高級財(cái)務(wù)管理相關(guān)論題課件

高級財(cái)務(wù)管理論題綜述

高級財(cái)務(wù)管理論題綜述1（一）基礎(chǔ)概念預(yù)算是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具，其主要功能是幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價(jià)。管理會(huì)計(jì)和預(yù)算的主要作用是提供信息、分解利潤目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、幫助管理者指正和控制下級的行為。分有古典的組織行為理論產(chǎn)生集權(quán)制的管理方式和現(xiàn)代組織的管理方式。26.預(yù)算管理的行為觀及其模式（一）基礎(chǔ)概念26.預(yù)算管理的行為觀及其模式2（二）淺析古典與現(xiàn)代的管理方式古典預(yù)算管理方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：參與預(yù)算編制的人數(shù)少，時(shí)間短，決策迅速和集權(quán)管理?，F(xiàn)代預(yù)算管理以多種理論和假設(shè)為前提，主要是激勵(lì)理論和領(lǐng)導(dǎo)方式理論。以現(xiàn)代組織行為理論為指導(dǎo)，企業(yè)提倡和實(shí)行分權(quán)式的民主參與管理，這是參與性預(yù)算的實(shí)踐基礎(chǔ)。而參與性預(yù)算得的優(yōu)點(diǎn)：提高了預(yù)算指標(biāo)的可靠性，改變了預(yù)算執(zhí)行者對預(yù)算的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的融合，加強(qiáng)參與性預(yù)算會(huì)促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)與溝通。但也產(chǎn)生預(yù)算松馳的問題：過于寬松的預(yù)算，難以激發(fā)企業(yè)的潛力，帶來了大量無效成本，但是，適度的預(yù)算松馳可以減輕預(yù)算執(zhí)行者完成預(yù)算壓力，有助于達(dá)成個(gè)人目標(biāo)，誘使其為完成企業(yè)目標(biāo)而努力工作。（二）淺析古典與現(xiàn)代的管理方式古典預(yù)算管理方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：3

⑴不同預(yù)算模式的運(yùn)用要受到不同國家和企業(yè)的文化前景、傳統(tǒng)習(xí)慣和人的個(gè)性的影響，有時(shí)很難評價(jià)哪種預(yù)算模式效率更高。

⑵但我們必須承認(rèn)，不管哪種模式，預(yù)算的編制和控制過程都是人的行為過程，是不同利益相關(guān)者之間的博弈，重視人的行為因素對預(yù)算編制與控制的影響，當(dāng)然是預(yù)算成功與否的關(guān)鍵所在。

總結(jié)⑴不同預(yù)算模式的運(yùn)用要受到不同國家和企業(yè)的文化前景、4

（一）基本概念柔性:是指事物的靈活可變性，它是由環(huán)境的變化而引起的，根據(jù)不確定性而設(shè)置。柔性管理:是一種相對于傳統(tǒng)剛性管理的現(xiàn)代管理模式，它以文化和情感為紐帶，運(yùn)用尊重、激勵(lì)、引導(dǎo)、啟迪等非強(qiáng)制性方式進(jìn)行管理。柔性預(yù)算管理:其內(nèi)涵包括兩個(gè)方面：一方面，提高企業(yè)處理預(yù)算管理活動(dòng)所面臨的不確定性的能力，使企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)具有彈性，能迅速適應(yīng)外部環(huán)境的變化。另一方面，企業(yè)柔性預(yù)算管理是一種以“人本管理”為特征的企業(yè)預(yù)算管理，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的有機(jī)體，所涉及的人的心理、社會(huì)層面、豐富的感情世界以及復(fù)雜人際關(guān)系，具有很大的靈活性和不確定性。27.現(xiàn)代柔性預(yù)算管理（一）基本概念27.現(xiàn)代柔性預(yù)算管理5（二）現(xiàn)代企業(yè)柔性預(yù)算分析

傳統(tǒng)預(yù)算管理多采用的是集權(quán)式的預(yù)算編制程序，即所有的預(yù)算決策都由高層管理者做出，并不征求下級管理人員和職工的意見，自上而下逐級下達(dá)柔性預(yù)算編制程序應(yīng)樹立“以人為本”、全員參與的意識(shí)，采用自下而上和自上而下相結(jié)合的分權(quán)式預(yù)算編制程序，企業(yè)柔性預(yù)算編制方法：（1）彈性預(yù)算（2）滾動(dòng)預(yù)算（3）戰(zhàn)略預(yù)算企業(yè)柔性預(yù)算控制方面，傳統(tǒng)預(yù)算控制多采用緊控制的方式，而企業(yè)柔性預(yù)算控制強(qiáng)調(diào)組織通過建立共同的價(jià)值觀和核心信仰來影響員工的行為企業(yè)柔性預(yù)算考評方面：（1）借鑒平衡記分卡思想，從多維的層次來綜合考核管理者業(yè)績（2）要進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)員工所創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，（二）現(xiàn)代企業(yè)柔性預(yù)算分析傳統(tǒng)預(yù)算管理多采用的是集權(quán)式的預(yù)6堅(jiān)持柔性管理與剛性管理的有機(jī)結(jié)合，我們強(qiáng)調(diào)柔性管理，并不是全盤否定剛性管理。柔性管理的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，它能提高員工積極性，擴(kuò)大經(jīng)營效益，充分發(fā)揮人與設(shè)備的潛力，增強(qiáng)應(yīng)變能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。但是，它本身也存在一些固有的缺點(diǎn)，盲目的、沒有規(guī)范的柔性必然會(huì)導(dǎo)致管理的混亂和失敗。因此，在企業(yè)管理中，應(yīng)注意將柔性管理與剛性管理結(jié)合使用，使其相互補(bǔ)充，相得益彰?！疤珓傄渍?，太柔則靡”，企業(yè)要想出奇制勝，必須剛?cè)岵?jì)，以柔克剛，以剛制柔。剛性管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，離開它，企業(yè)管理可能陷入混亂；柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的靈魂，離開它，企業(yè)管理可能死氣沉沉。柔性管理是以剛性管理的存在為基礎(chǔ)的，但剛性管理又必然要靠柔性管理來提升。在剛性管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化和靈活運(yùn)用柔性管理，現(xiàn)代企業(yè)更易達(dá)到自己的目的?？偸鰣?jiān)持柔性管理與剛性管理的有機(jī)結(jié)合，我們強(qiáng)調(diào)柔性管理，并不是全728、霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的思考

一、總的來說，霍克公司的預(yù)算控制系統(tǒng)具有以下兩個(gè)特點(diǎn)：1、緊貼企業(yè)經(jīng)營方式進(jìn)行預(yù)算控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行?；艨斯舅幍氖沁M(jìn)入壁壘低的競爭性市場，其生產(chǎn)要根據(jù)市場情況來進(jìn)行，因此生產(chǎn)預(yù)算要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上制定。28、霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的思考一、總的來說82、服從于企業(yè)的整體目標(biāo)來制定預(yù)算。在預(yù)算制定過程中，每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都體現(xiàn)了公司的一定目標(biāo)。在微觀層次上，各基層部門切實(shí)參與企業(yè)預(yù)算的制定工作，將本部門的實(shí)際情況最為切實(shí)地反映于預(yù)算之中，并將之作為自己下一年度工作的目標(biāo)，此時(shí)的預(yù)算具有較強(qiáng)的可操作性，并且基層部門執(zhí)行起來積極性高；在宏觀層次上，企業(yè)總部有關(guān)人員在工廠生產(chǎn)預(yù)算制定過程中到各工廠進(jìn)行訪談，了解基層的預(yù)算制訂情況，當(dāng)預(yù)算與公司要求有偏差時(shí)及時(shí)指出并與相關(guān)人員協(xié)商，同時(shí)弄清工廠的財(cái)務(wù)狀況和員工的工作方式，這不僅有助于搜集用于復(fù)查基層預(yù)算草案的數(shù)據(jù)，還可以確保各工廠的預(yù)算與公司的整體目標(biāo)相一致。2、服從于企業(yè)的整體目標(biāo)來制定預(yù)算。在預(yù)算制定過程中，每個(gè)環(huán)9二、霍克公司的預(yù)算控制系統(tǒng)給我們帶來了如下的思考：1、預(yù)算控制系統(tǒng)是保證產(chǎn)銷分離經(jīng)營得以順利進(jìn)行的有效手段。產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式有助于企業(yè)樹立面向市場的經(jīng)營觀念，但同時(shí)又可能給企業(yè)帶來產(chǎn)銷、供銷不一致等多方面的問題。針對銷售的異常變動(dòng)，預(yù)算控制系統(tǒng)提供了各負(fù)其責(zé)、利益分享的處理辦法，有效地促進(jìn)了生產(chǎn)部門調(diào)整計(jì)劃、高效運(yùn)行。預(yù)算管理既可以合理地控制費(fèi)用的發(fā)生，又可以把企業(yè)的高層管理者從繁重的日常費(fèi)用審批中解脫出來，集中精力做好經(jīng)營決策和例外管理?？梢?，是否采用預(yù)算管理及其實(shí)施效果如何是評價(jià)一個(gè)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。

二、霍克公司的預(yù)算控制系統(tǒng)給我們帶來了如下的思考：102、預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)到操作層面的有效途徑。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落實(shí)。預(yù)算正起到了這種“承上啟下”的作用。戰(zhàn)略計(jì)劃是由企業(yè)高級管理層確定的，而預(yù)算是由基層部門廣泛參與制定的。因此，相對于戰(zhàn)略計(jì)劃來說，預(yù)算所包含的信息更為廣泛、作用的空間更廣闊，它把管理的計(jì)劃與控制功能有機(jī)地結(jié)合起來，是將企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃落到實(shí)處的必經(jīng)之路。2、預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)到操作層面的有效途徑。1129.集團(tuán)型預(yù)算管理模式

預(yù)算管理是政府、事業(yè)單位或企業(yè)對于未來一定時(shí)期內(nèi)的收入和支出作出計(jì)劃的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，是內(nèi)部控制制度的重要組成部分。

而當(dāng)前預(yù)算管理模式的要點(diǎn)公司在“量入為出、綜合平衡”、“全面、全額、全員預(yù)算”、“相互銜接”三個(gè)原則的指導(dǎo)下，編制公司下屬的包括各個(gè)發(fā)電廠、供電局在內(nèi)的所有單位部門的分年度、季度、月度的利潤預(yù)算、資本性項(xiàng)目預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。29.集團(tuán)型預(yù)算管理模式預(yù)算管理是政府、事業(yè)單位或企12(一)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，公司建立了從省公司到各廠、各級供電局的“金字塔”型的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，體系的最頂端是預(yù)算管理委員會(huì)，由最高管理層成員和一些關(guān)鍵職能管理部門的負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、檢查、考核工作。(二)預(yù)算內(nèi)容和編制方法，全面預(yù)算體系包括利潤預(yù)算、資本性支出資金平衡預(yù)算、現(xiàn)金收支平衡預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。(三)預(yù)算編制的流程:1)基層單位的各個(gè)責(zé)任中心編制與該中心有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算，報(bào)相關(guān)管理部門審核。(2)基層單位的管理部門審核相關(guān)預(yù)算方案，并對項(xiàng)目按輕重緩急進(jìn)行排序，報(bào)主管人員審定。(3)對各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算審核后，要進(jìn)行平衡、匯總，并且編制基層單位財(cái)務(wù)預(yù)算，由預(yù)算管理委員會(huì)審定后上報(bào)省公司預(yù)算管理委員會(huì)辦公室相關(guān)業(yè)務(wù)管理處再審核，最后將審定后的預(yù)算下達(dá)。(四)預(yù)算的調(diào)整：對于經(jīng)濟(jì)形勢的突發(fā)狀況，要進(jìn)行預(yù)算項(xiàng)目調(diào)整的，應(yīng)按照申請、上報(bào)、審批、下達(dá)的流程順序依次通過審核。預(yù)算管理模式分析(一)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，公司建立了從省公司到各廠、各級供電局13預(yù)算管理效果的影響因素企業(yè)上下目標(biāo)是否一致對企業(yè)全面預(yù)算管理的效果，有很大關(guān)系。如果企業(yè)下級部門僅僅把預(yù)算指標(biāo)作為上級下達(dá)的任務(wù)來被動(dòng)地加以完成，那么這種努力就很可能會(huì)偏離企業(yè)的總體目標(biāo)，達(dá)不到預(yù)算管理的預(yù)期效果。各職能部門之間的溝通與協(xié)作在全面預(yù)算管理中，也顯得尤為重要。許多預(yù)算項(xiàng)目的編制、審核、執(zhí)行都需要多個(gè)部門之間的相互配合、相互協(xié)調(diào)，因此各部門之間的信息溝通、相互協(xié)作就成了影響全面預(yù)算管理效果的非常重要的因素。以預(yù)算作為考評業(yè)績的依據(jù)，對預(yù)算管理的效果的實(shí)現(xiàn)也有很大關(guān)系。預(yù)算管理效果的影響因素企業(yè)上下目標(biāo)是否一致對企業(yè)全面預(yù)算管理1430.推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義全面預(yù)算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)成果實(shí)施充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更有效地管理企業(yè)和最大限度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)管理工程。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與。全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價(jià)；是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系；是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度；是集規(guī)劃、控制、評價(jià)于一體的系統(tǒng)化管理。30.推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題一、全面預(yù)算管理的151．預(yù)算編制。預(yù)算編制必須以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，而預(yù)算目標(biāo)正是通過預(yù)編制得以具體和量化的。

2．預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算目標(biāo)的具體實(shí)施過程，是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

3．預(yù)算調(diào)控。預(yù)算調(diào)控是預(yù)算協(xié)調(diào)職能及在預(yù)算執(zhí)行過程中的日常調(diào)節(jié)職能，它是預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的必要手段。二、對全面預(yù)算管理關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施有效控制1．預(yù)算編制。預(yù)算編制必須以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，而預(yù)算目標(biāo)正是通16三.推行全面預(yù)算管理應(yīng)重點(diǎn)注意的問題：正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確的權(quán)、責(zé)、利和高效的作業(yè)與組織，是成功實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵和前提。（一）預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的主與性編制方法。（二）預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。（三）預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。（四）推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”。第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。三.推行全面預(yù)算管理應(yīng)重點(diǎn)注意的問題：正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確的17全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各主要指標(biāo)的完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，首先是考核方案要科學(xué)、合理，可操作性強(qiáng)；獎(jiǎng)懲額度既要考慮激勵(lì)作用，又要考慮承受能力；對不同費(fèi)用，依據(jù)其性質(zhì)、特點(diǎn)，確定不同的獎(jiǎng)懲比例。在預(yù)算考評環(huán)節(jié)中，要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)考評和綜合考評。四、做好全面預(yù)算的考評工作全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工1831、企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念問題：●企業(yè)的預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，使預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。●企業(yè)的預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗(yàn)。企業(yè)經(jīng)常在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。而且，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。●企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性，難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準(zhǔn)，這樣的預(yù)算管理制度肯定效果不佳。31、企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念問題：19●企業(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的理念。缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算管理的整體效果?！衿髽I(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。在我國，考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。理念：

■確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理”的新理念，使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性?！龃_立“面向市場搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗(yàn)。整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定的彈性?？傊?，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)要經(jīng)得起市場的檢驗(yàn)，否則，企業(yè)的預(yù)算工作會(huì)因此而失敗?！衿髽I(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的理念。缺乏整20■確立“面向未來和基干活動(dòng)分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受?！龃_立“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算管理進(jìn)一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和利益沖突的有效手段。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程?！龃_立“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點(diǎn)”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而又合理的假定因素基礎(chǔ)上。沒有一些合理的假定，預(yù)算沒法制定，預(yù)算工作無法開展?！龃_立“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作生命線”的新理念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。在企業(yè)管理實(shí)踐中，考核與獎(jiǎng)懲確實(shí)是預(yù)算管理工作的生命線?！龃_立“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。該理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)各級員工參與預(yù)算工作。■確立“面向未來和基干活動(dòng)分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客2132、關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定及其分解的理論分析預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,任何預(yù)算目標(biāo)的確定,從根本上說都是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)的過程,它符合財(cái)務(wù)分層管理思想,同時(shí)體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度下的決策、執(zhí)行與監(jiān)督三分立的原則。具體到預(yù)算目標(biāo)確定,事實(shí)上它是一個(gè)各個(gè)不同利益集團(tuán)間討價(jià)還價(jià)的過程。所以關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的確定我們需要從公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營者方面出發(fā)。32、關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定及其分解的理論分析預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)22一、關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的確定(一)股東期望“底線”與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)股東是企業(yè)所有者,擁有企業(yè)剩余索取權(quán)與部分剩余控制權(quán)。股東收益的真正源泉來自于企業(yè)收益,而不是來自于市場。(二)董事會(huì)期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。董事會(huì)對戰(zhàn)略導(dǎo)向的考慮則直接表現(xiàn)為對基礎(chǔ)預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整。在進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向及對目標(biāo)調(diào)整時(shí),所要重點(diǎn)考慮因素包括:所處行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導(dǎo)向等等,這些因素從不同角度會(huì)對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行不同程度的調(diào)整。

(三)總經(jīng)理期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)總經(jīng)理在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí),更多的是考慮其實(shí)現(xiàn)的可行性及客觀限制,包括市場潛力、現(xiàn)有各種可利用資源以及預(yù)算行為的經(jīng)濟(jì)后果等。一、關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的確定(一)股東期望“底線”與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)23二、預(yù)算目標(biāo)的分解(一)單一法人利潤預(yù)算目標(biāo)確定及其目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)分解的依據(jù)及對利息的處理。在確定目標(biāo)與完成再造之后,如何給不同責(zé)任中心確定與分解不同的責(zé)任預(yù)算,自然也就成為下一步的工作重點(diǎn),具體為:(1)對于費(fèi)用中心或成本中心,建議采用零基預(yù)算法,按照其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量,來確定其預(yù)算費(fèi)用目標(biāo);(2)對于經(jīng)營單位,筆者主張將其定義為利潤中心,并按一定的標(biāo)準(zhǔn)來分解可控利潤,其分解標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù),可以是該利潤中心所占有的資產(chǎn)總額、或者是人力資本總額、或者是營業(yè)使用面積等。在這里,可控利潤定義為可控收入減可控成本、費(fèi)用,總部各項(xiàng)管理費(fèi)用不屬于二級責(zé)任中心可控范圍,可不納入利潤中心的費(fèi)用預(yù)算之中。

二、預(yù)算目標(biāo)的分解(一)單一法人利潤預(yù)算目標(biāo)確定及其目標(biāo)分解24(二)多級法人制與企業(yè)集團(tuán)利潤預(yù)算目標(biāo)確定與分解1.母公司總部預(yù)算目標(biāo)的確定。對于控股型母公司。母公司預(yù)算目標(biāo)的確定其實(shí)包括兩方面:一是母公司股東期望收益率的確定,二是母公司總部管理費(fèi)用預(yù)算。經(jīng)營型母公司與之相反。2.子公司或分部預(yù)算目標(biāo)的分解。(1)對于控股型母公司第一種方法(ＲＯＡ法)的操作過程是:將母公司對各子公司的預(yù)算目標(biāo)利潤(按上述公式測算)除以各子公司所占用的總資產(chǎn),求得ＲＯＡ比率;然后根據(jù)各子公司所占用的資產(chǎn)總額分別乘以ＲＯＡ,來確定各子公司所分?jǐn)偟念A(yù)算目標(biāo)。第二種方法(ＲＯＥ法)是指將母公司對各子公司的預(yù)算目標(biāo)利潤,分別除以各子公司所占用的凈資產(chǎn),求得ＲＯＥ,然后用這一期望比率分別乘以各子公司占用的凈資產(chǎn),確定各自的預(yù)算目標(biāo)。按這兩種方法所確定的子公司預(yù)算目標(biāo)都表現(xiàn)為各自的稅后利潤目標(biāo),至于子公司的稅后利潤目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn),與母公司預(yù)算目標(biāo)的分解無關(guān)。(2)對于經(jīng)營型母公司。其目標(biāo)預(yù)算分解方式可直接采用ＲＯＥ法,也可采用ＲＯＡ法(二)多級法人制與企業(yè)集團(tuán)利潤預(yù)算目標(biāo)確定與分解2533、以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理下的預(yù)算平衡點(diǎn)模型在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式下，我們把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤情況下的銷售收入與總成本的交點(diǎn)稱之為預(yù)算平衡點(diǎn)（如圖中的A點(diǎn)即為預(yù)算平衡點(diǎn)也就是盈虧平衡點(diǎn)）。預(yù)算平衡點(diǎn)是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理考察其能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的直接依據(jù)。預(yù)算平衡點(diǎn)模型的意義在于，通過對預(yù)算平衡點(diǎn)的圖形表示，能夠直觀地表達(dá)出目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)過程，明確地描述超預(yù)算平衡點(diǎn)的財(cái)務(wù)意義。所以預(yù)算平衡點(diǎn)圖對于以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理具有指導(dǎo)意義。在該模式下，目標(biāo)利潤確定之后，就轉(zhuǎn)向銷售預(yù)算，使目標(biāo)利潤轉(zhuǎn)化為一個(gè)市場可實(shí)現(xiàn)過程，在此基礎(chǔ)上再制定成本、費(fèi)用預(yù)算就意味著使目標(biāo)利潤轉(zhuǎn)化為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理的可實(shí)現(xiàn)過程。在成本、費(fèi)用相對穩(wěn)定的前提下，面向市場，擴(kuò)大銷售，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤、獲取超目標(biāo)利潤的最好途徑。33、以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理下的預(yù)算平衡點(diǎn)模型在以目26在預(yù)算平衡點(diǎn)A的左下方區(qū)域，銷售收入無法達(dá)成目標(biāo)利潤即為虧損，如果無法再將銷售收入擴(kuò)大，只能通過技術(shù)革新、減少人工成本支出來降低變動(dòng)成本或通過管理上的改善來降低固定費(fèi)用以及其他措施，以促使目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算平衡點(diǎn)A的右上方區(qū)域，銷售預(yù)算已達(dá)成或超目標(biāo)利潤，這時(shí)也要進(jìn)行技術(shù)革新，節(jié)約人工耗費(fèi)，同時(shí)要控制固定費(fèi)用，但這時(shí)的成本費(fèi)用降低已由一個(gè)被迫降低過程變?yōu)橐粋€(gè)主動(dòng)尋求降低的過程，也就是企業(yè)主動(dòng)追求超目標(biāo)利潤的過程。在銷售市場或生產(chǎn)能力相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)銷售收入不可能有大幅度增長，單位變動(dòng)成本對企業(yè)來說一般又具有相對穩(wěn)定性，這時(shí)固定成本成為調(diào)節(jié)預(yù)算平衡點(diǎn)的重要杠桿，企業(yè)應(yīng)積極尋求新的改善點(diǎn)，合理降低固定成本開支（即縮小圖中E的區(qū)域），那么總成本會(huì)下降，從而使得預(yù)算平衡點(diǎn)A向左移動(dòng)，這樣，不僅有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，而且在企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)利潤的條件下，通過節(jié)約固定成本開支，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來超目標(biāo)利潤。也就是說，節(jié)約了固定成本開支，等于多實(shí)現(xiàn)了相應(yīng)金額的利潤，反之，固定成本開支的增加等于利潤金額的減少。預(yù)算平衡點(diǎn)圖是對這一過程最直觀的表述。在預(yù)算平衡點(diǎn)A的左下方區(qū)域，銷售收入無法達(dá)成目標(biāo)利潤即為虧損27O虧損區(qū)AB預(yù)算平衡點(diǎn)固定成本變動(dòng)成本總成本銷售收入C銷售收入或總成本生產(chǎn)量（銷售量）超目標(biāo)利潤區(qū)D預(yù)算平衡點(diǎn)模型E以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理下的預(yù)算平衡點(diǎn)模型O虧損區(qū)AB預(yù)算平衡點(diǎn)固定成本變動(dòng)成本總成本銷售收入C銷售收28預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，通過編制經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、現(xiàn)金流量等預(yù)算，并以企業(yè)內(nèi)部控制保證決策所確定的最優(yōu)方案在實(shí)際工作中得到貫徹執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算要以明確經(jīng)營目標(biāo)為前提，采取分權(quán)管理和控制管理的模式，將決策權(quán)進(jìn)行分解，并通過適當(dāng)授權(quán)進(jìn)行內(nèi)部控制。預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)重要方法。預(yù)算監(jiān)控的內(nèi)容，涵蓋著企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程。預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)重要方面。企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)必須經(jīng)授權(quán)批準(zhǔn)，進(jìn)行控制。授權(quán)批準(zhǔn)的形式通常有一般授權(quán)和特別授權(quán)之分。內(nèi)部控制按其控制的目的不同可分為：會(huì)計(jì)控制和預(yù)算控制。34以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，通過編制經(jīng)營活動(dòng)、29預(yù)算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式取得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。預(yù)算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算管理的模式又是不同的。一般企業(yè)集團(tuán)均應(yīng)編制全面預(yù)算，進(jìn)行預(yù)算控制，其內(nèi)容可包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。經(jīng)營預(yù)算管理是經(jīng)營決策的具體化，是以貨幣、數(shù)量雙重計(jì)量形式來表示全部生產(chǎn)銷售經(jīng)營計(jì)劃的綜合說明，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是目標(biāo)管理的重要手段。經(jīng)營預(yù)算管理應(yīng)重點(diǎn)抓住兩個(gè)方面：(1)以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。(2)以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。

預(yù)算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式取得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)30投資預(yù)算管理是以投資為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。企業(yè)創(chuàng)業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來自兩個(gè)方面：一是大量資本支出與現(xiàn)金流出，使現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)；二是新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)大。投資的高風(fēng)險(xiǎn)，使得新產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)資本投入需要慎重決策。這時(shí)，預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點(diǎn)，它具有更廣泛的含義，包括：(1)從資本需要量方面對投資項(xiàng)目總支出進(jìn)行規(guī)劃；(2)項(xiàng)目的可行性分析與決策進(jìn)行優(yōu)劣取舍；(3)在時(shí)間序列上考慮項(xiàng)目資本支出的時(shí)間安排；(4)研究籌資方式，制定籌資預(yù)算，保證項(xiàng)目資本支出需要；(5)確定資本預(yù)算的審批程序和資本支出的監(jiān)督控制。投資預(yù)算管理是以投資為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。企業(yè)創(chuàng)業(yè)面臨的經(jīng)營31在市場經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)權(quán)自由轉(zhuǎn)讓決定了國有資本的運(yùn)營策略，它主要是資本的流量經(jīng)營，這是投資預(yù)算管理的又一內(nèi)容。以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，必須借助于現(xiàn)金流量預(yù)算，它是確定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)全部貨幣資金流入和流出數(shù)額，并加以平衡的預(yù)測。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是否能保持現(xiàn)金平衡，將對企業(yè)的信譽(yù)和成敗有很大影響。目前企業(yè)籌集所需資金中，相當(dāng)一部分需要依靠外來資金,銀行借款是資金來源的主要渠道，所以企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率都比較高。理想的資金管理可以減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營利潤。因此定期對企業(yè)的現(xiàn)金流量進(jìn)行分析，采取措施化解潛在的風(fēng)險(xiǎn)和提高資金利用率，并據(jù)以編制現(xiàn)金流量預(yù)算，具有十分重要的意義，現(xiàn)金流量預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的重要部分，它是與其他預(yù)算緊密聯(lián)系的；是企業(yè)控制貨幣資金的收支，組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，平衡調(diào)度資金的直接依據(jù)。以現(xiàn)金流入、流出控制為核心的企業(yè)財(cái)務(wù)管理，離開了現(xiàn)金流量預(yù)算管理，也就失去了管理的依據(jù)和管理重心在市場經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)權(quán)自由轉(zhuǎn)讓決定了國有資本的運(yùn)營策略，它主32高級財(cái)務(wù)管理相關(guān)論題課件33高級財(cái)務(wù)管理論題綜述

高級財(cái)務(wù)管理論題綜述34（一）基礎(chǔ)概念預(yù)算是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具，其主要功能是幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價(jià)。管理會(huì)計(jì)和預(yù)算的主要作用是提供信息、分解利潤目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、幫助管理者指正和控制下級的行為。分有古典的組織行為理論產(chǎn)生集權(quán)制的管理方式和現(xiàn)代組織的管理方式。26.預(yù)算管理的行為觀及其模式（一）基礎(chǔ)概念26.預(yù)算管理的行為觀及其模式35（二）淺析古典與現(xiàn)代的管理方式古典預(yù)算管理方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：參與預(yù)算編制的人數(shù)少，時(shí)間短，決策迅速和集權(quán)管理?，F(xiàn)代預(yù)算管理以多種理論和假設(shè)為前提，主要是激勵(lì)理論和領(lǐng)導(dǎo)方式理論。以現(xiàn)代組織行為理論為指導(dǎo)，企業(yè)提倡和實(shí)行分權(quán)式的民主參與管理，這是參與性預(yù)算的實(shí)踐基礎(chǔ)。而參與性預(yù)算得的優(yōu)點(diǎn)：提高了預(yù)算指標(biāo)的可靠性，改變了預(yù)算執(zhí)行者對預(yù)算的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的融合，加強(qiáng)參與性預(yù)算會(huì)促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)與溝通。但也產(chǎn)生預(yù)算松馳的問題：過于寬松的預(yù)算，難以激發(fā)企業(yè)的潛力，帶來了大量無效成本，但是，適度的預(yù)算松馳可以減輕預(yù)算執(zhí)行者完成預(yù)算壓力，有助于達(dá)成個(gè)人目標(biāo)，誘使其為完成企業(yè)目標(biāo)而努力工作。（二）淺析古典與現(xiàn)代的管理方式古典預(yù)算管理方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：36

⑴不同預(yù)算模式的運(yùn)用要受到不同國家和企業(yè)的文化前景、傳統(tǒng)習(xí)慣和人的個(gè)性的影響，有時(shí)很難評價(jià)哪種預(yù)算模式效率更高。

⑵但我們必須承認(rèn)，不管哪種模式，預(yù)算的編制和控制過程都是人的行為過程，是不同利益相關(guān)者之間的博弈，重視人的行為因素對預(yù)算編制與控制的影響，當(dāng)然是預(yù)算成功與否的關(guān)鍵所在。

總結(jié)⑴不同預(yù)算模式的運(yùn)用要受到不同國家和企業(yè)的文化前景、37

（一）基本概念柔性:是指事物的靈活可變性，它是由環(huán)境的變化而引起的，根據(jù)不確定性而設(shè)置。柔性管理:是一種相對于傳統(tǒng)剛性管理的現(xiàn)代管理模式，它以文化和情感為紐帶，運(yùn)用尊重、激勵(lì)、引導(dǎo)、啟迪等非強(qiáng)制性方式進(jìn)行管理。柔性預(yù)算管理:其內(nèi)涵包括兩個(gè)方面：一方面，提高企業(yè)處理預(yù)算管理活動(dòng)所面臨的不確定性的能力，使企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)具有彈性，能迅速適應(yīng)外部環(huán)境的變化。另一方面，企業(yè)柔性預(yù)算管理是一種以“人本管理”為特征的企業(yè)預(yù)算管理，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的有機(jī)體，所涉及的人的心理、社會(huì)層面、豐富的感情世界以及復(fù)雜人際關(guān)系，具有很大的靈活性和不確定性。27.現(xiàn)代柔性預(yù)算管理（一）基本概念27.現(xiàn)代柔性預(yù)算管理38（二）現(xiàn)代企業(yè)柔性預(yù)算分析

傳統(tǒng)預(yù)算管理多采用的是集權(quán)式的預(yù)算編制程序，即所有的預(yù)算決策都由高層管理者做出，并不征求下級管理人員和職工的意見，自上而下逐級下達(dá)柔性預(yù)算編制程序應(yīng)樹立“以人為本”、全員參與的意識(shí)，采用自下而上和自上而下相結(jié)合的分權(quán)式預(yù)算編制程序，企業(yè)柔性預(yù)算編制方法：（1）彈性預(yù)算（2）滾動(dòng)預(yù)算（3）戰(zhàn)略預(yù)算企業(yè)柔性預(yù)算控制方面，傳統(tǒng)預(yù)算控制多采用緊控制的方式，而企業(yè)柔性預(yù)算控制強(qiáng)調(diào)組織通過建立共同的價(jià)值觀和核心信仰來影響員工的行為企業(yè)柔性預(yù)算考評方面：（1）借鑒平衡記分卡思想，從多維的層次來綜合考核管理者業(yè)績（2）要進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)員工所創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，（二）現(xiàn)代企業(yè)柔性預(yù)算分析傳統(tǒng)預(yù)算管理多采用的是集權(quán)式的預(yù)39堅(jiān)持柔性管理與剛性管理的有機(jī)結(jié)合，我們強(qiáng)調(diào)柔性管理，并不是全盤否定剛性管理。柔性管理的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，它能提高員工積極性，擴(kuò)大經(jīng)營效益，充分發(fā)揮人與設(shè)備的潛力，增強(qiáng)應(yīng)變能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。但是，它本身也存在一些固有的缺點(diǎn)，盲目的、沒有規(guī)范的柔性必然會(huì)導(dǎo)致管理的混亂和失敗。因此，在企業(yè)管理中，應(yīng)注意將柔性管理與剛性管理結(jié)合使用，使其相互補(bǔ)充，相得益彰?！疤珓傄渍?，太柔則靡”，企業(yè)要想出奇制勝，必須剛?cè)岵?jì)，以柔克剛，以剛制柔。剛性管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，離開它，企業(yè)管理可能陷入混亂；柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的靈魂，離開它，企業(yè)管理可能死氣沉沉。柔性管理是以剛性管理的存在為基礎(chǔ)的，但剛性管理又必然要靠柔性管理來提升。在剛性管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化和靈活運(yùn)用柔性管理，現(xiàn)代企業(yè)更易達(dá)到自己的目的?？偸鰣?jiān)持柔性管理與剛性管理的有機(jī)結(jié)合，我們強(qiáng)調(diào)柔性管理，并不是全4028、霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的思考

一、總的來說，霍克公司的預(yù)算控制系統(tǒng)具有以下兩個(gè)特點(diǎn)：1、緊貼企業(yè)經(jīng)營方式進(jìn)行預(yù)算控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行?；艨斯舅幍氖沁M(jìn)入壁壘低的競爭性市場，其生產(chǎn)要根據(jù)市場情況來進(jìn)行，因此生產(chǎn)預(yù)算要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上制定。28、霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的思考一、總的來說412、服從于企業(yè)的整體目標(biāo)來制定預(yù)算。在預(yù)算制定過程中，每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都體現(xiàn)了公司的一定目標(biāo)。在微觀層次上，各基層部門切實(shí)參與企業(yè)預(yù)算的制定工作，將本部門的實(shí)際情況最為切實(shí)地反映于預(yù)算之中，并將之作為自己下一年度工作的目標(biāo)，此時(shí)的預(yù)算具有較強(qiáng)的可操作性，并且基層部門執(zhí)行起來積極性高；在宏觀層次上，企業(yè)總部有關(guān)人員在工廠生產(chǎn)預(yù)算制定過程中到各工廠進(jìn)行訪談，了解基層的預(yù)算制訂情況，當(dāng)預(yù)算與公司要求有偏差時(shí)及時(shí)指出并與相關(guān)人員協(xié)商，同時(shí)弄清工廠的財(cái)務(wù)狀況和員工的工作方式，這不僅有助于搜集用于復(fù)查基層預(yù)算草案的數(shù)據(jù)，還可以確保各工廠的預(yù)算與公司的整體目標(biāo)相一致。2、服從于企業(yè)的整體目標(biāo)來制定預(yù)算。在預(yù)算制定過程中，每個(gè)環(huán)42二、霍克公司的預(yù)算控制系統(tǒng)給我們帶來了如下的思考：1、預(yù)算控制系統(tǒng)是保證產(chǎn)銷分離經(jīng)營得以順利進(jìn)行的有效手段。產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式有助于企業(yè)樹立面向市場的經(jīng)營觀念，但同時(shí)又可能給企業(yè)帶來產(chǎn)銷、供銷不一致等多方面的問題。針對銷售的異常變動(dòng)，預(yù)算控制系統(tǒng)提供了各負(fù)其責(zé)、利益分享的處理辦法，有效地促進(jìn)了生產(chǎn)部門調(diào)整計(jì)劃、高效運(yùn)行。預(yù)算管理既可以合理地控制費(fèi)用的發(fā)生，又可以把企業(yè)的高層管理者從繁重的日常費(fèi)用審批中解脫出來，集中精力做好經(jīng)營決策和例外管理。可見，是否采用預(yù)算管理及其實(shí)施效果如何是評價(jià)一個(gè)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。

二、霍克公司的預(yù)算控制系統(tǒng)給我們帶來了如下的思考：432、預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)到操作層面的有效途徑。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落實(shí)。預(yù)算正起到了這種“承上啟下”的作用。戰(zhàn)略計(jì)劃是由企業(yè)高級管理層確定的，而預(yù)算是由基層部門廣泛參與制定的。因此，相對于戰(zhàn)略計(jì)劃來說，預(yù)算所包含的信息更為廣泛、作用的空間更廣闊，它把管理的計(jì)劃與控制功能有機(jī)地結(jié)合起來，是將企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃落到實(shí)處的必經(jīng)之路。2、預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)到操作層面的有效途徑。4429.集團(tuán)型預(yù)算管理模式

預(yù)算管理是政府、事業(yè)單位或企業(yè)對于未來一定時(shí)期內(nèi)的收入和支出作出計(jì)劃的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，是內(nèi)部控制制度的重要組成部分。

而當(dāng)前預(yù)算管理模式的要點(diǎn)公司在“量入為出、綜合平衡”、“全面、全額、全員預(yù)算”、“相互銜接”三個(gè)原則的指導(dǎo)下，編制公司下屬的包括各個(gè)發(fā)電廠、供電局在內(nèi)的所有單位部門的分年度、季度、月度的利潤預(yù)算、資本性項(xiàng)目預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。29.集團(tuán)型預(yù)算管理模式預(yù)算管理是政府、事業(yè)單位或企45(一)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，公司建立了從省公司到各廠、各級供電局的“金字塔”型的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，體系的最頂端是預(yù)算管理委員會(huì)，由最高管理層成員和一些關(guān)鍵職能管理部門的負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、檢查、考核工作。(二)預(yù)算內(nèi)容和編制方法，全面預(yù)算體系包括利潤預(yù)算、資本性支出資金平衡預(yù)算、現(xiàn)金收支平衡預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。(三)預(yù)算編制的流程:1)基層單位的各個(gè)責(zé)任中心編制與該中心有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算，報(bào)相關(guān)管理部門審核。(2)基層單位的管理部門審核相關(guān)預(yù)算方案，并對項(xiàng)目按輕重緩急進(jìn)行排序，報(bào)主管人員審定。(3)對各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算審核后，要進(jìn)行平衡、匯總，并且編制基層單位財(cái)務(wù)預(yù)算，由預(yù)算管理委員會(huì)審定后上報(bào)省公司預(yù)算管理委員會(huì)辦公室相關(guān)業(yè)務(wù)管理處再審核，最后將審定后的預(yù)算下達(dá)。(四)預(yù)算的調(diào)整：對于經(jīng)濟(jì)形勢的突發(fā)狀況，要進(jìn)行預(yù)算項(xiàng)目調(diào)整的，應(yīng)按照申請、上報(bào)、審批、下達(dá)的流程順序依次通過審核。預(yù)算管理模式分析(一)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，公司建立了從省公司到各廠、各級供電局46預(yù)算管理效果的影響因素企業(yè)上下目標(biāo)是否一致對企業(yè)全面預(yù)算管理的效果，有很大關(guān)系。如果企業(yè)下級部門僅僅把預(yù)算指標(biāo)作為上級下達(dá)的任務(wù)來被動(dòng)地加以完成，那么這種努力就很可能會(huì)偏離企業(yè)的總體目標(biāo)，達(dá)不到預(yù)算管理的預(yù)期效果。各職能部門之間的溝通與協(xié)作在全面預(yù)算管理中，也顯得尤為重要。許多預(yù)算項(xiàng)目的編制、審核、執(zhí)行都需要多個(gè)部門之間的相互配合、相互協(xié)調(diào)，因此各部門之間的信息溝通、相互協(xié)作就成了影響全面預(yù)算管理效果的非常重要的因素。以預(yù)算作為考評業(yè)績的依據(jù)，對預(yù)算管理的效果的實(shí)現(xiàn)也有很大關(guān)系。預(yù)算管理效果的影響因素企業(yè)上下目標(biāo)是否一致對企業(yè)全面預(yù)算管理4730.推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義全面預(yù)算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)成果實(shí)施充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更有效地管理企業(yè)和最大限度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)管理工程。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與。全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項(xiàng)重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價(jià)；是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系；是全面整合企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度；是集規(guī)劃、控制、評價(jià)于一體的系統(tǒng)化管理。30.推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題一、全面預(yù)算管理的481．預(yù)算編制。預(yù)算編制必須以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，而預(yù)算目標(biāo)正是通過預(yù)編制得以具體和量化的。

2．預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算目標(biāo)的具體實(shí)施過程，是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

3．預(yù)算調(diào)控。預(yù)算調(diào)控是預(yù)算協(xié)調(diào)職能及在預(yù)算執(zhí)行過程中的日常調(diào)節(jié)職能，它是預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的必要手段。二、對全面預(yù)算管理關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施有效控制1．預(yù)算編制。預(yù)算編制必須以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，而預(yù)算目標(biāo)正是通49三.推行全面預(yù)算管理應(yīng)重點(diǎn)注意的問題：正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確的權(quán)、責(zé)、利和高效的作業(yè)與組織，是成功實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵和前提。（一）預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的主與性編制方法。（二）預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。（三）預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。（四）推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”。第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。三.推行全面預(yù)算管理應(yīng)重點(diǎn)注意的問題：正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確的50全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各主要指標(biāo)的完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，首先是考核方案要科學(xué)、合理，可操作性強(qiáng)；獎(jiǎng)懲額度既要考慮激勵(lì)作用，又要考慮承受能力；對不同費(fèi)用，依據(jù)其性質(zhì)、特點(diǎn)，確定不同的獎(jiǎng)懲比例。在預(yù)算考評環(huán)節(jié)中，要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)考評和綜合考評。四、做好全面預(yù)算的考評工作全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工5131、企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念問題：●企業(yè)的預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，使預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！衿髽I(yè)的預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗(yàn)。企業(yè)經(jīng)常在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。而且，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行?！衿髽I(yè)的預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性，難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準(zhǔn)，這樣的預(yù)算管理制度肯定效果不佳。31、企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念問題：52●企業(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的理念。缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算管理的整體效果?！衿髽I(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。在我國，考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。理念：

■確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理”的新理念，使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性?！龃_立“面向市場搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗(yàn)。整個(gè)企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定的彈性?？傊?，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)要經(jīng)得起市場的檢驗(yàn)，否則，企業(yè)的預(yù)算工作會(huì)因此而失敗?！衿髽I(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的理念。缺乏整53■確立“面向未來和基干活動(dòng)分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受?！龃_立“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算管理進(jìn)一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和利益沖突的有效手段。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程?！龃_立“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點(diǎn)”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而又合理的假定因素基礎(chǔ)上。沒有一些合理的假定，預(yù)算沒法制定，預(yù)算工作無法開展?！龃_立“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作生命線”的新理念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。在企業(yè)管理實(shí)踐中，考核與獎(jiǎng)懲確實(shí)是預(yù)算管理工作的生命線?！龃_立“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。該理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)各級員工參與預(yù)算工作。■確立“面向未來和基干活動(dòng)分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客5432、關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定及其分解的理論分析預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)或戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,任何預(yù)算目標(biāo)的確定,從根本上說都是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)的過程,它符合財(cái)務(wù)分層管理思想,同時(shí)體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度下的決策、執(zhí)行與監(jiān)督三分立的原則。具體到預(yù)算目標(biāo)確定,事實(shí)上它是一個(gè)各個(gè)不同利益集團(tuán)間討價(jià)還價(jià)的過程。所以關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的確定我們需要從公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營者方面出發(fā)。32、關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定及其分解的理論分析預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)55一、關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的確定(一)股東期望“底線”與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)股東是企業(yè)所有者,擁有企業(yè)剩余索取權(quán)與部分剩余控制權(quán)。股東收益的真正源泉來自于企業(yè)收益,而不是來自于市場。(二)董事會(huì)期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。董事會(huì)對戰(zhàn)略導(dǎo)向的考慮則直接表現(xiàn)為對基礎(chǔ)預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整。在進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向及對目標(biāo)調(diào)整時(shí),所要重點(diǎn)考慮因素包括:所處行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導(dǎo)向等等,這些因素從不同角度會(huì)對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行不同程度的調(diào)整。

(三)總經(jīng)理期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)總經(jīng)理在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí),更多的是考慮其實(shí)現(xiàn)的可行性及客觀限制,包括市場潛力、現(xiàn)有各種可利用資源以及預(yù)算行為的經(jīng)濟(jì)后果等。一、關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的確定(一)股東期望“底線”與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)56二、預(yù)算目標(biāo)的分解(一)單一法人利潤預(yù)算目標(biāo)確定及其目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)分解的依據(jù)及對利息的處理。在確定目標(biāo)與完成再造之后,如何給不同責(zé)任中心確定與分解不同的責(zé)任預(yù)算,自然也就成為下一步的工作重點(diǎn),具體為:(1)對于費(fèi)用中心或成本中心,建議采用零基預(yù)算法,按照其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量,來確定其預(yù)算費(fèi)用目標(biāo);(2)對于經(jīng)營單位,筆者主張將其定義為利潤中心,并按一定的標(biāo)準(zhǔn)來分解可控利潤,其分解標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù),可以是該利潤中心所占有的資產(chǎn)總額、或者是人力資本總額、或者是營業(yè)使用面積等。在這里,可控利潤定義為可控收入減可控成本、費(fèi)用,總部各項(xiàng)管理費(fèi)用不屬于二級責(zé)任中心可控范圍,可不納入利潤中心的費(fèi)用預(yù)算之中。

二、預(yù)算目標(biāo)的分解(一)單一法人利潤預(yù)算目標(biāo)確定及其目標(biāo)分解57(二)多級法人制與企業(yè)集團(tuán)利潤預(yù)算目標(biāo)確定與分解1.母公司總部預(yù)算目標(biāo)的確定。對于控股型母公司。母公司預(yù)算目標(biāo)的確定其實(shí)包括兩方面:一是母公司股東期望收益率的確定,二是母公司總部管理費(fèi)用預(yù)算。經(jīng)營型母公司與之相反。2.子公司或分部預(yù)算目標(biāo)的分解。(1)對于控股型母公司第一種方法(ＲＯＡ法)的操作過程是:將母公司對各子公司的預(yù)算目標(biāo)利潤(按上述公式測算)除以各子公司所占用的總資產(chǎn),求得ＲＯＡ比率;然后根據(jù)各子公司所占用的資產(chǎn)總額分別乘以ＲＯＡ,來確定各子公司所分?jǐn)偟念A(yù)算目標(biāo)。第二種方法(ＲＯＥ法)是指將母公司對各子公司的預(yù)算目標(biāo)利潤,分別除以各子公司所占用的凈資產(chǎn),求得ＲＯＥ,然后用這一期望比率分別乘以各子公司占用的凈資產(chǎn),確定各自的預(yù)算目標(biāo)。按這兩種方法所確定的子公司預(yù)算目標(biāo)都表現(xiàn)為各自的稅后利潤目標(biāo),至于子公司的稅后利潤目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn),與母公司預(yù)算目標(biāo)的分解無關(guān)。(2)對于經(jīng)營型母公司。其目標(biāo)預(yù)算分解方式可直接采用ＲＯＥ法,也可采用ＲＯＡ法(二)多級法人制與企業(yè)集團(tuán)利潤預(yù)算目標(biāo)確定與分解5833、以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理下的預(yù)算平衡點(diǎn)模型在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式下，我們把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤情況下的銷售收入與總成本的交點(diǎn)稱之為預(yù)算平衡點(diǎn)（如圖中的A點(diǎn)即為預(yù)算平衡點(diǎn)也就是盈虧平衡點(diǎn)）。預(yù)算平衡點(diǎn)是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理考察其能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的直接依據(jù)。預(yù)算平衡點(diǎn)模型的意義在于，通過對預(yù)算平衡點(diǎn)的圖形表示，能夠直觀地表達(dá)出目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)過程，明確地描述超預(yù)算平衡點(diǎn)的財(cái)務(wù)意義。所以預(yù)算平衡點(diǎn)圖對于以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理具有指導(dǎo)意義。在該模式下，目標(biāo)利潤確定之后，就轉(zhuǎn)向銷售預(yù)算，使目標(biāo)利潤轉(zhuǎn)化為一個(gè)市場可實(shí)現(xiàn)過程，在此基礎(chǔ)上再制定成本、費(fèi)用預(yù)算就意味著使目標(biāo)利潤轉(zhuǎn)化為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理的可實(shí)現(xiàn)過程。在成本、費(fèi)用相對穩(wěn)定的前提下，面向市場，擴(kuò)大銷售，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤、獲取超目標(biāo)利潤的最好途徑。33、以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理下的預(yù)算平衡點(diǎn)模型在以目59在預(yù)算平衡點(diǎn)A的左下方區(qū)域，銷售收入無法達(dá)成目標(biāo)利潤即為虧損，如果無法再將銷售收入擴(kuò)大，只能通過技術(shù)革新、減少人工成本支