2022上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師考試真題及答案-下午卷

2022上半年系統(tǒng)集成工程管理師考試真題及答案-下午卷試題一某網(wǎng)絡(luò)建立工程在商務(wù)會(huì)談階段，建立方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷，并且在合同會(huì)談階段雙方都認(rèn)為理解了對(duì)方的意圖，因此簽訂的合同只簡(jiǎn)單規(guī)定了工程建立內(nèi)容、工程金額、付款方式和交工時(shí)間。在施行過程中，建立方提出一些新需求，對(duì)原有需求也做了一定的更改。承建方工程組經(jīng)評(píng)估認(rèn)為新需求可能會(huì)導(dǎo)致工期延遲和工程本錢大幅增加，因此回絕了建立方的要求，并讓此工程的銷售人員通知建立方。當(dāng)銷售人員告知建立方不能變更時(shí)，建立方對(duì)此非常不滿意，認(rèn)為承建方?jīng)]有認(rèn)真履行合同。在初步驗(yàn)收時(shí)，建立方提出了很多問題，甚至將曾被回絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建立方一直沒有在驗(yàn)收清單上簽字，最終導(dǎo)致工程進(jìn)度延誤，而建立方以未按時(shí)交工為由，要求承建方進(jìn)展賠償?！締栴}1】在該工程施行過程中、與工作沒有做好。溝通管理②配置管理③質(zhì)量管理④范圍管理⑤績(jī)效管理⑥風(fēng)險(xiǎn)管理從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗(yàn)收的原因是：合同中缺少明確的范圍說明以及當(dāng)事人各自的權(quán)利和義務(wù)、、的相關(guān)內(nèi)容。對(duì)于建立方提出的新需求，工程組應(yīng)，以便雙方更好地履行合同?！?)①溝通管理④范圍管理⑥風(fēng)險(xiǎn)管理〔答復(fù)編號(hào)或術(shù)語都可以，順序不限)〔2)工程范圍〔或需求［、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)〔或驗(yàn)收步驟、或驗(yàn)收方法、違約責(zé)任及斷定(順序不限］〔3)與建立方正式協(xié)商〔或溝通［后，就工程的后續(xù)執(zhí)行達(dá)成一致〔只要答出溝通和協(xié)商即可得分)【問題2】從合同變更管理的角度來看，工程經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原那么和方法如下：合同變更的處理原那么是。變更合同價(jià)款應(yīng)按以下方法進(jìn)展：首先確定，然后確定變更合同價(jià)款。假設(shè)合同中已有適用于工程變更的價(jià)格，那么按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款。假設(shè)合同中只有類似于工程的變更價(jià)格，那么可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款。假設(shè)合同中沒有適用或類似工程變更的價(jià)格，那么由提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)確認(rèn)后執(zhí)行。合同變更的處理原那么是—公平合理、雙方溝通協(xié)商一致__。變更合同價(jià)款應(yīng)按以下方法進(jìn)展：首先確定_合同變更量清單_，然后確定變更合同價(jià)款。假設(shè)合同中已有適用于工程變更的價(jià)格，那么按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款。假設(shè)合同中只有類似于工程的變更價(jià)格，那么可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款。假設(shè)合同中沒有適用或類似工程變更的價(jià)格，那么由—承包人—提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)—監(jiān)理工程師和業(yè)主—確認(rèn)后執(zhí)行?！締栴}3】為了使工程通過驗(yàn)收，請(qǐng)簡(jiǎn)要表達(dá)作為承建方的工程經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。對(duì)雙方的需求〔工程范圍［做一次全面的溝通和說明，達(dá)成一致，并記錄下來，請(qǐng)建立方簽字確認(rèn)。就完成的工作與建立方溝通確認(rèn)，并請(qǐng)建立方簽字。就待完成的工作列出清單，以便完成時(shí)請(qǐng)建立方確認(rèn)。就合同中的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、步驟和方法與建立方協(xié)商一致。必要時(shí)可簽署一份售后效勞承諾書，將此工程周期內(nèi)無法完成的任務(wù)做一個(gè)備忘，承諾在后續(xù)的效勞期內(nèi)完成，先保證工程能按時(shí)驗(yàn)收。對(duì)于建立方提出的新需求，可與建立方協(xié)商進(jìn)展合同變更，或簽訂補(bǔ)充合同。試題二某系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成工程A的工程經(jīng)理。李某針對(duì)A工程制定7WBS,將整個(gè)工程分為10個(gè)任務(wù)，這10個(gè)任務(wù)的單項(xiàng)預(yù)算如下表。.王作清動(dòng)預(yù)算黃用KPV)原號(hào)工作舌動(dòng)預(yù)算費(fèi)用‘E(萬元｝1]任務(wù)1g任務(wù)642任務(wù)衛(wèi)3.57任務(wù)了15.43任務(wù)32.45任務(wù)g34任第4r9任務(wù)'92.3任務(wù)'54.510任務(wù)1。1到了第四個(gè)月月底的時(shí)候，按方案應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8,但工程經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7,其他的工作都沒有開始，此時(shí)統(tǒng)計(jì)出來花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為25萬元?！締栴}1】請(qǐng)計(jì)算此時(shí)工程的PV、AC、EV〔需寫出計(jì)算過程〕。PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2AC=25EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.2【問題2】請(qǐng)計(jì)算此時(shí)工程的績(jī)效指數(shù)CPI和SPI〔需寫出公式〕。CPI=EV/AC=24.2/25=96.8%SPI=EV/PV=24.2/27.2=89%【問題3】請(qǐng)分析該工程的本錢、進(jìn)度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障工程的順利進(jìn)展。因CPI<1、SPI<1，該工程在第四個(gè)月月底時(shí)的狀態(tài)為本錢有些超支、進(jìn)度有點(diǎn)落后?？稍谝韵路矫娌扇〈胧┮员Ｕ瞎こ痰捻樌M(jìn)展。在本錢超支時(shí)，可以采取“進(jìn)展本錢變更控制、進(jìn)展績(jī)效測(cè)量分析、采用預(yù)測(cè)技術(shù)、進(jìn)展工程績(jī)效審核、采用計(jì)算機(jī)工具、進(jìn)展偏向管理〃等一般的本錢控制方法、技術(shù)與工具。對(duì)此題而言，應(yīng)著重進(jìn)展“績(jī)效測(cè)量分析、偏向管理、制定建議的糾正行動(dòng)〃。在進(jìn)度落后時(shí)，可以采取“定期編制進(jìn)展報(bào)告、遵循事先制定的進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、進(jìn)展績(jī)效測(cè)量、使用工程管理軟件、進(jìn)展偏向分析、使用跟蹤甘特圖、進(jìn)展情景分析、使用進(jìn)度壓縮技術(shù)、進(jìn)展資源平衡……〃等一般的進(jìn)度控制方法、技術(shù)與工具。對(duì)此題而言，應(yīng)著重進(jìn)展偏向分析和使用進(jìn)度壓縮技術(shù)，例如使用趕工、縮小范圍和快速跟進(jìn)等技術(shù)以把落后的進(jìn)度追回來。試題三王某是某管理平臺(tái)開發(fā)工程的工程經(jīng)理。王某在工程啟動(dòng)階段確定了工程組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認(rèn)為工程工期較長(zhǎng)，因此將工程的質(zhì)量檢查時(shí)間定為每月1次。工程在施行過程中不斷遇到一些問題，詳細(xì)如下：事件1：工程進(jìn)入編碼階段，在編碼工作進(jìn)展了1個(gè)月的時(shí)候，李工按時(shí)進(jìn)展了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人員負(fù)責(zé)的一個(gè)模塊代碼未按公司要求的編碼標(biāo)準(zhǔn)編寫，但是此時(shí)這個(gè)模塊已根本開發(fā)完畢，假設(shè)重新修改勢(shì)必影響下一階段的測(cè)試工作。事件2：李工對(duì)這個(gè)開發(fā)人員開具了不符合項(xiàng)報(bào)告，但開發(fā)人員認(rèn)為并不是自己的問題，而且修改代碼會(huì)影響工程進(jìn)度，雙方一直未達(dá)成一致，因此代碼也沒有修改。事件3：在對(duì)此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但消耗了很多的時(shí)間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯(cuò)誤。開發(fā)人員不得不對(duì)此模塊重新修改，并按公司要求的編碼標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展修正，結(jié)果導(dǎo)致開發(fā)階段的進(jìn)度延誤?！締栴}1】請(qǐng)指出這個(gè)工程在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題？工程經(jīng)理用人錯(cuò)誤，李工沒有質(zhì)量保證經(jīng)歷。沒有制定合理的質(zhì)量管理方案；檢查頻率的設(shè)定有問題。應(yīng)加強(qiáng)工程過程中的質(zhì)量控制或檢查，不能等到工作產(chǎn)品完成后才檢查。李工發(fā)現(xiàn)問題的處理方式不對(duì)。QA發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)與當(dāng)事人協(xié)商，假設(shè)無法達(dá)成一致要向工程經(jīng)理或更高級(jí)別的指導(dǎo)匯報(bào)，而不能自作主張。在質(zhì)量管理中，沒有與適宜的技術(shù)手段相結(jié)合。對(duì)程序員在質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)缺乏。【問題2】質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括哪六項(xiàng)？〔從以下候選項(xiàng)中選擇，將相應(yīng)的編號(hào)寫入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)〕A.同行評(píng)審B.掙值分析C.測(cè)試D.控制圖E.因果圖F.流程圖G.本錢效益分析H.甘特圖帕累托圖〔排列圖〕J.決策樹分析K.波士頓矩陣圖質(zhì)量控制的工具和技術(shù)如下六項(xiàng)。A.同行評(píng)審C.測(cè)試D.控制圖E.因果圖F.流程圖I帕累托圖〔排列圖）【問題3】作為此工程的質(zhì)量保證人員，在整個(gè)工程中應(yīng)該完成哪些工作？方案階段制定質(zhì)量管理方案和相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。按方案施行質(zhì)量檢查，檢查是否按標(biāo)準(zhǔn)過程施行工程工作。注意工程過程中的質(zhì)量檢查，在每次進(jìn)展檢查之前準(zhǔn)備檢查清單〔checklist），并將質(zhì)量管理相關(guān)情況予以記錄。根據(jù)檢查的情況和記錄，分析問題，發(fā)現(xiàn)問題，與當(dāng)事人協(xié)商進(jìn)展解決。問題解決后要進(jìn)展驗(yàn)證；假設(shè)無法與當(dāng)事人達(dá)成一致，應(yīng)報(bào)告工程經(jīng)理或更高層指導(dǎo)，直至問題解決。定期給工程干系人發(fā)質(zhì)量報(bào)告。為工程組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)或指導(dǎo)。試題四老陸是某系統(tǒng)集成公司資深工程經(jīng)理，在工程建立初期帶著工程團(tuán)隊(duì)確定了工程范圍。后因工作安排太忙，無瑕顧及本工程，于是他要求：本工程各小組組長(zhǎng)分別制定組成工程管理方案的子方案；本工程各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)視其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)工程建立過程中子方案的執(zhí)行情況；工程組成員堅(jiān)決執(zhí)行子方案，且原那么上不允許修改。在執(zhí)行了三個(gè)月以后，工程經(jīng)常出現(xiàn)各子工程間無法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)展返工等問題，目前工程進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定方案?！締栴}1】請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成工程目前狀況的原因。工程缺少整體方案。本案例中的做法只完成了工程管理方案中的子方案，并沒有形成真正的工程整體管理方案，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子方案所需要的活動(dòng)，并形成文件。工程缺少整體的報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制，各工程小組各自為政。工程缺少整體變更控制流程和機(jī)制。管理方案本身是通過變更控制過程進(jìn)展不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的?！締栴}2】請(qǐng)簡(jiǎn)要表達(dá)工程整體管理方案中應(yīng)包含哪些內(nèi)容。所使用的工程管理過程。每個(gè)特定工程管理過程的施行程度。完成這些工程的工具和技術(shù)的描繪。選擇的工程的生命周期和相關(guān)的工程階段。如何用選定的過程來管理詳細(xì)的工程。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和根本的輸入輸出如何執(zhí)行流程來完成工程目的。如何監(jiān)視和控制變更。如何施行配置管理。如何維護(hù)工程績(jī)效基線的完好性。與工程干系人進(jìn)展溝通的要求和技術(shù)。為工程選擇的生命周期模型。對(duì)于多階段工程，要包括所定義階段是如何劃分的。為理解決某些遺留問題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)展的關(guān)鍵管理評(píng)審?！締栴}3】為了完成該工程，請(qǐng)從整體管理的角度，說明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施。建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來進(jìn)展工程管理，或由其他適宜的人員來承擔(dān)整體管理的工作。理清各子工程組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進(jìn)度、本錢、資源配置等。重新定義工程的整體管理方案，并與各子工程方案建立明確關(guān)聯(lián)。按照方案要求，重新進(jìn)展資源平衡。建立或加強(qiáng)工程的溝通、報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制。加強(qiáng)工程的整體變更控制。試題五有多年開發(fā)經(jīng)歷的趙工被任命為某應(yīng)用軟件開發(fā)工程的工程經(jīng)理，客戶要求10個(gè)月完成工程。工程組包括開發(fā)、測(cè)試人員共10人，趙工兼任配置管理員的工作。按照客戶的初步需求，趙工估算了工作量，發(fā)現(xiàn)工期很緊。因此，趙工在理解客戶的部分需求之后，就開始對(duì)這部分需求進(jìn)展設(shè)計(jì)和開發(fā)工作。在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個(gè)版本，設(shè)計(jì)文件不知道該與哪一版本的需求文件對(duì)應(yīng)，而代碼更不知道對(duì)應(yīng)哪一版本的需求和設(shè)計(jì)文件。同時(shí)，客戶仍在不斷提出新的需求，有些很細(xì)微的修改，開發(fā)人員隨手就改掉了。到了集成調(diào)試的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤非常多。由于需求、設(shè)計(jì)和代碼的版本對(duì)應(yīng)不上，甚至搞不清楚是需求、設(shè)計(jì)還是編碼的錯(cuò)誤。眼看進(jìn)度無法保證，工程團(tuán)隊(duì)成員失去了信心?！締栴}1】請(qǐng)從工程管理和配置管理的角度分析造成工程失控的原因。趙工沒有工程管理經(jīng)歷，不適宜任工程經(jīng)理的職位。工程經(jīng)理兼任配置管理員，精力不夠，無法完成配置管理工作。趙工的工程范圍管理有問題。版本管理沒有做好。工程中沒有建立基線，導(dǎo)致需求、設(shè)計(jì)、編碼無法對(duì)應(yīng)。沒有做好變更管理。【問題2】以下左側(cè)表格中是配置管理的根本概念，右側(cè)表格是有關(guān)這些概念的闡述，請(qǐng)?jiān)诖痤}紙上用直線將左側(cè)表格與右側(cè)表格里的對(duì)應(yīng)項(xiàng)連接起來。甲于控利工作產(chǎn)品、包祐存精媒體、規(guī)程、.和訪間的工具是配置管理的前提，它的組成司能包括交付蓉戶的產(chǎn)品、內(nèi)部工作產(chǎn)品，采購的產(chǎn)品或使用的工具等可券做是一個(gè)相對(duì)秘定的邏衰實(shí)體.其組成部分不能禎俚何人蘑意修電位京配置項(xiàng)有美的商有褚息.存福復(fù)遂的配置頊一能夠及時(shí)、準(zhǔn)磷地給出配it項(xiàng)豹當(dāng)前狀況加疆配直管理二住用于控制工作產(chǎn)品’包括存俸