大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究

0****集團(tuán)管控體系****集團(tuán)管控模式選擇****集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)****集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)****集團(tuán)制度體系建設(shè)****風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

目錄大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁(yè)!1財(cái)務(wù)控制型以資本運(yùn)營(yíng)作為總部的核心功能，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓。不干預(yù)各產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？偛恐贫☉?zhàn)略方向，對(duì)預(yù)算、資金、重大投資、關(guān)鍵人事任免等進(jìn)行管控，以確保各單元的發(fā)展符合戰(zhàn)略，但不干預(yù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅對(duì)預(yù)算、重大投資、關(guān)鍵人事等領(lǐng)域進(jìn)行管控，同時(shí)對(duì)運(yùn)營(yíng)層面（如：銷(xiāo)售）的重大事項(xiàng)進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)。運(yùn)營(yíng)管理型總部對(duì)戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、組織、人力資源、銷(xiāo)售、采購(gòu)、研發(fā)等領(lǐng)域進(jìn)行直接管控，通過(guò)管理的直接介入影響公司發(fā)展方向。淡馬錫蒂森克虜伯安賽樂(lè)－米塔爾新日鐵、浦項(xiàng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控模式大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁(yè)!2一、支撐戰(zhàn)略支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，沖擊世界500強(qiáng)。二、服務(wù)合并適應(yīng)****和###合并的需要，整合兩鋼的管理平臺(tái)，構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)總部，統(tǒng)籌調(diào)配兩鋼資源。三、提高外部競(jìng)爭(zhēng)面對(duì)鋼鐵行業(yè)并購(gòu)重組和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，通過(guò)管控體系設(shè)計(jì)，集中整合營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)等關(guān)鍵職能，發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)，挖掘集團(tuán)內(nèi)部利潤(rùn)潛力，防止行業(yè)虧損風(fēng)險(xiǎn)。四、適應(yīng)內(nèi)部改革面對(duì)兩鋼合并后所帶來(lái)的企業(yè)文化、管理體制等方面的差異，以及歷史遺留的企業(yè)社會(huì)負(fù)擔(dān)，需要通過(guò)管控體系設(shè)計(jì)來(lái)明確如何對(duì)待這些差異和負(fù)擔(dān)，取得一致性。****集團(tuán)管控框架構(gòu)建原則****集團(tuán)運(yùn)營(yíng)改善部大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁(yè)!3戰(zhàn)略規(guī)劃中心資本運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)管理中心企業(yè)文化中心風(fēng)險(xiǎn)管理中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心資源共享中心****集團(tuán)總部定位組織架構(gòu)圖戰(zhàn)略管理能力集團(tuán)管控能力資源整合能力投資管理能力自主創(chuàng)新能力企業(yè)文化能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力信息化管理能力總部能力建設(shè)戰(zhàn)略****集團(tuán)管控職能定位大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁(yè)!4****集團(tuán)管控模式****集團(tuán)管控模式選擇****集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)****集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)****集團(tuán)制度體系建設(shè)****風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

目錄大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁(yè)!5控股子公司治理線：董事會(huì)管理+人員派駐+業(yè)績(jī)監(jiān)控董事會(huì)管理：****集團(tuán)派出董事長(zhǎng)或由公司高層擔(dān)任董事，貫徹集團(tuán)管控意圖；人員派駐：委派中高級(jí)管理人員直接參與經(jīng)營(yíng)管理；業(yè)績(jī)監(jiān)控：每年集團(tuán)確定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，將戰(zhàn)略分解對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)績(jī)效與主要經(jīng)營(yíng)層的任免薪酬聯(lián)動(dòng)；****集團(tuán)控股公司治理體系設(shè)計(jì)****集團(tuán)現(xiàn)有,..家控股的一級(jí)子公司。根據(jù)集團(tuán)管控導(dǎo)向，以及新的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)調(diào)整之后，對(duì)于重新梳理的控股企業(yè)，采取以上治理措施，獲取集團(tuán)利益最大化。大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁(yè)!6

****集團(tuán)總部對(duì)參股企業(yè)在管理上遵循法人治理的要求，通過(guò)委派董監(jiān)事在子公司股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)上表決通過(guò)，將總部的決議依法形成子公司的決策，進(jìn)而進(jìn)行貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)子公司的合法監(jiān)控和管理。****集團(tuán)參股公司治理體系設(shè)計(jì)****現(xiàn)有27家參股的一級(jí)子公司，派駐董事和派駐監(jiān)事，采取以上治理措施，獲取利益最大化。參股子公司治理線：派駐董事+派駐監(jiān)事大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁(yè)!7****集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-監(jiān)事會(huì)****集團(tuán)監(jiān)事會(huì)由5人組成，其中主席1人、職工代表1人。監(jiān)事會(huì)的組成監(jiān)事會(huì)的職權(quán)1.檢查公司財(cái)務(wù)狀況。2.對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者董事會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員提出罷免的建議。3.監(jiān)督檢查公司內(nèi)部控制制度、風(fēng)險(xiǎn)防范體系、產(chǎn)權(quán)監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及運(yùn)行情況，指導(dǎo)公司所屬全資、控股子公司監(jiān)事會(huì)的相關(guān)工作。4.當(dāng)董事、高級(jí)管理人員的行為損害公司利益時(shí)，要求董事、高級(jí)管理人員予以糾正。5.定期向省國(guó)資委報(bào)告工作。6.省國(guó)資委規(guī)定的其他職權(quán)。監(jiān)事的任期監(jiān)事的任期每屆為三年，任期屆滿后，可以連選連任。

公司董事、高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事。

監(jiān)事可以列席董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢(xún)或建議。

相關(guān)規(guī)定大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁(yè)!8****集團(tuán)管控模式****集團(tuán)管控模式選擇****集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)****集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)****集團(tuán)制度體系建設(shè)****風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

目錄大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁(yè)!9****集團(tuán)管控模式****集團(tuán)管控模式選擇****集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)****集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)****集團(tuán)制度體系建設(shè)****風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

目錄大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁(yè)!10****集團(tuán)管控模式****集團(tuán)管控模式選擇****集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)****集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)****集團(tuán)制度體系建設(shè)****風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

目錄大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁(yè)!11****集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系整體框架“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理三年規(guī)劃目標(biāo)計(jì)劃策略方案風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理組織網(wǎng)絡(luò)體系運(yùn)行保障機(jī)制實(shí)時(shí)反饋持續(xù)改進(jìn)通過(guò)集團(tuán)管控延伸到子公司及多元化產(chǎn)業(yè)通過(guò)集團(tuán)管控監(jiān)控子公司及多元化產(chǎn)業(yè)風(fēng)控工作持續(xù)收集內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息公司及流程層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估制定重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及預(yù)案分解到制度及流程，調(diào)整預(yù)警指標(biāo)改進(jìn)體系運(yùn)行保障機(jī)制優(yōu)化信息與溝通機(jī)制及信息系統(tǒng)確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理原則及文化發(fā)現(xiàn)不足事項(xiàng)并更新體系確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理五大目標(biāo)運(yùn)行記錄+偏差分析+風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告風(fēng)控管理職能部門(mén)籌規(guī)劃，集中管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)11大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁(yè)!12****集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介****集團(tuán)管控模式集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)****集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊目錄目錄大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁(yè)!13****集團(tuán)職能部門(mén)職責(zé)（一）集團(tuán)公司職能部門(mén)主要職責(zé)辦公室（黨辦、經(jīng)理辦）文秘、接待、計(jì)劃生育、機(jī)關(guān)管理戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃、固定資產(chǎn)投資、合資合作、土地房產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)改善部改革改制、合并重組、機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度建設(shè)、流程再造、績(jī)效考核、非鋼產(chǎn)業(yè)管理財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)政策與制度、核算、報(bào)表、預(yù)算、成本、資金、融資、價(jià)格、稅費(fèi)籌劃管理資本運(yùn)營(yíng)部資本運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、外部合資合作、并購(gòu)重組、股權(quán)、金融資本運(yùn)作、不良和外埠資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理審計(jì)部經(jīng)營(yíng)審計(jì)、項(xiàng)目投資審計(jì)、監(jiān)事管理法律事務(wù)部法制建設(shè)、工商事務(wù)、合同、案件、風(fēng)險(xiǎn)管理信息化部信息系統(tǒng)授權(quán)、信息化工程項(xiàng)目、網(wǎng)站、信息化應(yīng)用及運(yùn)行維護(hù)管理安全管理監(jiān)督部生產(chǎn)安全管理、安全技術(shù)、安全監(jiān)督檢查、防火管理大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁(yè)!14****集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介****集團(tuán)管控模式集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)****集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊目錄目錄大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁(yè)!15

按照“一業(yè)為主，多元協(xié)同”的發(fā)展方針，建立以鋼鐵主業(yè)為核心的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系。形成鋼鐵制造及礦產(chǎn)資源主業(yè)、貿(mào)易、工程技術(shù)、事業(yè)發(fā)展、房地產(chǎn)、金融投資等6個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，同時(shí)加快高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成“1+5”的產(chǎn)業(yè)組合，多元產(chǎn)業(yè)在與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)上，形成開(kāi)拓外部市場(chǎng)的自我發(fā)展能力，成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。****集團(tuán)“1+5”板塊建設(shè)鋼鐵為主，多元協(xié)同，全球經(jīng)營(yíng)，做強(qiáng)做大大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁(yè)!16事業(yè)發(fā)展（實(shí)業(yè)公司、維檢公司、冶金渣公司、遼寧冶金技術(shù)學(xué)院；醫(yī)療公司、新事業(yè)公司、熱力公司、北營(yíng)職工醫(yī)院）：生產(chǎn)服務(wù)、生活服務(wù)金融投資（容大公司）：典當(dāng)、擔(dān)保、證券期貨、銀行業(yè)、信托業(yè)工程技術(shù)（建設(shè)公司、機(jī)械制造公司、信息自動(dòng)化公司、北重公司、北方工業(yè)裝備公司、北方鋼管公司）：工程設(shè)計(jì)、建筑工程、能源環(huán)保工程、信息自動(dòng)化、機(jī)械制造、軋輥制造、起重機(jī)制造、鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)和鋼管生產(chǎn)房地產(chǎn)（房地產(chǎn)公司、房管中心、北辰窗業(yè)、正泰建材）：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理貿(mào)易（國(guó)貿(mào)公司、采購(gòu)中心）：非****產(chǎn)品貿(mào)易、礦產(chǎn)品采購(gòu)貿(mào)易、國(guó)際貿(mào)易、物流運(yùn)輸、加工貿(mào)易和期貨貿(mào)易****集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成鋼鐵主業(yè)大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁(yè)!17以?xún)射摦a(chǎn)權(quán)整合為契機(jī)，按照消除集團(tuán)內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的總體思路，優(yōu)化資源配置，采用戰(zhàn)略控制型與財(cái)務(wù)控制型相結(jié)合的管控模式，打造精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、高效的戰(zhàn)略型集團(tuán)總部，以提高集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想。整體發(fā)展戰(zhàn)略的制定和管理各業(yè)務(wù)單元之間的支持和相關(guān)性基于企業(yè)戰(zhàn)略的資源配置和能力培養(yǎng)重點(diǎn)戰(zhàn)略方案的可實(shí)施性整體發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實(shí)集團(tuán)公司管控模式重新定位基于新的管控模式下職能部門(mén)的支持和管理職能、關(guān)鍵點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的控制各子公司的獨(dú)立運(yùn)作管理推進(jìn)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)管理組織結(jié)構(gòu)的合理性部門(mén)職能梳理管理和業(yè)務(wù)流程的配合各崗位職責(zé)重新界定企業(yè)文化的宣貫管控組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制

財(cái)務(wù)控制****集團(tuán)管控模式選擇****集團(tuán)運(yùn)營(yíng)改善部大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁(yè)!18集團(tuán)管控

-關(guān)鍵權(quán)力集中在總部，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量、對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排集團(tuán)的核心資源。-在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位。-對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。-對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過(guò)度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。管控有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度****集團(tuán)管控達(dá)到的效果大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁(yè)!191234董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)計(jì)新三會(huì)和老三會(huì)融合專(zhuān)業(yè)委員會(huì)設(shè)計(jì)董事會(huì)與經(jīng)理層的接口四大核心問(wèn)題****集團(tuán)治理體系核心大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁(yè)!20****集團(tuán)上市公司治理體系設(shè)計(jì)****集團(tuán)有1家上市公司，采取上述手段進(jìn)行治理管控。上市子公司治理線：集團(tuán)橫向協(xié)調(diào)實(shí)質(zhì)決策+公司治理形式?jīng)Q策****集團(tuán)總部高層及職能部門(mén)可通過(guò)參與跨層次決策平臺(tái)，如黨政聯(lián)席會(huì)、專(zhuān)題會(huì)形成共識(shí)。大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁(yè)!21****集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-董事會(huì)****集團(tuán)董事會(huì)由9人組成，其中董事長(zhǎng)1人、副董事長(zhǎng)1人、外部董事2人、職工董事1人。董事會(huì)的組成董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu)1.董事會(huì)下設(shè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)：發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、預(yù)算與審計(jì)委員會(huì)、改革委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。2.下設(shè)董事會(huì)秘書(shū)。董事的任期每屆三年，任期屆滿后，可由省國(guó)資委再委派或連任。

董事會(huì)的職權(quán)1.執(zhí)行省國(guó)資委的決定，向省國(guó)資委報(bào)告工作。2.制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度投資、資本運(yùn)營(yíng)、融資計(jì)劃等方案。3.決定與實(shí)施公司的投資計(jì)劃，決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4.制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案，制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。5.制訂公司增加或減少注冊(cè)資本以及發(fā)行債券的方案。6.審議公司重大對(duì)外擔(dān)保方案。7.制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。8.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置。9.制定公司的基本管理制度和內(nèi)部改革方案。10.制訂修改公司章程方案。11.對(duì)子公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)進(jìn)行審議，向子公司委派董事，委派監(jiān)事。12.決定聘任或者解聘公司總經(jīng)理；并根據(jù)總經(jīng)理提名決定對(duì)副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、董事會(huì)秘書(shū)、各機(jī)構(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)人，及公司派出的董事、監(jiān)事的聘任或解聘；并決定其報(bào)酬和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；13.法律法規(guī)規(guī)定和省國(guó)資委授予的其他職權(quán)。董事的任期專(zhuān)門(mén)委員會(huì)為董事會(huì)參謀咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，隨公司發(fā)展需要調(diào)整設(shè)置。大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁(yè)!22****集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-經(jīng)理層****集團(tuán)經(jīng)理層設(shè)總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理5人，總會(huì)計(jì)師1人。經(jīng)理層的組成經(jīng)理層的職權(quán)1.主持公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。2.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投融資方案。3.擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。4.擬訂公司基本管理制度。5.制定公司具體管理規(guī)章。6.提請(qǐng)建議聘任或解聘公司高級(jí)管理人員。7.決定聘任或解聘除應(yīng)由省國(guó)資委、董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)人員。8.根據(jù)董事會(huì)或董事長(zhǎng)的委托，代表公司簽署合同等法律文件或其他業(yè)務(wù)文件。9.董事會(huì)授予的其他職權(quán)。副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師協(xié)助總經(jīng)理工作經(jīng)理層的任期總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師等任期三年，任期屆滿后，經(jīng)考核合格可續(xù)聘。

大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁(yè)!23****集團(tuán)管控條線****集團(tuán)18條管控條線：序號(hào)管控條線名稱(chēng)序號(hào)管控條線名稱(chēng)1戰(zhàn)略管控10設(shè)備管控2投資管控11安全管控3財(cái)務(wù)管控12質(zhì)量管控4人力資源管控13能源環(huán)保管控5企業(yè)文化管控14運(yùn)營(yíng)管控6采購(gòu)管控15審計(jì)管控7營(yíng)銷(xiāo)管控16信息管控8科技管控17資本運(yùn)營(yíng)管控9制造管控18法律事務(wù)管控大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁(yè)!24****集團(tuán)制度體系設(shè)計(jì)子公司級(jí)集團(tuán)級(jí)集團(tuán)職能部門(mén)級(jí)管控制度業(yè)務(wù)制度大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁(yè)!25通過(guò)明確****集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理三年規(guī)劃，把握集團(tuán)階段建設(shè)關(guān)鍵要點(diǎn)2011年體系搭建2013年全面推廣2014年高效運(yùn)作2012年主業(yè)試點(diǎn)階段一：集團(tuán)本部全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建。借助外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)力量，設(shè)計(jì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架設(shè)計(jì)，全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)估與應(yīng)對(duì)，設(shè)計(jì)保障機(jī)制設(shè)計(jì)，并形成全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)。階段三：集團(tuán)全面推廣風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。集團(tuán)本部全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系動(dòng)態(tài)運(yùn)行與更新，鋼鐵及礦產(chǎn)資源主業(yè)全面推行風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，非鋼產(chǎn)業(yè)板塊試點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。階段四：集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系高效運(yùn)作。集團(tuán)本部、鋼鐵及礦產(chǎn)資源主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系高校運(yùn)作，非鋼產(chǎn)業(yè)板塊全面推行風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。階段二：集團(tuán)本部及鋼鐵主業(yè)試點(diǎn)單位體系建設(shè)。集團(tuán)本部全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系推進(jìn)實(shí)施，鋼鐵及礦產(chǎn)資源主業(yè)試點(diǎn)單位體系建設(shè)。****集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)三年規(guī)劃三年規(guī)劃精要——各階段核心目標(biāo)25大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁(yè)!26持續(xù)收集內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息公司及流程層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估制定重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及預(yù)案運(yùn)行記錄+偏差分析+風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告分解到制度及流程，調(diào)整預(yù)警指標(biāo)改進(jìn)體系運(yùn)行保障機(jī)制優(yōu)化信息與溝通機(jī)制及信息系統(tǒng)確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理原則及文化發(fā)現(xiàn)不足事項(xiàng)并更新體系確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理五大目標(biāo)****集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理PDCA流程每年初，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃調(diào)整當(dāng)年全面風(fēng)險(xiǎn)管理五大目標(biāo)每年初，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理原則，特別是風(fēng)險(xiǎn)偏好及承受度加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的宣貫各部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理兼職人員持續(xù)收集內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息，反饋給法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）進(jìn)行集中處理每年3月，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)信息，識(shí)別各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，更新風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。組織年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，更新當(dāng)年風(fēng)險(xiǎn)排序及風(fēng)險(xiǎn)GPS模型。每年4月，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，更新十大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及五大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案每年末，結(jié)合風(fēng)控體系運(yùn)行記錄、偏差分析及風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告，發(fā)現(xiàn)不足事項(xiàng)，積累風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，積極更新風(fēng)控體系日常工作中堅(jiān)持記錄風(fēng)控體系運(yùn)行情況，每季度進(jìn)行一次風(fēng)險(xiǎn)管理偏差分析，每半年要求各子公司上交風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告每年5-6月，根據(jù)前期工作成果，優(yōu)化信息與溝通相關(guān)制度，同時(shí)更新ERP信息系統(tǒng)中相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)每年5月，根據(jù)前期工作成果，集中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理六大制度進(jìn)行修訂，并推進(jìn)執(zhí)行每年4月，將十大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略分解到相關(guān)制度及流程，進(jìn)行制度及流程修訂，同時(shí)調(diào)整流程預(yù)警指標(biāo)日常工作中須根據(jù)情況靈活調(diào)整預(yù)警指標(biāo)法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）統(tǒng)籌規(guī)劃，集中管理26大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁(yè)!27****集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究共32頁(yè)，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁(yè)!28****集團(tuán)職能部門(mén)職責(zé)（二）集團(tuán)公司職能部門(mén)主要職責(zé)國(guó)貿(mào)公司進(jìn)口業(yè)務(wù)、出口業(yè)務(wù)、貿(mào)易服務(wù)、銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)采購(gòu)中心采購(gòu)計(jì)劃管理、技術(shù)、商情搜集和分析、原燃料和備品備件采購(gòu)管理科技管理部科研開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、成果獎(jiǎng)勵(lì)管理能源環(huán)保部能源管理、環(huán)境保護(hù)、廠容綠化、愛(ài)國(guó)衛(wèi)生、環(huán)境事故調(diào)查處理人力資源部（組