財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析主講：姚瑤博士浙江工商大學(xué)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析主講：姚瑤博士1主要內(nèi)容企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)和功能2企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的建立及相關(guān)問題4企業(yè)財務(wù)預(yù)警的概念31企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的內(nèi)容33案例分析6企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的具體內(nèi)容35主要內(nèi)容企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)和功能2企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的建2一、企業(yè)財務(wù)預(yù)警的概念企業(yè)預(yù)警管理的必要性:1、加入WTO后，隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，日益加劇的市場競爭要求企業(yè)必須樹立和加強(qiáng)危機(jī)意識。2、企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)風(fēng)險因素增多，客觀上要求企業(yè)設(shè)立各種監(jiān)控體系，變事后管理為事前管理。3、信息量的擴(kuò)大和知識更新速度的加快，要求企業(yè)必須在最短時間內(nèi)做出決策和反應(yīng)，建立預(yù)警管理體系可提升企業(yè)的反應(yīng)能力。4、傳統(tǒng)企業(yè)管理理論在研究方法和應(yīng)用實務(wù)中有缺失。

一、企業(yè)財務(wù)預(yù)警的概念企業(yè)預(yù)警管理的必要性:3一、企業(yè)財務(wù)預(yù)警的概念一、企業(yè)財務(wù)預(yù)警的概念4

企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)目標(biāo)，分析資金流動運行規(guī)律，即時捕捉資金管理過程中的堵塞、浪費、過度滯留等影響財務(wù)收益的重大管理失誤和管理波動信號，并對企業(yè)的資金使用效果進(jìn)行分析評價，及時發(fā)出警報，采取相應(yīng)措施，建立免疫機(jī)制，不斷提高企業(yè)抵抗財務(wù)風(fēng)險的能力，使企業(yè)的財務(wù)管理活動始終處于安全、可靠的運行狀態(tài)，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標(biāo)。

企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)目標(biāo)，分5企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的特點：量化管理的特點系統(tǒng)管理的特點過程管理的特點事前預(yù)警控制的特點在線即時的特點例外管理的特點動態(tài)管理的特點充分利用先進(jìn)的管理理念和管理工具企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的特點：6二、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)和功能二、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)和功能7（一）企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)1、培育和提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險意識，建立預(yù)警機(jī)制，提高企業(yè)的適應(yīng)能力和發(fā)展能力。

2、隨時捕捉企業(yè)財務(wù)管理活動中各種管理漏洞、管理失誤、重大風(fēng)險和隱患，并采取適當(dāng)措施，保持企業(yè)資金運動始終處于安全區(qū)域內(nèi)。3、減少憂慮和恐懼，為企業(yè)提供一個有安全保障的理財環(huán)境。4、實行例外管理，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能從紛繁雜亂的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間和精力考慮企業(yè)重大決策。5、充分利用企業(yè)現(xiàn)有管理基礎(chǔ)，充分發(fā)揮企業(yè)ERP、IT技術(shù)的優(yōu)勢，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平和檔次。（一）企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)1、培育和提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險意識，8（二）企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的功能1、捕捉信息功能。必須能夠隨時發(fā)現(xiàn)警報信號。2、預(yù)測功能。能夠預(yù)測危險事件的發(fā)展趨勢和最終后果。3、判斷功能。能夠判斷事件的危險程度。4、發(fā)出征兆功能。能夠及時靈敏發(fā)出報警信號。5、跟蹤、預(yù)防和控制功能。6、對策功能。7、免疫功能。（二）企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的功能1、捕捉信息功能。必須能夠隨時9三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的內(nèi)容三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的內(nèi)容10企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境預(yù)警企業(yè)營銷活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)生產(chǎn)活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)采購供應(yīng)活動財務(wù)預(yù)警工程項目和固定資產(chǎn)財務(wù)預(yù)警三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的內(nèi)容企業(yè)基礎(chǔ)管理活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)籌資活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)對外投資活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)貨幣資金財務(wù)預(yù)警企業(yè)財務(wù)報表分析預(yù)警企業(yè)財務(wù)組織預(yù)警企業(yè)財務(wù)危機(jī)管理企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境預(yù)警三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的內(nèi)容11企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)組成

預(yù)警管理預(yù)警對策監(jiān)測波動識別波動評價成因分析過程分析趨勢分析組織準(zhǔn)備反應(yīng)機(jī)制對策庫管理波動危機(jī)處理內(nèi)管部理財活務(wù)動分析日常監(jiān)控危機(jī)管理外部環(huán)境圖2-5企業(yè)預(yù)警系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)組成預(yù)警管理預(yù)警對策監(jiān)測波波成過趨組織準(zhǔn)12（一）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的基本前提1、較為完備扎實的管理基礎(chǔ)是實施財務(wù)預(yù)警的基礎(chǔ)條件。2、財務(wù)管理與其他管理活動的良好銜接和協(xié)調(diào)。3、完善靈敏的信息系統(tǒng)。4、規(guī)范真實的財務(wù)會計信息。四、企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的建立及相關(guān)問題（一）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的基本前提四、企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的建135、高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)班子和團(tuán)隊意識以及企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度重視是企業(yè)預(yù)警管理的成功保障。6、必須具備符合現(xiàn)代企業(yè)特點的人力資源管理機(jī)制。企業(yè)財務(wù)預(yù)警要求必須具備深厚的群眾基礎(chǔ)和高度的責(zé)任心。7、完善內(nèi)部控制制度。8、創(chuàng)新的管理理念。5、高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)班子和團(tuán)隊意識以及企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度重視是企業(yè)14（二）企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的基本結(jié)構(gòu)（二）企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的基本結(jié)構(gòu)15（三）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的程序第二步第三步第一步分析資金管理業(yè)務(wù)流程分析資金管理關(guān)鍵流程和關(guān)鍵因素調(diào)查財務(wù)管理存在的主要問題和風(fēng)險第四步確定企業(yè)財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系（三）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的程序第二步第三步第一步分析資金管165、通過調(diào)查分析確定預(yù)警指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和合理波動區(qū)間6、明確統(tǒng)一財務(wù)預(yù)警指標(biāo)實際值的獲取和計算口徑7、確定報警方法8、分析財務(wù)預(yù)警原因9、確定財務(wù)預(yù)警處理程序10、確定一般對策和方法5、通過調(diào)查分析確定預(yù)警指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和合理波動區(qū)間17（四）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的方法建立財務(wù)預(yù)警體系是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，預(yù)警體系是否切合企業(yè)實際情況直接關(guān)系到運行效果。在建立過程中，可采用流程分析法、現(xiàn)場觀察法、比較分析法、調(diào)查法、專家咨詢法、模擬分析法等?？刹捎脝巫兡Ｊ剿悸泛途C合模式思路。如流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、存貨庫存量的預(yù)警為單變模式，如Z值計算為綜合模式思路。建立預(yù)警體系可以將企業(yè)資金運行過程分為多個子系統(tǒng)，如營銷財務(wù)子系統(tǒng)、生產(chǎn)財務(wù)子系統(tǒng)等。（四）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的方法建立財務(wù)預(yù)警體系是18（五）報警的方法報警類別和性質(zhì)：警報可以分為輕度、中度和高度。如采購計劃變化率在30%-50%為輕度報警，在60%-80%為中度警報，超過80%為高度報警。報警渠道：通過什么渠道報警，可以越級直接反映，還是逐級匯報等。發(fā)出報警時，根據(jù)警報性質(zhì)，應(yīng)讓有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)首先得到此信息，如當(dāng)發(fā)出高度財務(wù)警報時，公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)在打開計算機(jī)時應(yīng)首先看到此信號。報警方式：報警方式可用內(nèi)部局域網(wǎng)通報、口頭報告、書面報告、電話等形式報警。報警時間：在什么時間報警。如規(guī)定輕度警報必須在當(dāng)天之內(nèi)報出，中度預(yù)警必須在發(fā)現(xiàn)2小時內(nèi)報出，高度報警必須即時報出。報警對象：向誰報警問題。如高度警報直接向財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理報告。（五）報警的方法報警類別和性質(zhì)：警報可以分為輕度、中度和高度19報警輸出信號：報警信號可用★、▲或◆等表示，單個符號表示輕度預(yù)警，雙符號表示中度預(yù)警，三個符號表示高度預(yù)警。

▲▲▲▲▲▲預(yù)警指標(biāo)時間報警信號發(fā)展趨勢圖報警輸出信號：報警信號可用★、▲或◆等表示，單個符號表示輕20五、企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的具體內(nèi)容（一）企業(yè)財務(wù)環(huán)境預(yù)警

1、企業(yè)外部財務(wù)環(huán)境預(yù)警

2、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)環(huán)境預(yù)警

五、企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的具體內(nèi)容（一）企業(yè)財務(wù)環(huán)境預(yù)警21財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件22財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件23（二）企業(yè)基礎(chǔ)管理活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)基礎(chǔ)管理活動主要包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、行政管理等，從財務(wù)預(yù)警角度出發(fā)，主要是管理費用的預(yù)警。

在對管理費用預(yù)警過程中，首先通過一定的方法對管理費用管理中存在的問題進(jìn)行分析和挖掘，然后針對這些問題，根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況，選擇可以量化的財務(wù)指標(biāo)，對基礎(chǔ)管理中存在的問題進(jìn)行揭示或預(yù)報，然后針對警報等級的不同，提供不同的對策。（二）企業(yè)基礎(chǔ)管理活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)基礎(chǔ)管理活動24管理費用的控制流程：管理費用的控制流程：25管理費用的報表分析：（1）管理費用縱向分析即把本企業(yè)不同時期的管理費用支出情況進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析和趨勢分析。（2）管理費用橫向?qū)Ρ确治龈鶕?jù)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)管理費用支出項目和水平，來分析比較哪些費用比例偏高或異常。（3）與銷售收入的關(guān)聯(lián)性分析把一定期間內(nèi)管理費用發(fā)生額和同期銷售收入進(jìn)行比較，看管理費用占同期銷售收入的比例變化，以此分析某一時期管理費用發(fā)生的合理性。管理費用的報表分析：26企業(yè)基礎(chǔ)管理活動財務(wù)預(yù)警指標(biāo)設(shè)置及對策

企業(yè)基礎(chǔ)管理活動財務(wù)預(yù)警指標(biāo)設(shè)置及對策27（三）企業(yè)籌資活動財務(wù)預(yù)警

（三）企業(yè)籌資活動財務(wù)預(yù)警281、短期借款預(yù)警

短期借款管理流程圖：資金的落實與歸還

1、短期借款預(yù)警短期借款管理流程圖：資金的落實與歸還29短期借款存在下列風(fēng)險：利率風(fēng)險。如利率快速升高或國家實施金融政策緊縮，企業(yè)的籌資成本會急劇上升。違約風(fēng)險。如到期不能歸還，會危及企業(yè)的信譽(yù)，甚至產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。短期資金長期使用風(fēng)險。短期資金用于新建項目或技術(shù)改造，會導(dǎo)致資金不能在短期收回，形成風(fēng)險。資金短缺風(fēng)險。

短期借款存在下列風(fēng)險：30短期借款預(yù)警指標(biāo)及對策對策：（1）內(nèi)部集資（2）發(fā)行短期融資券短期借款預(yù)警指標(biāo)及對策對策：312、票據(jù)融資預(yù)警

票據(jù)融資管理流程及其存在的問題：到期還款2、票據(jù)融資預(yù)警票據(jù)融資管理流程及其存在的問題：到期還款32票據(jù)融資的風(fēng)險：法律風(fēng)險。嚴(yán)格控制套取銀行信用和銀行墊付資金。

逾期風(fēng)險（違約風(fēng)險）。指票據(jù)融資到期后，企業(yè)不能按時履約付款，企業(yè)增加財務(wù)費用支出的可能性。票據(jù)融資的風(fēng)險：33票據(jù)融資預(yù)警指標(biāo)及其使用票據(jù)融資預(yù)警指標(biāo)及其使用343、商業(yè)信用融資預(yù)警

企業(yè)商業(yè)信用管理流程圖3、商業(yè)信用融資預(yù)警企業(yè)商業(yè)信用管理流程圖35商業(yè)信用融資預(yù)警指標(biāo)及其使用商業(yè)信用融資預(yù)警指標(biāo)及其使用364、中長期借款預(yù)警中長期借款管理流程圖

4、中長期借款預(yù)警中長期借款管理流程圖37中長期借款主要存在下列風(fēng)險：

●利率風(fēng)險●投資風(fēng)險●違約風(fēng)險●長期資金短期使用風(fēng)險●資金短缺風(fēng)險中長期借款主要存在下列風(fēng)險：38中長期借款預(yù)警指標(biāo)及其使用中長期借款預(yù)警指標(biāo)及其使用39對策：（1）國內(nèi)外大型成套設(shè)備的融資租賃（2）項目融資（3）資產(chǎn)證券化融資對策：405、權(quán)益性融資預(yù)警

內(nèi)部權(quán)益融資：包括降低成本、降低三項費用、加強(qiáng)存貨和應(yīng)收賬款管理、增加銷售量和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、盤活內(nèi)部閑置資產(chǎn)等，內(nèi)部融資主要以各種公積金、凈利潤增加的形式表現(xiàn)出來。外部權(quán)益融資：包括國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓、借“殼”上市融資、與外商合作、引入戰(zhàn)略投資者等。5、權(quán)益性融資預(yù)警內(nèi)部權(quán)益融資：包括降低成本、降低三項費用41存在問題：●不提或少提折舊。●稅后利潤積累少。●資產(chǎn)大量長期閑置，沒有通過出租、變賣、對外投資等資本運營方式進(jìn)行充分利用。存在問題：42財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件43財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件446、財務(wù)費用管理預(yù)警6、財務(wù)費用管理預(yù)警45（四）企業(yè)對外投資活動財務(wù)預(yù)警短期投資：將多余資金投入金融證券市場，滿足流動性和盈利性等的需要，是貨幣資金的一種臨時存放形式。因此將其納入貨幣資金的財務(wù)預(yù)警體系，本章所闡述的是長期對外投資的財務(wù)預(yù)警。長期投資：具有金額大、期限長、風(fēng)險大的特點。根據(jù)長期投資的性質(zhì)，可分為證券投資和實業(yè)投資兩類。（四）企業(yè)對外投資活動財務(wù)預(yù)警短期投資：將多余資金投入金融46企業(yè)對外投資業(yè)務(wù)管理流程圖：

企業(yè)對外投資業(yè)務(wù)管理流程圖：47企業(yè)對外投資財務(wù)管理存在的主要問題1、市場調(diào)查不充分，信息不真實。2、在沒有資金保證的情況下，匆匆上馬。3、過分相信資本的預(yù)期收益，忽視其風(fēng)險，造成投資損失。4、內(nèi)部控制不嚴(yán)密，投資款支付風(fēng)險大。5、在項目經(jīng)營和管理期間，缺乏可靠性和真實性的項目運營信息，缺乏合理的監(jiān)控體系和指標(biāo)計算。6、沒有定期對投資效果進(jìn)行評價。7、投資項目運營后，沒有和投資前的論證指標(biāo)進(jìn)行分析，忽視預(yù)期和實際之間的差距，不利于改善以后的投資活動。8、發(fā)現(xiàn)和發(fā)生投資風(fēng)險時，不能果斷決策，造出損失進(jìn)一步擴(kuò)大。企業(yè)對外投資財務(wù)管理存在的主要問題1、市場調(diào)查不充分，信息48財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件49財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件50企業(yè)對外投資財務(wù)預(yù)警的一般對策1、了解跟蹤國家政策和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，加強(qiáng)市場調(diào)查和分析，預(yù)測變動，提前應(yīng)變。2、重視項目可行性研究，聘請專家和專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢和論證，提高決策質(zhì)量。3、加強(qiáng)內(nèi)部管理和制度控制，合理授權(quán)，集體決策。4、慎重對待對外投資，堅持風(fēng)險和收益對等的原則。5、提高企業(yè)全員的風(fēng)險意識。6、建立投資項目決策監(jiān)督考核機(jī)制。7、搞好與當(dāng)?shù)卣虿块T的關(guān)系和合作，加強(qiáng)對投資項目的維護(hù)和管理。8、采取組合投資，聯(lián)合投資，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實行風(fēng)險分?jǐn)?、風(fēng)險回避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方法。企業(yè)對外投資財務(wù)預(yù)警的一般對策1、了解跟蹤國家政策和宏觀經(jīng)51案例：買入套期保值油脂廠3月份計劃兩個月後購進(jìn)100噸大豆，當(dāng)時的現(xiàn)貨價為每噸0.22萬元，5月份期貨價為每噸0.23萬元。該廠擔(dān)心價格上漲，于是買入100噸大豆期貨。到了5月份，現(xiàn)貨價果然上漲至每噸0.24萬元，而期貨價為每噸0.25萬元。該廠于是買入現(xiàn)貨，每噸虧損0.02萬元；同時賣出期貨，每噸盈利0.02萬元。兩個市場的盈虧相抵，有效地鎖定了成本。案例：買入套期保值油脂廠3月份計劃兩個月後購進(jìn)1052案例：賣出套期保值5月份供銷公司與橡膠輪胎廠簽訂8月份銷售100噸天然橡膠的合同，價格按市價計算，8月份期貨價為每噸1.25萬元。供銷公司擔(dān)心價格下跌，于是賣出100噸天然橡膠期貨。8月份時，現(xiàn)貨價跌至每噸1.1萬元。該公司賣出現(xiàn)貨，每噸虧損0.1萬元；又按每噸1.15萬元價格買進(jìn)100噸的期貨，每噸盈利0.1萬元。兩個市場的盈虧相抵，有效地防止了天然橡膠價格下跌的風(fēng)險。案例：賣出套期保值5月份供銷公司與橡膠輪胎廠簽53（五）企業(yè)貨幣資金管理預(yù)警1、企業(yè)資金計劃與貨幣資金管理流程企業(yè)財務(wù)管理就是資金的管理，連接企業(yè)各項財務(wù)管理活動的紐帶是資金計劃，它是企業(yè)財務(wù)管理協(xié)調(diào)的工具和控制標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)各部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大限度的實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理總目標(biāo)。（五）企業(yè)貨幣資金管理預(yù)警1、企業(yè)資金計劃與貨幣資金管理流54企業(yè)資金計劃業(yè)務(wù)流程圖：

企業(yè)資金計劃業(yè)務(wù)流程圖：55貨幣資金的管理：對于貨幣資金本身的管理，主要是收入、支出、盤點、對帳和內(nèi)部控制等方面的日常管理。貨幣資金的管理：56企業(yè)資金計劃與貨幣資金管理存在的一般問題1、沒有資金計劃或形同虛設(shè)2、計劃執(zhí)行不力，人為干擾多3、收入不穩(wěn)定，預(yù)測準(zhǔn)確性差4、支出計劃性較差，協(xié)調(diào)難度大5、籌資方式少、渠道窄、人為因素影響大6、投資方式少7、賬戶管理不規(guī)范，自我保護(hù)意識差企業(yè)資金計劃與貨幣資金管理存在的一般問題1、沒有資金計劃或57企業(yè)貨幣資金財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系企業(yè)貨幣資金財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系58N1：為會計中的現(xiàn)金、銀行存款（含定期存款）和其他可隨時自由支配的資金。N2：為在N1的基礎(chǔ)上，加上企業(yè)正常情況下可在兩天之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榭呻S時用于支付的資產(chǎn)如股票、國庫券等以及銀行承兌匯票。N3：為在N2的基礎(chǔ)上，加上企業(yè)可隨時在銀行透支或在兩天內(nèi)籌資到位的資金，如協(xié)議最高透支額、剩余可隨時使用的授信額度等。N1：為會計中的現(xiàn)金、銀行存款（含定期存款）和其他可隨時自由59企業(yè)貨幣資金財務(wù)預(yù)警的一般對策企業(yè)貨幣資金財務(wù)預(yù)警的一般對策60（六）企業(yè)財務(wù)報表分析預(yù)警1、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)分析預(yù)警

（六）企業(yè)財務(wù)報表分析預(yù)警1、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)分析預(yù)警61負(fù)債籌資結(jié)構(gòu)主要預(yù)警指標(biāo)和合理波動區(qū)間確定

負(fù)債籌資結(jié)構(gòu)主要預(yù)警指標(biāo)和合理波動區(qū)間確定622、償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力預(yù)警2、償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力預(yù)警63營運能力分析預(yù)警營運能力分析預(yù)警64盈利能力分析預(yù)警正向預(yù)警指標(biāo)：正向預(yù)警指標(biāo)為指標(biāo)越大越有利，指標(biāo)主要有：銷售毛利率、資產(chǎn)凈利率、凈資產(chǎn)收益率等。該類指標(biāo)大幅度下降或接近0時應(yīng)當(dāng)預(yù)警。負(fù)向指標(biāo)：負(fù)向指標(biāo)為越小越好，主要有銷售成本率、銷售管理費用率、銷售財務(wù)費用率、銷售費用與收入比率、銷售稅金比率等。當(dāng)該類指標(biāo)大幅度提高、達(dá)到或接近企業(yè)最大承受能力時，應(yīng)當(dāng)預(yù)警。盈利能力分析預(yù)警正向預(yù)警指標(biāo)：65發(fā)展能力分析預(yù)警發(fā)展能力分析預(yù)警663、現(xiàn)金流量分析預(yù)警現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)預(yù)警：經(jīng)營活動現(xiàn)金流入比重；經(jīng)營活動現(xiàn)金流入流出比現(xiàn)金流量流動性預(yù)警：現(xiàn)金流量適當(dāng)率；現(xiàn)金流動負(fù)債比、現(xiàn)金到期債務(wù)比；現(xiàn)金債務(wù)總額比：；現(xiàn)金利息支付保障倍數(shù)現(xiàn)金流量收益質(zhì)量預(yù)警：凈收益營運指數(shù)；現(xiàn)金營運指數(shù)現(xiàn)金流量總量分析預(yù)警3、現(xiàn)金流量分析預(yù)警現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)預(yù)警：經(jīng)營活動現(xiàn)金流入比674、或有事項預(yù)警或有負(fù)債包括以下內(nèi)容：●已貼現(xiàn)商業(yè)承兌匯票形成的或有負(fù)債；

●未決訴訟、仲裁形成的或有負(fù)債；

●為其他單位提供債務(wù)擔(dān)保形成的或有負(fù)債；

●其他或有負(fù)債（不包括極小可能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益流出企業(yè)的或有負(fù)債）。4、或有事項預(yù)警或有負(fù)債包括以下內(nèi)容：68（1）對外擔(dān)保預(yù)警

（1）對外擔(dān)保預(yù)警69（2）質(zhì)量索賠預(yù)警（2）質(zhì)量索賠預(yù)警70（3）未決訴訟預(yù)警（3）未決訴訟預(yù)警71（七）企業(yè)財務(wù)組織預(yù)警財務(wù)組織管理預(yù)警的內(nèi)容：（七）企業(yè)財務(wù)組織預(yù)警財務(wù)組織管理預(yù)警的內(nèi)容：72財務(wù)組織管理主要關(guān)注點及常見問題1、財務(wù)組織的管理結(jié)構(gòu)。常見的問題是部門之間職權(quán)劃分不清造成的相互推諉和扯皮現(xiàn)象；管理層次過多造成的信息傳遞不通暢；組織成員的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)不合理影響了組織功能的發(fā)揮。2、外部信息的處理能力。常見的問題是信息的個人壟斷，許多信息掌握在少數(shù)人手里。3、組織文化。常見問題是部門和團(tuán)隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴(yán)重。4、非正式組織。在一個管理組織中一般會存在著非正式組織，如果不對非正式組織加以正確引導(dǎo)，小的利益團(tuán)體會侵蝕著正式組織的正常運轉(zhuǎn)。財務(wù)組織管理主要關(guān)注點及常見問題1、財務(wù)組織的管理結(jié)構(gòu)。常73財務(wù)組織管理警情預(yù)報財務(wù)組織管理警情預(yù)報74財務(wù)組織預(yù)警應(yīng)對措施規(guī)范組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造合理的組織框架和管理模式。構(gòu)造獨立的利益主體和部門，以部門或團(tuán)隊為主體的業(yè)務(wù)運作代替以個人為主體的業(yè)務(wù)運作，避免管理信息的個人壟斷，降低管理風(fēng)險；化解小利益團(tuán)體，形成自我管理單元； 在業(yè)務(wù)單位、部門之間的相互關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上，構(gòu)造新型的業(yè)務(wù)運行和組織管理模式；以利益主體之間的相互鏈狀控制代替總經(jīng)理分別與各主體之間的點狀控制；以規(guī)范的制度制約管理行為，代替主觀隨意決策。財務(wù)組織預(yù)警應(yīng)對措施規(guī)范組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造合理的組織框架和管理75六、案例分析——德隆集團(tuán)

（一）德隆集團(tuán)的案例闡述

德隆，曾被視為中國民營企業(yè)的一塊豐碑。在過去的18年內(nèi)，德隆從新疆一個小型私人企業(yè)開始，逐步變成中國最大的私有企業(yè)之一。德隆集團(tuán)最興旺時擁有6000億元資產(chǎn)，而這家企業(yè)破產(chǎn)后，也成了中國有史以來首家、也是最大一家倒閉的民營金融集團(tuán)。

德隆集團(tuán)成立于1986年，它的發(fā)展主要分為三個階段：第一階段1986-1996年，德隆從電腦打字名片制作復(fù)印服務(wù)開始，涉足為大學(xué)生、中學(xué)生提供課外輔導(dǎo)教材、翠竹牌添加劑貿(mào)易、自行車鎖制造、油田貿(mào)易等領(lǐng)域，經(jīng)歷了千心萬苦，積累了豐富的經(jīng)驗和教訓(xùn)，培養(yǎng)商業(yè)的遠(yuǎn)見和洞察力，完成了原始積累；第二階段1997-2001年，德隆開始全面進(jìn)入實業(yè)，主要是從資本市場融資后，長線投資實業(yè)，“長融長投”。這一個階段戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，方法恰當(dāng)，通過對行業(yè)進(jìn)行研究，確定目標(biāo)企業(yè)，然后通過兼并收購等手段進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，拓寬業(yè)務(wù)的規(guī)模和范圍，最后獲取國際終端市場，提升企業(yè)整體價值；第三階段是2001以后，自從德隆控股的公司全面進(jìn)入金融機(jī)構(gòu)來獲取資金繼續(xù)支撐整合并改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)?shù)侣￠_始投入巨資并購企業(yè)后，產(chǎn)業(yè)整合并沒有產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流，而是把高速擴(kuò)張形成的龐大資產(chǎn)建立在高負(fù)債的沙灘上，正是由于長期直接融資受阻，而轉(zhuǎn)向短期間接融資，并且追求所謂的規(guī)范化和國際接軌，管理成本和財務(wù)費用驟升，使得整個系統(tǒng)的資金鏈吃緊，最終產(chǎn)生危機(jī)。

六、案例分析——德隆集團(tuán)（一）德隆集團(tuán)的案例闡述

76（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因分析1、

宏觀環(huán)境的復(fù)雜多變

2001年后，面對中國資本市場和外部環(huán)境的變化，德隆沒有進(jìn)行經(jīng)營管理理念和戰(zhàn)略管理的調(diào)整，而是堅守德隆的“理想主義和戰(zhàn)略定位”，由德隆控股的公司全面進(jìn)入金融機(jī)構(gòu)，以獲取資金繼續(xù)支撐整合并改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。為實現(xiàn)長期投資傳統(tǒng)茶葉的贏利，不得不實施“短融長投”，引發(fā)資金短缺，最終使得整個系統(tǒng)的資金鏈吃緊，危機(jī)出現(xiàn)。

2、多元化投資失敗

當(dāng)?shù)侣〖瘓F(tuán)全面進(jìn)入實業(yè)，成功的提升了企業(yè)的整體價值，為德隆規(guī)模擴(kuò)大提供了資金支持。德隆一方面斥巨資收購了數(shù)百家公司，所屬行業(yè)含番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；又將包括金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃和多個城市的商業(yè)銀行等金融公司納入麾下。德隆雖然對多個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，卻沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況進(jìn)行取舍，只進(jìn)不出，導(dǎo)致現(xiàn)金資源分散在多個長線產(chǎn)業(yè)，而任何一個產(chǎn)業(yè)都無法在較短時期內(nèi)形成現(xiàn)金回報，最終導(dǎo)致德隆整個資金鏈的癱瘓。（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因分析1、

宏觀環(huán)境的復(fù)雜多變

773、集團(tuán)營運資金短缺，負(fù)債過高

隨著擴(kuò)張速度的加快、戰(zhàn)線的拉長，德隆的資金鏈日益繃緊。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入多元化投資之后，就有了多項、相互關(guān)聯(lián)不高的營運資金鏈，就很容易導(dǎo)致營運資金的增長速度快過銷售增長的速度，營運資金使用效率的下降，直接表現(xiàn)為銷售收入增加，而應(yīng)收賬款和存貨增加。如德隆中的上市公司新疆屯河2001年的狀況，番茄主營業(yè)務(wù)收入人民幣3.72億元，軟飲料主營業(yè)務(wù)收入人民幣2.95億元，兩項共占新疆屯河主營業(yè)務(wù)收入的86.92%，主營收入比上年增加3.13億元，增幅達(dá)68.97%，凈利潤卻下降了人民幣4119萬元，凈利潤率猛然從20.20%下降至6.6%，應(yīng)收帳款增加1.3億元，增幅為100.12%，存貨增加2.45億元，增幅75.7%?？梢?，多元化投資的失敗會導(dǎo)致營運資金的短缺，相應(yīng)地增大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

3、集團(tuán)營運資金短缺，負(fù)債過高

隨著擴(kuò)張速度的784、缺乏清楚的標(biāo)桿指標(biāo)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制

德隆的戰(zhàn)略目標(biāo)雖然響亮，但缺乏像GE一樣清楚的標(biāo)桿指標(biāo)。德隆所整合的多為傳統(tǒng)制造業(yè)，這些行業(yè)均為長周期性行業(yè)，投入大，見效慢，回收周期長。同時德隆缺乏現(xiàn)金增長點，其整合的產(chǎn)業(yè)并沒有給德隆帶來足夠的現(xiàn)金流。據(jù)悉，德隆上市公司旗下產(chǎn)業(yè)每年大約產(chǎn)生6億元利潤，這筆錢只夠償還銀行貸款且略為緊張。因此，德隆集團(tuán)缺乏清楚的標(biāo)桿指標(biāo)來進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制。

5、

集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)問題

德隆集團(tuán)是由37個自然人注冊成立的控股公司，是由唐萬新?lián)味麻L的家族企業(yè)。唐萬新的個性是做事重情誼，理性不足。他這種性格所表現(xiàn)的兩面性都反映在其公司治理和決策中，特別是所倡導(dǎo)的企業(yè)家精英俱樂部管理模式，使得后來德隆決策陷入了嚴(yán)重的路徑依賴。4、缺乏清楚的標(biāo)桿指標(biāo)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制

德隆的戰(zhàn)略目標(biāo)雖79（三）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范對策（一）建立財務(wù)環(huán)境預(yù)警機(jī)制，提高企業(yè)對財務(wù)管理外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。(二)建立健全企業(yè)財務(wù)風(fēng)險機(jī)制，積極預(yù)測和化解企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。（三）提高財務(wù)管理人員的風(fēng)險意識。（四）理順企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。（三）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范對策（一）建立財務(wù)環(huán)境預(yù)警機(jī)制，提高80ThankYou!ThankYou!81財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析主講：姚瑤博士浙江工商大學(xué)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析主講：姚瑤博士82主要內(nèi)容企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)和功能2企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的建立及相關(guān)問題4企業(yè)財務(wù)預(yù)警的概念31企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的內(nèi)容33案例分析6企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的具體內(nèi)容35主要內(nèi)容企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)和功能2企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的建83一、企業(yè)財務(wù)預(yù)警的概念企業(yè)預(yù)警管理的必要性:1、加入WTO后，隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，日益加劇的市場競爭要求企業(yè)必須樹立和加強(qiáng)危機(jī)意識。2、企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)風(fēng)險因素增多，客觀上要求企業(yè)設(shè)立各種監(jiān)控體系，變事后管理為事前管理。3、信息量的擴(kuò)大和知識更新速度的加快，要求企業(yè)必須在最短時間內(nèi)做出決策和反應(yīng)，建立預(yù)警管理體系可提升企業(yè)的反應(yīng)能力。4、傳統(tǒng)企業(yè)管理理論在研究方法和應(yīng)用實務(wù)中有缺失。

一、企業(yè)財務(wù)預(yù)警的概念企業(yè)預(yù)警管理的必要性:84一、企業(yè)財務(wù)預(yù)警的概念一、企業(yè)財務(wù)預(yù)警的概念85

企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)目標(biāo)，分析資金流動運行規(guī)律，即時捕捉資金管理過程中的堵塞、浪費、過度滯留等影響財務(wù)收益的重大管理失誤和管理波動信號，并對企業(yè)的資金使用效果進(jìn)行分析評價，及時發(fā)出警報，采取相應(yīng)措施，建立免疫機(jī)制，不斷提高企業(yè)抵抗財務(wù)風(fēng)險的能力，使企業(yè)的財務(wù)管理活動始終處于安全、可靠的運行狀態(tài)，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標(biāo)。

企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)目標(biāo)，分86企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的特點：量化管理的特點系統(tǒng)管理的特點過程管理的特點事前預(yù)警控制的特點在線即時的特點例外管理的特點動態(tài)管理的特點充分利用先進(jìn)的管理理念和管理工具企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的特點：87二、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)和功能二、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)和功能88（一）企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)1、培育和提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險意識，建立預(yù)警機(jī)制，提高企業(yè)的適應(yīng)能力和發(fā)展能力。

2、隨時捕捉企業(yè)財務(wù)管理活動中各種管理漏洞、管理失誤、重大風(fēng)險和隱患，并采取適當(dāng)措施，保持企業(yè)資金運動始終處于安全區(qū)域內(nèi)。3、減少憂慮和恐懼，為企業(yè)提供一個有安全保障的理財環(huán)境。4、實行例外管理，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能從紛繁雜亂的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間和精力考慮企業(yè)重大決策。5、充分利用企業(yè)現(xiàn)有管理基礎(chǔ)，充分發(fā)揮企業(yè)ERP、IT技術(shù)的優(yōu)勢，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平和檔次。（一）企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的目標(biāo)1、培育和提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險意識，89（二）企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的功能1、捕捉信息功能。必須能夠隨時發(fā)現(xiàn)警報信號。2、預(yù)測功能。能夠預(yù)測危險事件的發(fā)展趨勢和最終后果。3、判斷功能。能夠判斷事件的危險程度。4、發(fā)出征兆功能。能夠及時靈敏發(fā)出報警信號。5、跟蹤、預(yù)防和控制功能。6、對策功能。7、免疫功能。（二）企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的功能1、捕捉信息功能。必須能夠隨時90三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的內(nèi)容三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的內(nèi)容91企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境預(yù)警企業(yè)營銷活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)生產(chǎn)活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)采購供應(yīng)活動財務(wù)預(yù)警工程項目和固定資產(chǎn)財務(wù)預(yù)警三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的內(nèi)容企業(yè)基礎(chǔ)管理活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)籌資活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)對外投資活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)貨幣資金財務(wù)預(yù)警企業(yè)財務(wù)報表分析預(yù)警企業(yè)財務(wù)組織預(yù)警企業(yè)財務(wù)危機(jī)管理企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境預(yù)警三、企業(yè)財務(wù)預(yù)警管理的內(nèi)容92企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)組成

預(yù)警管理預(yù)警對策監(jiān)測波動識別波動評價成因分析過程分析趨勢分析組織準(zhǔn)備反應(yīng)機(jī)制對策庫管理波動危機(jī)處理內(nèi)管部理財活務(wù)動分析日常監(jiān)控危機(jī)管理外部環(huán)境圖2-5企業(yè)預(yù)警系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)組成預(yù)警管理預(yù)警對策監(jiān)測波波成過趨組織準(zhǔn)93（一）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的基本前提1、較為完備扎實的管理基礎(chǔ)是實施財務(wù)預(yù)警的基礎(chǔ)條件。2、財務(wù)管理與其他管理活動的良好銜接和協(xié)調(diào)。3、完善靈敏的信息系統(tǒng)。4、規(guī)范真實的財務(wù)會計信息。四、企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的建立及相關(guān)問題（一）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的基本前提四、企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的建945、高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)班子和團(tuán)隊意識以及企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度重視是企業(yè)預(yù)警管理的成功保障。6、必須具備符合現(xiàn)代企業(yè)特點的人力資源管理機(jī)制。企業(yè)財務(wù)預(yù)警要求必須具備深厚的群眾基礎(chǔ)和高度的責(zé)任心。7、完善內(nèi)部控制制度。8、創(chuàng)新的管理理念。5、高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)班子和團(tuán)隊意識以及企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度重視是企業(yè)95（二）企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的基本結(jié)構(gòu)（二）企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的基本結(jié)構(gòu)96（三）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的程序第二步第三步第一步分析資金管理業(yè)務(wù)流程分析資金管理關(guān)鍵流程和關(guān)鍵因素調(diào)查財務(wù)管理存在的主要問題和風(fēng)險第四步確定企業(yè)財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系（三）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的程序第二步第三步第一步分析資金管975、通過調(diào)查分析確定預(yù)警指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和合理波動區(qū)間6、明確統(tǒng)一財務(wù)預(yù)警指標(biāo)實際值的獲取和計算口徑7、確定報警方法8、分析財務(wù)預(yù)警原因9、確定財務(wù)預(yù)警處理程序10、確定一般對策和方法5、通過調(diào)查分析確定預(yù)警指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和合理波動區(qū)間98（四）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的方法建立財務(wù)預(yù)警體系是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，預(yù)警體系是否切合企業(yè)實際情況直接關(guān)系到運行效果。在建立過程中，可采用流程分析法、現(xiàn)場觀察法、比較分析法、調(diào)查法、專家咨詢法、模擬分析法等?？刹捎脝巫兡Ｊ剿悸泛途C合模式思路。如流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、存貨庫存量的預(yù)警為單變模式，如Z值計算為綜合模式思路。建立預(yù)警體系可以將企業(yè)資金運行過程分為多個子系統(tǒng)，如營銷財務(wù)子系統(tǒng)、生產(chǎn)財務(wù)子系統(tǒng)等。（四）建立企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的方法建立財務(wù)預(yù)警體系是99（五）報警的方法報警類別和性質(zhì)：警報可以分為輕度、中度和高度。如采購計劃變化率在30%-50%為輕度報警，在60%-80%為中度警報，超過80%為高度報警。報警渠道：通過什么渠道報警，可以越級直接反映，還是逐級匯報等。發(fā)出報警時，根據(jù)警報性質(zhì)，應(yīng)讓有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)首先得到此信息，如當(dāng)發(fā)出高度財務(wù)警報時，公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)在打開計算機(jī)時應(yīng)首先看到此信號。報警方式：報警方式可用內(nèi)部局域網(wǎng)通報、口頭報告、書面報告、電話等形式報警。報警時間：在什么時間報警。如規(guī)定輕度警報必須在當(dāng)天之內(nèi)報出，中度預(yù)警必須在發(fā)現(xiàn)2小時內(nèi)報出，高度報警必須即時報出。報警對象：向誰報警問題。如高度警報直接向財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理報告。（五）報警的方法報警類別和性質(zhì)：警報可以分為輕度、中度和高度100報警輸出信號：報警信號可用★、▲或◆等表示，單個符號表示輕度預(yù)警，雙符號表示中度預(yù)警，三個符號表示高度預(yù)警。

▲▲▲▲▲▲預(yù)警指標(biāo)時間報警信號發(fā)展趨勢圖報警輸出信號：報警信號可用★、▲或◆等表示，單個符號表示輕101五、企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的具體內(nèi)容（一）企業(yè)財務(wù)環(huán)境預(yù)警

1、企業(yè)外部財務(wù)環(huán)境預(yù)警

2、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)環(huán)境預(yù)警

五、企業(yè)財務(wù)預(yù)警體系的具體內(nèi)容（一）企業(yè)財務(wù)環(huán)境預(yù)警102財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件103財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件104（二）企業(yè)基礎(chǔ)管理活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)基礎(chǔ)管理活動主要包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、行政管理等，從財務(wù)預(yù)警角度出發(fā)，主要是管理費用的預(yù)警。

在對管理費用預(yù)警過程中，首先通過一定的方法對管理費用管理中存在的問題進(jìn)行分析和挖掘，然后針對這些問題，根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況，選擇可以量化的財務(wù)指標(biāo)，對基礎(chǔ)管理中存在的問題進(jìn)行揭示或預(yù)報，然后針對警報等級的不同，提供不同的對策。（二）企業(yè)基礎(chǔ)管理活動財務(wù)預(yù)警企業(yè)基礎(chǔ)管理活動105管理費用的控制流程：管理費用的控制流程：106管理費用的報表分析：（1）管理費用縱向分析即把本企業(yè)不同時期的管理費用支出情況進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析和趨勢分析。（2）管理費用橫向?qū)Ρ确治龈鶕?jù)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)管理費用支出項目和水平，來分析比較哪些費用比例偏高或異常。（3）與銷售收入的關(guān)聯(lián)性分析把一定期間內(nèi)管理費用發(fā)生額和同期銷售收入進(jìn)行比較，看管理費用占同期銷售收入的比例變化，以此分析某一時期管理費用發(fā)生的合理性。管理費用的報表分析：107企業(yè)基礎(chǔ)管理活動財務(wù)預(yù)警指標(biāo)設(shè)置及對策

企業(yè)基礎(chǔ)管理活動財務(wù)預(yù)警指標(biāo)設(shè)置及對策108（三）企業(yè)籌資活動財務(wù)預(yù)警

（三）企業(yè)籌資活動財務(wù)預(yù)警1091、短期借款預(yù)警

短期借款管理流程圖：資金的落實與歸還

1、短期借款預(yù)警短期借款管理流程圖：資金的落實與歸還110短期借款存在下列風(fēng)險：利率風(fēng)險。如利率快速升高或國家實施金融政策緊縮，企業(yè)的籌資成本會急劇上升。違約風(fēng)險。如到期不能歸還，會危及企業(yè)的信譽(yù)，甚至產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。短期資金長期使用風(fēng)險。短期資金用于新建項目或技術(shù)改造，會導(dǎo)致資金不能在短期收回，形成風(fēng)險。資金短缺風(fēng)險。

短期借款存在下列風(fēng)險：111短期借款預(yù)警指標(biāo)及對策對策：（1）內(nèi)部集資（2）發(fā)行短期融資券短期借款預(yù)警指標(biāo)及對策對策：1122、票據(jù)融資預(yù)警

票據(jù)融資管理流程及其存在的問題：到期還款2、票據(jù)融資預(yù)警票據(jù)融資管理流程及其存在的問題：到期還款113票據(jù)融資的風(fēng)險：法律風(fēng)險。嚴(yán)格控制套取銀行信用和銀行墊付資金。

逾期風(fēng)險（違約風(fēng)險）。指票據(jù)融資到期后，企業(yè)不能按時履約付款，企業(yè)增加財務(wù)費用支出的可能性。票據(jù)融資的風(fēng)險：114票據(jù)融資預(yù)警指標(biāo)及其使用票據(jù)融資預(yù)警指標(biāo)及其使用1153、商業(yè)信用融資預(yù)警

企業(yè)商業(yè)信用管理流程圖3、商業(yè)信用融資預(yù)警企業(yè)商業(yè)信用管理流程圖116商業(yè)信用融資預(yù)警指標(biāo)及其使用商業(yè)信用融資預(yù)警指標(biāo)及其使用1174、中長期借款預(yù)警中長期借款管理流程圖

4、中長期借款預(yù)警中長期借款管理流程圖118中長期借款主要存在下列風(fēng)險：

●利率風(fēng)險●投資風(fēng)險●違約風(fēng)險●長期資金短期使用風(fēng)險●資金短缺風(fēng)險中長期借款主要存在下列風(fēng)險：119中長期借款預(yù)警指標(biāo)及其使用中長期借款預(yù)警指標(biāo)及其使用120對策：（1）國內(nèi)外大型成套設(shè)備的融資租賃（2）項目融資（3）資產(chǎn)證券化融資對策：1215、權(quán)益性融資預(yù)警

內(nèi)部權(quán)益融資：包括降低成本、降低三項費用、加強(qiáng)存貨和應(yīng)收賬款管理、增加銷售量和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、盤活內(nèi)部閑置資產(chǎn)等，內(nèi)部融資主要以各種公積金、凈利潤增加的形式表現(xiàn)出來。外部權(quán)益融資：包括國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓、借“殼”上市融資、與外商合作、引入戰(zhàn)略投資者等。5、權(quán)益性融資預(yù)警內(nèi)部權(quán)益融資：包括降低成本、降低三項費用122存在問題：●不提或少提折舊?！穸惡罄麧櫡e累少?！褓Y產(chǎn)大量長期閑置，沒有通過出租、變賣、對外投資等資本運營方式進(jìn)行充分利用。存在問題：123財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件124財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件1256、財務(wù)費用管理預(yù)警6、財務(wù)費用管理預(yù)警126（四）企業(yè)對外投資活動財務(wù)預(yù)警短期投資：將多余資金投入金融證券市場，滿足流動性和盈利性等的需要，是貨幣資金的一種臨時存放形式。因此將其納入貨幣資金的財務(wù)預(yù)警體系，本章所闡述的是長期對外投資的財務(wù)預(yù)警。長期投資：具有金額大、期限長、風(fēng)險大的特點。根據(jù)長期投資的性質(zhì)，可分為證券投資和實業(yè)投資兩類。（四）企業(yè)對外投資活動財務(wù)預(yù)警短期投資：將多余資金投入金融127企業(yè)對外投資業(yè)務(wù)管理流程圖：

企業(yè)對外投資業(yè)務(wù)管理流程圖：128企業(yè)對外投資財務(wù)管理存在的主要問題1、市場調(diào)查不充分，信息不真實。2、在沒有資金保證的情況下，匆匆上馬。3、過分相信資本的預(yù)期收益，忽視其風(fēng)險，造成投資損失。4、內(nèi)部控制不嚴(yán)密，投資款支付風(fēng)險大。5、在項目經(jīng)營和管理期間，缺乏可靠性和真實性的項目運營信息，缺乏合理的監(jiān)控體系和指標(biāo)計算。6、沒有定期對投資效果進(jìn)行評價。7、投資項目運營后，沒有和投資前的論證指標(biāo)進(jìn)行分析，忽視預(yù)期和實際之間的差距，不利于改善以后的投資活動。8、發(fā)現(xiàn)和發(fā)生投資風(fēng)險時，不能果斷決策，造出損失進(jìn)一步擴(kuò)大。企業(yè)對外投資財務(wù)管理存在的主要問題1、市場調(diào)查不充分，信息129財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件130財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制分析課件131企業(yè)對外投資財務(wù)預(yù)警的一般對策1、了解跟蹤國家政策和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，加強(qiáng)市場調(diào)查和分析，預(yù)測變動，提前應(yīng)變。2、重視項目可行性研究，聘請專家和專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢和論證，提高決策質(zhì)量。3、加強(qiáng)內(nèi)部管理和制度控制，合理授權(quán)，集體決策。4、慎重對待對外投資，堅持風(fēng)險和收益對等的原則。5、提高企業(yè)全員的風(fēng)險意識。6、建立投資項目決策監(jiān)督考核機(jī)制。7、搞好與當(dāng)?shù)卣虿块T的關(guān)系和合作，加強(qiáng)對投資項目的維護(hù)和管理。8、采取組合投資，聯(lián)合投資，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實行風(fēng)險分?jǐn)?、風(fēng)險回避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方法。企業(yè)對外投資財務(wù)預(yù)警的一般對策1、了解跟蹤國家政策和宏觀經(jīng)132案例：買入套期保值油脂廠3月份計劃兩個月後購進(jìn)100噸大豆，當(dāng)時的現(xiàn)貨價為每噸0.22萬元，5月份期貨價為每噸0.23萬元。該廠擔(dān)心價格上漲，于是買入100噸大豆期貨。到了5月份，現(xiàn)貨價果然上漲至每噸0.24萬元，而期貨價為每噸0.25萬元。該廠于是買入現(xiàn)貨，每噸虧損0.02萬元；同時賣出期貨，每噸盈利0.02萬元。兩個市場的盈虧相抵，有效地鎖定了成本。案例：買入套期保值油脂廠3月份計劃兩個月後購進(jìn)10133案例：賣出套期保值5月份供銷公司與橡膠輪胎廠簽訂8月份銷售100噸天然橡膠的合同，價格按市價計算，8月份期貨價為每噸1.25萬元。供銷公司擔(dān)心價格下跌，于是賣出100噸天然橡膠期貨。8月份時，現(xiàn)貨價跌至每噸1.1萬元。該公司賣出現(xiàn)貨，每噸虧損0.1萬元；又按每噸1.15萬元價格買進(jìn)100噸的期貨，每噸盈利0.1萬元。兩個市場的盈虧相抵，有效地防止了天然橡膠價格下跌的風(fēng)險。案例：賣出套期保值5月份供銷公司與橡膠輪胎廠簽134（五）企業(yè)貨幣資金管理預(yù)警1、企業(yè)資金計劃與貨幣資金管理流程企業(yè)財務(wù)管理就是資金的管理，連接企業(yè)各項財務(wù)管理活動的紐帶是資金計劃，它是企業(yè)財務(wù)管理協(xié)調(diào)的工具和控制標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)各部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大限度的實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理總目標(biāo)。（五）企業(yè)貨幣資金管理預(yù)警1、企業(yè)資金計劃與貨幣資金管理流135企業(yè)資金計劃業(yè)務(wù)流程圖：

企業(yè)資金計劃業(yè)務(wù)流程圖：136貨幣資金的管理：對于貨幣資金本身的管理，主要是收入、支出、盤點、對帳和內(nèi)部控制等方面的日常管理。貨幣資金的管理：137企業(yè)資金計劃與貨幣資金管理存在的一般問題1、沒有資金計劃或形同虛設(shè)2、計劃執(zhí)行不力，人為干擾多3、收入不穩(wěn)定，預(yù)測準(zhǔn)確性差4、支出計劃性較差，協(xié)調(diào)難度大5、籌資方式少、渠道窄、人為因素影響大6、投資方式少7、賬戶管理不規(guī)范，自我保護(hù)意識差企業(yè)資金計劃與貨幣資金管理存在的一般問題1、沒有資金計劃或138企業(yè)貨幣資金財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系企業(yè)貨幣資金財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系139N1：為會計中的現(xiàn)金、銀行存款（含定期存款）和其他可隨時自由支配的資金。N2：為在N1的基礎(chǔ)上，加上企業(yè)正常情況下可在兩天之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榭呻S時用于支付的資產(chǎn)如股票、國庫券等以及銀行承兌匯票。N3：為在N2的基礎(chǔ)上，加上企業(yè)可隨時在銀行透支或在兩天內(nèi)籌資到位的資金，如協(xié)議最高透支額、剩余可隨時使用的授信額度等。N1：為會計中的現(xiàn)金、銀行存款（含定期存款）和其他可隨時自由140企業(yè)貨幣資金財務(wù)預(yù)警的一般對策企業(yè)貨幣資金財務(wù)預(yù)警的一般對策141（六）企業(yè)財務(wù)報表分析預(yù)警1、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)分析預(yù)警

（六）企業(yè)財務(wù)報表分析預(yù)警1、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)分析預(yù)警142負(fù)債籌資結(jié)構(gòu)主要預(yù)警指標(biāo)和合理波動區(qū)間確定

負(fù)債籌資結(jié)構(gòu)主要預(yù)警指標(biāo)和合理波動區(qū)間確定1432、償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力預(yù)警2、償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力預(yù)警144營運能力分析預(yù)警營運能力分析預(yù)警145盈利能力分析預(yù)警正向預(yù)警指標(biāo)：正向預(yù)警指標(biāo)為指標(biāo)越大越有利，指標(biāo)主要有：銷售毛利率、資產(chǎn)凈利率、凈資產(chǎn)收益率等。該類指標(biāo)大幅度下降或接近0時應(yīng)當(dāng)預(yù)警。負(fù)向指標(biāo)：負(fù)向指標(biāo)為越小越好，主要有銷售成本率、銷售管理費用率、銷售財務(wù)費用率、銷售費用與收入比率、銷售稅金比率等。當(dāng)該類指標(biāo)大幅度提高、達(dá)到或接近企業(yè)最大承受能力時，應(yīng)當(dāng)預(yù)警。盈利能力分析預(yù)警正向預(yù)警指標(biāo)：146發(fā)展能力分析預(yù)警發(fā)展能力分析預(yù)警1473、現(xiàn)金流量分析預(yù)警現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)預(yù)警：經(jīng)營活動現(xiàn)金流入比重；經(jīng)營活動現(xiàn)金流入流出比現(xiàn)金流量流動性預(yù)警：現(xiàn)金流量適當(dāng)率；現(xiàn)金流動負(fù)債比、現(xiàn)金到期債務(wù)比；現(xiàn)金債務(wù)總額比：；現(xiàn)金利息支付保障倍數(shù)現(xiàn)金流量收益質(zhì)量預(yù)警：凈收益營運指數(shù)；現(xiàn)金營運指數(shù)現(xiàn)金流量總量分析預(yù)警3、現(xiàn)金流量分析預(yù)警現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)預(yù)警：經(jīng)營活動現(xiàn)金流入比1484、或有事項預(yù)警或有負(fù)債包括以下內(nèi)容：●已貼現(xiàn)商業(yè)承兌匯票形成的或有負(fù)債；

●未決訴訟、仲裁形成的或有負(fù)債；

●為其他單位提供債務(wù)擔(dān)保形成的或有負(fù)債；

●其他或有負(fù)債（不包括極小可能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益流出企業(yè)的或有負(fù)債）。4、或有事項預(yù)警或有負(fù)債包括以下內(nèi)容：149（1）對外擔(dān)保預(yù)警

（1）對外擔(dān)保預(yù)警150（2）質(zhì)量索賠預(yù)警（2）質(zhì)量索賠預(yù)警151（3）未決訴訟預(yù)警（3）未決訴訟預(yù)警152（七）企業(yè)財務(wù)組織預(yù)警財務(wù)組織管理預(yù)警的內(nèi)容：（七）企業(yè)財務(wù)組織預(yù)警財務(wù)組織管理預(yù)警的內(nèi)容：153財務(wù)組織管理主要關(guān)注點及常見問題1、財務(wù)組織的管理結(jié)構(gòu)。常見的問題是部門之間職權(quán)劃分不清造成的相互推諉和扯皮現(xiàn)象；管理層次過多造成的信息傳遞不通暢；組織成員的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)不合理影響了組織功能的發(fā)揮。2、外部信息的處理能力。常見的問題是信息的個人壟斷，許多信息掌握在少數(shù)人手里。3、組織文化。常見問題是部門和團(tuán)隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴(yán)重。4、非正式組織。在一個管理組織中一般會存在著非正式組織，如果不對非正式組織加以正確引導(dǎo)，小的利益團(tuán)體會侵蝕著正式組織的正常運轉(zhuǎn)。財務(wù)組織管理主要關(guān)注點及常見問題1、財務(wù)組織的管理結(jié)構(gòu)。常154財務(wù)組織管理警情預(yù)報財務(wù)組織管理警情預(yù)報155財務(wù)組織預(yù)警應(yīng)對措施規(guī)范組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造合理的組織框架和管理模式。構(gòu)造獨立的利益主體和部門，以部門或團(tuán)隊為主體的業(yè)務(wù)運作代替以個人為主體的業(yè)務(wù)運作，避免管理信息的個人壟斷，降低管理風(fēng)險；化解小利益團(tuán)體，形成自我管理單元； 在業(yè)務(wù)單位、部門之間的相互關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上，構(gòu)造新型的業(yè)務(wù)運行和組織管理模式；以利益主體之間的相互鏈狀控制代替總經(jīng)理分別與各主體之間的點狀控制；以規(guī)范的制度制約管理行為，代替主觀隨意決策。財務(wù)組織預(yù)警應(yīng)對措施規(guī)范組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造合理的組織框架和管理156六、案例分析——德隆集團(tuán)

（一）德隆集團(tuán)的案例闡述

德隆，曾被視為中國民營企業(yè)的一塊豐碑。在過去的18年內(nèi)，德