管理改善的要素

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管理改善的要素

1、工作方案

在高效率生產(chǎn)方式里，要求初期由主管層為主導進行。首先，確定一個主管帶領一個小組進行。詳細的實施方案由該主管制定。下面我們就來談談制作方案的幾個步驟。

1.1進行現(xiàn)狀調(diào)查

沒有進行現(xiàn)狀的把握，就像蒼蠅圍著無縫的雞蛋，不知道從何入手。所以我們必需總體把握現(xiàn)狀的勞動效率。在把握現(xiàn)狀的時候，我們要把握好以下幾個重要的數(shù)據(jù)：

（1）各崗位的實際操作時間。測定時間必需不少于5次，由于作業(yè)者的偶發(fā)性會導致我們推斷錯誤，一般5次可以看出肯定的問題，個別崗位需要更多次數(shù)的測定。

（2）生產(chǎn)線的整體平衡度。整體平衡度是評價管理人員工藝設計力量的基數(shù)，整體平衡度越低，證明改善空間越大。

（3）整體勞動效率（設計效率和實際效率）。

（4）其他。崗位數(shù)、人員、產(chǎn)品種類、日生產(chǎn)量、生產(chǎn)節(jié)拍。

例：某生產(chǎn)線生產(chǎn)B產(chǎn)品，每天8H（生產(chǎn)線實際運作時間為27600秒），要求生產(chǎn)150臺，共10個崗位10名組員，生產(chǎn)方式為自動流水線。

1.2確定問題

觀看是否存在一些問題主要看哪些項目呢？下面我們來談談看問題的幾個要點：

（1）確認平衡狀態(tài)達到了多少。目的是確認設定是否存在問題，從這里也可以了解整體管理水平。

（2）確認作業(yè)者的不平衡偏差幅度的大小，目的是確認作業(yè)者操作的失敗率是否較高。偏差大，失敗率則高，其作業(yè)方法必定存在一些鋪張的動作。一般來說偏差10秒以上就應當調(diào)查了。特殊的崗位（比如說很簡潔的操作或者技術性較強的崗位）則相應地依據(jù)其特性來確定偏差幅度要求?？梢远?秒也可以定為15~30秒，但最高為30秒。

（3）確認全部崗位的設定和實際操作時間在生產(chǎn)節(jié)拍以內(nèi)的有多少。

1.3設定改善目標

依據(jù)以上的問題分析，計算可改善的空間有多大：

（1）現(xiàn)狀平衡度=可改善平衡度

（2）現(xiàn)狀生產(chǎn)效率=可改善生產(chǎn)效率

（3）按10秒偏差幅度排列（可自行依據(jù)崗位不同而制定一個限度），10秒以上有幾個工作崗位，就有幾個要改善的崗位。

1.4制定改善方案

制定改善方案要考慮以下八大要素：

（1）背景。也就是選擇這個課題的理由。

（2）目的。只有讓全體人員了解其目的，才不至于盲目地執(zhí)行。要想讓人人參加，必需先讓人人了解其目的。

（3）現(xiàn)狀。

（4）達成目標。目標指定時一般不行過高也不行過低，過高會在實施過程中產(chǎn)生太大的壓力，特殊是在初期會導致半途而廢，打擊員工士氣；定的過低，太簡單達到，便起不到激勵的作用，簡單停滯不前。要依據(jù)可改善空間和改善難度估算自己的實際力量。

（5）組織和分工。任何工作需要有詳細的擔當者來實施的。特殊是初期改善時，需要有一小組來進行，小組成員依據(jù)崗位的多少、改善的難度、組員的力量及公司（工廠）的安排而定。安排人員是很重要的一個環(huán)節(jié)，我們肯定要依據(jù)各組員的工作力量、理解力量而安排相適合的工作內(nèi)容。例如：一組員工有多年的工藝設計閱歷，你可以讓他擔當工程平衡度的評價和改善工作?？偠灾隙ㄒ侠淼嘏渲萌藛T。

2、改善與人的本性

人在面臨問題時，其處理問題的效果經(jīng)常會受到許多因素的影響。我們推動效率改善尤其要留意順應人的“本性”，才能取得事半功倍的效果。人的“本性”主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（1）對變化會產(chǎn)生防備和抗拒。每個人對其熟識的工作方法，總是駕輕就熟，自我感覺良好。當擔憂這種感覺可能被破壞時，便會實行阻擋變化的行為。對于變化的抗拒，是基于感情的本能反應。

為了避開抗拒，一開頭便應當讓與此變化有關人員共同參加，使其了解“為什么需要變化（改善）”、“如何來轉(zhuǎn)變”，并樂觀地使其參加有關此變化的實施及預備工作。

（2）對于新事物會產(chǎn)生抗拒。對于別人所提出的創(chuàng)意，通常的人都會實行懷疑和否定的態(tài)度。假如是出自他本人的構想，便會認為很可行。所以應當鼓舞實施擔當者自行提出新的改善提案。

另外要堅持“沒有最好，只有更好，每一個事物都必定有改善的余地”的信念，充分呈現(xiàn)創(chuàng)意。值得留意的是不行以強制性推銷自己的改善觀點，令人反感；而應當通過與他人的共同爭論，來達成共識。

3、改善意識和原則

3.1基本意識

高效率生產(chǎn)方式除了有它一整套工具和工作程序之外，還有經(jīng)過多年實踐形成的基本思想，這些思想，雖然沒有寫進其方法和技術中去，但它是開展活動所不行缺少的，這是高效率生產(chǎn)方式的珍貴財寶，也是其靈魂。這些思想大體上可歸納如下：

（1）眼睛向內(nèi)（指企業(yè)內(nèi)）?？客诰驖摿μ岣呱a(chǎn)率。

（2）永不自滿，永無止境的改革意識和進取精神。

（3）任何工作總會找到一種最佳的方法。

（4）從全局動身，追求系統(tǒng)效益。

（5）提倡協(xié)作精神，團隊作戰(zhàn)，并與其它改善活動結合推行。

（6）追根刨底，凡事多問為什么。企業(yè)里的很多事（如車間布置、物流、工藝設定等），可能原本就不合理，但習以為常后就感覺不出來了。懷疑精神和問題意識是管理人員必備的基本素養(yǎng)。

（7）全員參加。取得員工的理解和支持是勝利的保證，任何狀況下都不應當“隱秘行動”，而應做到“人人動腦筋、事事講方法、到處去節(jié)省”。

3.2改善原則

進行改善的原則有下列八點：

（1）追究目的：徹底地探究“作業(yè)的目的是什么？”，通過連續(xù)五次發(fā)問尋求作業(yè)的本意，從而進行改善。

（2）排解：“能否把此項作業(yè)省略”、“是否可以改用其它的手段？”通過這些問題的答案來排解多余的作業(yè)。

（3）舒適化：盡可能改善工作環(huán)境與條件，使工作簡單進行。例如輕易地處理笨重的物品（利用重力等）或把長距離的動作改為短距離等。

（4）分工化：分工可以促進嫻熟，提高效率。不過要留意帶來工作的單調(diào)感，缺乏成就感等問題。

（5）機械化：把機器能夠勝任的作業(yè)交給機器來做，讓員工擔當更高級的工作（如方案、思索等）。

（6）標準化：標準化可以提高效率與維持肯定的品質(zhì)。

（7）同步化：同步化即指生產(chǎn)線上的各過程、各作業(yè)員均在肯定的步調(diào)下、毫無停頓地進行作業(yè)之狀態(tài)。

（8）自動化：機器人、彈性制造系統(tǒng)等均是現(xiàn)代工業(yè)進展的時代潮流，無人化工廠是人類努力的目標。

3.3改善的思索方向

改善所做的一切工作都為了活動更有效。改善思索的方向有12點：

（1）考慮排解；

（2）考慮問題的正反兩方面；

（3）考慮定數(shù)與變數(shù)；

（4）考慮正常和例外；

（5）考慮結合與分別；

（6）考慮集約性與分散性；

（7）考慮擴大和縮??；

（8）考慮增加和取消；

以上列舉的12點中，下面4點尤其重要：

（1）排解（E：Eliminate）。首先應當考慮這項作業(yè)能否取消？不必要者不為，可以削減許多無用功，所以排解是首要考慮的方向。

（2）合并（C：Combine）。對于很難排解的作業(yè)，我們應仔細考慮用什么樣的方法最有效？首先應試著用最簡潔的方法重新拆編工作。

（3）重排（R:Rearrange）。即討論在何時、采納何種方式、怎樣對作業(yè)進行簡化、完善，才有顯著效果。

4、管理監(jiān)督者的角色

管理監(jiān)督者是指在現(xiàn)場里，直接管轄20個左右的生產(chǎn)作業(yè)員，及負責其生產(chǎn)結果的人。管理掌握的幅度，因公司及行業(yè)不同而有所不同，而其稱謂也有所不同，有組長、班長或領班、拉長等不同的稱謂。

有些現(xiàn)場的管理監(jiān)督者，經(jīng)常不了解他們的正確職責。他們從事一些“救火”、數(shù)人頭以及為達成生產(chǎn)數(shù)量而不顧質(zhì)量的工作。甚至有時候在他們心目中，并沒有每日生產(chǎn)額定產(chǎn)量的想法，不管生產(chǎn)流程是否在掌握狀態(tài)下，或是因機器故障、人員缺勤、質(zhì)量問題而使生產(chǎn)中斷，他們只有生產(chǎn)越多越好的想法。這種現(xiàn)象的發(fā)生，是由于上司并沒有對他們解釋清晰如何去管理現(xiàn)場，以及沒有賜予明確地說明管理監(jiān)督者所應扮演的角色及管理職責。

現(xiàn)場管理監(jiān)督者的工作，是投入生產(chǎn)資源以生產(chǎn)出成品的管理。生產(chǎn)資源投入即使所謂4M——人員（Manpower）、材料（Materials）、機器（Machine）及方法（Methods）。有時也將測量（Measurement）加入，而稱為5M。成品輸出是指質(zhì)量、成本及交貨期稱為QCD，有時亦將士氣（Morale）及平安（Safety）加入，而稱為QCDSM。

管理監(jiān)督者所擔當?shù)呢熑?，就是要達成QCD的成果。但是為達成此目標，他們必需管理好4個基本的M——人員、材料、機器和方法。

首先，也是最重要的,是管理監(jiān)督者要管理好屬下人員。然而，常?？吹焦芾肀O(jiān)督者說：“是！我是知道應當按進度如期作出良好的產(chǎn)品。但是，你看，我們沒有激勵員工做好工作，沒有好好地訓練他們，甚至他們都不依照標準作業(yè)。這就不是我的問題！”

沒有任何一位管理監(jiān)督者有權利說這樣的話。假如屬下人員沒有受到激勵，管理監(jiān)督者就必需導入各種方案來激勵他們。假如員工不遵守作業(yè)標準，不管是由于現(xiàn)行的標準已經(jīng)落伍，或不行行的，或者是作業(yè)員缺乏訓練而無法遵行作業(yè)標準，或者是在其工作環(huán)境中有太多的鋪張、牽強和不均衡，使得工作困難以致無法遵行作業(yè)標準，管理監(jiān)督者都必需相處改善對策。只會責備屬下員工的管理監(jiān)督者，丟掉了他們所應扮演的職責角色。

管理監(jiān)督者除了必需將材料及機器管理妥當，也必需將人員管理好。為做好此事，他們必需管理好魚骨中的數(shù)根小骨：訓練、溝通、質(zhì)量圖、提案建議、獎賞與表揚、缺勤者及士氣。每當他們發(fā)覺與人員相關的問題時，就必需去解決。

管理監(jiān)督者不應當像監(jiān)獄的管理員一樣，特地查找員工錯誤和執(zhí)行懲處，而應當像家庭老師一樣，照看屬下。無論何時，發(fā)覺了錯誤之處，管理監(jiān)督者應當要反省他們的教育方式是否有不當之處，并且查找更好的教育方法。管理監(jiān)督者必需以他們的愛心來對待員工。

管理監(jiān)督者的基本職責如下：

●預備作業(yè)標準。

●訓練員工，并確保作業(yè)員遵守標準作業(yè)（此為維持的管理功能）。

●留意特別現(xiàn)象，并馬上加以處置。

排解工作場所中的特別現(xiàn)象，是管理監(jiān)督者的主要職責。下面是造成特別現(xiàn)象的狀況：

●沒有遵守標準工作程序。

●作業(yè)員的工作程序、材料或零部件有偏差。

●發(fā)生氣器設備或夾具的實效現(xiàn)象。

●生產(chǎn)出一個不合格品，或者有產(chǎn)生不合格品的征兆。

●流程在掌握之外或者在掌握圖上消失不尋常的分布現(xiàn)象。

首先，管理監(jiān)督者必需了解特別現(xiàn)象的表現(xiàn)。作業(yè)標準應當列出特別的現(xiàn)象，以及說明在發(fā)生特別時，所應遵行的處置步驟。大部分的作業(yè)標準，僅規(guī)范了如何將工作做好，而沒有規(guī)定什么是特別狀況及如何對應。

假如發(fā)生了特別狀況，管理監(jiān)督者必需馬上到現(xiàn)場去，依據(jù)現(xiàn)場觀看或資料，來確認發(fā)生了什么事情，并且馬上行動。要這樣做的話，管理監(jiān)督者就必需遵照“現(xiàn)場管理的五項金科玉律”來行動。

（1）當問題（特別）發(fā)生時，要親臨現(xiàn)場；

（2）檢查確認現(xiàn)場有關物件；

（3）當場實行暫定對策處置；

（4）追究真正緣由并將其排解；

5、問題意識

問題是偏離工作標準的一種偏差，即猜測值與實際值有差異存在。問題產(chǎn)生時，需追根究底，求得合理解決問題的方法。把一個問題的緣由調(diào)查清晰，問題就已經(jīng)解決了一半。

問題有兩種，即：

（1）日常性問題（還原性問題）。有明確的標準，凡不符合標準的都應視為問題。即為了維持標準必需要排解的阻礙要素。

（2）制造性問題（革新性問題）。為提高標準水平而必需排解的阻礙因素。即由于改善革新而消失的問題。

利用5W1H，即What、When、Where、Who、Why、HowMuch來界定問題，并依據(jù)以下的幾個方面去熟悉問題：

●成本——金錢、工作時間以及機器的使用上花費最多的工作；

●工作量——工作量最多的工作；

●持續(xù)性——需要持續(xù)很久的工作；

●人數(shù)——有許多員工從事的工作；

●嫻熟度——需要高嫻熟度的人擔當?shù)墓ぷ鳎?/p>

●進度——未能根據(jù)預定進行而需要加班的工作；

●工作品質(zhì)——未能達到所要求品質(zhì)基準的工作；

●鋪張——勞力、材料或時間鋪張較多的工作；

●危急性——發(fā)生過危急或簡單發(fā)生危急的工作；

6、工作改善的步驟

工作改善可依下列5個步驟進行。

（1）認清問題，并設定目標

生產(chǎn)工廠的問題主要有幾個方面：

●P（Productivity）：每人的生產(chǎn)量

●Q（Quality）：品質(zhì)、精確度

●C（Cost）：費用、價格、成本

●D（Delivery）：交貨期

●S（Safety）：員工的平安

●M（Morale）：員工的士氣

改善目標有下列4項

第1目標減輕疲憊——敬重人性

第2目標維持品質(zhì)——敬重顧客

第3目標縮短時間——提高經(jīng)營效率

（2）分析現(xiàn)狀

分析現(xiàn)狀時留意下列幾點：

●客觀與數(shù)量化

●不行遺漏

（3）擬定對策

依據(jù)改善要訣探討所分析的每一個單位，并擬訂綜合性的詳細方案。詳細方案可以整理為第1方案（馬上可能實施的方案）；第2方案（稍需時間與費用，但效果大于第1方案者）；第3方案（需要相當多的時間與費用，但勝利時效果很大者）。

（4）實施對策

人都是厭惡轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀的。因此，工作改善時，應當要讓與這個變化有關的人（作業(yè)員及領班）共同參加，這樣在實施時才會有成效。

（5）結果的評估

把實施的結果與當時的預定比較，如未達到預期的效果時，便回到第1步驟再加以檢討。假如已達到預期的效果，便連續(xù)探討“下一個問題是什么”，如此持續(xù)不斷地改善，才是企業(yè)進展的原動力。

7、效率改善勝利的條件

6.1經(jīng)營管理者的充分支持

任何管理制度之實施，管理階層尤其是高中階層管理者充分的支持是勝利的必要條件，有了他們的支持，效率改善才能順當?shù)赝普?。而為全公司的人所接受，是獲致勝利的首要條件。

6.2明確效率改善的方針及目標

明確提誕生產(chǎn)率的提高目標或成本的降低目標，制造一個全體人員共同努力的環(huán)境。

6.3制造一個“不得不進行”的環(huán)境

通過評價、表彰、考評、自我目標設定等方法，對全員施加一種正面壓力，形成改善的氛圍，制造一個“不得不進行”的環(huán)境，這是關鍵之處。

6.4加強基層管理人員的訓練

第一線基層管理人員是整個改善活動之靈魂，因此效率改善的勝利有賴于這些領班賜予作業(yè)員適當?shù)闹笇c激勵，這都需要有效的訓練訓練加以培育。培訓主要分為以下三個方面：

●專業(yè)學問（固有的技術）；

●解決問題的力量（分析力量、制造力、推斷力量）；

●領導力量。

6.5推廣效率改善到一般作業(yè)員

效率改善以人為主，因此人，即作業(yè)員的充分了解與合作也是非常重要的，每個人都期望被上司所賞識，重要的是在于如何奇妙地刺激此種需求，此有待于推行人員與管理者的努力了。

6.6標準時間的建立與維持

假如標準時間本身并不標準，效率改善成果則無法衡量，所以標準時間的建立肯定要下些功夫。在肯定方法下，要維持相應的標準時間，而方法有變更時，標準時間亦應隨時修訂，才能真正反映出作業(yè)員的努力程度。

管理監(jiān)督者的責任心

作為現(xiàn)場的管理擔當者，作為現(xiàn)場和經(jīng)營層的連接橋梁的管理監(jiān)督者，不許留意以下幾點來推動工作。

（1）常常巡察現(xiàn)場。公司或者是各部門的問題幾乎都是在現(xiàn)場引發(fā)的。所以，管理監(jiān)督者就要常常巡察現(xiàn)場，準時發(fā)覺問題，作出對應，并親臨現(xiàn)場徹底執(zhí)行現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的“三現(xiàn)主義”。

（2）常常指導部下。雖然不需要設定特殊的指導時間，但要常常觀看部下日常的言行、舉止、工作，在適當?shù)臅r候，進行必要指導。若發(fā)覺問題的話，必需當場立刻讓其留意，并讓其改正過來。這種適時的指導，只有常常和作業(yè)者接觸的管理監(jiān)督者才可以做到。

（3）以廣泛的視野去觀看，去做全局的推斷。對于