房地產(chǎn)公司責(zé)任成本管理作業(yè)指引

標(biāo)題：二號(hào)宋體加粗，居中標(biāo)題：二號(hào)宋體加粗，居中責(zé)任成本管理作業(yè)指引1.目的1.1概述集團(tuán)各層級(jí)相關(guān)部門應(yīng)了解、掌握的成本管理工作內(nèi)容及其責(zé)任主體；1.2詳述投資、設(shè)計(jì)、工程（項(xiàng)目）、營(yíng)銷、人事企管、財(cái)務(wù)、成本等專業(yè)部門，如何在項(xiàng)目開展進(jìn)程中協(xié)同一致、融為一個(gè)整體，更好地發(fā)揮各專業(yè)對(duì)成本控制的作用。2.定義2.1責(zé)任成本：是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的一種管理手段和方法，是一種以成本控制為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，通過確定責(zé)任主體和評(píng)價(jià)部門，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本配置的合理性和先進(jìn)性，使全員實(shí)施自覺的成本管理行為。2.2合約規(guī)劃：通過將項(xiàng)目目標(biāo)成本按照合同類別進(jìn)行歸類、細(xì)分，將成本控制工作具體轉(zhuǎn)化、落實(shí)為對(duì)合同的嚴(yán)格管控，從而指導(dǎo)招標(biāo)采購(gòu)、合同簽訂、合同變更及結(jié)算工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本有效控制的一種管控手段。3.實(shí)施步驟3.1目標(biāo)成本Ⅲ（考核版）經(jīng)決策層批準(zhǔn)后，由集團(tuán)成本管理部將項(xiàng)目的目標(biāo)成本、《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，下達(dá)給地區(qū)公司，并將實(shí)施成果納入對(duì)地區(qū)公司的考核指標(biāo)，實(shí)施對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的全員責(zé)任成本管理。3.2為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本目標(biāo)，地區(qū)公司須組織（但不限于）以下工作：3.2.1落實(shí)責(zé)任主體：組織相關(guān)責(zé)任部門，對(duì)照、學(xué)習(xí)、簽訂《目標(biāo)成本控制責(zé)任書》，將目標(biāo)成本的控制責(zé)任細(xì)化、落實(shí)到各責(zé)任部門；3.2.2分解目標(biāo)成本：將目標(biāo)成本Ⅲ（考核版）按《合約規(guī)劃及目標(biāo)成本分判》細(xì)分為各標(biāo)段（子）目標(biāo)控制價(jià)，以指導(dǎo)招標(biāo)采購(gòu)工作；3.2.3建立動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)：每月檢查各相關(guān)責(zé)任部門、地產(chǎn)公司的執(zhí)行情況，并通過成本月報(bào)、動(dòng)態(tài)成本梳理等予以上報(bào)；3.2.3.2.3.3地產(chǎn)公司須負(fù)責(zé)但不限于以下工作：3.3.1配合完成目標(biāo)成本II（擴(kuò)初版）的編制；3.3.2以成本月報(bào)的形式，不斷采集、匯總各項(xiàng)實(shí)際成本，分析、審核其成本組成及成本結(jié)構(gòu)的合理性，并與目標(biāo)成本詳細(xì)比較：3.3.3跟進(jìn)完成主體工程的標(biāo)后核對(duì)工作；

3.3.4各項(xiàng)費(fèi)用的管控策略和控制節(jié)點(diǎn)詳見本文四至八點(diǎn)。3.3.4、前期費(fèi)用控制4.1前期費(fèi)用包括設(shè)計(jì)、顧問費(fèi)，以及政府征收的各類評(píng)估和規(guī)費(fèi)（報(bào)批報(bào)建費(fèi)等），約占項(xiàng)目開發(fā)總成本的3～5%;4.2責(zé)任部門

4.2.1設(shè)計(jì)顧問費(fèi)的控制重點(diǎn)是設(shè)計(jì)費(fèi)用，其管控責(zé)任部門是地產(chǎn)公司設(shè)計(jì)部；

4.2.2政府征收的各類評(píng)估費(fèi)和規(guī)費(fèi)的管控責(zé)任是地產(chǎn)公司及集團(tuán)投資運(yùn)營(yíng)部。4.3對(duì)設(shè)計(jì)費(fèi)的控制節(jié)點(diǎn)

4.3.1設(shè)計(jì)任務(wù)書須明確各專項(xiàng)設(shè)計(jì)界面及成果要求，須特別關(guān)注概算、機(jī)電設(shè)計(jì)、鋁門窗／幕墻／弱電／鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)的責(zé)任和成果，并加強(qiáng)專項(xiàng)設(shè)計(jì)協(xié)同管理；

4.3.2（戰(zhàn)略）設(shè)計(jì)單位的選擇須與項(xiàng)目的定位要求相匹配，并綜合考量其專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、設(shè)計(jì)創(chuàng)新、協(xié)同服務(wù)能力及地域經(jīng)驗(yàn)；

4.3.3無論是總體規(guī)劃、單體設(shè)計(jì)，均須采取3～5家單位、經(jīng)多輪次設(shè)計(jì)招標(biāo)／議標(biāo)／詢標(biāo)，以爭(zhēng)取最佳的性價(jià)比；

4.3.4集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)部須通過地產(chǎn)公司，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣鞴懿块T的溝通，以透徹了解政府規(guī)劃要求及限制條件，避免因政府規(guī)劃要求的變化而導(dǎo)致大量的設(shè)計(jì)返工；

4.3.5詳細(xì)的作業(yè)要求可參見規(guī)劃設(shè)計(jì)部相關(guān)作業(yè)指引。

4.4對(duì)各類評(píng)估、報(bào)建、人防易地建設(shè)費(fèi)和規(guī)費(fèi)的控制節(jié)點(diǎn)

此項(xiàng)費(fèi)用通常是非常有彈性的，對(duì)其控制須遵循“無功就是過”的原則，投資運(yùn)營(yíng)部須結(jié)合前期拿地談判，爭(zhēng)取一定的優(yōu)惠，或壓低計(jì)算基數(shù)。地產(chǎn)公司在具體操作過程中，須及早與當(dāng)?shù)厥姓涮撞块T溝通公關(guān)，為公司爭(zhēng)取最大利益，通常，此類費(fèi)用經(jīng)努力可小于標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的15%5、建安工程費(fèi)

5.1建安工程費(fèi)約占項(xiàng)目開發(fā)總成本的40～60%;

5.2責(zé)任部門：地產(chǎn)公司成本部為主，相關(guān)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目、財(cái)務(wù)等為輔，集團(tuán)成本管理部給予專業(yè)支持和服務(wù)。

5.3建安工程費(fèi)的控制節(jié)點(diǎn)，請(qǐng)?jiān)斠娤嚓P(guān)作業(yè)指引，此處只是概況性的描述：

5.3.1策劃、設(shè)計(jì)階段：確定控制目標(biāo)，其主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審、目標(biāo)成本、責(zé)任成本、限額設(shè)計(jì)等；

5.3.2招標(biāo)采購(gòu)階段：系成本事前控制、合同管理的手段，詳見相關(guān)作業(yè)指引；5.3.3事中控制：包括成本月報(bào)、變更簽證及付款管理，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)控制、變更前的成本評(píng)審、批準(zhǔn)權(quán)限及流程；

5.3.4事后控制：包括結(jié)算審核、索賠處理、成本后評(píng)估及數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)。

5.4對(duì)主要供出租的大型持有物業(yè)（商業(yè)、寫字樓、酒店等），在前期策劃、招商及設(shè)計(jì)階段，應(yīng)考慮與招商條件的對(duì)接（交房時(shí)間、交房標(biāo)準(zhǔn)、消防分區(qū)、業(yè)態(tài)調(diào)整的靈活性等），以及其運(yùn)營(yíng)成本，并積極開展項(xiàng)目全生命周期的成本研究。6、管理成本控制6.1管理成本主要包含地產(chǎn)公司（及集團(tuán)公司）的人力成本／行政辦公費(fèi)用，約占項(xiàng)目總成本的1～3％左右。

6.2責(zé)任部門

6.2.1涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力、開發(fā)速度（從拿地到開盤銷售的周期）的相關(guān)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、成本、工程（項(xiàng)目）等專業(yè)部門；

6.2.2人力成本及行政辦公費(fèi)用由公司人事企管部及地產(chǎn)公司綜合部、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。6.3管理成本的管控策略和控制節(jié)點(diǎn)：

6.3.1加快項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，縮短開發(fā)周期；

6.3.1.1人事企管部負(fù)責(zé)制定并推行按項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)施獎(jiǎng)罰的績(jī)效考核制度，充分發(fā)揮各層級(jí)的積極性；

6.3.1.2在可研論證及拿地前，規(guī)劃設(shè)計(jì)部即采取工序并聯(lián)的作業(yè)方式，創(chuàng)新傳統(tǒng)開發(fā)流程，啟動(dòng)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，提前做好項(xiàng)目啟動(dòng)的準(zhǔn)備工作；

6.3.1.3各專業(yè)的技術(shù)負(fù)責(zé)人／總監(jiān)組織編制、推行各專業(yè)的《工具書／作業(yè)指導(dǎo)書》，提高整個(gè)（集團(tuán)）公司的項(xiàng)目管理及專業(yè)化管理水平；

6.3.1.4根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及公司發(fā)展需要，投資運(yùn)營(yíng)部適時(shí)評(píng)估、調(diào)整、優(yōu)化（集團(tuán)）公司的管控模式和資源整合，避免上下推諉、人人負(fù)責(zé)又人人不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，努力提高項(xiàng)目開發(fā)的專業(yè)管理能力和運(yùn)作效率。

6.3.2控制人工單價(jià)引用價(jià)值工程的分析方法，綜合功能值（考量擬引入人才的實(shí)際專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、團(tuán)隊(duì)協(xié)同等因素，與崗位要求的匹配性），成本值（收入要求），來確定招聘對(duì)象，避免唯高學(xué)歷、輕專業(yè)經(jīng)歷、過高配備人力；

6.3.3控制員工人數(shù)推行工作日志，考核每個(gè)部門、每個(gè)崗位的工作量，適當(dāng)考慮人才儲(chǔ)備，努力做到不多配人；6.3.4充分發(fā)揮內(nèi)部自身的專業(yè)力量，控制服務(wù)外包的內(nèi)容和數(shù)量，努力做到人盡其才；6.3.5通過不斷的宣傳教育，樹立全員降成本、增效益的觀念，全方位監(jiān)控集團(tuán)及地區(qū)公司的管理費(fèi)支出；6.3.6依據(jù)工作實(shí)際需要，合理配置辦公用品，特別是電腦、辦公桌椅等配置，以控制辦公用費(fèi)用支出；6.3.7依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和地區(qū)性質(zhì)，綜合考慮公司配車成本和租車成本，合理配備公務(wù)用車；6.3.8盡量利用網(wǎng)絡(luò)視頻、遠(yuǎn)程會(huì)議系統(tǒng)，代替或減少赴外埠出差的次數(shù)，以提高工作效率、降低差旅費(fèi)。7、營(yíng)銷成本控制7.1營(yíng)銷成本：包括在項(xiàng)目銷售過程中支付給銷售代理公司的銷售代理費(fèi)（通常包含營(yíng)銷策劃費(fèi)）,以及廣告費(fèi)、推廣活動(dòng)、銷售道具、售樓處及樣板房建設(shè)費(fèi)、交房時(shí)的保潔及物業(yè)完善、空置物業(yè)管理等費(fèi)用；

7.2營(yíng)銷成本受公司介入某區(qū)域的時(shí)間長(zhǎng)短、品牌知名度、及銷售人員或代理公司配置的影響，一般占項(xiàng)目銷售收入的2%左右（不含營(yíng)銷設(shè)施建造費(fèi)）。7.3責(zé)任部門：地產(chǎn)公司營(yíng)銷部。

7.4營(yíng)銷成本管控措施：

7.4.1根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，建立各項(xiàng)市場(chǎng)推廣工作的計(jì)劃、預(yù)算及監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)計(jì)劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、可操作性，提高廣告及市場(chǎng)推廣活動(dòng)對(duì)目標(biāo)客戶的針對(duì)性和有效性；若項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度有調(diào)整，應(yīng)及時(shí)調(diào)整廣告及市場(chǎng)推廣活動(dòng)；

7.4.2根據(jù)不同項(xiàng)目、地域的特點(diǎn)，緊貼市場(chǎng)，采取價(jià)值工程的分析方法，選擇確定（媒體）推廣方法和投放時(shí)點(diǎn)，控制項(xiàng)目的廣告及市場(chǎng)推廣費(fèi)用；

7.4.3在成本部的指導(dǎo)下，建立營(yíng)銷招標(biāo)體系，完善各項(xiàng)廣告制作的報(bào)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)操作流程，用競(jìng)標(biāo)的方式，謀求各項(xiàng)廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價(jià)，控制廣告制作的費(fèi)用成本；

7.4.4媒體發(fā)布特別是報(bào)紙廣告的投放，占整個(gè)廣告費(fèi)用的很大比重，進(jìn)一步降低主要媒體廣告發(fā)布的折扣點(diǎn)數(shù)，可直接降低廣告費(fèi)用，這對(duì)于營(yíng)銷成本的控制是一項(xiàng)有效的舉措；7.4.5通過對(duì)己成交客戶售房信息來源的分析，評(píng)估各項(xiàng)營(yíng)銷措施的實(shí)際效果以不斷提高營(yíng)銷措施的投入產(chǎn)出比；

7.4.6結(jié)合對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟蹤分析，運(yùn)用價(jià)格彈性理論及投入產(chǎn)出原理，與財(cái)務(wù)部積極協(xié)同、充分考量：銷售價(jià)格與銷售周期、去化速度、相關(guān)成本（財(cái)務(wù)成本、管理費(fèi)、營(yíng)銷成本中的物業(yè)空置及日常維護(hù)管理費(fèi)）的最優(yōu)化設(shè)置；

7.4.7關(guān)注公司內(nèi)部及關(guān)聯(lián)單位的宣傳推廣，這是一項(xiàng)投人產(chǎn)出比極高的促銷途徑，通過各項(xiàng)激勵(lì)措施（推薦成交積分或免物業(yè)管理費(fèi)、有獎(jiǎng)案名），以及客戶俱樂部（XX會(huì)）、期刊等手段，培育客戶的認(rèn)同感和歸屬感，可大大降低營(yíng)銷成本；

7.4.8建立“全員營(yíng)銷”制度，即要求公司全體工作人員都認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷是公司的生命線，主動(dòng)投入到銷售工作中去，作一個(gè)合格的銷售編外人員，通過公司全員參與，銷售周期會(huì)縮短，從而節(jié)約銷售成本。8、財(cái)務(wù)成本控制8.1財(cái)務(wù)成本主要為資金成本和稅務(wù)成本，其中資金成本約占項(xiàng)目開發(fā)總成本的5%～8%，由項(xiàng)目開發(fā)周期、銷售去化速度、總成本、融資方式確定。

8.2責(zé)任部門

8.2.1稅務(wù)成本的全責(zé)單位是財(cái)務(wù)部；資金成本的責(zé)任部門是資金管理部/XX投資公司及分公司財(cái)務(wù)部。

8.2.2涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的、和開發(fā)速度（從拿地到開盤銷售的周期）相關(guān)的策劃、設(shè)計(jì)、工程等專業(yè)部門。

8.3控制節(jié)點(diǎn)

8.3.1盡早介入前期的項(xiàng)目拓展，積極協(xié)同投資運(yùn)營(yíng)部，做好與政府相關(guān)部門的溝通，爭(zhēng)取稅收優(yōu)惠，在可控范圍內(nèi)最大限度降低稅務(wù)成本；

8.3.2及早介入前期的并購(gòu)重組、項(xiàng)目商業(yè)策劃工作，做好稅務(wù)統(tǒng)籌計(jì)劃；

8.3.3依據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃、銷售計(jì)劃及目標(biāo)成本，合理安排資金計(jì)劃，保證項(xiàng)目資金供求平衡；努力實(shí)現(xiàn)銷售回款和工程款支付的自身資金平衡；

8.3.4運(yùn)用價(jià)格彈性理論、投入產(chǎn)出原理，與營(yíng)銷部積極協(xié)同、考量銷售價(jià)格與銷售去化速度、財(cái)務(wù)成本、物業(yè)空置費(fèi)的最優(yōu)化設(shè)置；

8.3.5與地區(qū)成本部配合，采取適當(dāng)緩付承包商／供應(yīng)商價(jià)款的方式，降低財(cái)務(wù)成本；8.3.6加快項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，縮短開發(fā)周期，減少資金占用時(shí)間；

計(jì)算并將財(cái)務(wù)成本分?jǐn)偟浇ㄔO(shè)／開發(fā)期內(nèi)每天的利息支出，適時(shí)予以提醒、宣傳，以加強(qiáng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的緊迫感；

8.3.7積極發(fā)揮多渠道融資、做好資金統(tǒng)籌，削峰填谷，以