企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第三章

第三章企業(yè)戰(zhàn)略管理過程3.1企業(yè)戰(zhàn)略制定的基本原則1）長遠性和一致性原則2）目的性原則3）獨特性原則4）差別化原則5）可操作性原則3.2企業(yè)戰(zhàn)略制定的的程序與方法3.2.1企業(yè)戰(zhàn)略的制定標(biāo)準長遠性明確性創(chuàng)新性靈活性制定標(biāo)準3.2企業(yè)戰(zhàn)略制定的的程序與方法3.2.2企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序123456識別和鑒定企業(yè)先行的戰(zhàn)略分析企業(yè)環(huán)境條件確定戰(zhàn)略目標(biāo)形成戰(zhàn)略方案評價和比較戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案3.2企業(yè)戰(zhàn)略制定的的程序與方法3.2.3企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法1）自上而下的方法優(yōu)點：領(lǐng)導(dǎo)層高度重視戰(zhàn)略，把握企業(yè)的經(jīng)營方向，便于集中領(lǐng)導(dǎo)；缺點：詳盡指導(dǎo)不足；難以發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。2）自下而上的方法優(yōu)點：集思廣益，易于貫徹和落實；缺點：各部門難以協(xié)調(diào)，會影響整個計劃的系統(tǒng)性和完整性。3）上下結(jié)合的方法優(yōu)點：最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，協(xié)調(diào)效果更好，戰(zhàn)略更具操作性。4）戰(zhàn)略小組方法優(yōu)點：目的性強，效率高。1）成長型戰(zhàn)略定義：成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略3.3.1企業(yè)戰(zhàn)略的選擇3.3企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與實施（1）一體化戰(zhàn)略定義：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自身在產(chǎn)品或服務(wù)上的生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或水平方向，不斷地擴大其業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模、提高收入水平和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大。類型：縱向一體化，又叫垂直一體化，指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營活動向后擴展到原材料供應(yīng)或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。棉紡織廠1棉紡織廠2棉花種植業(yè)棉紡織廠3襯衫工廠1襯衫工廠2襯衫工廠3服裝店1服裝店2服裝店3植棉廠1植棉廠2植棉廠3棉紡織業(yè)服裝制造業(yè)零售商業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的類型前向一體化戰(zhàn)略：是指以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項目為基準，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍的擴展沿其生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動更加接近最終用戶，即發(fā)展原有產(chǎn)品的深加工業(yè)務(wù)，提高產(chǎn)品的附加值后再出售；或者直接涉足最終產(chǎn)品的分銷和零售環(huán)節(jié)。后向一體化戰(zhàn)略：是指以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項目為基準，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍的擴展沿其生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向后延伸，發(fā)展企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的配套供應(yīng)項目，即發(fā)展企業(yè)原有生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)所需的原料、配件、能源及包裝服務(wù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營。B.縱向一體化的戰(zhàn)略利益與成本縱向一體化的戰(zhàn)略利益：實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本，節(jié)省交易費用；穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動；提高差異能力，樹立經(jīng)營特色。縱向一體化的戰(zhàn)略成本：弱化激勵效應(yīng)；加大管理難度；加劇財務(wù)緊張；降低經(jīng)營靈活性。C.縱向一體化戰(zhàn)略的實施條件前向一體化的條件企業(yè)當(dāng)前的銷售成本過高，分銷商不可靠，不能滿足企業(yè)的需要可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量偏少企業(yè)具備介入銷售領(lǐng)域的能力和條件現(xiàn)有的分銷商利潤豐厚后向一體化的條件當(dāng)前的供應(yīng)商不可靠，或供貨成本太高供應(yīng)商數(shù)量偏少而需求方數(shù)量偏多企業(yè)具備后向一體化的資源、經(jīng)驗和能力等條件在產(chǎn)品成本中，原材料成本的穩(wěn)定至關(guān)重要現(xiàn)有的供應(yīng)商利潤豐厚案例一：中國石化的一體化結(jié)構(gòu)中國石化是中國首家在香港、紐約、倫敦和上海四地上市的公司，亦是中國及亞洲最大的石油和石化公司之一。中國石化是中國第二大石油和天然氣生產(chǎn)商，中國最大、全球第五大煉油生產(chǎn)商，中國和亞洲最大的石油產(chǎn)品分銷和營銷商，中國最大、全球第六大石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和分銷商。中國石化的主營業(yè)務(wù)包括四部分：油氣勘探及開采、煉油、油品營銷及分銷和化工。油氣開采勘探為上游業(yè)務(wù)，煉油和化工生產(chǎn)為中游業(yè)務(wù)，成品油銷售為下游業(yè)務(wù)。一體化石油公司的最大優(yōu)勢在于，上中下游業(yè)務(wù)之間緊密聯(lián)系，保證原材料供給、縮短供應(yīng)鏈、降低成本、減少賦稅等。另外，一體化石油公司還可以增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力，（續(xù)）案例一：中國石化的一體化結(jié)構(gòu)平衡經(jīng)濟周期對企業(yè)經(jīng)營帶來的負面影響。當(dāng)油價走低，油田虧，但是煉油、化工和銷售賺；油價高，煉油虧，但油田和銷售賺。發(fā)揮一體化結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢依賴于一體化結(jié)構(gòu)的合理化。根據(jù)?？松梨?003年年報，?？松梨诘纳嫌?、下游和化工業(yè)務(wù)的固定資產(chǎn)比例為6:3:1。上游的開采業(yè)務(wù)為煉油業(yè)務(wù)和化工業(yè)務(wù)提供了充足的資源，一方面節(jié)省了采購成本，另一方面也保證了資源安全和減少價格波動風(fēng)險。埃克森美孚80%以上的煉油廠與化工產(chǎn)品和潤滑油生產(chǎn)部門建在一起，煉油廠生產(chǎn)的產(chǎn)品直接供給下游的化工生產(chǎn)部門和潤滑油生產(chǎn)部門，提高了生產(chǎn)效率。中國石化也是一個上、中、下游一體化的（續(xù)）案例一：中國石化的一體化結(jié)構(gòu)石油企業(yè)，但是中國石化的產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)頭小尾大之勢——其原油資源比起龐大的煉油業(yè)務(wù)來說是太小了。目前，中國石化的油氣開采收入只占全部營業(yè)額的10%，公司所需的原油70%以上依賴外購，其中進口原油占原油需求量的比例達到60%，而且呈現(xiàn)出遞增趨勢。國際一體化石油公司上游業(yè)務(wù)的平均基準線為50%。未來石油行業(yè)就是一個波動較大的行業(yè)，原油價格經(jīng)常大起大落，石油價格波動風(fēng)險對于中國石化的經(jīng)營業(yè)績有非常大的影響。一旦發(fā)生突發(fā)性事件，導(dǎo)致石油進口渠道被切斷，將嚴重影響公司的經(jīng)營安全。案例二：通用汽車公司兼并費雪車身公司1919年，通用汽車公司與費雪公司簽訂了為期十年的提供封閉型車身的協(xié)議。協(xié)議規(guī)定通用汽車公司所需的所有封閉型車身必須在費雪公司購買，供貨價格為成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投資的資本利息），同時，給通用汽車公司車身的價格變化幅度不能超過費雪公司給其他汽車制造商同類車身價格的變化幅度，也不能超過除費雪公司以外的其他公司生產(chǎn)同類車身的市場平均價格。這種合同安排的主要宗旨在于鼓勵費雪車身公司專用性投資，同時防范雙方的機會主義行為，但是，不幸的是，這種情況還是發(fā)生了。（續(xù)）案例二：通用汽車公司兼并費雪車身公司由于價格的變化主要來自于成本，因而費雪公司采用高度勞動密集型技術(shù)，同時拒絕將車身生產(chǎn)工廠建立在毗鄰?fù)ㄓ闷嚬镜难b配工廠附近，這種安排對于費雪公司是有利的，因為車身價格等于公司的可變成本加17.6%的利潤率，即費雪公司的勞動力和運輸成本上加上17.6%的利潤率。最后，通用公司忍無可忍，購買了費雪公司的剩余股票，并于1962年最終吞并了費雪公司。D.橫向一體化的戰(zhàn)略利益與成本橫向一體化的戰(zhàn)略利益獲取規(guī)模經(jīng)濟；減少競爭對手；擴張生產(chǎn)能力。橫向一體化的戰(zhàn)略成本管理協(xié)調(diào)問題；政府法規(guī)限制。案例（三）：美國WCI公司的橫向一體化戰(zhàn)略美國綜合鋼廠WCI公司在20世紀60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場上進行橫向一體化的長期戰(zhàn)略，公司先后于1971年收購了弗蘭克林電器公司；1972年收購了西屋自動空氣閥公司的冰箱部；1978年買下了美國汽車公司的電器部；1979年兼并了通用汽車公司的電冰箱部?？梢哉f，WCI公司之所以能夠在短短10年內(nèi)實現(xiàn)迅速的規(guī)模擴張，主要得益于其橫向一體化戰(zhàn)略。

（2）密集型戰(zhàn)略定義：密集型戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。類型：市場滲透戰(zhàn)略（MarketPenetrationStrategy）定義：所謂市場滲透戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入的戰(zhàn)略。有效的市場滲透戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)遵循以下準則：（1）企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達到飽和；（2）現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高；（3）在整個產(chǎn)業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降；（4）規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。市場滲透戰(zhàn)略的實施措施：（1）通過轉(zhuǎn)變非使用者，努力開發(fā)潛在的顧客，以各種促銷活動激發(fā)新顧客的購買欲望，把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶；（2）把競爭者的顧客吸引過來，這就要求產(chǎn)品質(zhì)量提高、價格降低、服務(wù)周到、宣傳巧妙，使競爭對手的顧客購買自己的產(chǎn)品；（3）優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)，增加產(chǎn)品特點，改進產(chǎn)品的式樣，增加產(chǎn)品的新用途，從而促使老顧客更加頻繁的使用。市場開發(fā)戰(zhàn)略（DefinedMarketingStrategy）定義：所謂市場開發(fā)戰(zhàn)略，是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場的戰(zhàn)略。即企業(yè)以市場創(chuàng)新為主導(dǎo)，用原有產(chǎn)品為競爭武器，向新市場擴張。有效的市場開發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)遵循以下準則：（1）企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功；（2）存在未開發(fā)或未飽和的市場；（3）企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源；（4）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；（5）企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施：（1）擴大新的市場范圍；（2）在新市場尋找潛在的用戶；（3）增加新的銷售渠道。市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險也可能增大，因為企業(yè)將面臨新市場的進入障礙，如顧客的品牌轉(zhuǎn)換，能否得到合適的銷售渠道等。打破進入障礙需要強有力的促銷活動，有時需要自己開發(fā)新的銷售渠道，這都將增大成本。同時，還要面對原有經(jīng)營企業(yè)的反擊。這都會使企業(yè)在相當(dāng)一段時間內(nèi)利潤很少，甚至沒有利潤。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（ProductsDevelopmentStrategy）定義：所謂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過改進和改變現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售額和擴大市場占有率的戰(zhàn)略。有效的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)遵循以下準則：（1）企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品；（2）主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品；（3）企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭；（4）企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑：（1）開發(fā)新一代的產(chǎn)品。（2）增加同一產(chǎn)業(yè)下不同類型的新產(chǎn)品。（3）增加產(chǎn)品的特性、功能和構(gòu)造。（4）增加產(chǎn)品線的長度。密集型戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險1.收益（1）從經(jīng)濟學(xué)意義上講，密集增長戰(zhàn)略因其具有的“專業(yè)化”特點，有利于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)的好壞，獲得較高的運作效率。（2）由于企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，因此，有可能在生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、市場知名度、對用戶要求的敏感性和滿足程度以及對市場的了解和營銷、服務(wù)等涉及企業(yè)價值活動的諸多方面做得很好，在行業(yè)中或市場上建立起較強的競爭力和成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢。（3）該戰(zhàn)略還具有對追加資源要求低、有利于發(fā)揮企業(yè)已有能力等優(yōu)點。密集型戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險2.風(fēng)險雖然密集增長戰(zhàn)略能使企業(yè)獲得穩(wěn)定發(fā)展，但由于產(chǎn)品市場范圍所限，其發(fā)展總有盡頭；加之企業(yè)將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場上從事經(jīng)營，使得競爭范圍變窄，這猶如“將所有雞蛋放入一個籃子里”，所以，當(dāng)市場變得飽和或缺乏吸引力或因新技術(shù)、新產(chǎn)品出現(xiàn)使購買者偏好發(fā)生快速轉(zhuǎn)移導(dǎo)致其產(chǎn)品業(yè)務(wù)需求下降、行業(yè)發(fā)生萎縮時，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。（3）多元化戰(zhàn)略A.定義：多元化成長戰(zhàn)略，又稱多樣化成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)的發(fā)展、擴張是在現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。B.類型：根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。C.多元化的戰(zhàn)略利益及成本多元化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益實現(xiàn)范圍經(jīng)濟；分散經(jīng)營風(fēng)險；增強競爭力量。多元化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本分散企業(yè)資源；加大管理難度。提高運作費用；加劇人才缺口。D.多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力；把主業(yè)做好之后再考慮多元化；新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；建立橫向組織，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略定義：穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。（1）暫停戰(zhàn)略，是指在一段時間內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。（2）無變戰(zhàn)略，是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。（3）維持利潤戰(zhàn)略，是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。案例分析：菲亞特公司的穩(wěn)定型戰(zhàn)略意大利的菲亞特公司作為阿戈內(nèi)利的家族企業(yè)，能夠發(fā)展到今天，歷屆意大利政府的保護功不可沒。第一次世界大戰(zhàn)使菲亞特公司出現(xiàn)了第一次繁榮。憑借與政界的密切關(guān)系，菲亞特公司從政府那里得到了數(shù)額驚人的訂單，不但為軍隊提供汽車，還提供槍炮和其他軍用物資。政府不僅在訂貨上照顧菲亞特公司，而且還制定了對進口汽車征收高額關(guān)稅的貿(mào)易保護主義法案，使菲亞特公司得以獨步意大利汽車市場。1961年，菲亞特公司第一次遇到了麻煩——歐洲經(jīng)濟共同體要求意大利政府放棄原來的貿(mào)易保護主義政策，大幅度降低進口關(guān)稅。作為職業(yè)經(jīng)理人的瓦雷塔深知，關(guān)稅下調(diào)是貿(mào)易發(fā)展的必然趨勢，必然會導(dǎo)致菲亞特公司原來有限的市場出現(xiàn)萎縮。為確保菲亞特公司能夠保持穩(wěn)定的市場，瓦雷塔在20世紀60年代中期選擇了汽（續(xù)）案例分析：菲亞特公司的穩(wěn)定型戰(zhàn)略車工業(yè)相對薄弱的東歐國家為目標(biāo)市場。除了在東歐國家開拓市場外，菲亞特公司還發(fā)揮自己的汽車價格低廉的優(yōu)勢，向以生產(chǎn)高檔汽車為主的西方其他汽車公司無法進入的第三世界市場發(fā)展，相繼在印度、埃及、摩洛哥、阿根廷等地站穩(wěn)了腳跟。1980年，在趕超德國大眾汽車的計方案，多元化發(fā)展目標(biāo)等一系列計劃失敗和石油危機的嚴重沖擊下，爆發(fā)了菲亞特公司自創(chuàng)建以來最大的危機。阿戈內(nèi)利兄弟宣布退出菲亞特公司的日常管理工作，將公司業(yè)務(wù)交由塞薩雷?羅米蒂全權(quán)負責(zé)。他果斷地退出北美等一批菲亞特公司處于劣勢的國外市場，寧可拱手讓出這些苦心經(jīng)營多年的市場，也絕不再向這些無底洞中投資。羅米蒂針對石油危機后顧客關(guān)注汽車（續(xù)）案例分析：菲亞特公司的穩(wěn)定型戰(zhàn)略油耗的心理，在大型轎車盛行的歐洲市場上投放了“尤諾”牌微型轎車，銷售情況奇佳。此外，羅米蒂還將發(fā)展重點轉(zhuǎn)向需求量大、訂貨量穩(wěn)定的軍工生產(chǎn)。羅米蒂的這些措施收到了極好的效果：菲亞特公司的生產(chǎn)效率提高了，利潤上升了。到20世紀80年代末，菲亞特公司占有國內(nèi)60%的汽車市場，創(chuàng)下了歐洲最高紀錄。總結(jié)：菲亞特公司在其發(fā)展之初一直采用穩(wěn)定性型戰(zhàn)略，且此穩(wěn)定型戰(zhàn)略屬于典型的阻擊式防守戰(zhàn)略(以守為攻)，這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是：“最有效的防御是完全防止競爭較量的發(fā)生”。其理念是：企業(yè)投入相應(yīng)的資源，以充分顯示企業(yè)已經(jīng)擁有的阻擊競爭對手進攻的能力，菲亞特公司正是這樣做的。多年以來，它通過與歷屆意大利政府保持良好關(guān)系，得到了政府強有力的支持，確保了公司長期以來在意大利國內(nèi)汽車市場的主導(dǎo)地位。當(dāng)然，面對開放的市場，當(dāng)政府再也無力阻止國外企業(yè)進入時，菲亞特公司能夠及時采取反應(yīng)式防御戰(zhàn)略，穩(wěn)中有進，發(fā)展自動化生產(chǎn)線，并且利用自己的廉價優(yōu)勢，準確地對客戶的需求進行定位，發(fā)展低能耗型轎車，搶占國外低檔汽車市場，彌補原有國內(nèi)市場份額的損失，從總體上保持了公司的穩(wěn)定發(fā)展。（續(xù)）案例分析：菲亞特公司的穩(wěn)定型戰(zhàn)略3）收縮型戰(zhàn)略定義：收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。（1）扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。（2）剝離戰(zhàn)略，是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。（3）清算戰(zhàn)略，是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。四種戰(zhàn)略態(tài)勢比較3.3.2企業(yè)戰(zhàn)略的實施（1）適度合理性的原則。（2）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則。（3）權(quán)變原則。1）戰(zhàn)略實施的原則2）戰(zhàn)略實施的模式定義：戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。（1）指揮型。優(yōu)點：在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結(jié)果也