S的實施效果與戰(zhàn)略管理體系

6S管理體系——從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇李書文6S是什么6S的運(yùn)行6S的發(fā)展與透視6S帶來的酸甜苦辣……預(yù)算管理系統(tǒng)1、6S的定義2、6S的運(yùn)行3、6S的實施效果戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4、6S戰(zhàn)略管理體系5、6S的戰(zhàn)略性思維6、6S的酸甜苦辣講義提綱發(fā)展

6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系

(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系

(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機(jī)制不科學(xué)等問題。6S是什么6S是什么

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。6S管理體系的基本思路之一——利潤中心編碼體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運(yùn)行五年前，當(dāng)華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進(jìn)行審計和評價考核。1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊(yùn)含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團(tuán)平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。今天看來，集團(tuán)的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團(tuán)推動，利潤中心也主動參與。然而，當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運(yùn)行

比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團(tuán)二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉(zhuǎn)由集團(tuán)直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級利潤中心業(yè)務(wù)時，集團(tuán)財務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達(dá)成管理線條的清晰和管理報表的深入。不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟，而是在當(dāng)時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運(yùn)行模式無異于一場革命。

在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團(tuán)的管理報告，由此解決了集團(tuán)以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。6S管理體系的基本思路之二——利潤中心管理報告體系

管理報告體系的在華潤集團(tuán)的運(yùn)行實例華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（2004年7月）重慶分行一、公司簡評1、銷售收入分析2、費(fèi)用分析3、應(yīng)收帳款分析4、庫存分析二、市場分析（由總經(jīng)理匯報）三、主要業(yè)績明細(xì)備注：所有分析須細(xì)化到每個明細(xì)科目。在利利潤潤中中心心分分類類的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，全全面面推推行行預(yù)預(yù)算算管管理理，，將將經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)落落實實到到每每個個利利潤潤中中心心，，并并層層層層分分解解，，最最終終落落實實到到每每個個責(zé)責(zé)任任人人每每個個月月的的經(jīng)經(jīng)營營上上，，這這樣樣不不僅僅使使管管理理者者對對自自身身業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)有有較較長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)和和透透徹徹的的認(rèn)認(rèn)識識，，還還能能從從背背離離預(yù)預(yù)算算的的程程度度上上去去發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題，，并并及及時時加加以以解解決決。。預(yù)預(yù)算算的的方方法法由由下下而而上上，，由由上上而而下下，，不不斷斷反反復(fù)復(fù)和和修修正正，，最最后后匯匯總總形形成成整整個個集集團(tuán)團(tuán)的的全全面面預(yù)預(yù)算算報報告告。。需需要要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)的的是是，，預(yù)預(yù)算算管管理理對對于于一一個個多多元元化化集集團(tuán)團(tuán)企企業(yè)業(yè)尤尤顯顯重重要要，，如如果果沒沒有有預(yù)預(yù)算算，，集集團(tuán)團(tuán)將將難難以以預(yù)預(yù)計計下下一一個個年年度度乃乃至至今今后后幾幾年年能能夠夠達(dá)達(dá)到到什什么么樣樣的的目目標(biāo)標(biāo)，，也也就就不不可可能能在在資資金金安安排排、、投投資資決決策策、、人人力力資資源源等等方方面面進(jìn)進(jìn)行行總總體體規(guī)規(guī)劃劃。。6S管理體系系的基本本思路之之三——利潤中心心預(yù)算體體系預(yù)算體系系的在華華潤集團(tuán)團(tuán)的運(yùn)行行實例備注：預(yù)預(yù)算在每每年的9月開始編編制。預(yù)算執(zhí)行行情況需需要進(jìn)行行評價，，而評價價體系要要能促進(jìn)進(jìn)經(jīng)營目目標(biāo)的實實現(xiàn)。根根據(jù)每個個利潤中中心業(yè)務(wù)務(wù)的不同同，度身身訂造一一個評價價體系，，但總體體上主要要是通過過獲利能能力、過過程及綜綜合能力力指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行評價價。每一一個指標(biāo)標(biāo)項下再再根據(jù)各各業(yè)務(wù)點點的不同同情況細(xì)細(xì)分為能能反映該該利潤點點經(jīng)營業(yè)業(yè)績及整整體表現(xiàn)現(xiàn)的許多多明細(xì)指指標(biāo)，目目的是要要做到公公平合理理，既可可以兼顧顧到不同同業(yè)務(wù)點點的經(jīng)營營情況，，又可以以促進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)改進(jìn)進(jìn)提高，，加強(qiáng)管管理。其其中有些些是定量量指標(biāo)，，有些是是定性指指標(biāo)，而而對不確確定部分分集團(tuán)則則有最終終決定權(quán)權(quán)。集團(tuán)團(tuán)根據(jù)各各利潤中中心業(yè)務(wù)務(wù)好壞及及其前景景，決定定資金的的支持重重點，同同時對下下屬企業(yè)業(yè)的資金金使用和和派息政政策，將將根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展方向統(tǒng)統(tǒng)一決定定，不實實行包干干式資金金管理。。而對利利潤中心心非經(jīng)營營性的資資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓讓或會計計調(diào)整的的盈虧，，則不能能與經(jīng)營營性業(yè)績績混在一一起評價價，但可可視具體體情況給給予獎懲懲。6S管理體系系的基本本思路之之四——利潤中心心評價體體系6S評價體系系與綜合合計分卡卡(BalancedScorecard)綜合記分分卡（BSC）也稱平平衡計分分卡，是是近年來來較流行行且較有有代表性性的一套套績效評評價方法法。它著著眼于企企業(yè)長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的發(fā)展展戰(zhàn)略，，通過四四個方面面即財務(wù)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部部經(jīng)營程程序和學(xué)學(xué)習(xí)成長長的能力力來考核核企業(yè)績績效。具具體講就就是從這這四個方方面著手手：財務(wù)務(wù)（EVA、ROE等）、顧顧客（如如何增加加能給公公司帶來來真正收收益的顧顧客、提提高顧客客的滿意意度和忠忠誠度））、學(xué)習(xí)習(xí)（學(xué)習(xí)習(xí)能力、、產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新能力力等）和和過程（（內(nèi)部管管理、控控制）。。根據(jù)這這四個方方面的要要求，確確定具體體要做的的事，定定出很細(xì)細(xì)的計劃劃，也就就是把行行動方案案變成評評價指標(biāo)標(biāo)，這種種評價指指標(biāo)應(yīng)該該是定性性定量的的財務(wù)及及非財務(wù)務(wù)的包含含各個方方面的指指標(biāo)。根根據(jù)發(fā)展展的戰(zhàn)略略，不一一定只看看重財務(wù)務(wù)的指標(biāo)標(biāo)，比如如公司為為了占領(lǐng)領(lǐng)市場而而進(jìn)行兼兼并收購購，我們們就會從從收購什什么對象象、收購購代價是是什么、、PE是什么樣樣的等方方面考慮慮，這些些目標(biāo)都都可以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成評評價的指指標(biāo)，這這些指標(biāo)標(biāo)可以細(xì)細(xì)化到每每道工序序、每個個人，而而這些指指標(biāo)才是是整個評評價體系系中最重重要的。。6S評價體系系與綜合合計分卡卡(BalancedScorecard)華潤集團(tuán)團(tuán)6S評價體系系就是以以綜合記記分卡的的評價理理念為基基礎(chǔ)制定定的，該該體系不不僅包括括財務(wù)和和預(yù)算指指標(biāo)，還還包括了了內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營情況況、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子基基本素質(zhì)質(zhì)、基礎(chǔ)礎(chǔ)管理水水平、企企業(yè)經(jīng)營營發(fā)展策策略、長長期發(fā)展展能力和和創(chuàng)新能能力等方方面的評評價指標(biāo)標(biāo)，這些些非財務(wù)務(wù)指標(biāo)實實際上涵涵蓋了綜綜合記分分卡客戶戶、內(nèi)部部經(jīng)營程程序和學(xué)學(xué)習(xí)成長長能力三三個方面面的考核核內(nèi)容。。另外，，針對集集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)多元化化，涉及及行業(yè)較較多，每每一個行行業(yè)都有有各自不不同的特特色，而而且不同同利潤中中心又有有不同資資本結(jié)構(gòu)構(gòu)等因素素，集團(tuán)團(tuán)6S評價體系系中引入入了經(jīng)濟(jì)濟(jì)附加值值(EVA)的概念，，便于評評價比較較各利潤潤中心創(chuàng)創(chuàng)造股東東價值的的大小，，這在實實踐中應(yīng)應(yīng)該說是是對綜合合記分卡卡理論的的一個發(fā)發(fā)展。平衡計分分卡在東東莞華潤潤水泥廠廠首先對公公司做一一個愿景景描述，，為了實實現(xiàn)這個個遠(yuǎn)景制制定出公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，在公公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略框架下下，通過過財務(wù)、、客戶、、內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長等四四個角度度對戰(zhàn)略略進(jìn)行分分解，形形成若干干績效指指標(biāo)，每每個績效效目標(biāo)再再化解成成可量化化的績效效指標(biāo)。。這些績績效指標(biāo)標(biāo)的分?jǐn)?shù)數(shù)經(jīng)過層層層加權(quán)權(quán)匯總，，最后得得出整個個公司的的分?jǐn)?shù)，，從而直直觀地反反映出公公司的總總體績效效表現(xiàn)，，及各個個戰(zhàn)略、、績效目目標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)和完成成情況。。清楚平衡衡計分卡卡的原理理后，建建立各項項績效指指標(biāo)，也也相對容容易，也也不感覺覺有多大大困難，，但在實實際操作作中就并并非如此此，它的的“平衡衡”原理理是非常常的深奧奧。最傷傷腦筋的的是具體體的績效效指標(biāo)的的確立和和計分方方法，在在確立好好的績效效目標(biāo)下下，究竟竟選擇什什么樣的的績效指指標(biāo)，是是否具有有代表性性？這些些指標(biāo)是是否能夠夠量化？？以及如如何去量量化？什什么樣的的狀態(tài)算算80分，怎么算100分，分?jǐn)?shù)是否否合理，與之之參照的數(shù)據(jù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)數(shù)據(jù)比、預(yù)算算比，還是跟跟去年同期數(shù)數(shù)據(jù)比？這些些都是需要仔仔細(xì)斟酌的事事情。例如在在降低營運(yùn)成成本目標(biāo)下其其中一個績效效指標(biāo)--噸水泥電耗，，目前我們的的噸水泥電耗耗由于每月產(chǎn)產(chǎn)量不同，有有高有低，從從33.14度到40度都有，問題題出來了，就就粉磨綜合電電耗指標(biāo)而言言，如何確立立這100分，50分又該是多少少？于是我們們選擇了前年年運(yùn)行最好的的一個月為最最佳狀態(tài),是水泥產(chǎn)量最最高的一個月月，其電耗最最低33.14度/噸，如果都象象這個月的電電耗指標(biāo)這么么低，在現(xiàn)有有的工藝條件件下已經(jīng)發(fā)揮揮了極致，我我們把這個最最佳狀態(tài)定為為100分，依據(jù)歷年年波動幅度，，每升高10%,降10分。還有建立立人力資源管管理體系績效效目標(biāo)下的人人均工資，多多少能達(dá)到滿滿意，恐怕多多少也不會滿滿足，分?jǐn)?shù)如如何定？是多多好還是少好好？象這樣需需要斟酌的績績效指標(biāo)還有有很多，為了了使計分更合合理，有些與與去年同期比比，有些與公公司原有的考考核方案指標(biāo)標(biāo)比，在計算算公式上以相相對增減量百百分?jǐn)?shù)為計分分額度，避免免絕對值波動動較大造成分分?jǐn)?shù)的大起大大落！平衡計分卡在在東莞華潤水水泥廠實施半半年多來，以以強(qiáng)有力地顯顯現(xiàn)出它作為為戰(zhàn)略執(zhí)行工工作的重要作作用。例如，，我司發(fā)電車車間，2004年3月“降低單位位可變成本””在平衡計分分卡上反映““情況一般””，公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)要求發(fā)電車車間查找原因因，經(jīng)仔細(xì)檢檢查是“單位位水泥電力成成本”指標(biāo)不不合格，主管管領(lǐng)導(dǎo)馬上要要求采取措施施并在計分卡卡上做出簡評評。據(jù)此可以以看出，上級級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入計計分卡后，可可查看整張計計分卡，并對對顯現(xiàn)出的數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡評評，對今后的的工作做出批批示。這樣就就形成了一種種即時的、動動態(tài)的管理，，可以隨時發(fā)發(fā)現(xiàn)和解決問問題，保證企企業(yè)戰(zhàn)略的最最終實現(xiàn)。還還有，我們做做人力資源工工作的，過去去不大注意離離職率，反正正缺了人手，，再到人才市市場招聘，現(xiàn)現(xiàn)在不同了，，這個月離職職了5個人，平衡計計分卡馬上顯顯視分?jǐn)?shù)不及及格，可能要要影響戰(zhàn)略，，于是我們要要即刻找原因因，加快招聘聘進(jìn)度，以彌彌補(bǔ)本月人數(shù)數(shù)的不足。有有了平衡計分分卡，可以讓讓公司管理團(tuán)團(tuán)隊從公司整整體到具體，，從部門到個個人都能看的的清清楚楚，，一目了然。。記得鳳凰衛(wèi)衛(wèi)視中文臺董董嘉耀有一句句廣告詞“將將事件攤在陽陽光下接受檢檢驗”,平衡計分卡正正是這樣一個個工具，把你你的工作攤在在“陽光下接接受檢驗”。。6S管理體系的基基本思路之五五——利潤中心審計計體系管理報告的真真實性、預(yù)算算的完成度以以及集團(tuán)統(tǒng)一一管理規(guī)章的的執(zhí)行情況，，都需要通過過審計進(jìn)行再再認(rèn)定。集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部審計是是管理控制系系統(tǒng)的再控制制環(huán)節(jié)，集團(tuán)團(tuán)通過審計來來強(qiáng)化全面預(yù)預(yù)算管理的推推行，提高管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)的質(zhì)量。利潤中心審計計體系在華潤潤集團(tuán)的運(yùn)行行1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理理的細(xì)化及執(zhí)執(zhí)行。審計按6S管理要求，檢檢查有關(guān)利潤潤中心在集團(tuán)團(tuán)宏觀戰(zhàn)略的的框架下，細(xì)細(xì)化了的產(chǎn)品品、地域、營營銷、人才等等戰(zhàn)略情況，，并監(jiān)測有關(guān)關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行行情況及進(jìn)度度，促進(jìn)集團(tuán)團(tuán)的宏觀戰(zhàn)略略在微觀得到到落實，避免免大的偏差。。2、維護(hù)6S管理報告數(shù)據(jù)據(jù)的真實性。。審計以審閱、、抽查、復(fù)算算、分析等方方法，對財務(wù)務(wù)原始數(shù)據(jù)、、6S管理報告編制制過程及相關(guān)關(guān)資料進(jìn)行檢檢查，披露其其中的問題及及不合理之處處，提出具建建設(shè)性的改進(jìn)進(jìn)意見，維護(hù)護(hù)6S管理報告數(shù)據(jù)據(jù)的真實完整整性。3、促進(jìn)預(yù)算管理理的層層落實實。有的利潤中心心特別是有的的基層利潤點點及新并購單單位，對預(yù)算算重視程度不不足；另外由由于考核激勵勵與預(yù)算完成成情況掛鉤，，預(yù)算管理中中的人為因素素對預(yù)算的客客觀合理性帶帶來影響。而而從審計角度度對預(yù)算管理理過程的檢查查審閱，可以以起到幫助預(yù)預(yù)算的推行的的良好作用。。4、引導(dǎo)考核評價價體系與理念念落實到基層層。審計在這方面面首先是通過過審核，向利利潤中心、利利潤點推行集集團(tuán)的考評理理念，促使利利潤中心、利利潤點充分重重視考評工作作；其次審計計通過檢查經(jīng)經(jīng)營成果、管管理機(jī)制，揭揭示經(jīng)營中出出現(xiàn)的一些主主觀或非主觀觀的問題，并并促使有關(guān)方方面加以改進(jìn)進(jìn)、完善，力力求考評更加加公平、公正正、合理。6S管理體系的基基本思路之六六——利潤中心經(jīng)理理人考核體系系預(yù)算的責(zé)任具具體落實到各各級責(zé)任人，，從而考核也也要落實到利利潤中心經(jīng)理理人。利潤中中心經(jīng)理人考考核體系主要要從業(yè)績評價價、管理素質(zhì)質(zhì)、職業(yè)操守守三方面對經(jīng)經(jīng)理人進(jìn)行評評價，得出利利潤中心經(jīng)理理人目前的工工作表現(xiàn)、今今后的發(fā)展?jié)摑摿Α⒛軌騽賱偃蔚穆殑?wù)和和工作建議。。根據(jù)以上三三部分的考核核結(jié)果，進(jìn)一一步?jīng)Q定對經(jīng)經(jīng)理人的獎懲懲和使用。經(jīng)理人考核體體系與五步組合論五步組合論（（選聘CEO、組建團(tuán)隊、、確定戰(zhàn)略、、形成競爭力力、考評業(yè)績績）與6S管理體系有著著內(nèi)在的聯(lián)系系，從這幅關(guān)關(guān)系圖中可以以清楚地反映映出來（圖2）。而且，五五步組合論的的核心是人（（CEO和團(tuán)隊），6S是通過考評““人”來實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)管理的的循環(huán)上升。。作為企業(yè)來來說，管理思思路和管理體體系一定要是是一脈相承的的，企業(yè)管理理的核心都是是圍繞“人””來展開的，，而6S管理體系與五五步組合論在在企業(yè)管理中中的關(guān)系正是是通過這個最最為重要的方方式--對人的評價來來顯示（圖3），6S管理體系通過過一整套戰(zhàn)略略性指標(biāo)來評評價五步組合合論中的經(jīng)理理人和團(tuán)隊，，從而達(dá)到導(dǎo)導(dǎo)向的作用，，保障戰(zhàn)略的的執(zhí)行。因此此，6S管理體系反應(yīng)應(yīng)了五步組合合論的核心思思想。6S管理體系的實實施效果之一一6S管理體系保證證了集團(tuán)全面面預(yù)算管理的的運(yùn)行，實際際上是一個系系統(tǒng)化的全面面預(yù)算管理實實施方案，它它對公司管理理的變革性推推動作用從多多個角度得到到了反映。基礎(chǔ)作用為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。指導(dǎo)作用促進(jìn)企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個測算過程，促進(jìn)了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解?；幼饔猛苿悠髽I(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團(tuán)審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。規(guī)范作用考核評價機(jī)制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重點和激勵機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。6S管理體系的實實施效果之二二滲透作用企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機(jī)制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。6S戰(zhàn)略管理體系系6S管理體系的作作用從最初的的僅僅是一套套集團(tuán)預(yù)算管管理的報表工工具，發(fā)展到到今天成為華華潤集團(tuán)管理理多元化控股股企業(yè)的戰(zhàn)略略管理工具，，它把華潤管管理多元化企企業(yè)的理念與與實踐融為一一體。6S是華潤的核心心管理系統(tǒng)，，其目的是使使華潤的管理理模式與集團(tuán)團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和和業(yè)務(wù)繁多等等具體情況相相適應(yīng)，由管管理法人企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)到管理主主要業(yè)務(wù)與資資產(chǎn)上來；由由分別多元化化管理，轉(zhuǎn)變變到各自專業(yè)業(yè)化管理上來來，最終通過過行業(yè)整合，，推進(jìn)集團(tuán)和和利潤中心發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的實實施。6S是6個System的遞進(jìn)組合，，按內(nèi)在邏輯輯不妨可以重重新表述為：：利潤中心業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利潤中心全面面預(yù)算體系（Profitcentermasterbudgetsystem）利潤中心管理理報告體系（Profitcentermanagementreportingsystem）利潤中心內(nèi)部部審計體系（Profitcenterinternalauditsystem）利潤中心業(yè)績績評價體系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利潤中心經(jīng)理理人考核體系系（Profitcentermanagerevaluationsystem）6S是將華潤多元元化業(yè)務(wù)與資資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元，并將其作作為利潤中心心進(jìn)行專業(yè)化化管理，同時時不斷推進(jìn)行行業(yè)整合的一一種體系。6S涵蓋戰(zhàn)略管理理的基本思想想，既是一個個行業(yè)分類組組合體系，也也是一個全面面預(yù)算管理體體系，是一個個綜合信息管管理體系，也也是一個業(yè)務(wù)務(wù)監(jiān)測體系，，還是一個評評價與考核體體系。它建立立在戰(zhàn)略管理理理論的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元為出發(fā)點，，以全面預(yù)算算為切入點，，以管理信息息為關(guān)注點，，以內(nèi)部審計計為支持點，，以評價考核核為落腳點，，其目的不僅僅是解決會計計管理方面的的問題，而是是要解決集團(tuán)團(tuán)的系統(tǒng)管理理問題，最終終確立以戰(zhàn)略略為中心的管管理系統(tǒng)。6S的戰(zhàn)略性思維維（1）以多元化控控股下的專業(yè)業(yè)化管理為基基本框架，突突破股權(quán)與財財務(wù)架構(gòu)，首首先將集團(tuán)所所有業(yè)務(wù)與資資產(chǎn)按行業(yè)劃劃分為多個利利潤中心及利利潤點，逐一一編制號碼，，并通過確定定發(fā)展戰(zhàn)略引引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合合；（2）在利潤中心心行業(yè)分類和和發(fā)展戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上，推推行全面預(yù)算算管理，將發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化化為年度經(jīng)營營目標(biāo)，并層層層分解，落落實到每個業(yè)業(yè)務(wù)單元的日日常經(jīng)營上，，借以進(jìn)行過過程控制；（3）在戰(zhàn)略執(zhí)行行過程中，每每個利潤中心心定期進(jìn)行管管理分析和編編制管理報告告，并匯總成成為集團(tuán)總體體管理報告，，作為戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的檢討和和重大決策的的依據(jù)；（4）對利潤中心心全面預(yù)算及及戰(zhàn)略執(zhí)行情情況進(jìn)行審計計，監(jiān)測管理理信息的真實實性和戰(zhàn)略的的執(zhí)行力；（5）根據(jù)利潤中中心不同的行行業(yè)性質(zhì)和發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，建建立戰(zhàn)略導(dǎo)向向的業(yè)績評價價體系，以業(yè)業(yè)績評價引導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，，按評價結(jié)果果確定利潤中中心獎懲；（6）最后結(jié)合戰(zhàn)戰(zhàn)略性的業(yè)績績評價結(jié)果，，同時按設(shè)定定的經(jīng)理人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對利潤中中心負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行年度考核核，并與其薪薪酬與任免掛掛鉤，以考核核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行。6S管理理體體系系透透視視6S帶來來的的酸酸甜甜苦苦辣辣很多多人人曾曾經(jīng)經(jīng)問問過過一一個個同同樣樣的的問問題題：：““每每個個月月花花那那么么多多時時間間和和精精力力去去做做6S值得嗎？？它能帶帶給你們們什么？？”在利潤中中心未實實行ERP，靠人工工利用Excel完成每月月少則幾幾十張，，多則幾幾百張6S管理報表表的制作作工作的的條件下下，要每每月達(dá)到到這個要要求是一一件相當(dāng)當(dāng)不容易易的事情情，每月月大量6S管理報表表的編制制不是目目的，而而是提供供一種供供財務(wù)及及其他管管理人員員根據(jù)這這些管理理比較報報表進(jìn)行行分析問問題并解解決問題題的手段段。因此此對財務(wù)務(wù)管理人人員來說說，不但但要有觀觀察問題題、分析析問題的的能力，，還必須須有提出出解決問問題方案案的能力力，這也也是相當(dāng)當(dāng)不容易易的一件件事情。。6S為企業(yè)提提供的是是一套管管理方法法，并不不是一種種固定的的管理模模式。各各個公司司需根據(jù)據(jù)自己的的實際情情況，靈靈活地運(yùn)運(yùn)用6S這個管理理工具去去進(jìn)行自自己不斷斷變化的的個性化化管理。。6S帶給我們們的“苦苦、酸、、辣”算算不了什什么，帶帶給我們們的“甜甜”才是是最重要要和最值值得欣慰慰的。6S是一個動動態(tài)的體體系，需需要不斷斷地完善善和改進(jìn)進(jìn)。財務(wù)務(wù)管理人人員任重重道遠(yuǎn)，，仍需努努力工作作。我們們?nèi)绾卫肊RP、MES等國際先先進(jìn)管理理手段，，如何在在企業(yè)迅迅速擴(kuò)展展的過程程中使各各級管理理人員在在管理觀觀念方面面快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，從從而實現(xiàn)現(xiàn)“苦、、酸、辣辣”磨合合過程的的縮短，，快速進(jìn)進(jìn)入“甜甜”的階階段，最最終達(dá)到到提高企企業(yè)的凝凝聚力和和管理水水平等更更深層次次的問題題，是值值得我們們進(jìn)一步步思考并并解決的的問題。。9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。00:04:2300:04:2300:0412/8/202212:04:23AM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。12月-2200:04:2300:04Dec-2208-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。00:04:2300:04:2300:04Thursday,December8,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2200:04:2300:04:23December8,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。08十十二二月202212:04:23上上午午00:04:2312月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2212:04上上午12月-2200:04December8,202216、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2022/12/80:04:2400:04:2408December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。12:04:24上上午12:04上午00:04:2412月-229、沒有失失敗，只只有暫時時停止成成功！。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。00:04:2400:04:2400:0412/8/202212:04:24AM11、成成功功就就是是日日復(fù)復(fù)一一日日那那一一點點點點小小小小努努力力的