銷售行業(yè)管理pipeline

銷售漏斗管理Pipeline因為銷售人員個人水平所產(chǎn)生的瓶頸，潛伏影響到了整體的銷售目標(biāo)。銷售管理人員確實想解決這三個問題就一定要跟一線銷售進(jìn)行充分的交流，而銷售這種很“虛”的東西很難用語言去表達(dá)，交流中更多論述的可能都是自己的感觀，而非客觀。Pipeline，一個陌生的詞匯。我們講它是一個針對用戶的銷售進(jìn)度管理工具。那么我們?yōu)楹我M(jìn)行漏斗剖析呢？因為銷售是一個很難去用什么詳細(xì)數(shù)字去考評的特別職業(yè)。在合同簽署的一刻前，誰也不敢說自己成功了，因為這此中充滿了太多的變數(shù)。那么銷售管理人員又該如何去觀察評測一線銷售人員呢？我想管理人員常常會問自己這樣三個問題：第一，能否有足夠的潛伏買賣能夠知足預(yù)約銷售目標(biāo)；第二，正在進(jìn)行的項目能否向來在向前推動；第三，能否會有因為銷售人員個人水平所產(chǎn)生的瓶頸，潛伏地影響到了整體的銷售目標(biāo)。銷售管理人員確實想解決這三個問題就一定要跟一線銷售進(jìn)行充分的交流，而銷售這種很“虛”的東西很難用語言去表達(dá)，交流中更多論述的可能都是自己的感觀，而非客觀。Pipeline的三大功能Pipeline不單是語言，更是過濾器,,交流困難就需要一種語言。而恰好這正是Pipeline“過濾網(wǎng)、正確展望、形成共同語言”這三大功能的此中之一。Pipeline能夠形成一種銷售人員交流中共通的語言。畫個圖就能知道銷售流程進(jìn)展到了哪個部分，下一步該做什么也能了如指掌。這個圖，就是PipelineAnalysisProcess（漏斗剖析）；而這個銷售流程自然就要依照Pipeline來進(jìn)行勾勒。pipeline的第二個功能即過濾網(wǎng)，正如其在生活中的應(yīng)用相同，把粗拙的含有好多“雜質(zhì)”的物質(zhì)，經(jīng)過其所不同的漏網(wǎng)密度，從而獲取去除雜質(zhì)后得“純凈物”。自然，這種純凈物就是銷售管理人員所想要的重要“信息”。所過濾掉的，是那些冗余、甚至是混雜視聽的錯誤信息。在銷售崗位上工作的人，都會或多或少的碰到一些諸如虛假項目的狀況。這種事件的發(fā)生，有些可能是出于某些人的主觀歹意，但更多的時候仍是因為銷售人員過于相信所聽到的“小路信息”。收到小路信息后，一般人都會出現(xiàn)“風(fēng)聲鶴唳”的反響過激行為，致使于莫須有的項目越傳越真。到了最后公司投入了大批的資源，卻發(fā)現(xiàn)客戶根本沒有購置意愿這回事，時間成本、時機成本的損失不行估計。pelineManagement作為過濾網(wǎng)，它不會去“增添”信息，所起的就是“挑選”。因此，我們有時講：PIPELINE就是個篩子。以PipelineManagement有過濾網(wǎng)的功能，就是因為它是一種分層的思慮模式。我們在Pipeline的每一層都有著詳細(xì)的描繪，這此中包含每層的Purpose（目的）、Percentage（進(jìn)度）、Milestone（里程碑）、Evidence（憑證）、Action（行動）。在這此中，里程碑更是一個特別重要的因素。里程碑事件發(fā)生后，我們就會很清楚的認(rèn)識到銷售進(jìn)展已經(jīng)打破了該層，該持續(xù)往下走。假如里程碑事件沒有出現(xiàn)，那么公司就不應(yīng)投入更多的資源從而照料該事件。而是應(yīng)當(dāng)投入資源在“更需要資源”的項目上，即離Pipeline基層近來的項目上。要重申的是，Pipeline是一個實質(zhì)的應(yīng)用，我們在以前講過的全部工具、思想，都與Pipeline有著很深的關(guān)系。Pipeline的第三個功能是正確展望。銷售管理人員如何核算目前銷售額度，并合理、正確的展望下一季度數(shù)據(jù)也是一個難題。Pipeline在對每一層次進(jìn)行定位的同時，也依照銷售進(jìn)度給每一層估量了一個成功度可能性的估值。這個估值也是經(jīng)過時間查驗的一個比較正確的數(shù)值。我們在進(jìn)行下一財季估量中，就能夠參照這個Pipeline數(shù)值?？偟膩碚f，我們有兩個100萬的項目進(jìn)行到了Pipeline第五層POC的階段，那么我們成功的概率就能達(dá)到六成，兩個項目也就是120萬。以此類推，把位于每一層的項目額度乘以成功的先驗概率，再把每層所得數(shù)值相加，就能相對很準(zhǔn)確的得出銷售數(shù)據(jù)，做成一張有憑有據(jù)的財務(wù)報表。大家會在后邊看到，Pipeline被分解成為了詳細(xì)的七個部分，你在哪一步，下一步又該如何，銷售自己和管理人員了如指掌。銷售管理如何推動銷售流程以“漏斗”為基礎(chǔ)的銷售過程,,銷售過程是個陳詞濫調(diào)的問題，能夠從不同的維度出發(fā)找出好多不同亦或相似的答案。今日我們把銷售流程以“漏斗”為基礎(chǔ)進(jìn)行一次勾勒。我們以AccurateData（正確的數(shù)據(jù)）為起點，經(jīng)過PipelineAnalysis（漏斗剖析）、IdentifyChallenges（確認(rèn)和懷疑）從而抵達(dá)CoachforPerformance（對業(yè)績的指導(dǎo)）。管理層經(jīng)過對業(yè)績（亦或是銷售進(jìn)度）的指導(dǎo)，提高了銷售行動的效率，從而敦促銷售人員從而獲取下一步所需的數(shù)據(jù)，開始新一輪的循環(huán)。盡人皆知，正確的數(shù)據(jù)（包含項目動向）是漏斗剖析的基礎(chǔ)。有了數(shù)據(jù)的保障，才能有以后的漏斗剖析。而漏斗剖析正是評估和管理銷售的重點。經(jīng)過這樣一輪有效的交流，管理層才能獲取確實的實據(jù)，確認(rèn)一線銷售哪里需要資源、哪里需要指導(dǎo)。PipelineManagement（漏斗管理）漏斗管理的“診療”和“處方”,,漏斗管理是個復(fù)雜的過程，我們既要看到管理的Technique（方法），又要看Outcome（結(jié)果）。假如我們把銷售核查看作銷售人員去看“醫(yī)生”的話。自然是要先從Diagnosing（診療）開始。第一步，要運用PipelineAnalysis（漏斗剖析）的原理進(jìn)行剖析，所要達(dá)到的結(jié)果就是找到業(yè)績中所存在的問題。第二步，要使用的方法稱為OpportunityDebriefing（時機查問），其所要查問的就是上部的結(jié)果，即業(yè)績中所存在的問題。時機查問所要達(dá)到的結(jié)果是把時機進(jìn)行正確的分類。到此為止，銷售管理人員的診療工作已經(jīng)結(jié)束。我們在這個過程中，確認(rèn)了問題，找到了出現(xiàn)問題的原由，鎖定了資源。“診療”事后，當(dāng)該開出處方Coaching（指導(dǎo)）。針對分類后的時機，管理者所要做的就是進(jìn)行時機和業(yè)績的指導(dǎo)。其所產(chǎn)生的結(jié)果很顯然，確認(rèn)時機并提高業(yè)績?？偨Y(jié)一下，我們在漏斗管理中所使用的方法能夠分為漏斗剖析、時機查問、時機和業(yè)績指導(dǎo)。其所分別產(chǎn)生的結(jié)果為：找到業(yè)績問題、把時機正確分類、確認(rèn)時機并提高業(yè)績。他們之間所產(chǎn)生的連帶關(guān)系是經(jīng)過“使用方法”——“產(chǎn)生結(jié)果”——“針對結(jié)果使用方法”這樣的一條紐帶來實現(xiàn)的。PipelineAnalysisProcess（漏斗剖析流程）Pipeline的“漏斗”橫斷面截圖,,PipelineAnalysisProcess即我們所說的漏斗剖析流程。我們能夠自上而下的把它分為七個子流程：Discover（發(fā)現(xiàn)）、Qualify（確認(rèn)）、Develop（拓展）、SolutionFit（齊備的方案）、POC（證明價值）、Close（簽約）、Deploy（實行）。此中每個子流程我們還會從目的、進(jìn)度、里程碑、憑證、行動作為標(biāo)尺來權(quán)衡。最重要的是，我們會依照每部分子流程區(qū)分項目進(jìn)度百分比（百分比依照項目不同而略有差異）。經(jīng)過項目不停的推動，百分比漸漸增添，成功時機亦增添。所剩問題漸漸減少，致使形成一個“漏斗”橫斷面截圖。詳解“漏斗”漏斗的“七大步”和“五小步”,,Step1：Discover/Prospect（預(yù)期）可結(jié)果可發(fā)掘預(yù)期是項目進(jìn)度的開始，也就是0%的狀態(tài)。進(jìn)行預(yù)期剖析目的有兩個：第一是調(diào)查時機概略；第二是采集有價值的信息以做出正確的初步評估。也正因為是早期，因此把銷售人員口頭上聽聞的信息Record（記錄在案），就算是第一步的“憑證”了。記錄在案排入工作日程表，銷售管理人員分派任務(wù)、確立潛伏支持者等近似行為（會依據(jù)公司管理制度不同略有差異）都是第一步“預(yù)期”中行動的詳細(xì)表現(xiàn)了。Step2：Qualify（確認(rèn)）銷售管理人員要進(jìn)行時機確認(rèn)的目的，也就是他需要確認(rèn)什么東西呢？這其中要包含兩個東西：確認(rèn)潛伏時機和確認(rèn)我們能否能競爭。那么我們?nèi)绾蝸泶_立時機呢？以前我們在《孫峻濤CES銷售理論全接觸第二期》中主要敘述的內(nèi)容就是B.I.（當(dāng)務(wù)之急）。當(dāng)時在文章中有這樣一句話：當(dāng)你在挑選項目的時候，自然就能夠拿“銷售員能否掌握了戶的BurningIssue”作為判斷項目能否應(yīng)當(dāng)跟進(jìn)的“狙擊標(biāo)尺”。事事相通，Pipeline正是拿“能否掌握了客戶的BurningIssue”作為時機確認(rèn)的里程碑。里程碑找到后，進(jìn)度能夠向前推動了務(wù)之急就是立刻成立一個銷售小組作為行動的實質(zhì)鑒證。

10%左右，這時的當(dāng)Step3

：

Develop

（拓展）發(fā)展客戶關(guān)系、確立采買標(biāo)準(zhǔn)是拓展階段的兩個目的，它能使銷售進(jìn)度再向前推動10%。兩個看似簡單，銷售人員每日仿佛都在做的兩件事，卻并不是想像中簡單。有的銷售人員忙乎了大部分個季度，該搞得關(guān)系都上下打點好了，卻輸在了采買標(biāo)準(zhǔn)上。一個簡單的事情上，常常背后隱蔽著好多有價值、的東西。好多銷售時機，都是從最簡單的“采買標(biāo)準(zhǔn)”這個打破口出發(fā)從而惹起連鎖反響的。銷售人員切不行忽略這個最簡單的問題。在流程中的“拓展”階段，銷售管理人員要更多的要求一線銷售取出更多的憑證來旁證他的報告。自然，最理想的狀況時能夠獲取客戶中高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，這同時也是該階段的里程碑。這里面兩個主要的因素是關(guān)系和所謂的標(biāo)準(zhǔn)。二者是互為依靠的，關(guān)系搞好了會有益于“采買標(biāo)準(zhǔn)“偏向你。也就是用戶的標(biāo)書是你寫的，自然你中標(biāo)的可能性就比競爭敵手大的多。Step4

：SolutionFit

（齊備的方案）銷售進(jìn)度的40%是以解決方案的齊備狀況作為地標(biāo)的。與第二階段用燃眉之急來判斷、確認(rèn)時機相輔相成的是，在第四階段中我們要取出的是UCV決方案，而非一份多么完好的標(biāo)書。UCV是專為解決客戶的當(dāng)務(wù)之急而所取出的解決方案，要表現(xiàn)的是銷售人員“獨到的客戶價值”?！熬止ヂ浴笔且痪€銷售打單的必殺技，Pipeline是銷售管理人員進(jìn)行項目管理的靈巧工具，相同面向的是銷售流程，誠然其子流程與“井字攻略”一模一樣。讀者還要在理解的基礎(chǔ)上，于往后工作中多加舉一反三。

解Step5

：POC（證明價值）POC是“ProofofConcept”的縮寫，我們可將其翻譯成“達(dá)成（口頭）協(xié)議”。該階段里程碑似的標(biāo)記是看能否能夠給客戶的重點人物進(jìn)行方案的展現(xiàn)。假如順利達(dá)成該階段，整體進(jìn)度就已經(jīng)過半，達(dá)到了六成的程度。在POC階段，“做的必定要比說的多”。如何找到一個適合的時間、一個恰到利處的導(dǎo)火索，把你精心準(zhǔn)備的UCV解決方案拿給客戶，是一個需要銷售人員一定掌握好火候的功夫活。總之，“行動”是第五階段最為核心的重點詞。Step6：Close（簽約）在招標(biāo)會上確立你的公司是最后的贏家，這即是里程碑似的標(biāo)記。簽訂最后的合同是該階段的憑證。但在慶功宴歡喜喜慶的同時，切莫就以為全部都結(jié)束了。中國古話說得好“行百里者半九十”。此時，固然項目進(jìn)展了八九成，但仍有最后一個階段還沒有達(dá)成。Step7：Deploy（實行）物流、配送、調(diào)試、更新數(shù)據(jù)庫。繁瑣的工序事后，Pipeline的進(jìn)度指針終于走到了圓滿的尾端。沒有什么比這更好的感覺了。以上我們所講的，就是PipelineAnalysisProcess（漏斗剖析流程）進(jìn)行詳解后的“七大步”。作為一般的銷售人員，我們更為關(guān)懷的是中間的五步。項目預(yù)期評估判斷是最基本的銷售課程，而項目實行多是技術(shù)人員的實質(zhì)操作，因此我們把除Discover、Deploy兩項的中間五步稱為“小五步”。Pipeline注意問題不鼓舞銷售人員自己成立一套Pipeline,,Pipeline在使用過程中，還要注意以下幾個問題。一是我們不鼓舞銷售人員自己成立一套Pipeline。Pipeline的項目越多，才越能發(fā)揮。一個兩個項目了然于胸，自然不用這樣一整套的科學(xué)管理流程，項目越多才越需要管理。銷售管理人員率領(lǐng)著七八個人的銷售團(tuán)隊，成立一套團(tuán)隊整體的Pipeline，才會表現(xiàn)出Pipeline的強盛威力。二來，我們此刻關(guān)于進(jìn)度百分比的展望是是多年銷售生涯所總結(jié)出來的經(jīng)驗值，是比較正確的。每層的展望百分比不同，百分比能夠依照銷售人員所處行業(yè)不同而略做調(diào)整。三來，注意第六階段中的簽約，是展望收入而非實質(zhì)收入。即便簽了合同，也不是說必定能回收貨款，因為合同和收入不必定相等。因此整體Pipeline流程并100%達(dá)成。銷售漏斗SalesPipeline什么是銷售漏斗？銷售漏斗，也叫做銷售管道（SalesPipeline），它是一個形象的觀點，是對銷售過程控制的重要剖析工具。銷售漏斗經(jīng)過對銷售階段的剖析能夠掌握銷售的進(jìn)展?fàn)顩r，是量化的對銷售過程的管理方法。它適合銷售流程比較規(guī)范、周期比較長、參加的人員比許多的復(fù)雜銷售過程的管理。比方，它一般為銷售人員直銷、系統(tǒng)集成商和增值服務(wù)高分銷時廣泛采納。銷售漏斗的頂部是有購置需求的潛伏用戶，漏斗的上部是將本公司產(chǎn)品列入候選清單的潛伏用戶，漏斗的中部是將本公司產(chǎn)品列入精選清單的潛伏用戶（如兩個品牌中選一個），漏斗的下部是基本上已經(jīng)確立購置本公司的產(chǎn)品不過有些手續(xù)還沒有落實的潛伏用戶，漏斗的底部就是我們所希望成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員或系統(tǒng)集成商、增值服務(wù)商就要將全部潛伏用戶依照上述定義進(jìn)行分類，關(guān)于處在漏斗各個層次的定義，依照銷售內(nèi)容的不同能夠有所不同。依據(jù)所處整個銷售過程的地點以及銷售成功的概率對處于漏斗各個層次的銷售狀態(tài)確立一個時機值（往常是一個百分?jǐn)?shù)）。比方，處在漏斗上部的潛伏用戶其成功率為25％，處在漏斗中部的潛伏用戶其成功率為50％，處在漏斗下部的潛伏用戶其成功率為75％。再比方，成功銷售一個IT應(yīng)用項目的咨詢服務(wù)，往常需要經(jīng)過得到項目情報、首次拜見客戶、確立能否有跟進(jìn)價值、初步伐研、方案確認(rèn)、進(jìn)入初選、進(jìn)入復(fù)選、進(jìn)入商務(wù)談判、合同署名、收到首付款，依據(jù)經(jīng)驗?zāi)軌蚪o每個階段一個“贏率”，即勝算的時機值，如能夠給出5%、10%、20%、30%、,,、95%、100%等。自然，在實質(zhì)銷售的過程中，其實不是每個項目都要經(jīng)過這么多階段，進(jìn)展順利的項目可能是跳躍式推動的。從潛伏用戶到簽約，每推動一步，用戶名單就會減少一些，看起來是個倒三角形，也就是個漏斗形狀，因此將其形象地稱為銷售漏斗。銷售漏斗圖的特色是什么？1、銷售漏斗圖的可視性是銷售代表能夠看到實質(zhì)的時機和環(huán)繞著時機擬訂目標(biāo)、剖析問題；2、使團(tuán)隊成員在活動和時機上節(jié)儉時間；3、能夠看到銷售漏斗展望的自動剖析報告；4、依照個人愛好定制銷售漏斗；銷售漏斗的作用是什么？第一種表述1、方便地計算銷售人員的銷售定額采納銷售漏斗管理的產(chǎn)品大部分是高價值的復(fù)雜產(chǎn)品，潛伏用戶不會立刻下訂單購置，從有購置需乞降意愿到產(chǎn)品選擇及實質(zhì)購置少則幾個月多則幾年。經(jīng)過加權(quán)剖析，在年初能夠很科學(xué)地分派定額，比方，某潛伏用戶下一年存心向購置100萬元的產(chǎn)品，目前處在漏斗的上部，計算定額時就是100*25％=25萬元，其余潛伏用戶依此類推，將某個銷售人員所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)全部潛伏用戶加權(quán)后的數(shù)值相加就得出了總的年度定額。自然有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛伏用戶列在漏斗清單上也可能改變潛伏用戶在漏斗中的地點，這都是廣泛問題，需要用嚴(yán)格的制度來拘束而不是憑自覺。假如一個銷售人員某一天簽了一個大票據(jù)，可是這個用戶從未在漏斗上出現(xiàn)過．作為銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何做呢？一方面這個大票據(jù)幫助本部門、甚至本公司達(dá)成了銷售任務(wù)，另一方面，這種做法與公司的要求相去甚遠(yuǎn)。一個規(guī)范的大公司往常會這樣做，銷售人員應(yīng)當(dāng)獲取的獎金或傭金一分也不會少，因為這是年初時公司的許諾；另一方面，銷售經(jīng)理或公司高層經(jīng)理睬明確地告訴這樣的銷售人員和其余人員這樣做會喪失個人的信用，永久也不會獲取重用或提高，因為一個人的職位越高權(quán)利就越大，假如只有能力而沒有人格是不配擔(dān)當(dāng)管理工作的。2、高效地管理和敦促銷售人員銷售經(jīng)理經(jīng)過按期檢查銷售漏斗能夠?qū)崟r發(fā)現(xiàn)問題。比方在某個銷售人員的漏斗中有一個潛伏用戶在很長一段時間里向來逗留在某個地點，這時候銷售經(jīng)理就會提出懷疑問一下為何。假如老是處在漏斗的上部，可能是潛伏用戶還沒有下定信心購置還處在搖晃不定的狀態(tài)，也可能是銷售人員長久沒有聯(lián)系狀況掌握得不準(zhǔn)。假如老是處在漏斗的中部，可能是潛伏用戶面對兩難的選擇拿不定想法，也可能是潛伏用戶已經(jīng)被競爭敵手搶去不過不肯明說。假如老是處在漏斗的下部，可能是潛伏用戶公司內(nèi)部有問題，比方建議不一致、資本不到位、上司領(lǐng)導(dǎo)不同意等。剖析出原由以后就能夠因材施教了。3、公正合理地為銷售人員分派工作任務(wù)為了均衡銷售人員的負(fù)擔(dān)，區(qū)分市場時就要防止有人肥得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗就能夠大體知道每個地域的業(yè)務(wù)量，而不是依照省市、行業(yè)簡單地區(qū)分。關(guān)于發(fā)達(dá)地域來說有些省市可能同時有多人負(fù)責(zé)不過重視面不相同；與此相反關(guān)于欠發(fā)達(dá)地域來說，也可能一個人負(fù)責(zé)多個省市的業(yè)務(wù)。假如依照行業(yè)來區(qū)分地盤的話道理也相同。另一方面發(fā)達(dá)地域銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達(dá)地域，因為做相同大小的買賣付出的代價不相同，而權(quán)衡銷售人員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)既要看定