即轉(zhuǎn)為現(xiàn)金收入零件單位加工成本：4.25元/個(gè)企業(yè)現(xiàn)金占用：

（23個(gè)-5個(gè)）×（材料費(fèi)+員工工資）

A為5個(gè)/H、B為5個(gè)/H、C為5個(gè)/H

零件單位加工成本：6元/個(gè)企業(yè)現(xiàn)金占用：

（5個(gè)-5個(gè)）×（材料費(fèi)+員工工資）=0

分析A、B、C設(shè)備每小時(shí)費(fèi)用:10元練習(xí)示意圖水池水要先進(jìn)先出12T60T1T/H·KM1T/H·KM4KM8KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM8KM12KMA河流B河流C河流4KM練習(xí)示意圖水池水要先進(jìn)先出12T60T1T/H·KM1T/H還有另一種Ｄ河流總長(zhǎng)１２ＫＭ，流速1T/H·KM，有多個(gè)去向選擇，有多少中間庫(kù)存點(diǎn)不知道，庫(kù)存量也不知道還有另一種Ｄ河流總長(zhǎng)１２ＫＭ，流速1T/H·KM，有多個(gè)去向單價(jià)使用量時(shí)間成本構(gòu)成坐標(biāo)單價(jià)使用量時(shí)間成本構(gòu)成坐標(biāo)了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Leadtime)信息處理周期物品流動(dòng)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)計(jì)劃作成采購(gòu)計(jì)劃作成采購(gòu)周期加工周期組裝周期送貨周期客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商信息流實(shí)物流資金流了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Leadtime)信息處理周期物品流反映SCM與JIT水準(zhǔn)的3個(gè)指標(biāo)1、材料回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）：材料回轉(zhuǎn)率=月末庫(kù)存材料金額/下月使用物料金額2、生產(chǎn)領(lǐng)料投入開(kāi)始到制造完成時(shí)間（LeadTime）3、成品回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）：成品回轉(zhuǎn)率=月末庫(kù)存成品金額/下月出庫(kù)成品金額反映SCM與JIT水準(zhǔn)的3個(gè)指標(biāo)1、材料回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）難以加工的設(shè)計(jì)易于加工的設(shè)計(jì)底部平面、需特殊工具削平。只有鉆頭加工就可完成?？椎男螤铍y以加工的設(shè)計(jì)易于加工的設(shè)計(jì)底部平面、需特殊工具削平。二、實(shí)施精益生產(chǎn)

一般步驟劃分明顯階段設(shè)定里程碑的節(jié)點(diǎn)明確每個(gè)階段主要任務(wù)和目標(biāo)二、實(shí)施精益生產(chǎn)

一般步驟劃分明顯階段實(shí)施精益生產(chǎn)一般步驟項(xiàng)目4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月876543215S導(dǎo)入5S持續(xù)推進(jìn)改善提案制度導(dǎo)入與持續(xù)推進(jìn)焦點(diǎn)課題方式導(dǎo)入與持續(xù)推進(jìn)實(shí)物流改善推進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃信息流改善推進(jìn)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)并行工程快速?gòu)?fù)制人才與ERP等相結(jié)合改善與ERP等相結(jié)合改善實(shí)施精益生產(chǎn)一般步驟項(xiàng)4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4精益生產(chǎn)靈魂:持續(xù)改進(jìn)精益生產(chǎn)核心:全員參與精益生產(chǎn)靈魂:持續(xù)改進(jìn)上層管理者下層管理者直接職員壓力（合理化）?導(dǎo)入……?必須……壓力反感責(zé)任主體性淡薄！難把握問(wèn)題的實(shí)質(zhì)！管理主導(dǎo)型的關(guān)系醫(yī)生+警察上層管理者下層管理者直接職員壓力（合理化）?導(dǎo)入……壓力反感理想的現(xiàn)場(chǎng)與管理者的關(guān)系上層管理者下層管理者職員明確的戰(zhàn)略定量的目標(biāo)制約賞罰分明必要資源承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)非正式交流申請(qǐng)協(xié)作目標(biāo)理解達(dá)成意識(shí)不滿現(xiàn)狀改善信念人力/技術(shù)資源倫理感協(xié)助※責(zé)任權(quán)限一體化※合理地解決問(wèn)題※現(xiàn)場(chǎng)與管理者的友好協(xié)作關(guān)系※現(xiàn)場(chǎng)與管理者的能力向上※等等壓力主要做教練偶爾做醫(yī)生警察理想的現(xiàn)場(chǎng)與管理者的關(guān)系上層管理者下層管理者職員明確的戰(zhàn)略非改善實(shí)施責(zé)任演變:崇尚專業(yè)主義命令者管理者改善者職員實(shí)施者作業(yè)者命令反感傳達(dá)舊型新型命令者管理者實(shí)施者作業(yè)者命令支援者IE指導(dǎo)者申請(qǐng)?jiān)?教育專業(yè)改善實(shí)施責(zé)任演變:崇尚專業(yè)主義命令者管理者改善者職員實(shí)施者作職員不在型革新導(dǎo)入型職員主導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)型現(xiàn)場(chǎng)中心型？職員主導(dǎo)分化型滅亡或被其它機(jī)能吸收合并現(xiàn)場(chǎng)與管理者協(xié)助形態(tài)的演變過(guò)程恪守團(tuán)隊(duì)精神深入職場(chǎng)一線職員不在型革新導(dǎo)入型職員主導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)型現(xiàn)場(chǎng)中心型？職員主導(dǎo)滅亡三、具體營(yíng)造改善機(jī)制與全員參與手段和方法——允許犯錯(cuò)，但不容忍不變革三、具體營(yíng)造改善機(jī)制與全員參與手段和方法——允許犯錯(cuò)，但不容1、從達(dá)標(biāo)走向主動(dòng)挑戰(zhàn)將來(lái)與權(quán)威計(jì)劃經(jīng)濟(jì)——用達(dá)標(biāo)和考核為管理核心忽視主動(dòng)性與個(gè)性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)——張揚(yáng)主動(dòng)性與個(gè)性，挑戰(zhàn)將來(lái)與權(quán)威。輔之于嚴(yán)格法律，用法律設(shè)定紅線，懲處侵害公眾與他人利益者。1、從達(dá)標(biāo)走向主動(dòng)挑戰(zhàn)將來(lái)與權(quán)威計(jì)劃經(jīng)濟(jì)——用達(dá)標(biāo)和考核為管以“人”為本、激勵(lì)＞罰款管理者要以“人”為本，尊重人、教育人，“傾聽(tīng)員工心聲，解決員工疾苦”管理人員不要進(jìn)行遙控管理，而要求他們走出辦公室，到發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)發(fā)掘問(wèn)題＼解決問(wèn)題，運(yùn)用管理工具，就解決實(shí)際問(wèn)題親手寫(xiě)教材、做改善。讓員工在自身教育培養(yǎng)下不斷就本工序做各種改善，不斷涌現(xiàn)改善事例，在公司每一個(gè)工序每月都有創(chuàng)新展示，而不是各種違紀(jì)罰款單。以“人”為本要落實(shí)到自身實(shí)踐。以“人”為本、激勵(lì)＞罰款管理者要以“人”為本，尊重人、教育人你的每項(xiàng)工作都能省錢!●你的每項(xiàng)工作都能省錢!●從身邊做起,從小事做起,變成本崗位的專家●基層員工主動(dòng)提案，尊重員工、教育員工、激勵(lì)員工，●在高速增長(zhǎng)的時(shí)候，不斷挖掘潛力，不增人（少增）、不增廠房（少增）等，降低固定費(fèi)用，黃金定律：白金定律：你想怎樣被對(duì)待，就怎樣對(duì)待別人。以別人喜歡的方式去對(duì)待他們。你的每項(xiàng)工作都能省錢!●你的每項(xiàng)工作都能省錢!黃金定律：白金管理的PDCA循環(huán)PDCA標(biāo)準(zhǔn)化P：計(jì)劃（PLAN）；D：實(shí)施（DO）；C：確認(rèn)或稱檢查（CHECK）；A：報(bào)告處置ACTION；管理的PDCA循環(huán)PDCA標(biāo)準(zhǔn)化P：計(jì)劃（PLAN）；日常管理業(yè)務(wù)改善（方針管理）【維持】【改善】ＳＤＣＡＰＤＣＡ計(jì)劃按計(jì)劃實(shí)施差異分析（Ｐ－Ｄ）解析標(biāo)準(zhǔn)按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施異常的判定消除異常原因作成／改訂標(biāo)準(zhǔn)■遵循ＰＤＣＡ與ＳＤＣＡ的循環(huán)

遵循PDCA的循環(huán)日常管理業(yè)務(wù)改善【維持】【改善】ＳＤＣＡＰＤＣＡ計(jì)劃按計(jì)劃差標(biāo)準(zhǔn)與改善打破沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，整體效率變低，永遠(yuǎn)不改標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)一定要亡有哪個(gè)企業(yè)希望天天一樣哪?改善與創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)與改善打破沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，整體效率變低，改善與創(chuàng)新Management

管理者是有部下的人，是通過(guò)部下達(dá)成目標(biāo)的人。管理就是通過(guò)PDCA循環(huán)達(dá)成目標(biāo)。管理者的產(chǎn)品是員工的行為不良的行為源于不良的管理管理者的產(chǎn)品Management管理者是有部下的人，管理者的產(chǎn)品營(yíng)造改善氛圍的方法定期（每月）統(tǒng)計(jì)各部門(mén)改善事例，部門(mén)之間相互比較，（推行4個(gè)月后實(shí)施）提案管理指標(biāo)起步水平一般水平優(yōu)秀水平備注直接部門(mén)人均改善件數(shù)？0.5~3.06.0以上件/（人·月）人均改善點(diǎn)數(shù)？0.5~3.06.0以上點(diǎn)/（人·月）改善參與率？50%~80%95%間接部門(mén)人均改善件數(shù)？0.5~1.06.0以上件/（人·月）人均改善點(diǎn)數(shù)？0.5~3.06.0以上點(diǎn)/（人·月）改善參與率？20%~50%70%營(yíng)造改善氛圍的方法定期（每月）統(tǒng)計(jì)各部門(mén)改善事例，部門(mén)之間相

召開(kāi)改善事例交流發(fā)表會(huì)獨(dú)立揭示優(yōu)秀改善事例（設(shè)立景點(diǎn)）組織參觀優(yōu)秀的改善景點(diǎn)制作改善宣傳專欄改善活動(dòng)的展示召開(kāi)改善事例交流發(fā)表會(huì)改善活動(dòng)的展示參加率、人均件數(shù)&點(diǎn)數(shù)全體件數(shù)&點(diǎn)數(shù)參加率、人均件數(shù)&點(diǎn)數(shù)全體件數(shù)&點(diǎn)數(shù)沒(méi)有持續(xù)改善企業(yè)文化，所有技法都是不能徹底實(shí)施的干勁技能人贅人在人材人財(cái)沒(méi)有持續(xù)改善企業(yè)文化，所有技法都是不能徹底實(shí)施的干勁技能人贅只要思想不滑坡辦法總比困難多只要思想不滑坡祝愿中國(guó)制造業(yè)

以精益生產(chǎn)為管理工具之一

破繭而出追求卓越祝愿中國(guó)制造業(yè)

以精益生產(chǎn)為管理工具之一

破繭而出追求卓人有了知識(shí)，就會(huì)具備各種分析能力，明辨是非的能力。所以我們要勤懇讀書(shū)，廣泛閱讀，古人說(shuō)“書(shū)中自有黃金屋?！蓖ㄟ^(guò)閱讀科技書(shū)籍，我們能豐富知識(shí)，培養(yǎng)邏輯思維能力；通過(guò)閱讀文學(xué)作品，我們能提高文學(xué)鑒賞水平，培養(yǎng)文學(xué)情趣；通過(guò)閱讀報(bào)刊，我們能增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)，擴(kuò)大自己的知識(shí)面。有許多書(shū)籍還能培養(yǎng)我們的道德情操，給我們巨大的精神力量，鼓舞我們前進(jìn)。人有了知識(shí)，就會(huì)具備各種分析能力，精益生產(chǎn)(下午xy)方案第二部分

企業(yè)如何推進(jìn)精益生產(chǎn)主講：黨新民第二部分

企業(yè)如何推進(jìn)精益生產(chǎn)主講：黨新民目錄一、精益生產(chǎn)如何啟動(dòng)二、實(shí)施精益生產(chǎn)一般步驟三、具體營(yíng)造改善機(jī)制與全員參與手段和方法目錄一、精益生產(chǎn)如何啟動(dòng)事例前提：

1、生產(chǎn)工藝無(wú)變更。

2、前4個(gè)月利潤(rùn)總額2400萬(wàn)，平均600萬(wàn)/月事例：某企業(yè)材料庫(kù)存回轉(zhuǎn)率=上月月末庫(kù)存金額/本月實(shí)際使用金額例：2月月末物料庫(kù)存金額：2千萬(wàn)元

3月當(dāng)月使用物料金額：1千萬(wàn)元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬(wàn)元/1千萬(wàn)元=2月月份月末庫(kù)存金額當(dāng)月使用金額

回轉(zhuǎn)率122700萬(wàn)元------------12850萬(wàn)元3900萬(wàn)元22985萬(wàn)元3060萬(wàn)元33030萬(wàn)元3090萬(wàn)元43400萬(wàn)元3230萬(wàn)元53500萬(wàn)元1900萬(wàn)元64188萬(wàn)元2280萬(wàn)元5月、6月份問(wèn)題是：事例前提：事例：某企業(yè)材料庫(kù)存回轉(zhuǎn)率=上月月末庫(kù)存金額/本月回轉(zhuǎn)率1.81.51.20.90.60.30.01月2月3月4月5月6月●0.69●0.93●0.94●0.97●1.54●1.791月:2850萬(wàn)－3900萬(wàn)＜05月:3500萬(wàn)－1900萬(wàn)=1600萬(wàn)6月:4188—2280=1908萬(wàn)

項(xiàng)目A企業(yè)B企業(yè)

庫(kù)存1000萬(wàn)100萬(wàn)

現(xiàn)金100萬(wàn)1000萬(wàn)資產(chǎn)優(yōu)良性×◎現(xiàn)金為王1、該企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)有物料回轉(zhuǎn)率項(xiàng)目2、該企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)有預(yù)算制度回轉(zhuǎn)率1.81月2月3月4月精益生產(chǎn)(下午xy)方案案例分享:減少物料庫(kù)存案例分享:減少物料庫(kù)存一、精益生產(chǎn)如何啟動(dòng)一、精益生產(chǎn)如何啟動(dòng)1、首要任務(wù)企業(yè)現(xiàn)狀問(wèn)題分析：通過(guò)暴露問(wèn)題，形成緊迫感的壓力通過(guò)分析問(wèn)題，制訂推進(jìn)的步驟和階段1、首要任務(wù)企業(yè)現(xiàn)狀問(wèn)題分析：通過(guò)暴露問(wèn)題，形成緊迫感的壓力2、重點(diǎn)分析：企業(yè)的實(shí)物流（從物料送貨、入庫(kù)、制造和出貨過(guò)程）；企業(yè)的信息流（接訂單、安排生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)發(fā)訂單與跟催、執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃、出貨安排）；企業(yè)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)變更的流程；2、重點(diǎn)分析：企業(yè)的實(shí)物流（從物料送貨、入庫(kù)、制造和出貨過(guò)程實(shí)例：某客戶改善前價(jià)值流程圖（VSM）

組立檢查轉(zhuǎn)發(fā)受注L/T=3天海外材料發(fā)注確定：n+1.5月受注L/T=2天接收L/T=2天訂單發(fā)注F/C：N+1月確定：n+2周追加：隨時(shí)受注L/T=1天情報(bào)流實(shí)物流組裝件最大在庫(kù)：20000PCS組裝件最小在庫(kù)：400PCS塑膠件最大在庫(kù)：4000PCS塑膠件最小在庫(kù)：26PCS情報(bào)流L/T=8天實(shí)物流L/T=23.3天(海外材料受注受注L/T=60天最大在庫(kù)10200PCS最小在庫(kù)565PCS14.6天加工時(shí)間=24S1天1天6.04天0.64天實(shí)例：某客戶改善前價(jià)值流程圖（VSM）組立檢查轉(zhuǎn)發(fā)受注L實(shí)例：某客戶改善后價(jià)值流程圖（VSM）組立接收L/T=1天加工時(shí)間=24S1天訂單發(fā)注F/C：N+1月確定：n+2周追加：隨時(shí)受注L/T=１天0.0４天7天情報(bào)流L/T=3天實(shí)物流L/T=8.68天0.64天海外材料受注受注L/T=45天情報(bào)流實(shí)物流海外材料發(fā)注確定：n+1.5月受注L/T=1天實(shí)例：某客戶改善后價(jià)值流程圖（VSM）組立接收L/T=1天加3、全廠動(dòng)員大會(huì)與宣誓形成不變革不行的壓力與氛圍形成自上而下的壓力，并傳導(dǎo)到每一個(gè)員工3、全廠動(dòng)員大會(huì)與宣誓形成不變革不行的壓力與氛圍形成自上而下4、調(diào)整僅僅以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系將以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹楹诵?，以增加現(xiàn)金流量為目標(biāo)，以現(xiàn)場(chǎng)管理改善為中心的管理指標(biāo)體系4、調(diào)整僅僅以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系將以生產(chǎn)數(shù)量為核心分析A、B、C設(shè)備每小時(shí)費(fèi)用:10元某零部件生產(chǎn)工序A→B→C采用個(gè)人計(jì)件制：

A為10個(gè)/H、B為5個(gè)/H、C為8個(gè)/H

假設(shè)：入庫(kù)5個(gè)立即轉(zhuǎn)為現(xiàn)金收入零件單位加工成本：4.25元/個(gè)企業(yè)現(xiàn)金占用：

（23個(gè)-5個(gè)）×（材料費(fèi)+員工工資）

A為5個(gè)/H、B為5個(gè)/H、C為5個(gè)/H

零件單位加工成本：6元/個(gè)企業(yè)現(xiàn)金占用：

（5個(gè)-5個(gè)）×（材料費(fèi)+員工工資）=0

分析A、B、C設(shè)備每小時(shí)費(fèi)用:10元練習(xí)示意圖水池水要先進(jìn)先出12T60T1T/H·KM1T/H·KM4KM8KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM8KM12KMA河流B河流C河流4KM練習(xí)示意圖水池水要先進(jìn)先出12T60T1T/H·KM1T/H還有另一種Ｄ河流總長(zhǎng)１２ＫＭ，流速1T/H·KM，有多個(gè)去向選擇，有多少中間庫(kù)存點(diǎn)不知道，庫(kù)存量也不知道還有另一種Ｄ河流總長(zhǎng)１２ＫＭ，流速1T/H·KM，有多個(gè)去向單價(jià)使用量時(shí)間成本構(gòu)成坐標(biāo)單價(jià)使用量時(shí)間成本構(gòu)成坐標(biāo)了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Leadtime)信息處理周期物品流動(dòng)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)計(jì)劃作成采購(gòu)計(jì)劃作成采購(gòu)周期加工周期組裝周期送貨周期客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商信息流實(shí)物流資金流了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Leadtime)信息處理周期物品流反映SCM與JIT水準(zhǔn)的3個(gè)指標(biāo)1、材料回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）：材料回轉(zhuǎn)率=月末庫(kù)存材料金額/下月使用物料金額2、生產(chǎn)領(lǐng)料投入開(kāi)始到制造完成時(shí)間（LeadTime）3、成品回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）：成品回轉(zhuǎn)率=月末庫(kù)存成品金額/下月出庫(kù)成品金額反映SCM與JIT水準(zhǔn)的3個(gè)指標(biāo)1、材料回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）難以加工的設(shè)計(jì)易于加工的設(shè)計(jì)底部平面、需特殊工具削平。只有鉆頭加工就可完成。孔的形狀難以加工的設(shè)計(jì)易于加工的設(shè)計(jì)底部平面、需特殊工具削平。二、實(shí)施精益生產(chǎn)

一般步驟劃分明顯階段設(shè)定里程碑的節(jié)點(diǎn)明確每個(gè)階段主要任務(wù)和目標(biāo)二、實(shí)施精益生產(chǎn)

一般步驟劃分明顯階段實(shí)施精益生產(chǎn)一般步驟項(xiàng)目4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月876543215S導(dǎo)入5S持續(xù)推進(jìn)改善提案制度導(dǎo)入與持續(xù)推進(jìn)焦點(diǎn)課題方式導(dǎo)入與持續(xù)推進(jìn)實(shí)物流改善推進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃信息流改善推進(jìn)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)并行工程快速?gòu)?fù)制人才與ERP等相結(jié)合改善與ERP等相結(jié)合改善實(shí)施精益生產(chǎn)一般步驟項(xiàng)4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月4精益生產(chǎn)靈魂:持續(xù)改進(jìn)精益生產(chǎn)核心:全員參與精益生產(chǎn)靈魂:持續(xù)改進(jìn)上層管理者下層管理者直接職員壓力（合理化）?導(dǎo)入……?必須……壓力反感責(zé)任主體性淡?。‰y把握問(wèn)題的實(shí)質(zhì)！管理主導(dǎo)型的關(guān)系醫(yī)生+警察上層管理者下層管理者直接職員壓力（合理化）?導(dǎo)入……壓力反感理想的現(xiàn)場(chǎng)與管理者的關(guān)系上層管理者下層管理者職員明確的戰(zhàn)略定量的目標(biāo)制約賞罰分明必要資源承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)非正式交流申請(qǐng)協(xié)作目標(biāo)理解達(dá)成意識(shí)不滿現(xiàn)狀改善信念人力/技術(shù)資源倫理感協(xié)助※責(zé)任權(quán)限一體化※合理地解決問(wèn)題※現(xiàn)場(chǎng)與管理者的友好協(xié)作關(guān)系※現(xiàn)場(chǎng)與管理者的能力向上※等等壓力主要做教練偶爾做醫(yī)生警察理想的現(xiàn)場(chǎng)與管理者的關(guān)系上層管理者下層管理者職員明確的戰(zhàn)略非改善實(shí)施責(zé)任演變:崇尚專業(yè)主義命令者管理者改善者職員實(shí)施者作業(yè)者命令反感傳達(dá)舊型新型命令者管理者實(shí)施者作業(yè)者命令支援者IE指導(dǎo)者申請(qǐng)?jiān)?教育專業(yè)改善實(shí)施責(zé)任演變:崇尚專業(yè)主義命令者管理者改善者職員實(shí)施者作職員不在型革新導(dǎo)入型職員主導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)型現(xiàn)場(chǎng)中心型？職員主導(dǎo)分化型滅亡或被其它機(jī)能吸收合并現(xiàn)場(chǎng)與管理者協(xié)助形態(tài)的演變過(guò)程恪守團(tuán)隊(duì)精神深入職場(chǎng)一線職員不在型革新導(dǎo)入型職員主導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)型現(xiàn)場(chǎng)中心型？職員主導(dǎo)滅亡三、具體營(yíng)造改善機(jī)制與全員參與手段和方法——允許犯錯(cuò)，但不容忍不變革三、具體營(yíng)造改善機(jī)制與全員參與手段和方法——允許犯錯(cuò)，但不容1、從達(dá)標(biāo)走向主動(dòng)挑戰(zhàn)將來(lái)與權(quán)威計(jì)劃經(jīng)濟(jì)——用達(dá)標(biāo)和考核為管理核心忽視主動(dòng)性與個(gè)性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)——張揚(yáng)主動(dòng)性與個(gè)性，挑戰(zhàn)將來(lái)與權(quán)威。輔之于嚴(yán)格法律，用法律設(shè)定紅線，懲處侵害公眾與他人利益者。1、從達(dá)標(biāo)走向主動(dòng)挑戰(zhàn)將來(lái)與權(quán)威計(jì)劃經(jīng)濟(jì)——用達(dá)標(biāo)和考核為管以“人”為本、激勵(lì)＞罰款管理者要以“人”為本，尊重人、教育人，“傾聽(tīng)員工心聲，解決員工疾苦”管理人員不要進(jìn)行遙控管理，而要求他們走出辦公室，到發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)發(fā)掘問(wèn)題＼解決問(wèn)題，運(yùn)用管理工具，就解決實(shí)際問(wèn)題親手寫(xiě)教材、做改善。讓員工在自身教育培養(yǎng)下不斷就本工序做各種改善，不斷涌現(xiàn)改善事例，在公司每一個(gè)工序每月都有創(chuàng)新展示，而不是各種違紀(jì)罰款單。以“人”為本要落實(shí)到自身實(shí)踐。以“人”為本、激勵(lì)＞罰款管理者要以“人”為本，尊重人、教育人你的每項(xiàng)工作都能省錢!●你的每項(xiàng)工作都能省錢!●從身邊做起,從小事做起,變成本崗位的專家●基層員工主動(dòng)提案，尊重員工、教育員工、激勵(lì)員工，●在高速增長(zhǎng)的時(shí)候，不斷挖掘潛力，不增人（少增）、不增廠房（少增）等，降低固定費(fèi)用，黃金定律：白金定律：你想怎樣被對(duì)待，就怎樣對(duì)待別人。以別人喜歡的方式去對(duì)待他們。你的每項(xiàng)工作都能省錢!●你的每項(xiàng)工作都能省錢!黃金定律：白金管理的PDCA循環(huán)PDCA標(biāo)準(zhǔn)化P：計(jì)劃（PLAN）；D：實(shí)施（DO）；C：確認(rèn)或稱檢查（CHECK）；A：報(bào)告處置ACTION；管理的PDCA循環(huán)PDCA標(biāo)準(zhǔn)化P：計(jì)劃（PLAN）；日常管理業(yè)務(wù)改善（方針管理