XX股份財(cái)務(wù)型管控體系制度平臺(tái)構(gòu)建方案課件

XX股份財(cái)務(wù)型管控體系制度平臺(tái)構(gòu)建方案1XX股份1第一部分：對(duì)母子公司管控的正確理解2第一部分：對(duì)母子公司管控的正確理解2關(guān)于母子公司管控的說明子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念。母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠?qū)α硪还緦?shí)行實(shí)際控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過協(xié)議方式受到另一公司實(shí)際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。母公司對(duì)子公司取得控股權(quán)的方法：直接或間接擁有另一個(gè)公司50%以上的股權(quán)通過訂立某些特殊契約或協(xié)議而使某一公司處于另一公司的支配之下3關(guān)于母子公司管控的說明子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念。3母子公司管控的矛盾表現(xiàn)出一系列問題子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)子公司的信息不對(duì)稱，使得我們的管理成為騷擾決策受牽制，感覺管理上放不開集團(tuán)的資源沒法共享沒法讓總部了解我們的意圖，對(duì)我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜感覺總部更重視新增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)背后的努力考察不夠?qū)τ谀腹究偛慷詫?duì)于子公司而言4母子公司管控的矛盾表現(xiàn)出一系列問題子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意管控平臺(tái)的價(jià)值第一層次獲得更高的回報(bào)或燙平周期波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)第二層次積累獨(dú)特的適合集團(tuán)公司管理的資源第三層次獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)第四層次獲得戰(zhàn)略控制力第五層次獲得制度和流程的優(yōu)勢(shì)低高5管控平臺(tái)的價(jià)值第一層次獲得更高的回報(bào)或燙平周期波動(dòng)和風(fēng)母子公司管控的目標(biāo)是戰(zhàn)略協(xié)同與利潤(rùn)最大化母子公司管控的目標(biāo)是追求合并報(bào)表后母子公司系統(tǒng)的“戰(zhàn)略協(xié)同”或“利潤(rùn)最大化”。對(duì)于某一特定時(shí)期的某一母子公司體系，由于“規(guī)模效應(yīng)”和“專業(yè)化效率”等因素的影響，在排除其他因素影響的條件下，母子公司間的“集權(quán)程度”與母子公司系統(tǒng)的總體“財(cái)富”或“利潤(rùn)”存在下圖所示的關(guān)系：母子公司的總財(cái)富或利潤(rùn)母子公司管理的集權(quán)度即：一開始隨著集權(quán)度的提高，將有助于發(fā)揮母公司在研發(fā)、法律服務(wù)、融資等領(lǐng)域的專長(zhǎng)，同時(shí)，更加集中的采購(gòu)或銷售將有助于享受“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的利益。但是，隨著集權(quán)程度的提高，一些負(fù)面的影響（如：各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力不斷削弱）將產(chǎn)生并逐步壯大，從而逐步抵消“規(guī)?；焙汀皩I(yè)分工”所帶來的積極影響，甚至?xí)霈F(xiàn)對(duì)財(cái)富創(chuàng)造整體性的負(fù)面影響。需要說明的是：對(duì)于由若干個(gè)子公司組成的集團(tuán)，母公司對(duì)不同情況的子公司在權(quán)限控制上應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待。6母子公司管控的目標(biāo)是戰(zhàn)略協(xié)同與利潤(rùn)最大化母子公司母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理內(nèi)部控制7母子公司管控的難題來源多元化投資與產(chǎn)業(yè)組合管理內(nèi)部控制7公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)8公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評(píng)估激勵(lì)子公司子公司跨行業(yè)跨地域高速度組織能力缺位資源攤薄缺乏機(jī)制跨管理模式投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理管理模式及制度內(nèi)部控制界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺(tái)9母子公司管控體系框架母公司治理職能控制業(yè)務(wù)評(píng)估子公司子公司跨總部的核心職能定位戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行總部發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理制定總部的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育總部/業(yè)務(wù)板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化10總部的核心職能定位戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行下屬公司的核心職能定位定位核心職能下屬公司業(yè)務(wù)運(yùn)作層利潤(rùn)分解指標(biāo)考核成本中心/考核業(yè)務(wù)運(yùn)作執(zhí)行本公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行日常的信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本確保運(yùn)營(yíng)安全保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定11下屬公司的核心職能定位定位核心職能下屬業(yè)務(wù)運(yùn)作層業(yè)務(wù)運(yùn)作11管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算過程下放審計(jì)，稽核更好的產(chǎn)業(yè)分析更好的管控手法更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合更好的預(yù)測(cè)更好的管控與激勵(lì)評(píng)級(jí)公布統(tǒng)計(jì)數(shù)字設(shè)計(jì)標(biāo)竿多種調(diào)查手段中介機(jī)構(gòu)的設(shè)立制度化流程化專業(yè)化12管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算過程下放審計(jì)華彩咨詢母子公司管控運(yùn)作模型－－11442模型母公司協(xié)同管理一個(gè)墻，一個(gè)網(wǎng)四條線四個(gè)組織兩個(gè)管理總部功能事業(yè)部功能子公司功能玻璃墻風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權(quán)限－決策，匯報(bào)，報(bào)備風(fēng)險(xiǎn)顯形化風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個(gè)組織兩個(gè)管理管理中心推模小組績(jī)效管理預(yù)警管理審計(jì)與稽核小組職能派駐集團(tuán)型戰(zhàn)略13華彩咨詢母子公司管控運(yùn)作模型－－11442模型母公司協(xié)同管理玻璃墻

基于戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控建立基礎(chǔ)運(yùn)作平臺(tái)

通過信息管理與報(bào)告體系建立信息流

通過流程管理控制點(diǎn)

通過信息日?qǐng)?bào)建立信息對(duì)稱14基于戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控建立基礎(chǔ)運(yùn)作平臺(tái)

通過信息管理與風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)

競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng)

災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè)

環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變 廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽(yù) 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通 營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 養(yǎng)老基金投資評(píng)估 管理報(bào)告戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期15 競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng) 災(zāi)難性損四條線公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線16四條線公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線16四個(gè)組織管理中心推模小組審計(jì)與稽核小組職能派駐17四個(gè)組織管理中心推模小組審計(jì)與稽核小組職能派駐17

落實(shí)－兩個(gè)管理

業(yè)績(jī)管理與預(yù)警管理

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落實(shí)－兩個(gè)管理

業(yè)績(jī)管理與預(yù)警管理

18集團(tuán)KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、KPI之間的關(guān)系二三級(jí)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略目標(biāo)各一級(jí)部門戰(zhàn)略重點(diǎn)各一級(jí)部門戰(zhàn)略重點(diǎn)……崗位PI與關(guān)鍵行為崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)各一級(jí)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)一級(jí)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)重點(diǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)業(yè)務(wù)重點(diǎn)19集團(tuán)KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、KPI之間的關(guān)系二三級(jí)利績(jī)效管理的三個(gè)層次管理重點(diǎn)戰(zhàn)略是否達(dá)成,為什么,下一步怎么辦?怎么評(píng)價(jià)高中層在其中的貢獻(xiàn)?戰(zhàn)略績(jī)效個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效各個(gè)部門的服務(wù)能力,行政能力,培養(yǎng)能力,優(yōu)化流程的能力提升沒有?個(gè)人在公司達(dá)成績(jī)效的過程中,有那些貢獻(xiàn),如何評(píng)價(jià),如何對(duì)他進(jìn)行激勵(lì)?20績(jī)效管理的三個(gè)層次管理重點(diǎn)戰(zhàn)略是否達(dá)成,為什么,下一步怎么辦建立針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改20%偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改10%偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改5%偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。

預(yù)警管理21建立針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限在偏差分析后，總部管理中心應(yīng)將監(jiān)控結(jié)果編制成《管理監(jiān)控匯總報(bào)告》，并提交高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)會(huì)議進(jìn)行審議月管理監(jiān)控偏差分析匯總報(bào)告一、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行總體評(píng)價(jià)二、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行中主要問題三、問題偏差原因分析四、建議對(duì)策超出預(yù)期正常低于預(yù)期嚴(yán)重偏離外部原因內(nèi)部原因22在偏差分析后，總部管理中心應(yīng)將監(jiān)控結(jié)果編制成《管理監(jiān)控匯總報(bào)管控體系的落地：建立核心的九大管控制度與流程戰(zhàn)略投資計(jì)劃業(yè)績(jī)監(jiān)控人事管理資金協(xié)調(diào)資源共享共享服務(wù)服務(wù)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程23管控體系的落地：建立核心的九大管控制度與流程戰(zhàn)略投資計(jì)劃業(yè)績(jī)第二部分：中捷股份的管控體系24第二部分：中捷股份的管控體系24中捷集團(tuán)管控體系方案設(shè)計(jì)框架財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作性管控第一層：中捷控股集團(tuán)工業(yè)城、森鼎園林星海廣告、博勝機(jī)械中捷股份中捷廚衛(wèi)環(huán)洲鋼業(yè)——第二層：控股子公司中捷股份江蘇中屹公司——中捷廚衛(wèi)德麗寶公司——佛山子公司環(huán)洲鋼業(yè)生鐵公司————25中捷集團(tuán)管控體系方案設(shè)計(jì)框架財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作性管控第對(duì)兩級(jí)管控的正確理解中捷集團(tuán)一級(jí)子公司二級(jí)子公司第一層管控第二層管控共同點(diǎn)管控的內(nèi)涵管控的職能范圍差異點(diǎn)母公司多元化的程度不同管控的跨度不同管控的職能深度不同母公司功能力量差異復(fù)雜簡(jiǎn)易26對(duì)兩級(jí)管控的正確理解中捷集團(tuán)一級(jí)子公司二級(jí)子公司第一層管控第母子公司管控體系設(shè)計(jì)的基本考慮是現(xiàn)實(shí)性、操作性和可拓展性，重點(diǎn)是強(qiáng)化總公司對(duì)子公司監(jiān)督控制，強(qiáng)化戰(zhàn)略計(jì)劃管理、強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理、強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)管理，強(qiáng)化投融資管理功能在整個(gè)體系中強(qiáng)調(diào)母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同。27母子公司管控體系設(shè)計(jì)的基本考慮是現(xiàn)實(shí)性、操作性和可拓展性，重中捷股份組織結(jié)構(gòu)圖28中捷股份組織結(jié)構(gòu)圖28華彩項(xiàng)目組已經(jīng)通過下列步驟構(gòu)建了中捷股份公司的母子公司管控平臺(tái)評(píng)估和選擇股份公司對(duì)下屬子公司的管控模式；根據(jù)所選擇的管控模式，對(duì)股份公司與下屬子公司的核心權(quán)限界面進(jìn)行清晰劃分；根據(jù)母子公司權(quán)限界面的劃分，編制相關(guān)的管控制度文件。29華彩項(xiàng)目組已經(jīng)通過下列步驟構(gòu)建了中捷股份公司的母子公司管控平根據(jù)與股份公司高層討論,確定以江蘇中屹公司作為股份公司對(duì)下屬公司管控模式設(shè)計(jì)的典型，并以此為參考來最終完善股份公司的整個(gè)內(nèi)部管控體系總部的功能財(cái)務(wù)型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司的高層進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的介入強(qiáng)弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃，跟蹤年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，強(qiáng)化審計(jì)參與子公司總經(jīng)理的任用與考核江蘇中屹模式選擇財(cái)務(wù)型管控30根據(jù)與股份公司高層討論,確定以江蘇中屹公司作為股份公司對(duì)下屬中捷股份財(cái)務(wù)型管控中的管控要點(diǎn)：六大職能管控線+信息管控線信息管控線……………經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系投資管控體系財(cái)務(wù)管控體系審計(jì)管控體系人力資源管控體系品牌管控體系31中捷股份財(cái)務(wù)型管控中的管控要點(diǎn)：六大職能管控線+信息管控線信在七條管控線上，分別對(duì)股份公司與中屹公司之間的權(quán)限界面進(jìn)行劃分投資管控體系的權(quán)限劃分；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系的權(quán)限劃分；品牌管控體系的權(quán)限劃分；財(cái)務(wù)管控體系的權(quán)限劃分；審計(jì)管控體系的權(quán)限劃分；人力資源管控體系的權(quán)限劃分；信息管控體系的權(quán)限劃分。32在七條管控線上，分別對(duì)股份公司與中屹公司之間的權(quán)限界面進(jìn)行劃配合本文件需要閱讀的制度文本清單經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任書管理辦法公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法人力資源管控公司人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法公司高管人員任免制度公司高管人員薪酬與考核管理制度公司高管人員述職報(bào)告制度公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引公司外派董事管理制度審計(jì)監(jiān)控公司內(nèi)部審計(jì)管理制度公司內(nèi)部審計(jì)工作細(xì)則指導(dǎo)手冊(cè)公司內(nèi)部審計(jì)所需提供資料信息監(jiān)控公司信息簡(jiǎn)報(bào)管理制度母子公司管控會(huì)議指導(dǎo)說明投資管控公司對(duì)外股權(quán)投資管理辦法品牌管控公司品牌及重大事務(wù)管理辦法財(cái)務(wù)監(jiān)控公司資金計(jì)劃管理制度公司財(cái)務(wù)分析制度與分析報(bào)告提綱詳細(xì)闡述了七大管控線的母子公司權(quán)限劃分33配合本文件需要閱讀的制度文本清單經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控人力資源管控審計(jì)投資管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部負(fù)責(zé)股份公司產(chǎn)業(yè)投資政策的制定；中屹公司沒有投資決策功能，所有投資項(xiàng)目的調(diào)研、論證、篩選等活動(dòng)都集中在股份公司總部；負(fù)責(zé)股份公司投資計(jì)劃的制定、審批、下達(dá)和實(shí)施監(jiān)控，負(fù)責(zé)中屹公司年度投資計(jì)劃的核準(zhǔn)和監(jiān)控評(píng)估負(fù)責(zé)具體投資項(xiàng)目前期的整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，并對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行定期評(píng)估中屹公司根據(jù)股份公司總部的安排，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的具體操作、投資項(xiàng)目實(shí)施接受股份公司的監(jiān)督管理和評(píng)估負(fù)責(zé)本公司投資計(jì)劃的制訂并上報(bào)股份公司公司核準(zhǔn)投資管控體系歸口部門：股份公司投資管理部門一、投資管控34投資管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部中屹公司投資管控體系投資管理部門項(xiàng)目經(jīng)理戰(zhàn)略研究員（子公司）具體投資項(xiàng)目總部其他職能中心戰(zhàn)略投資條線的管理工作層次關(guān)系示意圖：總部的主管副總經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理（建議總經(jīng)理與專家委員會(huì)共同論證）的意見，向投資管理部門下達(dá)原則性投資意見，并由投資管理部門經(jīng)理、研究員、項(xiàng)目經(jīng)理共同完成具體有投資項(xiàng)目管理。在項(xiàng)目投資運(yùn)作中，總部其他職能中心須提供必要的支持。管理工作層次關(guān)系說明：副總經(jīng)理戰(zhàn)略投資專家委員會(huì)總經(jīng)理一、投資管控35投資管理部門項(xiàng)目經(jīng)理戰(zhàn)略研究員（子公司）具體總部戰(zhàn)略投資條線投資管控體系的制度構(gòu)成一、投資管控中捷股份對(duì)外投資管理辦法36投資管控體系的制度構(gòu)成一、投資管控中捷股份對(duì)外投資管理辦法3對(duì)外投資管理辦法——導(dǎo)讀核心目的:規(guī)范中捷股份及其控股子公司的對(duì)外股權(quán)投資和股權(quán)處置行為，促進(jìn)資源的整體優(yōu)化配置涉及的母公司部門:投資管理部門、總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)中心、審計(jì)部、人力資源中心涉及的子公司部門:對(duì)應(yīng)職能部門進(jìn)行配合主要內(nèi)容:對(duì)外投資方向和標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)外投資權(quán)限與審批決策程序 股權(quán)處置的管理 對(duì)外投資和股權(quán)處置管理職責(zé)考核與監(jiān)督 管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低一、投資管控對(duì)外投資管理辦法——導(dǎo)讀核心目的:規(guī)范中捷股份及其控股子公司一、投資管控投資的內(nèi)涵投資方向年均投資回報(bào)（年平均凈利潤(rùn)/投資資本）中捷股份公司和子公司以貨幣資金、實(shí)物、無形資產(chǎn)等對(duì)境內(nèi)外其他法人實(shí)體的長(zhǎng)期投資。包括發(fā)起投資、追加投資、收購(gòu)兼并和合資合作項(xiàng)目等具備相當(dāng)規(guī)模，適合整體經(jīng)營(yíng)，對(duì)中捷股份主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展有重大戰(zhàn)略意義的投資不低于10％或者不低于行業(yè)平均回報(bào)率與中捷股份主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)，且對(duì)子公司有重大影響的投資市場(chǎng)前景較好，與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大的社會(huì)通用性業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)引入外部增量資金，利用企業(yè)現(xiàn)有存量資產(chǎn)的投資不低于8％或者不低于行業(yè)平均回報(bào)率利用社會(huì)資源，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，預(yù)期投資回報(bào)率高的收益性投資不低于12％或者不低于一年期銀行貸款基準(zhǔn)利率對(duì)投資的界定重要考核指標(biāo)38一、投資管控投資的內(nèi)涵投資方向年均投資回報(bào)中捷股份公司和子公一、投資管控投資決策權(quán)限投資主體投資金額子公司權(quán)限總部權(quán)限中捷股份決策子公司超過——萬(wàn)元制定相關(guān)方案決策低于——萬(wàn)元決策備案相關(guān)職能部門中捷股份總經(jīng)辦：法律文件、法律手續(xù)和事務(wù)投資管理部門：投資規(guī)劃、立項(xiàng)審查、項(xiàng)目建議書和可研報(bào)告、投資項(xiàng)目運(yùn)行跟蹤財(cái)務(wù)中心、審計(jì)部：資產(chǎn)評(píng)估、籌措和撥付資金、合同審查、投資效能監(jiān)察人力資源中心：外派人員管理（董/監(jiān)事、高管人員、財(cái)務(wù)人員等）39一、投資管控投資決策權(quán)限投資主體投資金額子公司權(quán)限總部權(quán)限中經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系核心權(quán)限界面劃分中屹公司在股份公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的框架下，制定本公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)股份公司審批后實(shí)施形式體現(xiàn)簽定子公司總經(jīng)理年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同負(fù)責(zé)年度整體計(jì)劃的細(xì)化分解，定期開展偏差分析，提出改進(jìn)措施并實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系歸口部門：股份公司計(jì)劃管理部門股份公司總部審批子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總，并實(shí)施監(jiān)控與子公司總經(jīng)理簽訂年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同定期監(jiān)控和評(píng)估子公司計(jì)劃實(shí)施情況，并輔導(dǎo)子公司進(jìn)行偏差分析負(fù)責(zé)通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)問題，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查子公司積極整改，以確保達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控40經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系核心權(quán)限界面劃分中屹公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系歸口計(jì)劃管理部門經(jīng)理統(tǒng)計(jì)員子公司財(cái)務(wù)部門子公司其他部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理?xiàng)l線的管理工作層次關(guān)系示意圖：總部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)理與子公司的業(yè)務(wù)接口為子公司的財(cái)務(wù)部門，子公司的財(cái)務(wù)部門必須按照總部的管控制度，定期向總部計(jì)劃管理部門提交分析報(bào)表與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)據(jù)（子公司其他部門向財(cái)務(wù)部門提供必要的數(shù)據(jù)支持）。管理工作層次關(guān)系說明：二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控41計(jì)劃管理部門經(jīng)理統(tǒng)計(jì)員子公司子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理?xiàng)l線的管理工作經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系的制度構(gòu)成中捷股份經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度中捷股份經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法中捷股份經(jīng)營(yíng)責(zé)任書管理辦法二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控42經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系的制度構(gòu)成中捷股份經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度二、經(jīng)營(yíng)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度——導(dǎo)讀二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控核心目的:通過該制度的設(shè)立，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及資源分配的計(jì)劃性，為各部門提供一個(gè)交流的平臺(tái)，確保管理行為的一致性涉及的母公司部門:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門涉及的子公司部門:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門主要內(nèi)容:主要涉及到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的組織體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制、對(duì)計(jì)劃指標(biāo)的管理以及在計(jì)劃實(shí)施過程中的監(jiān)控和對(duì)偏差的分析制度中提供了計(jì)劃的模版、分析報(bào)告的模版以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議匯總等附件管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低43經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度——導(dǎo)讀二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控核心目的:高低43經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的類別總部總部職能部門子公司子公司職能部門年度計(jì)劃季度計(jì)劃月度計(jì)劃從層次上…從時(shí)間上…二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的類別總部總部職能部門子公司子公司職能部門年度計(jì)劃季公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程①匯總平衡子公司計(jì)劃管理部門各部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門召開計(jì)劃啟動(dòng)會(huì)下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建議編制總計(jì)劃NN執(zhí)行Y審核YN子公司總經(jīng)理下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)①：審批過程通過總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)進(jìn)行審核審批YYNN組織分解計(jì)劃審核編制計(jì)劃NY備案Y總經(jīng)理董事會(huì)審核審批二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程①匯總平衡子公司計(jì)劃管理部門各部門經(jīng)季度和月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制總部季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總部部門及子公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總部月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總部部門及子公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在上季度末編制公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?？偛坎块T、子公司根據(jù)總部季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本部門年度計(jì)劃、本部門上季度計(jì)劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門根據(jù)總部季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制總部月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議討論通過后實(shí)施?？偛孔庸?、各總部部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、上月計(jì)劃完成情況，參照總部月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織編制本部門月度計(jì)劃并組織實(shí)施?？偛考径冉?jīng)營(yíng)計(jì)劃、各部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過后實(shí)施。子公司、各總部部門月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃無須在月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)上討論二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控季度和月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制總部季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總部部門及子公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來表示，制度中對(duì)計(jì)劃指標(biāo)的相關(guān)規(guī)定公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)上進(jìn)行反饋。調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請(qǐng)，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月申請(qǐng)。指標(biāo)的分解指標(biāo)的管理部門指標(biāo)的調(diào)整指標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)時(shí)間公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級(jí)歸口管理。公司指標(biāo)(總指標(biāo))由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各子公司相關(guān)計(jì)劃管理部門歸口管理?？偨?jīng)理對(duì)總部指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級(jí)部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門提出申請(qǐng)，并詳細(xì)說明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)討論通過。調(diào)整公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)總部董事會(huì)批準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃執(zhí)行。二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來表示，制度中對(duì)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控和偏差分析總部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況，各總部部門及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。子公司每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的，由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)決定?？偛孔庸尽犊偛拷?jīng)營(yíng)分析報(bào)告模版》《子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表》《中捷股份經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法》層面任務(wù)模版及制度要求經(jīng)營(yíng)分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡(jiǎn)單羅列數(shù)據(jù)，并針對(duì)出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動(dòng)計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。只作為參考，可根據(jù)需要及具體情況進(jìn)行調(diào)整完善二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控和偏差分析總部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控由經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門針對(duì)各種偏差采取的相應(yīng)措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的，責(zé)令子公司總經(jīng)理到總部述職，總部派專門小組協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控針對(duì)各種偏差采取的相應(yīng)措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控的主要會(huì)議1月下旬召開總部年度業(yè)績(jī)考核會(huì)

4月中旬總部季度業(yè)績(jī)監(jiān)控/考核會(huì)

1月4月7月10月1季度末，季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)

12月中旬召開年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)

12月2月3月5月6月8月9月11月7月中旬總部季度業(yè)績(jī)監(jiān)控/考核會(huì)

10月中旬總部季度業(yè)績(jī)監(jiān)控/考核會(huì)

2季度末，季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)

3季度末，季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)

注：每個(gè)月底確定下一月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，3、6、9月度計(jì)劃會(huì)可以與季度計(jì)劃會(huì)合并；不定期召開專題會(huì)議；會(huì)議之前對(duì)會(huì)議需要討論的議題做好充分準(zhǔn)備。二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控的主要會(huì)議1月下旬召開總部年度業(yè)績(jī)考核會(huì)4月中經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法——導(dǎo)讀核心目的:進(jìn)一步規(guī)范總部對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為，有效地、科學(xué)地開展統(tǒng)計(jì)分析工作，保證統(tǒng)計(jì)分析資料的準(zhǔn)確性、全面性、與報(bào)送的及時(shí)性，提高管理水平涉及的母公司部門:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門涉及的子公司部門:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門主要內(nèi)容:主要涉及到統(tǒng)計(jì)報(bào)表的管理與分工；統(tǒng)計(jì)資料的提供、積累和保管；統(tǒng)計(jì)數(shù)字差錯(cuò)的訂正；文字說明與分析報(bào)告；統(tǒng)計(jì)紀(jì)律等管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法——導(dǎo)讀核心目的:高低二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表的格式一、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況1、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成進(jìn)度2、與往年相比指標(biāo)的變化情況二、偏差指標(biāo)說明1、非正常指標(biāo)2、其他需要進(jìn)一步說明的指標(biāo)3、指標(biāo)差異的原因分析三、本月經(jīng)營(yíng)及管理情況概述1、產(chǎn)品與服務(wù)市場(chǎng)分析2、經(jīng)營(yíng)中面臨的問題和困難3、企業(yè)內(nèi)部管理動(dòng)態(tài)（大事記）四、下月經(jīng)營(yíng)管理工作計(jì)劃1、工作計(jì)劃的內(nèi)容（包括上述面臨的問題和困難的解決方案）2、完成計(jì)劃的相應(yīng)措施或方法3、希望總部及總部部門提供哪些方面的支持與服務(wù)五、其他需要說明的事項(xiàng)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析的重點(diǎn)二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控子公司月度經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表的格式一、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書管理辦法——導(dǎo)讀核心目的:為保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施，使公司高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，以責(zé)任書的方式體現(xiàn)業(yè)績(jī)考核的嚴(yán)肅性涉及的母公司部門:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門、財(cái)務(wù)中心涉及的子公司部門:經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門主要內(nèi)容:主要涉及到經(jīng)營(yíng)責(zé)任書的制定、簽訂以及對(duì)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書過程的控制；并對(duì)績(jī)效評(píng)定的辦法以及考核的后續(xù)管理工作做了相應(yīng)的規(guī)定管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)責(zé)任書管理辦法——導(dǎo)讀核心目的:高低二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書的內(nèi)容依據(jù)平衡記分卡來設(shè)計(jì)在傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效指標(biāo)體系中增加了三類新的指標(biāo)體系：客戶、運(yùn)營(yíng)和成長(zhǎng)：財(cái)務(wù)類–企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價(jià)值?客戶類

–從購(gòu)買公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶的角度，公司表現(xiàn)怎樣？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)類–公司是如何管理其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程以滿足客戶需求的？公司的生產(chǎn)得到了改善嗎？其它流程包括滿足需求、客戶保持和財(cái)務(wù)預(yù)算等作得怎樣？成長(zhǎng)類–公司是否在提升其創(chuàng)新、改善和學(xué)習(xí)的能力？既包括了導(dǎo)向性的指標(biāo)，也包括了對(duì)過去狀況的評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶類客戶如何看待公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類在哪些內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面必須改進(jìn)財(cái)務(wù)類是否為股東創(chuàng)造價(jià)值成長(zhǎng)類能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值和提高員工的技能遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書的內(nèi)容依據(jù)平衡記分卡來設(shè)計(jì)在傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營(yíng)責(zé)任書簽訂流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門總部財(cái)務(wù)中心子公司總經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)權(quán)重經(jīng)營(yíng)責(zé)任書初步樣板經(jīng)營(yíng)責(zé)任書樣板責(zé)任書初稿簽訂責(zé)任書經(jīng)營(yíng)預(yù)算反饋意見反饋意見簽訂責(zé)任書協(xié)商簽署經(jīng)營(yíng)責(zé)任書確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值制定經(jīng)營(yíng)責(zé)任書樣板總部總經(jīng)理審核十二月上旬一月份二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)責(zé)任書簽訂流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理部門總部財(cái)務(wù)中心子公司總經(jīng)理績(jī)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重單位年度目標(biāo)財(cái)務(wù)類A%…%客戶類A%B%…%營(yíng)運(yùn)類A%B%…%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類A%B…%二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)責(zé)任書中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重單位年度目標(biāo)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書執(zhí)行跟蹤表關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重單位目標(biāo)實(shí)際期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度財(cái)務(wù)類

%%%客戶類%%%營(yíng)運(yùn)類%%%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類%%%總分（加權(quán)平均）二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控經(jīng)營(yíng)責(zé)任書執(zhí)行跟蹤表關(guān)鍵業(yè)績(jī)權(quán)重單位目標(biāo)實(shí)際期末一季度二季度財(cái)務(wù)管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部負(fù)責(zé)建立股份公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)管理等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施考核、評(píng)估負(fù)責(zé)股份公司預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控，協(xié)調(diào)股份公司內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；負(fù)責(zé)審批子公司年度預(yù)算計(jì)劃，審批中屹公司的定期財(cái)務(wù)分析報(bào)告、并提供反饋意見；負(fù)責(zé)中屹公司的合并報(bào)表；統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強(qiáng)結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率中屹公司具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理職能依據(jù)股份公司的財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理體制，建立自己的財(cái)務(wù)管理體制，并接受股份公司監(jiān)督和指導(dǎo)財(cái)務(wù)管控體系歸口部門：股份公司財(cái)務(wù)管理中心三、財(cái)務(wù)管控58財(cái)務(wù)管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部中屹公司財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)中心經(jīng)理財(cái)務(wù)主管資金主管審計(jì)主管審計(jì)員子公司價(jià)格內(nèi)審子公司財(cái)務(wù)部門子公司財(cái)務(wù)人員子公司財(cái)務(wù)人員審計(jì)工作小組子公司采購(gòu)部門子公司其他部門子公司財(cái)務(wù)內(nèi)審財(cái)務(wù)審計(jì)條線的管理工作層次關(guān)系示意圖：審計(jì)部經(jīng)理三、財(cái)務(wù)管控59財(cái)務(wù)中心經(jīng)理財(cái)務(wù)主管資金主管審計(jì)主管審計(jì)員子公司子公司子公司財(cái)務(wù)條線的管理工作層次關(guān)系說明：1、子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)內(nèi)審人員、價(jià)格內(nèi)審人員由總部委派任命，在子公司工作，受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。2、總部財(cái)務(wù)中心的財(cái)務(wù)經(jīng)理與資金經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行日常業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督。三、財(cái)務(wù)管控60財(cái)務(wù)條線的管理工作層次關(guān)系說明：1、子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)內(nèi)財(cái)務(wù)管控體系的制度構(gòu)成中捷股份財(cái)務(wù)管理制度中捷股份資金計(jì)劃管理制度中捷股份財(cái)務(wù)分析制度與分析報(bào)告提綱三、財(cái)務(wù)管控61財(cái)務(wù)管控體系的制度構(gòu)成中捷股份財(cái)務(wù)管理制度三、財(cái)務(wù)管控61中捷股份財(cái)務(wù)管理制度——導(dǎo)讀核心目的:通過該制度的設(shè)立，為了規(guī)范總部及各類子公司的經(jīng)營(yíng)行為與財(cái)務(wù)活動(dòng)，切實(shí)保障股東合法權(quán)益。涉及的母公司部門:財(cái)務(wù)中心涉及的子公司部門:財(cái)務(wù)部主要內(nèi)容:主要涉及到財(cái)務(wù)管理體制、職責(zé)和權(quán)限劃分、資金管理、資產(chǎn)管理、成本控制和費(fèi)用管理、稅務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)與信用管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督、預(yù)算管理等管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低三、財(cái)務(wù)管控中捷股份財(cái)務(wù)管理制度——導(dǎo)讀核心目的:高低三、財(cái)務(wù)管控中捷股份子公司資金計(jì)劃管理制度——導(dǎo)讀核心目的:通過該制度的設(shè)立，統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑中捷股份內(nèi)部資金，加強(qiáng)結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，提高資金的利用率涉及的母公司部門:財(cái)務(wù)中心涉及的子公司部門:財(cái)務(wù)部主要內(nèi)容:主要涉及到資金計(jì)劃的組織體系、管理內(nèi)容、資金計(jì)劃編制程序、資金計(jì)劃的控制、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制、對(duì)計(jì)劃指標(biāo)的管理以及在計(jì)劃實(shí)施過程中的監(jiān)控和對(duì)偏差的分析制度中提供了各級(jí)單位的用款計(jì)劃表的模版等附件管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低三、財(cái)務(wù)管控中捷股份子公司資金計(jì)劃管理制度——導(dǎo)讀核心目的:高低三、財(cái)務(wù)中捷股份子公司財(cái)務(wù)分析制度——導(dǎo)讀核心目的:為有效地控制經(jīng)營(yíng)過程，促進(jìn)股份公司及下屬企業(yè)圍繞經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)目標(biāo)，挖掘現(xiàn)有潛力，找出差距和存在問題，采取有效措施，保證中捷股份總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特制定本制度。涉及的母公司部門:財(cái)務(wù)中心涉及的子公司部門:財(cái)務(wù)部門（子公司其它職能提供必要的數(shù)據(jù)支持）主要內(nèi)容:主要涉及到財(cái)務(wù)分析的組織管理體系、財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容及主要指標(biāo)、財(cái)務(wù)分析方法程序、財(cái)務(wù)分析例會(huì)、財(cái)務(wù)分析報(bào)告制度中提供了財(cái)務(wù)分析報(bào)告模板等附件管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低三、財(cái)務(wù)管控中捷股份子公司財(cái)務(wù)分析制度——導(dǎo)讀核心目的:高低三、財(cái)務(wù)管控審計(jì)管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部負(fù)責(zé)審核中屹各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性；負(fù)責(zé)對(duì)中屹進(jìn)行常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，并對(duì)中屹審計(jì)的問題進(jìn)行監(jiān)控整改負(fù)責(zé)審核中屹公司的內(nèi)部管理審計(jì)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、離任審計(jì)等中屹公司接受并積極配合股份公司審計(jì)部的審計(jì)，并對(duì)問題積極整改審計(jì)管控體系歸口部門：股份公司審計(jì)部四、審計(jì)管控65審計(jì)管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部中屹公司審計(jì)管控體系審計(jì)條線的管理工作層次關(guān)系說明：1、總部審計(jì)部對(duì)子公司的日常審計(jì)工作由審計(jì)經(jīng)理與審計(jì)員組織，專項(xiàng)審計(jì)工作或其他必要情況時(shí)，由總部向其他子公司抽調(diào)財(cái)務(wù)人員組成總部臨時(shí)審計(jì)工作組，對(duì)相關(guān)子公司進(jìn)行審計(jì)。2、子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)內(nèi)審人員、價(jià)格內(nèi)審人員由總部委派任命，在子公司工作，受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、內(nèi)審負(fù)責(zé)子公司日常票據(jù)的合法性、合理性、準(zhǔn)確性、規(guī)范性；價(jià)格內(nèi)審負(fù)責(zé)子公司日常采購(gòu)業(yè)務(wù)的價(jià)格合理性、數(shù)量合理性。3、總部的審計(jì)經(jīng)理（臨時(shí)審計(jì)工作組）負(fù)責(zé)對(duì)子公司所有部門進(jìn)行全面的審計(jì)，并同時(shí)包括對(duì)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)審、價(jià)格內(nèi)審人員的工作質(zhì)量與責(zé)任心進(jìn)行審計(jì)。四、審計(jì)管控66審計(jì)條線的管理工作層次關(guān)系說明：1、總部審計(jì)部對(duì)子公司的日常審計(jì)管控體系的制度構(gòu)成中捷股份內(nèi)部審計(jì)管理制度中捷股份內(nèi)部審計(jì)工作細(xì)則指導(dǎo)手冊(cè)中捷股份內(nèi)部審計(jì)所需提供資料四、審計(jì)管控67審計(jì)管控體系的制度構(gòu)成中捷股份內(nèi)部審計(jì)管理制度四、審計(jì)管控6中捷股份公司審計(jì)管理制度——導(dǎo)讀核心目的:為了實(shí)現(xiàn)審計(jì)工作法制化、制度化、規(guī)范化，根據(jù)《中華人民共和國(guó)審計(jì)法》和審計(jì)署《關(guān)于實(shí)施審計(jì)工作規(guī)程的若干規(guī)定》，結(jié)合中捷股份公司工作實(shí)踐，制定本規(guī)程。

涉及的母公司部門:審計(jì)部涉及的子公司部門:子公司所有部門、以及子公司財(cái)務(wù)內(nèi)審人員、價(jià)格內(nèi)審人員主要內(nèi)容:本規(guī)程的內(nèi)容包括審計(jì)人員在實(shí)施審計(jì)項(xiàng)目過程中的審計(jì)準(zhǔn)備、審計(jì)實(shí)施、審計(jì)終結(jié)、審計(jì)意見和決定的執(zhí)行，以及審計(jì)檔案管理。管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低四、審計(jì)管控中捷股份公司審計(jì)管理制度——導(dǎo)讀核心目的:高低四、審計(jì)管控人力資源管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部指導(dǎo)中屹根據(jù)總部規(guī)范，建立統(tǒng)一的人力資源管理政策及制度負(fù)責(zé)審批中屹總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任命、考核以及薪酬管理負(fù)責(zé)組織中屹內(nèi)部高級(jí)人才與后備年輕干部的統(tǒng)一培養(yǎng)、調(diào)撥與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)，落實(shí)子公司之間人力資源配置協(xié)調(diào)以及專項(xiàng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)中屹公司在公司總體人力資源戰(zhàn)略框架下，負(fù)責(zé)本公司日常人力資源管理工作協(xié)助股份公司總部對(duì)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考察、評(píng)估負(fù)責(zé)本公司員工的考核、薪酬與評(píng)估、勞動(dòng)關(guān)系管理人力資源管控體系歸口部門：股份公司人力資源中心五、人力資源管控69人力資源管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部中屹公司人力資源人力資源管理?xiàng)l線的管理工作層次關(guān)系示意圖：總部的人力資源中心負(fù)責(zé)子公司總監(jiān)、總助、副總以上高層的聘任、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等人事管理工作。管理工作層次關(guān)系說明：人力資源中心經(jīng)理招聘培訓(xùn)主管績(jī)效薪酬主管子公司總監(jiān)、總助、副總以上高層五、人力資源管控70人力資源管理?xiàng)l線的管理工作層次關(guān)系示意圖：總部的人力資源中心人力資源管控體系的制度構(gòu)成中捷股份外派董事管理制度中捷股份薪酬考核管理權(quán)限劃分說明中捷股份高級(jí)管理人員任免制度中捷股份述職報(bào)告制度中捷股份財(cái)務(wù)中心人事管理辦法中捷股份子公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引五、人力資源管控71人力資源管控體系的制度構(gòu)成中捷股份外派董事管理制度五、人力資述職報(bào)告制度——導(dǎo)讀核心目的:為貫徹公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，確保公司內(nèi)部的信息暢通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中的問題，保證公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)涉及的母公司部門（崗位）:董事會(huì)、總經(jīng)理以及其他高層管理崗位涉及的子公司部門（崗位）:總經(jīng)理及其他高層管理崗位主要內(nèi)容:主要涉及總部各種層面述職會(huì)議參與人員、述職審議的程序等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低五、人力資源管控述職報(bào)告制度——導(dǎo)讀核心目的:高低五、人力資源管控總部董事會(huì)審議的述職會(huì)議述職人述職對(duì)象責(zé)任人周期總部總經(jīng)理總部董事會(huì)董事長(zhǎng)半年總部副總經(jīng)理總部董事會(huì)、總經(jīng)理董事長(zhǎng)半年總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總部董事會(huì)、總經(jīng)理董事長(zhǎng)半年總部董事會(huì)秘書總部董事會(huì)董事長(zhǎng)半年述職審議的程序：董事長(zhǎng)宣布述職會(huì)議的目的和會(huì)議原則；述職人述職；述職對(duì)象評(píng)議與討論；述職人進(jìn)一步陳述意見；形成評(píng)議意見。五、人力資源管控總部董事會(huì)審議的述職會(huì)議述職人述職對(duì)象責(zé)任人周期總部總經(jīng)理總財(cái)務(wù)型管控子公司高層的述職會(huì)議述職人述職對(duì)象責(zé)任人周期財(cái)務(wù)型管控子公司總經(jīng)理總部總經(jīng)理辦公會(huì)總部總經(jīng)理半年財(cái)務(wù)型管控子公司副總經(jīng)理總部總經(jīng)理辦公會(huì)、子公司總經(jīng)理總部總經(jīng)理半年財(cái)務(wù)型管控子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總部總經(jīng)理辦公會(huì)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、子公司總經(jīng)理總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人半年五、人力資源管控財(cái)務(wù)型管控子公司高層的述職會(huì)議述職人述職對(duì)象責(zé)任人周期財(cái)務(wù)型外派董事管理制度——導(dǎo)讀核心目的:為規(guī)范和完善總部對(duì)所投資公司董事的管理行為，確?？偛繉?duì)子公司管理意圖的實(shí)現(xiàn)涉及的母公司部門（崗位）:總部董事會(huì)涉及的子公司部門（崗位）:董事主要內(nèi)容:主要涉及外派董事的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)；聘任和授權(quán)；工作方式、內(nèi)容和報(bào)告；考核與薪酬；解聘、辭職與離任等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低五、人力資源管控外派董事管理制度——導(dǎo)讀核心目的:高低五、人力資源管控董事在董事會(huì)召開之前和閉會(huì)期間需要承擔(dān)相應(yīng)的工作外派董事在出席所投資公司董事會(huì)之前，要做好充分的準(zhǔn)備工作，包括：（1）主動(dòng)向所投資公司其他董事、經(jīng)營(yíng)層和相關(guān)部門了解和獲取董事會(huì)議題的相關(guān)信息；（2）對(duì)董事會(huì)擬審議的議題，外派董事之間要及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部溝通，并在充分溝通的基礎(chǔ)上提出初步的決策議案；（3）外派董事根據(jù)所獲得的信息以及初步?jīng)Q策議案填寫所投資公司決策議案審核表，并及時(shí)地轉(zhuǎn)交給總部相關(guān)職能部門；（4）外派董事應(yīng)該大力配合總部職能部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)擬審核的議題進(jìn)行審議和決策，必要時(shí)列席總部總經(jīng)理辦公會(huì)和董事會(huì)會(huì)議。外派董事在所投資公司董事會(huì)閉會(huì)期間的主要工作內(nèi)容包括：（1）研究所投資公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，提交所投資公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議報(bào)告；（2）了解所投資公司管理現(xiàn)狀，向所投資公司提交管理改善建議報(bào)告，并及時(shí)反饋到總部；（3）指導(dǎo)和監(jiān)督所投資公司經(jīng)營(yíng)班子執(zhí)行股東大會(huì)和董事會(huì)的各項(xiàng)決議；（4）配合總部相關(guān)部門對(duì)所投資公司的各項(xiàng)管理。董事會(huì)之前…董事會(huì)閉會(huì)…五、人力資源管控董事在董事會(huì)召開之前和閉會(huì)期間需要承擔(dān)相應(yīng)的工作外派董事在出高級(jí)管理人員任免制度——導(dǎo)讀核心目的:為了規(guī)范對(duì)高級(jí)管理人員的任用權(quán)限，確保公司管理人員的綜合素質(zhì)，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保障股東利益涉及的母公司部門（崗位）:總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人涉及的子公司部門（崗位）:總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人主要內(nèi)容:主要涉及到高級(jí)管理人員的任用、任期、離任等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低五、人力資源管控高級(jí)管理人員任免制度——導(dǎo)讀核心目的:高低五、人力資源管控總部及子公司高級(jí)管理人員的任用董事會(huì)董事會(huì)秘書由董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)聘任總部總部總經(jīng)理由董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)聘任總部副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任子公司總經(jīng)理由總部總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任子公司副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提名，總部總經(jīng)理聘任，報(bào)董事會(huì)備案子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提名，子公司總經(jīng)理審核，總部總經(jīng)理聘任，報(bào)董事會(huì)備案五、人力資源管控總部及子公司高級(jí)管理人員的任用董事會(huì)子公司總經(jīng)理由總部總經(jīng)理薪酬考核管理權(quán)限劃分說明——導(dǎo)讀核心目的:為了規(guī)范總部薪酬考核管理工作，結(jié)合總部總部對(duì)子公司管控模式的不同安排，以明確總部對(duì)子公司薪酬考核的管理方式及權(quán)限，指導(dǎo)并監(jiān)督下屬子公司的薪酬考核管理工作涉及的母公司部門（崗位）:人力資源管理中心涉及的子公司部門（崗位）:人力資源管理部門主要內(nèi)容:主要涉及對(duì)戰(zhàn)略型管控和財(cái)務(wù)型管控子公司在考核和薪酬管理上不同權(quán)限的安排等內(nèi)容管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低五、人力資源管控薪酬考核管理權(quán)限劃分說明——導(dǎo)讀核心目的:高低五、人力資源管總部與子公司在考核及薪酬管理上的接口財(cái)務(wù)型管控考核管理薪酬管理總部人力資源部考核管理工作權(quán)利1.抽查子公司制訂績(jī)效管理制度的權(quán)利。2.抽查子公司績(jī)效考核過程的權(quán)利。3.子公司關(guān)鍵崗位（部門經(jīng)理以上級(jí)）考核指標(biāo)的備案權(quán)?？偛咳肆Y源部薪酬管理工作權(quán)利1.對(duì)子公司部門經(jīng)理以上及其它核心崗位人事檔案?jìng)浒傅臋?quán)利。2.對(duì)于子公司薪酬體系及薪酬標(biāo)準(zhǔn)存檔備案的權(quán)利

五、人力資源管控總部與子公司在考核及薪酬管理上的接口財(cái)務(wù)型管控考核管理薪酬管品牌管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部股份公司與中屹公司的對(duì)外形象、外部信息公開宣傳統(tǒng)一歸口由股份公司總部進(jìn)行管理負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織股份公司總部與中屹公司的大型會(huì)展、品牌策劃等活動(dòng)中屹公司協(xié)助股份公司進(jìn)行對(duì)外信息的發(fā)布或按股份公司規(guī)定對(duì)外進(jìn)行信息發(fā)布在股份公司總部的指導(dǎo)監(jiān)控下，進(jìn)行具體對(duì)外推廣活動(dòng)、策劃活動(dòng)等的實(shí)施品牌管控體系歸口部門：股份公司品牌管理中心六、品牌管控81品牌管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部中屹公司品牌管控體系品牌管理?xiàng)l線的管理工作層次關(guān)系示意圖：總部的品牌中心與子公司的對(duì)口部門為子公司的辦公室、企劃部門或品牌管理部門，負(fù)責(zé)整個(gè)公司品牌規(guī)劃的制定，對(duì)品牌推廣過程進(jìn)行全面監(jiān)控，監(jiān)督和指導(dǎo)子公司品牌活動(dòng)，確保公司整體對(duì)外形象的統(tǒng)一。管理工作層次關(guān)系說明：品牌中心經(jīng)理品牌主管子公司辦公室、市場(chǎng)企劃部門六、品牌管控82品牌管理?xiàng)l線的管理工作層次關(guān)系示意圖：總部的品牌中心與子公司品牌管控體系的制度構(gòu)成中捷股份品牌及重大事務(wù)管理辦法六、品牌管控83品牌管控體系的制度構(gòu)成中捷股份品牌及重大事務(wù)管理辦法六、品牌品牌及重大事務(wù)管理辦法——導(dǎo)讀核心目的:加強(qiáng)中捷股份的統(tǒng)一品牌建設(shè)和公共關(guān)系，提升公司的對(duì)外整體形象，擴(kuò)大集團(tuán)影響力涉及的母公司部門:總經(jīng)辦、品牌中心涉及的子公司部門:辦公室主要內(nèi)容:職責(zé)品牌管理公共關(guān)系管理危機(jī)管理管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低六、品牌管控品牌及重大事務(wù)管理辦法——導(dǎo)讀核心目的:加強(qiáng)中捷股份的統(tǒng)一品六、品牌管控總經(jīng)辦品牌中心辦公室中捷股份子公司公司整體形象建設(shè)與維護(hù)子公司對(duì)外形象建設(shè)與維護(hù)重大公關(guān)事務(wù)統(tǒng)一品牌常規(guī)公關(guān)事務(wù)品牌建設(shè)指導(dǎo)監(jiān)督品牌管理公共關(guān)系管理危機(jī)管理統(tǒng)一內(nèi)涵品牌活動(dòng)方案報(bào)批品牌標(biāo)識(shí)借用外事關(guān)系公司公關(guān)活動(dòng)子公司公關(guān)活動(dòng)法律服務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、報(bào)告及處理機(jī)制監(jiān)事獨(dú)立調(diào)查85六、品牌管控總經(jīng)辦品牌中心辦公室中捷股份子公司公司整體形象建信息管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部總部的信息管理主要采取集中管理、分級(jí)分享的原則，即總部及中屹所有重大信息、資料、報(bào)告都要將原件集中備份于資料室；統(tǒng)一規(guī)劃股份總部與中屹之間的定期管理信息報(bào)告的收集、整理與上傳下達(dá)；中屹公司根據(jù)總部的規(guī)定，按時(shí)按要求向股份公司上報(bào)相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理信息和報(bào)表協(xié)助股份公司總部進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)、業(yè)務(wù)信息的收集和整理信息管控體系歸口部門：股份公司總經(jīng)辦七、信息管控86信息管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部中屹公司信息管控體系子公司辦公室子公司其他部門信息管理?xiàng)l線的管理工作層次關(guān)系示意圖：總部的總經(jīng)辦與子公司的業(yè)務(wù)接口為子公司的辦公室，子公司的辦公室必須按照總部的信息管控制度，定期向總部總經(jīng)辦提交信息報(bào)表與相關(guān)數(shù)據(jù)（子公司其他部門向子公司辦公室提供必要的數(shù)據(jù)信息支持）。管理工作層次關(guān)系說明：總經(jīng)辦主任法律主管總經(jīng)理秘書檔案管理員文員行政主管七、信息管控87子公司子公司信息管理?xiàng)l線的管理工作層次關(guān)系示意圖：總部的總經(jīng)信息管控體系的制度構(gòu)成中捷股份信息簡(jiǎn)報(bào)管理制度中捷股份重大管控會(huì)議管理制度七、信息管控88信息管控體系的制度構(gòu)成中捷股份信息簡(jiǎn)報(bào)管理制度七、信息管控8信息簡(jiǎn)報(bào)管理制度——導(dǎo)讀核心目的:規(guī)范中捷股份的內(nèi)部信息溝通，形成高效的信息溝通機(jī)制，提高管理效率涉及的母公司部門:總經(jīng)辦，各總部部門、部門涉及的子公司部門:辦公室，各部門主要內(nèi)容:職責(zé)工作細(xì)則附錄：信息周報(bào)模板管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低七、信息管控信息簡(jiǎn)報(bào)管理制度——導(dǎo)讀核心目的:規(guī)范中捷股份的內(nèi)部信息溝通七、信息管控總經(jīng)辦職能部門辦公室部門子公司領(lǐng)導(dǎo)總部領(lǐng)導(dǎo)信息周報(bào)質(zhì)詢簡(jiǎn)報(bào)信息周報(bào)質(zhì)詢周報(bào)匯總制度、模板、簡(jiǎn)報(bào)質(zhì)詢簡(jiǎn)報(bào)質(zhì)詢質(zhì)詢制度、模板、簡(jiǎn)報(bào)制度、模板、簡(jiǎn)報(bào)催收與核實(shí)重大事件詳細(xì)說明從周報(bào)到月報(bào)七、信息管控總經(jīng)辦職能部門辦公室部門子公司領(lǐng)導(dǎo)總部領(lǐng)導(dǎo)信息周重大管控會(huì)議管理制度——導(dǎo)讀核心目的:加強(qiáng)中捷股份對(duì)子公司在重要事項(xiàng)上的溝通和管理涉及的母公司部門:副總經(jīng)理；投資管理部門、財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、總經(jīng)辦涉及的子公司部門:高管層；各部門主要內(nèi)容:月度會(huì)議季度會(huì)議年度會(huì)議管控體系中的實(shí)施時(shí)間緊急性評(píng)級(jí)(建議分高\(yùn)中\(zhòng)低三個(gè)層次):高低七、信息管控重大管控會(huì)議管理制度——導(dǎo)讀核心目的:加強(qiáng)中捷股份對(duì)子公司在七、信息管控管控的相關(guān)重要會(huì)議包括財(cái)務(wù)專題會(huì)：財(cái)務(wù)狀況經(jīng)營(yíng)分析會(huì)：生產(chǎn)和銷售狀況部門工作總結(jié)會(huì)：當(dāng)月工作計(jì)劃完成子公司高管人員述職會(huì)：業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與管理狀況子公司業(yè)績(jī)與預(yù)算偏差分析會(huì)：銷售與預(yù)算子公司中高層述職會(huì)：本季工作述職月度季度年度總部會(huì)議子公司高層述職子公司高層述職子公司會(huì)議財(cái)務(wù)專題會(huì)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)部門總結(jié)會(huì)業(yè)績(jī)與預(yù)算偏差分析會(huì)中高管理層考核會(huì)財(cái)務(wù)專題會(huì)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)部門總結(jié)會(huì)業(yè)績(jī)與預(yù)算偏差分析會(huì)中高管理層考核會(huì)注：子公司部門總結(jié)會(huì)無總部人員參加，會(huì)議紀(jì)要需要在總經(jīng)辦備案七、信息管控管控的相關(guān)重要會(huì)議月度季度年度總部會(huì)議子公司高層中捷股份管控體系實(shí)施的內(nèi)部顧問---推模小組公司管控體系的最終落實(shí)，必須依賴公司總部與各級(jí)子公司的共同參與配合，在管理變革中員工心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變意義更重于組織制度與流程的轉(zhuǎn)變因此在項(xiàng)目的主體方案與管控制度全部出臺(tái)以后，方案的培訓(xùn)、推動(dòng)與實(shí)施就顯得尤其重要，以便在公司內(nèi)部形成一支推模小組與內(nèi)部顧問隊(duì)伍。93中捷股份管控體系實(shí)施的內(nèi)部顧問---推模小組公司管控體系的最推模小組的核心使命：改革員工意識(shí)，建立新母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強(qiáng)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。推模小組執(zhí)行副組長(zhǎng)組員組員子公司各相關(guān)部門推模小組組長(zhǎng)公司董事會(huì)華彩專家顧問組子公司總干事94推模小組的核心使命：改革員工意識(shí)，建立新母子管控體系，改善組推模小組的主要職能：負(fù)責(zé)制定母子管控體系變革的方針計(jì)劃。審議母子管控體系變革策劃方案并批準(zhǔn)實(shí)施。進(jìn)行母子管控體系變革實(shí)施的總體決策和內(nèi)外協(xié)調(diào)。對(duì)母子管控體系變革實(shí)施與管理的全過程進(jìn)行組織和領(lǐng)導(dǎo)。95推模小組的主要職能：95推模小組的組長(zhǎng)為總體領(lǐng)導(dǎo)人，負(fù)責(zé)此次母子管控體系整合的全面全面實(shí)施工作。96推模小組的組長(zhǎng)為總體領(lǐng)導(dǎo)人，負(fù)責(zé)此次母子管控體系整合的全面全推模小組的執(zhí)行副組長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)母子管控體系推廣與決策任務(wù)及聯(lián)系協(xié)調(diào)的工作。執(zhí)行副組長(zhǎng)作為母子管控項(xiàng)目實(shí)施的直接負(fù)責(zé)人，在組長(zhǎng)的授權(quán)下，對(duì)管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，組織推模小組組員，共同優(yōu)化完善咨詢公司的關(guān)鍵咨詢成果，并檢核子公司各項(xiàng)實(shí)施工作的配合完成情況。

97推模小組的執(zhí)行副組長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)母子管控體系推廣與決策任務(wù)及聯(lián)系推模小組的組員一般包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、計(jì)劃、審計(jì)、投資、行政、市場(chǎng)等方面人才。推模小組為項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)，在完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時(shí)再回到小組。在進(jìn)行管控體系的實(shí)施與管理融合的過程中，推模小組的組員主要是體系宣傳，建章立制，評(píng)估考核，答疑解惑等工作。通過與外部咨詢顧問、目標(biāo)子公司的緊密合作，共同進(jìn)行方案優(yōu)化、接收?qǐng)?bào)告、提供意見、協(xié)助溝通，并通過積極參與項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施，加強(qiáng)自身的戰(zhàn)略思考能力、管理能力、執(zhí)行操作能力水平的提升，以推動(dòng)中捷股份公司母子管控體系的順利實(shí)現(xiàn)。98推模小組的組員一般包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、計(jì)劃、審計(jì)、投資、行目標(biāo)子公司企業(yè)的聯(lián)絡(luò)總干事：在總部推模小組進(jìn)場(chǎng)后，每個(gè)目標(biāo)企業(yè)要指定一名聯(lián)絡(luò)總干事，主要負(fù)責(zé)配合總部推模小組的工作實(shí)施、信息傳達(dá)與日常聯(lián)絡(luò)，與推模小組組員、咨詢顧問共同作業(yè)。99目標(biāo)子公司企業(yè)的聯(lián)絡(luò)總干事：在總部推模小組進(jìn)場(chǎng)后，每個(gè)目標(biāo)企ThankYou!強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏100ThankYou!強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏100XX股份財(cái)務(wù)型管控體系制度平臺(tái)構(gòu)建方案101XX股份1第一部分：對(duì)母子公司管控的正確理解102第一部分：對(duì)母子公司管控的正確理解2關(guān)于母子公司管控的說明子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念。母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠?qū)α硪还緦?shí)行實(shí)際控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過協(xié)議方式受到另一公司實(shí)際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。母公司對(duì)子公司取得控股權(quán)的方法：直接或間接擁有另一個(gè)公司50%以上的股權(quán)通過訂立某些特殊契約或協(xié)議而使某一公司處于另一公司的支配之下103關(guān)于母子公司管控的說明子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念。3母子公司管控的矛盾表現(xiàn)出一系列問題子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)子公司的信息不對(duì)稱，使得我們的管理成為騷擾決策受牽制，感覺管理上放不開集團(tuán)的資源沒法共享沒法讓總部了解我們的意圖，對(duì)我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜感覺總部更重視新增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)背后的努力考察不夠?qū)τ谀腹究偛慷詫?duì)于子公司而言104母子公司管控的矛盾表現(xiàn)出一系列問題子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意管控平臺(tái)的價(jià)值第一層次獲得更高的回報(bào)或燙平周期波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)第二層次積累獨(dú)特的適合集團(tuán)公司管理的資源第三層次獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)第四層次獲得戰(zhàn)略控制力第五層次獲得制度和流程的優(yōu)勢(shì)低高105管控平臺(tái)的價(jià)值第一層次獲得更高的回報(bào)或燙平周期波動(dòng)和風(fēng)母子公司管控的目標(biāo)是戰(zhàn)略協(xié)同與利潤(rùn)最大化母子公司管控的目標(biāo)是追求合并報(bào)表后母子公司系統(tǒng)的“戰(zhàn)略協(xié)同”或“利潤(rùn)最大化”。對(duì)于某一特定時(shí)期的某一母子公司體系，由于“規(guī)模效應(yīng)”和“專業(yè)化效率”等因素的影響，在排除其他因素影響的條件下，母子公司間的“集權(quán)程度”與母子公司系統(tǒng)的總體“財(cái)富”或“利潤(rùn)”存在下圖所示的關(guān)系：母子公司的總財(cái)富或利潤(rùn)母子公司管理的集權(quán)度即：一開始隨著集權(quán)度的提高，將有助于發(fā)揮母公司在研發(fā)、法律服務(wù)、融資等領(lǐng)域的專長(zhǎng)，同時(shí)，更加集中的采購(gòu)或銷售將有助于享受“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的利益。但是，隨著集權(quán)程度的提高，一些負(fù)面的影響（如：各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力不斷削弱）將產(chǎn)生并逐步壯大，從而逐步抵消“規(guī)?；焙汀皩I(yè)分工”所帶來的積極影響，甚至?xí)霈F(xiàn)對(duì)財(cái)富創(chuàng)造整體性的負(fù)面影響。需要說明的是：對(duì)于由若干個(gè)子公司組成的集團(tuán)，母公司對(duì)不同情況的子公司在權(quán)限控制上應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待。106母子公司管控的目標(biāo)是戰(zhàn)略協(xié)同與利潤(rùn)最大化母子公司母子公司管控的難題來源多元化跨地域高速度是當(dāng)今母子公司管控問題的關(guān)鍵難題投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理內(nèi)部控制107母子公司管控的難題來源多元化投資與產(chǎn)業(yè)組合管理內(nèi)部控制7公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)108公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略---解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性母子公司管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評(píng)估激勵(lì)子公司子公司跨行業(yè)跨地域高速度組織能力缺位資源攤薄缺乏機(jī)制跨管理模式投資與產(chǎn)業(yè)組合管理分層次協(xié)同管理管理模式及制度內(nèi)部控制界面劃分及控制戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)管控平臺(tái)109母子公司管控體系框架母公司治理職能控制業(yè)務(wù)評(píng)估子公司子公司跨總部的核心職能定位戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行總部發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理制定總部的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育總部/業(yè)務(wù)板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化110總部的核心職能定位戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行下屬公司的核心職能定位定位核心職能下屬公司業(yè)務(wù)運(yùn)作層利潤(rùn)分解指標(biāo)考核成本中心/考核業(yè)務(wù)運(yùn)作執(zhí)行本公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行日常的信息系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本確保運(yùn)營(yíng)安全保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定111下屬公司的核心職能定位定位核心職能下屬業(yè)務(wù)運(yùn)作層業(yè)務(wù)運(yùn)作11管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算過程下放審計(jì)，稽核更好的產(chǎn)業(yè)分析更好的管控手法更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合更好的預(yù)測(cè)更好的管控與激勵(lì)評(píng)級(jí)公布統(tǒng)計(jì)數(shù)字設(shè)計(jì)標(biāo)竿多種調(diào)查手段中介機(jī)構(gòu)的設(shè)立制度化流程化專業(yè)化112管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算過程下放審計(jì)華彩咨詢母子公司管控運(yùn)作模型－－11442模型母公司協(xié)同管理一個(gè)墻，一個(gè)網(wǎng)四條線四個(gè)組織兩個(gè)管理總部功能事業(yè)部功能子公司功能玻璃墻風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)管理模式接軌信息通暢權(quán)限－決策，匯報(bào)，報(bào)備風(fēng)險(xiǎn)顯形化風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線四個(gè)組織兩個(gè)管理管理中心推模小組績(jī)效管理預(yù)警管理審計(jì)與稽核小組職能派駐集團(tuán)型戰(zhàn)略113華彩咨詢母子公司管控運(yùn)作模型－－11442模型母公司協(xié)同管理玻璃墻

基于戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控建立基礎(chǔ)運(yùn)作平臺(tái)

通過信息管理與報(bào)告體系建立信息流

通過流程管理控制點(diǎn)

通過信息日?qǐng)?bào)建立信息對(duì)稱114基于戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控建立基礎(chǔ)運(yùn)作平臺(tái)

通過信息管理與風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)

競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng)

災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè)

環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變 廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽(yù) 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通 營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會(huì)計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收 養(yǎng)老基金投資評(píng)估 管理報(bào)告戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期115 競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng) 災(zāi)難性損四條線公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線116四條線公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線16四個(gè)組織管理中心推模小組審計(jì)與稽核小組職能派駐117四個(gè)組織管理中心推模小組審計(jì)與稽核小組職能派駐17

落實(shí)－兩個(gè)管理

業(yè)績(jī)管理與預(yù)警管理

118

落實(shí)－兩個(gè)管理

業(yè)績(jī)管理與預(yù)警管理

18集團(tuán)KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、KPI之間的關(guān)系二三級(jí)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略目標(biāo)各一級(jí)部門戰(zhàn)略重點(diǎn)各一級(jí)部門戰(zhàn)略重點(diǎn)……崗位PI與關(guān)鍵行為崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)各一級(jí)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)一級(jí)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)重點(diǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)業(yè)務(wù)重點(diǎn)119集團(tuán)KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、KPI之間的關(guān)系二三級(jí)利績(jī)效管理的三個(gè)層次管理重點(diǎn)戰(zhàn)略是否達(dá)成,為什么,下一步怎么辦?怎么評(píng)價(jià)高中層在其中的貢獻(xiàn)?戰(zhàn)略績(jī)效個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效各個(gè)部門的服務(wù)能力,行政能力,培養(yǎng)能力,優(yōu)化流程的能力提升沒有?個(gè)人在公司達(dá)成績(jī)效的過程中,有那些貢獻(xiàn),如何評(píng)價(jià),如何對(duì)他進(jìn)行激勵(lì)?120績(jī)效管理的三個(gè)層次管理重點(diǎn)戰(zhàn)略是否達(dá)成,為什么,下一步怎么辦建立針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改20%偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改10%偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改5%偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。

預(yù)警管理121建立針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不同偏離程度的管理措施上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限在偏差分析后，總部管理中心應(yīng)將監(jiān)控結(jié)果編制成《管理監(jiān)控匯總報(bào)告》，并提交高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)會(huì)議進(jìn)行審議月管理監(jiān)控偏差分析匯總報(bào)告一、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行總體評(píng)價(jià)二、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行中主要問題三、問題偏差原因分析四、建議對(duì)策超出預(yù)期正常低于預(yù)期嚴(yán)重偏離外部原因內(nèi)部原因122在偏差分析后，總部管理中心應(yīng)將監(jiān)控結(jié)果編制成《管理監(jiān)控匯總報(bào)管控體系的落地：建立核心的九大管控制度與流程戰(zhàn)略投資計(jì)劃業(yè)績(jī)監(jiān)控人事管理資金協(xié)調(diào)資源共享共享服務(wù)服務(wù)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程123管控體系的落地：建立核心的九大管控制度與流程戰(zhàn)略投資計(jì)劃業(yè)績(jī)第二部分：中捷股份的管控體系124第二部分：中捷股份的管控體系24中捷集團(tuán)管控體系方案設(shè)計(jì)框架財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作性管控第一層：中捷控股集團(tuán)工業(yè)城、森鼎園林星海廣告、博勝機(jī)械中捷股份中捷廚衛(wèi)環(huán)洲鋼業(yè)——第二層：控股子公司中捷股份江蘇中屹公司——中捷廚衛(wèi)德麗寶公司——佛山子公司環(huán)洲鋼業(yè)生鐵公司————125中捷集團(tuán)管控體系方案設(shè)計(jì)框架財(cái)務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作性管控第對(duì)兩級(jí)管控的正確理解中捷集團(tuán)一級(jí)子公司二級(jí)子公司第一層管控第二層管控共同點(diǎn)管控的內(nèi)涵管控的職能范圍差異點(diǎn)母公司多元化的程度不同管控的跨度不同管控的職能深度不同母公司功能力量差異復(fù)雜簡(jiǎn)易126對(duì)兩級(jí)管控的正確理解中捷集團(tuán)一級(jí)子公司二級(jí)子公司第一層管控第母子公司管控體系設(shè)計(jì)的基本考慮是現(xiàn)實(shí)性、操作性和可拓展性，重點(diǎn)是強(qiáng)化總公司對(duì)子公司監(jiān)督控制，強(qiáng)化戰(zhàn)略計(jì)劃管理、強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理、強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)管理，強(qiáng)化投融資管理功能在整個(gè)體系中強(qiáng)調(diào)母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同。127母子公司管控體系設(shè)計(jì)的基本考慮是現(xiàn)實(shí)性、操作性和可拓展性，重中捷股份組織結(jié)構(gòu)圖128中捷股份組織結(jié)構(gòu)圖28華彩項(xiàng)目組已經(jīng)通過下列步驟構(gòu)建了中捷股份公司的母子公司管控平臺(tái)評(píng)估和選擇股份公司對(duì)下屬子公司的管控模式；根據(jù)所選擇的管控模式，對(duì)股份公司與下屬子公司的核心權(quán)限界面進(jìn)行清晰劃分；根據(jù)母子公司權(quán)限界面的劃分，編制相關(guān)的管控制度文件。129華彩項(xiàng)目組已經(jīng)通過下列步驟構(gòu)建了中捷股份公司的母子公司管控平根據(jù)與股份公司高層討論,確定以江蘇中屹公司作為股份公司對(duì)下屬公司管控模式設(shè)計(jì)的典型，并以此為參考來最終完善股份公司的整個(gè)內(nèi)部管控體系總部的功能財(cái)務(wù)型BUBUBU戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司的高層進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的介入強(qiáng)弱審查戰(zhàn)略規(guī)劃，跟蹤年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，強(qiáng)化審計(jì)參與子公司總經(jīng)理的任用與考核江蘇中屹模式選擇財(cái)務(wù)型管控130根據(jù)與股份公司高層討論,確定以江蘇中屹公司作為股份公司對(duì)下屬中捷股份財(cái)務(wù)型管控中的管控要點(diǎn)：六大職能管控線+信息管控線信息管控線……………經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系投資管控體系財(cái)務(wù)管控體系審計(jì)管控體系人力資源管控體系品牌管控體系131中捷股份財(cái)務(wù)型管控中的管控要點(diǎn)：六大職能管控線+信息管控線信在七條管控線上，分別對(duì)股份公司與中屹公司之間的權(quán)限界面進(jìn)行劃分投資管控體系的權(quán)限劃分；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系的權(quán)限劃分；品牌管控體系的權(quán)限劃分；財(cái)務(wù)管控體系的權(quán)限劃分；審計(jì)管控體系的權(quán)限劃分；人力資源管控體系的權(quán)限劃分；信息管控體系的權(quán)限劃分。132在七條管控線上，分別對(duì)股份公司與中屹公司之間的權(quán)限界面進(jìn)行劃配合本文件需要閱讀的制度文本清單經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理制度公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任書管理辦法公司經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析管理辦法人力資源管控公司人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法公司高管人員任免制度公司高管人員薪酬與考核管理制度公司高管人員述職報(bào)告制度公司總經(jīng)理工作細(xì)則指引公司外派董事管理制度審計(jì)監(jiān)控公司內(nèi)部審計(jì)管理制度公司內(nèi)部審計(jì)工作細(xì)則指導(dǎo)手冊(cè)公司內(nèi)部審計(jì)所需提供資料信息監(jiān)控公司信息簡(jiǎn)報(bào)管理制度母子公司管控會(huì)議指導(dǎo)說明投資管控公司對(duì)外股權(quán)投資管理辦法品牌管控公司品牌及重大事務(wù)管理辦法財(cái)務(wù)監(jiān)控公司資金計(jì)劃管理制度公司財(cái)務(wù)分析制度與分析報(bào)告提綱詳細(xì)闡述了七大管控線的母子公司權(quán)限劃分133配合本文件需要閱讀的制度文本清單經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控人力資源管控審計(jì)投資管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部負(fù)責(zé)股份公司產(chǎn)業(yè)投資政策的制定；中屹公司沒有投資決策功能，所有投資項(xiàng)目的調(diào)研、論證、篩選等活動(dòng)都集中在股份公司總部；負(fù)責(zé)股份公司投資計(jì)劃的制定、審批、下達(dá)和實(shí)施監(jiān)控，負(fù)責(zé)中屹公司年度投資計(jì)劃的核準(zhǔn)和監(jiān)控評(píng)估負(fù)責(zé)具體投資項(xiàng)目前期的整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，并對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行定期評(píng)估中屹公司根據(jù)股份公司總部的安排，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的具體操作、投資項(xiàng)目實(shí)施接受股份公司的監(jiān)督管理和評(píng)估負(fù)責(zé)本公司投資計(jì)劃的制訂并上報(bào)股份公司公司核準(zhǔn)投資管控體系歸口部門：股份公司投資管理部門一、投資管控134投資管控體系核心權(quán)限界面劃分股份公司總部中屹公司投資管控體系投資管理部門項(xiàng)目經(jīng)理戰(zhàn)略研究員（子公司）具體投資項(xiàng)目總部其他職能中心戰(zhàn)略投資條線的管理工作層次關(guān)系示意圖：總部的主管副總經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理（建議總經(jīng)理與專家委員會(huì)共同論證）的意見，向投資管理部門下達(dá)原則性投資意見，并由投資管理部門經(jīng)理、研究員、項(xiàng)目經(jīng)理共同完成具體有投資項(xiàng)目管理。在項(xiàng)目投資運(yùn)作中，總部其他職能中心須提供必要的支持。管理工作層次關(guān)系說明：副總經(jīng)理戰(zhàn)略投資專家委員會(huì)總經(jīng)理