初創(chuàng)企業(yè)組織管理第三章

第三章初創(chuàng)企業(yè)組織管理第一頁，共六十頁。一、企業(yè)的一般含義

企業(yè)一般是指在社會(huì)化大生產(chǎn)條件下從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、依法設(shè)立的一種營利性的經(jīng)濟(jì)組織。

反映了兩層意思：一是經(jīng)營性，經(jīng)營的目的一般是追求營利性；二是反映企業(yè)具有經(jīng)營性質(zhì)的實(shí)體。第一節(jié)企業(yè)的概念第二頁，共六十頁。3初創(chuàng)企業(yè)的概念是指處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，其一般形式為小企業(yè)，是指創(chuàng)業(yè)者通過創(chuàng)建企業(yè)的方式將其發(fā)現(xiàn)的信息、資源、機(jī)會(huì)或技術(shù)等轉(zhuǎn)化為財(cái)富的過程。一般為0-42個(gè)月，超過的企業(yè)一般為進(jìn)入成熟期的企業(yè)。

往往都有資金短缺、人才匱乏（通常只有創(chuàng)始人及為數(shù)不多的核心員工）、業(yè)務(wù)開拓吃力等等問題。而一般由大企業(yè)投資開辦的子公司和合資公司不能算作初創(chuàng)企業(yè)。第三頁，共六十頁。二、公司與企業(yè)的區(qū)別

公司是指依法定程序設(shè)立，以營利為目的社團(tuán)法人。公司按股東對(duì)公司債權(quán)人所負(fù)的責(zé)任分為無限公司、有限公司、兩合公司、股份公司等?！豆痉ā芬?guī)定，我國公司是指依照該法在中國境內(nèi)設(shè)立的有限責(zé)任公司和股份有限公司。第四頁，共六十頁。公司的具體特征

（1）必須依法設(shè)立。即按照《公司法》所規(guī)定的條件、方式和程序設(shè)立。

（2）以營利為目的。《公司法》規(guī)定，公司“以提高經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的?！边@是公司區(qū)別于其他法人組織的一個(gè)顯著特征。

（3）必須具備法人資格?！豆痉ā芬?guī)定，有限責(zé)任公司和股份有限公司是企業(yè)法人。說明公司屬于企業(yè)范疇。

（4）公司是一種團(tuán)體組織，具有團(tuán)體性第五頁，共六十頁。企業(yè)泛指一切從事生產(chǎn)、流通或者服務(wù)活動(dòng)，以謀取經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)濟(jì)組織。

按照企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織方式的不同，企業(yè)在法律上又可以分為三種類型：

第一種是獨(dú)資企業(yè)，即由單個(gè)主體出資興辦、經(jīng)營、管理、收益和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)；

第二種是合伙企業(yè)，即由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的出資人共同出資興辦、經(jīng)營、管理、收益和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)；

第三種是公司企業(yè)，即依照《公司法》設(shè)立的企業(yè)。

第六頁，共六十頁。7★綜上所述，公司是企業(yè)的一種形式，它也屬于企業(yè)的范疇。反之，企業(yè)不一定是公司。依照公司法設(shè)立的公司，具有法人資格，可以依法獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任；而企業(yè)中還包括不具有法人資格的企業(yè)，例如個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)，這兩種企業(yè)不具有法人資格，但屬于企業(yè)的范疇。

第七頁，共六十頁。第二節(jié)、

企業(yè)的組織架構(gòu)所謂組織架構(gòu)就是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織架構(gòu)的作用：

（1）科學(xué)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能使每個(gè)工作人員了解自己的地位和作用，（2）把分散的、孤立的力量結(jié)合成為集體的力量，從而為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。

第八頁，共六十頁。第二節(jié)組織架構(gòu)主要的形式直線制職能制直線-職能制事業(yè)部制矩陣制第九頁，共六十頁。

一、直線制組織

直線制組織機(jī)構(gòu)是一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。第十頁，共六十頁。

直線制示例：團(tuán)長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長第十一頁，共六十頁。12

直線制示例：商學(xué)院院長工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教研室第十二頁，共六十頁。13

直線制示例：商學(xué)院黨支部書記輔導(dǎo)員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導(dǎo)員B學(xué)生A學(xué)生B第十三頁，共六十頁。14直線制優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率較高。缺點(diǎn)：1、缺乏專業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

2、組織機(jī)構(gòu)比較呆板，缺乏彈性，在不同班組（車間）之間難以協(xié)調(diào)起來；適用于：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。第十四頁，共六十頁。

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計(jì)劃科負(fù)責(zé)計(jì)劃工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。

二、職能制組織第十五頁，共六十頁。職能制商學(xué)院食工學(xué)院藝術(shù)學(xué)院第十六頁，共六十頁。17總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部A產(chǎn)品車間第十七頁，共六十頁。職能制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，管理深入，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)工作人員的工作負(fù)擔(dān)；缺點(diǎn)：1、多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)；2、直線人員和職能部門的職責(zé)權(quán)限難以劃分清楚，容易產(chǎn)生爭權(quán)卸責(zé)現(xiàn)象；3、過分強(qiáng)調(diào)按職能專業(yè)化分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才；第十八頁，共六十頁。三、直線職能制組織（又稱為直線參謀制組織）第十九頁，共六十頁。直線職能制第二十頁，共六十頁。直線職能制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：◆優(yōu)點(diǎn)：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點(diǎn)，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；◆缺點(diǎn)：下級(jí)缺乏自主權(quán)；信息傳遞的路線太長、效率低；職能部門間聯(lián)系較差等。適應(yīng)對(duì)象：中型企業(yè)第二十一頁，共六十頁。

四、事業(yè)部制組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。第二十二頁，共六十頁。23總經(jīng)理人事處

計(jì)劃處

供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部銷售科

財(cái)務(wù)科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計(jì)劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務(wù)部

第二十三頁，共六十頁。24

當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營運(yùn)作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當(dāng)針對(duì)顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。第二十四頁，共六十頁。25A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能第二十五頁，共六十頁。26產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖第二十六頁，共六十頁。通用汽車公司按產(chǎn)品化分的組織結(jié)構(gòu)第二十七頁，共六十頁。28B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能第二十八頁，共六十頁。第二十九頁，共六十頁。30C.市場結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個(gè)人客戶市場事業(yè)部

職能第三十頁，共六十頁。第三十一頁，共六十頁。32

股東大會(huì)

董事會(huì)

董事長

總

裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)

職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C

職能組

職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A

職能部門2第三十二頁，共六十頁。優(yōu)點(diǎn)：☆有利于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠(yuǎn)規(guī)劃和人才的開發(fā)；☆事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立的利潤中心或責(zé)任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強(qiáng)企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)經(jīng)營管理的能力。☆這種組織具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強(qiáng)的雙重優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：☆總部和事業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊會(huì)造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費(fèi)用，降低工作效率；☆事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，易產(chǎn)生本位主義☆各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導(dǎo)致短期行為等。事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：第三十三頁，共六十頁。

五、矩陣制組織適用于：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)的臨時(shí)性組織。第三十四頁，共六十頁。35一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C第三十五頁，共六十頁。36

經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗(yàn)師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資美國通用動(dòng)力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)第三十六頁，共六十頁。

優(yōu)點(diǎn)：◆打破了單向領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)了管理部門間的聯(lián)系和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高工作的效率◆把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，提高技術(shù)水平和管理水平；◆把完成任務(wù)所需的各種專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)集中在一起，提高了管理組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。缺點(diǎn)：◆雙重領(lǐng)導(dǎo)，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責(zé)任；◆組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時(shí)的觀念，對(duì)工作有一定的影響。第三十七頁，共六十頁。影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素

戰(zhàn)略

環(huán)境

工作任務(wù)

企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化發(fā)展企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化與發(fā)展第三十八頁，共六十頁。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織工作重點(diǎn)以及各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變戰(zhàn)略第三十九頁，共六十頁。環(huán)境企業(yè)所面臨的環(huán)境分兩大類：社會(huì)環(huán)境和工作環(huán)境社會(huì)環(huán)境包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等，這些環(huán)境對(duì)所有的企業(yè)都是共同的，無差異性工作環(huán)境，是指與個(gè)別企業(yè)相關(guān)聯(lián)的，更為具體的因素，包括消費(fèi)者、供應(yīng)者、競爭者、社會(huì)政治和技術(shù)因素等，它對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響更具有直接性第四十頁，共六十頁。工作任務(wù)工作任務(wù)與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系密切對(duì)于重復(fù)、簡單或者大批量的生產(chǎn)工作，采用正式的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)有利于指揮和管理；反之，對(duì)于有創(chuàng)造性的或者單件小批量的生產(chǎn)工作，應(yīng)用的是變化的技術(shù)，產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化程度低，組織結(jié)構(gòu)采用分權(quán)式則更為合適第四十一頁，共六十頁。企業(yè)規(guī)模

規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)不容忽視的因素一般而言，小企業(yè)適合直線型組織結(jié)構(gòu)，幾乎不需要部門化；而大企業(yè)由于部門增多，管理層次增加，部門之間協(xié)調(diào)困難，因此采用事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、多維制等較復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。第四十二頁，共六十頁。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則任務(wù)目標(biāo)原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則合理管理幅度原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則集權(quán)和分權(quán)原則執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則協(xié)調(diào)有效原則第四十三頁，共六十頁。初創(chuàng)企業(yè)組織架構(gòu)存在的問題1、過于細(xì)化2、過于扁平化，缺乏層次性3、權(quán)責(zé)不一致4、管理幅度與架構(gòu)層次問題5、均衡性問題6、管理的重疊與空白第四十四頁，共六十頁。

組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)◆組織結(jié)構(gòu)扁平化◆組織結(jié)構(gòu)的柔性化

◆組織結(jié)構(gòu)的分立化◆組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化第四十五頁，共六十頁。第三節(jié)企業(yè)主要部門與職責(zé)一、營銷部市場營銷包括的主要職能產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)市場宣傳銷售支持第四十六頁，共六十頁。二、采購部1、負(fù)責(zé)采購物料，以滿足生產(chǎn)任務(wù)的需要2、負(fù)責(zé)采購物資的驗(yàn)收入庫、儲(chǔ)存、防護(hù)和交付資產(chǎn)3、組織評(píng)估合理供方，建立合格供方名單，與供應(yīng)商建立長期協(xié)作關(guān)系4、建立合格供方質(zhì)量記錄，對(duì)供方實(shí)施動(dòng)態(tài)管理第四十七頁，共六十頁。三、制造部1、生產(chǎn)計(jì)劃管理2、負(fù)責(zé)質(zhì)量控制和管理，保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量3、控制生產(chǎn)過程成本要素，最大限度降低生產(chǎn)成本4、做好生產(chǎn)設(shè)施的更新改造第四十八頁，共六十頁。四、財(cái)務(wù)部1、以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用最佳方式管理企業(yè)所需的資金，實(shí)現(xiàn)資金籌集的合理化2、有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，確保資金調(diào)度的合理化和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化3、利用適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)計(jì)劃與控制方法，加速資金的周轉(zhuǎn)，追求資金運(yùn)用的效率4、制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃第四十九頁，共六十頁。五、人力資源部建立并執(zhí)行合理的人事管理制度倡導(dǎo)積極向上的企業(yè)文化挖掘員工的才干，為員工創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和機(jī)會(huì)第五十頁，共六十頁。六、信息部1、收集企業(yè)內(nèi)部資金、原料、生產(chǎn)等信息，以供股東及時(shí)掌握企業(yè)發(fā)展情況與方向2、收集市場信息，以及客戶的意見與需求，還有競爭對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)信息，以便企業(yè)制定戰(zhàn)略3、收集政府即將出臺(tái)的與行業(yè)相關(guān)政策，以便及時(shí)改變發(fā)展戰(zhàn)略第五十一頁，共六十頁。七、技術(shù)部1、根據(jù)信息部門的信息研發(fā)新型產(chǎn)品或?qū)a(chǎn)品在功能上擴(kuò)展以便搶占市場2、維護(hù)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)暢通、安全以及維護(hù)企業(yè)通信設(shè)備，生產(chǎn)設(shè)備，保證其正常運(yùn)行第五十二頁，共六十頁。第四節(jié)企業(yè)的基本運(yùn)作過程生產(chǎn)與運(yùn)作職能的實(shí)質(zhì)是在轉(zhuǎn)換過程中發(fā)生價(jià)值增值。

供應(yīng)商投入人力物資設(shè)備技術(shù)能源轉(zhuǎn)換過程物質(zhì)轉(zhuǎn)換價(jià)值轉(zhuǎn)換管理過程服務(wù)過程產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)實(shí)施信息反饋顧客或用戶參與第五十三頁，共六十頁。攪拌發(fā)酵烘烤原料包裝半成品成品第五十四頁，共六十頁。轉(zhuǎn)換過程實(shí)物、有形變換—例如制造位置、地點(diǎn)變化—例如運(yùn)輸所有權(quán)變化—例如零售時(shí)間變化—例如倉儲(chǔ)心理、生理變化—例如醫(yī)療信息傳遞—例如電子通訊第五十五頁，共六十頁。不同組織的轉(zhuǎn)換過程分析生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出反饋汽車裝配廠人員、能源、部件、機(jī)器人焊接、裝配、噴漆汽車成本、產(chǎn)量、質(zhì)量醫(yī)院病人、醫(yī)護(hù)人員、病床、藥物、醫(yī)療設(shè)備手術(shù)、診斷、藥物管理健康的人、醫(yī)學(xué)研究成果藥物反應(yīng)、手術(shù)并發(fā)癥大學(xué)高中畢業(yè)生、教授、教學(xué)設(shè)備、教材授課、試驗(yàn)、科研學(xué)士、碩士、博士、科研成果教學(xué)質(zhì)量、淘汰率郵局人員、郵件分發(fā)設(shè)備、交通工具運(yùn)送、郵遞郵件交送平均送遞時(shí)間、郵件損壞率第五十六頁，共六十頁。生產(chǎn)與運(yùn)作管理的目標(biāo)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)侯，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，向顧客提供適當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。運(yùn)作管理的任務(wù)（4方面）：質(zhì)量(Quality)—保證和提高質(zhì)量時(shí)間(Deliverytime)—適時(shí)適量生