供應鏈合作伙伴選擇與評價培訓課件

主講老師：徐紅梅

2720213468440590第四章供應鏈合作伙伴選擇與評價主講老師：徐紅梅第四章供應鏈合作伙伴選擇與評價一、供應鏈合作關系定義供方與需方之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系Eg:供應商—買主關系賣主—買主關系

目的：

1.降低供應鏈總成本

2.降低庫存水平

3.增強信息共享

4.改善相互之間的交流、保持合作伙伴協(xié)調性

一、供應鏈合作關系定義供方與需方之間在一定時期本田美國公司與供應商合作伙伴關系強調：與供應商間長期戰(zhàn)略合作伙伴關系總成本的80%都是用在向供應商的采購

制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時1982年，27個美國供應商為本田美國公司供1400萬美元零部件1990年，175個美國供應商提供超過22億美元的零部件強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一本田美國公司與供應商合作伙伴關系強調：與供應商間長期戰(zhàn)略合作戴爾的物料保姆——伯靈頓伯靈頓公司（BAX）：在全世界167個國家擁有520多家分支機構的美國公司，依靠強大的服務網(wǎng)絡，為眾多著眼中國市場的跨國公司提供服務。伯靈頓的優(yōu)勢：VMI、實時庫存控制等內容的增值倉儲服務戴爾引入BAX：承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作，實則是一次專業(yè)分工戴爾：有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡——都不是戴爾和供應商擅長的交給專業(yè)廠商：提高效率戴爾以兩小時為周期向BAX發(fā)訂單BAX必須在一個半小時內完成剩余半小時還要留給戴爾戴爾的物料保姆——伯靈頓伯靈頓公司（BAX）：在全世界167供應鏈合作關系演進戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關系物流關系合作合作伙伴關系制造模式與研發(fā)創(chuàng)新技術與管理創(chuàng)新供應鏈企業(yè)合作度

1960-701970-801990

競爭因素：成本質量品種、服務、時間、環(huán)保信息共享：透明性服務支持：協(xié)作性并行工程：同步性群體決策：集智性品種多樣：柔性化快速反應：敏捷性準時生產(chǎn)方式全面質量管理生產(chǎn)的均衡化物流的同步化簡單物流關系合作作業(yè)層與技術層合作供不應求以生產(chǎn)為中心改進工藝技術增效擴大規(guī)模降低成本企業(yè)間很少合作對變化響應的壓力供應鏈合作關系演進戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關系物流關系合作合作伙伴關供應鏈關系特征比較以產(chǎn)品/物品為核心以集成/合作為核心交易關系合作關系交換主體物料物料、服務選擇標準強調價格多標準(交貨質量和可靠性等)關系穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一長期合同具有開放性供應批量小總量大但單次送貨批量小供應商數(shù)量多少（少而精，長期緊密合作）供應商規(guī)模小大信息交流信息專有信息共享質量控制輸入檢查控制質量保證(供應商質量認證制)選擇范圍當?shù)赝稑嗽u估廣泛評估可增值的供應商供應鏈關系特征比較以產(chǎn)品/物品為核心以集成/合作為核<第#頁>合作增值性隨合作程度提高而增大合作程度提高要求信息共享度增強供應鏈合作的價值增值合作關系程度戰(zhàn)略層：相互交換定性信息宏觀層：共同制定決策戰(zhàn)術層：正常處理交換的定量信息作業(yè)層：網(wǎng)絡正常收集定量信息價值增加程度信息共享程度作業(yè)層面合作增值性網(wǎng)絡互聯(lián)正常收集定量信息戰(zhàn)術層面合作增值性實現(xiàn)信息高度共享與集成戰(zhàn)略層面合作增值性相互交換目標市場調整、物流戰(zhàn)略規(guī)劃、合作履約評估等定性信息宏觀層面合作增值性核心企業(yè)與上游供應商共同協(xié)調、共同預測、共同計劃和共同決策合作增值性隨合作程度提高而增大供應鏈合作的價值增值合作關系程供應鏈合作決策關鍵信息交換要求信息交換與共享程度交貨信息訂單信息共同改進供應鏈新產(chǎn)品開發(fā)與引進共同制訂運營計劃共同預測市場需求合作履約評估物流戰(zhàn)略規(guī)劃目標市場調整設備停機與維護信息庫存信息的可見性銷售數(shù)據(jù)的可見性資源配置、委托機制、合作策略整合流程、共享信息、技術支持同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)作服務戰(zhàn)略層互聯(lián)信息網(wǎng)絡資源計劃系統(tǒng)戰(zhàn)術層作業(yè)層聯(lián)合預測、聯(lián)合計劃、聯(lián)合開發(fā)宏觀層合作層次合作目標與重點電子商務模式供應鏈合作決策關鍵信息交換要求信交貨信息共同改進供應鏈合作履合作關系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別供應鏈合作類型有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通伙伴關系競爭性/技術性合作伙伴增值率競爭力高低小大戰(zhàn)略性合作伙伴“強-強”聯(lián)合最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”聯(lián)合非理想性合作(普通伙伴關系)有影響合作伙伴“強-弱”聯(lián)合較穩(wěn)定，理想性的合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴“弱-強”聯(lián)合

理想性合作或競爭對手（縱向一體化）供應商在設計能力、特殊工藝能力、柔性和項目管理能力合作關系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別供應鏈合作類型有基于合作時間和合作層次分類長期合作評價合作伙伴的技術實力和改進潛力短期合作強調合作伙伴當前制造履行物流整合合作伙伴物流職能履行規(guī)劃戰(zhàn)略整合具有明顯物流特征外的規(guī)劃涉及合作伙伴的技術實力物流整合戰(zhàn)略整合短期合作長期合作短期物流整合型短期戰(zhàn)略整合型長期物流整合型長期戰(zhàn)略整合型短期物流整合是物流職能層面的業(yè)務合作關系長期物流整合主要存在長期性的穩(wěn)定供貨關系，但合作層次不高基于合作時間和合作層次分類長期合作評價合作伙伴的技術短期合作11供應鏈合作關系的意義

1.制造商（買主）①庫存水平低，采購與庫存成本減少；②貨源穩(wěn)定，小批量供貨，JIT物流；③改善時間管理，實現(xiàn)即時定制生產(chǎn)；④縮短交貨提前期和提高交貨可靠性；⑤實現(xiàn)數(shù)量折扣，獲得穩(wěn)定而優(yōu)惠的采購價格；⑥供方質量認證保障產(chǎn)品質量可靠性較好；⑦聯(lián)合產(chǎn)品設計和快速響應市場需求變化；⑧強化數(shù)據(jù)信息獲取和有效安排采購計劃。2.供應商（賣主）的目標①保證有穩(wěn)定的市場需求量；②能更好地把握用戶的需求；③提高生產(chǎn)運作系統(tǒng)的效率；④有效改進零部件生產(chǎn)質量；⑤降低生產(chǎn)成本和物流成本；⑥提高對買主交貨期的柔性；⑦快速響應買主需求的變化；⑧比非合作的供應商獲利高。3.合作關系雙方共同目標①改善相互之間的溝通；②實現(xiàn)共同愿景和目標；③共擔風險和共享利益；④共同參與產(chǎn)品的開發(fā)；⑤減少不確定性的風險；⑥降低投機而化解沖突；⑦生產(chǎn)與運輸規(guī)模效益；⑧減少交易的管理成本；⑨提高資產(chǎn)的利用效率。11供應鏈合作關系的意義1.制造商（買主）2.供應商供應鏈合作的影響因素供應鏈合作的影響因素供應鏈合作伙伴關系沖突解決機制高層意愿共同愿景溝通機制組織結構支持文化沖突潛在的合作者相互信任國家法律政府政策信息技術社會文化供應鏈合作沖突解高層意愿共同愿景溝通機制組織結構支持文化沖突1.高層合作意愿

首先要得到高層的支持，只有最高層領導贊同建立合作伙伴關系，企業(yè)之間才能保持良好溝通，建立相互信任關系2.相互信任程度——信任是合作的基礎3.共同愿景供應鏈各方接受和認同的合作愿景1.高層合作意愿4.溝通與協(xié)調機制

組織結構與文化等方面的差異阻礙互相溝通效率必須要建立良好溝通協(xié)調機制，實現(xiàn)信息共享5.組織結構支持

要保證組織結構以整體供應鏈業(yè)務需要為中心6.企業(yè)文化沖突4.溝通與協(xié)調機制7.潛在合作者

企業(yè)必須增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進互相之間的了解，保持一定的一致性8.沖突解決機制是否擁有健康沖突解決機制是影響供應鏈合作伙伴關系的重要因素7.潛在合作者17案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:一家便利商店經(jīng)營形態(tài)的公司，店面很多經(jīng)營目標：在顧客需要時向其發(fā)出產(chǎn)品區(qū)位戰(zhàn)略：在目標區(qū)開設分店，形成和提高分布密度新鮮食品比重大，在其他地點加工后運到，每天至少3次送貨捷盟行銷公司：一個專業(yè)的物流行銷公司，主要業(yè)務是對零售業(yè)提供完善的商品配送支持和服務主要服務項目包括常溫商品配送、流通加工、逆向物流資源回收和協(xié)助門市及供貨商寄倉進口部分扮演著7-Eleven國際采購業(yè)務的角色17案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:18案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理所有分店通過電子信息與總店、配送中心、供應商連接所有進貨在配送中心集中零售信息系統(tǒng)專門收集分析和掃描數(shù)據(jù)商流物流信息流供貨商配送區(qū)抽驗揀貨區(qū)

進貨價格、條件(商流)

進貨數(shù)量E0S捷盟行銷

印出揀貨單

EOS捷盟行銷統(tǒng)倉

輸送帶

以各店為單位

7-117-117-117-11總公司問題：為什么他選擇在特定區(qū)域集中？為什么不直接由供應商送貨，而是配送中心？信息系統(tǒng)作用？18案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理二、供應商關系管理供應商關系管理的涵義對供應商的識別、選擇、合作、考核、發(fā)展及淘汰等管理工作的總稱。供應商關系管理的輪式模型供應商發(fā)展價格質量研發(fā)供應商考評服務交付軸心供應商選擇供應商淘汰驅動力企業(yè)發(fā)展企業(yè)與供應商合作水平供應商的管理視作不斷滾動的車輪“評估選擇、績效考評、拆伙淘汰和合作發(fā)展”的動態(tài)管理過程—滾動的車輪周。供應商的“研發(fā)、價格、質量、服務和交付”屬性—車輪的主輻條依據(jù)物料類別和性質對其供應商屬性賦予不同權重系數(shù)二、供應商關系管理供應商關系管理的涵義供應商關系管理的輪式模供應商的選擇：尋找與評估潛在的供應商確定合格的供應商通過尋價、報價與談判、供應商排名、簽訂供貨協(xié)議等環(huán)節(jié)確定日常供貨商供應商的考核：考評范圍：限于日常供貨商收集供應商履約數(shù)據(jù)、具體屬性統(tǒng)計分析和綜合評定，為選擇與發(fā)展合作提供依據(jù)（一）、供應鏈合作關系的選擇供應商的選擇：供應商的考核：（一）、供應鏈合作關系的選擇等待和觀望吸引與觀望發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘來的往往不是最好的最好的往往不來找的往往錯過最好的等待和觀望吸引與觀望發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘來的往往不是最好的最好的往往不篩選潛在供應商的目的海選撈出可能的供應商減少數(shù)量從而降低時間和精力支出篩選潛在供應商的目的海選撈出可能的供應商潛在供應商調查從以下源頭搜尋信息黃頁行業(yè)期刊展覽會商會和行業(yè)協(xié)會政府公共服務機構互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務伙伴潛在供應商調查黃頁可以分為以下四類信息源公開信息源調查問卷實地拜訪第三方證明可以分為以下四類信息源公開信息源供應商評估的一般要素潛在的評估要素研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)、引進廠房與設備產(chǎn)能品質計劃財務與成本控制供應商地理位置、距離計劃彈性產(chǎn)品范圍物流、整合創(chuàng)新(產(chǎn)品、流程)其它基礎設施供應商管理階層的承諾銷售服務技術服務投訴回應行政服務組織結構環(huán)保計劃數(shù)量達成勞動力穩(wěn)定匯率風險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸/包裝保證/懲罰檢查服務道德地方保護準時 ?服務回應交貨時間 ?減少周轉時間準時投標 ?送貨時間/彈性退貨 ?ISO9000標準維修保養(yǎng)對其供應商的品質控制原材料 ?存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務其它成本時間品質對供應市場的分析小組分析與討論篩選評估標準在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選出的標準通常使得現(xiàn)有的供應商更符合自己的要求，這樣減少了供應商選擇的范圍。因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應商篩選標準都可能是不一樣的。挑選出的評估要素供應商評估的一般要素潛在的評估要素研發(fā)供應商管理階層的承諾環(huán)供應商關系深度與回報關系深度與回報關注短期產(chǎn)品關注產(chǎn)品/服務關注過程關注持續(xù)改進可接受供應商好供應商優(yōu)先供應商聯(lián)盟或合作伙伴不可接受供應商共同前進共同改進優(yōu)惠價格忠誠度供應商關系深度與回報關系深度與回報關注短關注產(chǎn)品關注過程關注客戶服務和響應可得性成本質量供應目標?評估標準必須服務于供應目標客戶服務和響應可得性成本質量供應目標?評估標準必須服務于供選擇合作伙伴考慮的主要因素沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價選擇合作伙伴考慮的主要因素沒有形成一個全面的綜合評價指在管理生產(chǎn)資料供應商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務:一是保證供應商供應的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生產(chǎn)成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應商產(chǎn)品的品質。

DELL供應商選擇在管理生產(chǎn)資料供應商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務:DE

環(huán)保與員工福利――戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。

成本領先――戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。

技術產(chǎn)業(yè)化的速度――供應商的生產(chǎn)技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？

持續(xù)供應能力――戴爾會從供應商的財務能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續(xù)供應能力。

服務――供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。

品質――這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產(chǎn)品品質在不同的環(huán)境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進行評測，來保證產(chǎn)品的品質。

環(huán)保與員工福利――戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的為了保證這個“良性循環(huán)”，戴爾公司內的很多部門都要參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內部流程。戴爾還把品質管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。

每個季度戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面提到的“成本領先”、“技術產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務”、“持續(xù)供應”、“質量”等。戴爾會根據(jù)這個結果來考慮給每家供應商下多大的單，如果有新的業(yè)務，給哪家供應商來完成。如果這家供應商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應商。

在考核供應商的時候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說話。這些數(shù)據(jù)是和供應商共享的。

為了保證這個“良性循環(huán)”，戴爾公司內的很多部案例國內面皮供應商與肯德基失之交臂肯德基推出的“墨西哥雞肉卷”在中國近700家餐廳甫一上市，就大受歡迎。

肯德基一直致力于在國內尋找供應商，不過在整個中國卻找不到一家合格的面皮供應商。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應數(shù)量和質量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應商整個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標準、高效、精確和安全，因而要求供應商要有長期的戰(zhàn)略考慮。

這對國內面皮供應商而言是一個很好的機會，但遺憾的是，國內很多供應商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標準和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內找不到合適供應商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進口面皮。

問題：你從國內面皮供應商與肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？案例國內面皮供應商與肯德基失之交臂肯德基推供應商選擇方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。1.直觀判斷法2.招標法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。供應商選擇方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合人的招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。當訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法來選擇適當?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出招標條件，各招標合作伙伴進行競標，然后由企業(yè)評標、決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。公開招標——“大海撈魚，擇優(yōu)錄取”無限競爭性邀請招標——“鎖定目標，速戰(zhàn)速決”有限競爭性議標采購——“化整為零，邀請協(xié)商”談判招標招標法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。2.招標法招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內選擇適當?shù)暮献骰锇?，由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法更為合適。3.協(xié)商選擇法由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。4.采購成本比較法對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算案例：供應商選擇某企業(yè)生產(chǎn)需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進一種零件,年需求量為10000件,有三個供應商可以提供該種零件：價格不同零件質量不同交貨提前期不同采購批量不同缺陷處理成本6元供應商價格(元/件)合格品率提前期L(周)采購批量(件)A9.588%82500B10.097%115000C10.599%1200123按價格排序案例：供應商選擇某企業(yè)生產(chǎn)需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進一種零<第#頁>

按價格+質量水平排序供應商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷處理成本(元)質量成本(元/件)價格+質量成本(元/件)A12%120072000.729.50+0.72=10.22B3%30018000.1810.00+0.18=10.18C1%1006000.0610.50+0.06=10.56供應商價格(元/件)合格品率提前期L(周)采購批量(件)A9.588%82500B10.097%115000C10.599%1200231

按價格+質量水平排序供應商缺陷率缺陷量缺陷處理成本質量成本5、ABC成本法：通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。5、ABC成本法：通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。

作業(yè)成本計算（ActivityBasedManagement）簡稱ABC，是指以作業(yè)為計算產(chǎn)品成本的中間橋梁，通過作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的成本，并以作業(yè)動因為基礎來分配間接費用的一種成本計算方法。

理論依據(jù)：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)成本計算（ActivityBasedManag“一個悠閑老太太的寄信經(jīng)歷”一個悠閑老太太可以花一天時間來寫一張明信片，并寄給她在伯格那奇的侄子。她的作業(yè)是這樣的：一個小時找明信片；一個小時找眼鏡；半個小時查地址；一個小時零一刻用來措辭；二十分鐘用來決定去街對面郵局寄信時要不要帶傘；老太太經(jīng)過一整天疑惑、焦慮和艱辛之后，累得趴在地上，動彈不得?！耙粋€悠閑老太太的寄信經(jīng)歷”一個悠閑老太太可以花一天時間來寫而一個忙碌的人，

完成這一切只需要三分鐘！而一個忙碌的人，

完成這一切只需要三分鐘！直接材料成本直接人工成本間接費用機器加工作業(yè)成本組裝作業(yè)成本質量檢驗作業(yè)成本機器小時成本動因零件數(shù)量成本動因檢查次數(shù)成本動因產(chǎn)品直接材料直接人工間接費用機器加工組裝質量檢驗機器小時零件數(shù)量間接成本資源作業(yè)成本動因成本動因率產(chǎn)品/服務查驗材料搬運材料維修機器調整機器準備器具接收數(shù)量搬運數(shù)量維修工時準備工時準備數(shù)量￥/接收數(shù)￥/搬運次￥/維修工時￥/調整工時￥/準備量作業(yè)成本核算程序圖間接成本資源作業(yè)成本動因成本動因率產(chǎn)品/服務查驗材料搬運材料446、層次分析法層次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)是20世紀70年代由著名運籌學家沙旦(T．L．Satty)提出的一種定性和定量相結合的多目標決策分析方法。AHP通過對多準則決策問題構造層次結構模型，在每一層次上將決策者的主觀判斷進行數(shù)量化，然后進行逐層加權處理，最后得到各備選方案相對于總目標的權重，從而實現(xiàn)多準則(目標)下對備選方案的排序。6、層次分析法46層次分析法AHP：AnalyticHierarchyProcess按屬性的邏輯關系逐層分解，形成層次結構用一定標度把人的主觀判斷進行客觀量化每一層次的各要素相對上層某要素兩兩比較→建立判斷矩陣計算判斷矩陣的最大特征根及其特征向量→相對權重向量標度定義1同等重要3稍微重要5明顯重要7強烈重要9極端重要2,4,6,8兩相鄰判斷折衷倒數(shù)反比較目標OU1U2U3U4U5U6U111/41/2231/2U2412792U321/21261U41/21/71/2121/3U51/31/91/61/211/5U621/2135146層次分析法AHP：AnalyticHierarchyAHP具有思路清晰、方法簡單、適用面廣、便于推廣應用等特點，缺點是存在一定的主觀性，并且當指標太多時判斷矩陣很難滿足一致性。AHP具有思路清晰、方法簡單、適用面廣、便于推廣應用等特點，假設某企業(yè)采用四個指標：價格、質量、服務和交貨期來評價供應商，候選供應商有四個：S1、S2、S3和S4。首先建立問題的層次結構模型。假設某企業(yè)采用四個指標：價格、質量、服務和交貨期來評價供應商采用1-9標度法確定指標的相對重要性。采用1-9標度法確定指標的相對重要性。如果比較結果位于兩個標度之間，則取2、4、6和8。應用層次分析法評價四個供應商的步驟如下：第一步：構造指標重要性判斷矩陣。根據(jù)1～9標度對四個指標進行兩兩比較，結果如下表所示：如果比較結果位于兩個標度之間，則取2、4、6和8。第二步：計算指標權重，如下表：第二步：計算指標權重，如下表：第三步：對供應商進行單指標排序，如下表，方法和第一步、第二步類似：第三步：對供應商進行單指標排序，如下表，方法和第一步、第二步供應鏈合作伙伴選擇與評價培訓課件供應鏈合作伙伴選擇與評價培訓課件供應鏈合作伙伴選擇與評價培訓課件第四步：進行供應商總排序，如下表，供應商在各指標下的排序權重和各指標權重的積累加后即可得到供應商的排序總分。所以本例中被選供應商的排序為S4，S1，S3，S2第四步：進行供應商總排序，如下表，供應商在各指標下的排序權重供應商評價的操作步驟分析競爭環(huán)境（需求、必要性）實施采購合作關系建立供應商選擇目標建立供應商評價標準建立評價小組供應商參與評價供應商選擇比較新舊供應商修改評價標準供應商評價選擇程序分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標建立評價小組建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標供應商參與建立評價小組建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標評價供應商供應商參與建立評價小組建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標選擇評價供應商供應商參與建立評價小組建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標實施采購合作關系選擇評價供應商供應商參與建立評價小組建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標供應商評價的操作步驟分析競爭環(huán)境（需求、必要性）實施采購合作運作/操作評價

（針對現(xiàn)有供應商的交付評價，評價標準示例）項目分值標準數(shù)量43210數(shù)量全部正確不正確交付小于5%不正確交付5%-10%不正確交付10-20%不正確交付大于20%質量被拒絕或不一致43210沒有不一致的送貨不一致送貨小于5%不一致送貨5%-10%不一致送貨10-20%不一致送貨大于20%運作/操作評價

（針對現(xiàn)有供應商的交付評價，評價標準示例）項<第#頁>東風汽車有限公司商用車公司供應鏈管理部副部長毛先生認為，在提高整車主機廠供應鏈效率方面，主要可以考慮以下幾點：1、整車主機廠與零部件企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系，實施雙方在新產(chǎn)品/技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔；2、整車主機廠在選擇供應商時應不能僅僅只考慮C（價格），而要在Q（質量）、D（研發(fā)）、D（交付能力）、S（服務）等方面綜合選擇，要選擇能進行友好合作的供應商；案例：東風商用車公司的供應鏈合作關系東風汽車有限公司商用車公司供應鏈管理部副部長毛先生認為，在提3、建立有效的供應商評價管理體系，對不能滿足整車主機廠要求的供應商，采取優(yōu)勝劣汰機制，但整車主機廠要從扶持供應商的角度來幫助供應商提高供貨能力，對確實不能滿足要求的供應商再予以淘汰。只有整車主機廠與零部件廠形成長期的合作伙伴關系，從市場、利潤、開發(fā)等方面來協(xié)同，進行優(yōu)勢互補，共同對整車質量負責，共同擁有市場，才能取得共贏。主機廠給供應商提供市場，供應商給主機廠提供質量、服務優(yōu)良，價格有競爭力的產(chǎn)品，在主機廠得到發(fā)展的同時，供應商自身也得到了發(fā)展。而且供應商要具備QCDD（質量、價格、開發(fā)、交付）綜合能力，進一步滿足整車主機廠的要求，共同開展技術降成本工作。零部件成本下降的利益，由雙方共同享受。3、建立有效的供應商評價管理體系，對不能滿足整車主機廠要求價格、質量、交付、服務和研發(fā)的各方面表現(xiàn)情況定單履約數(shù)據(jù)分項考核輸出報告供應商排名持續(xù)評估歷史數(shù)據(jù)準備供應商履約考核目的：監(jiān)督供應商的表現(xiàn)，查看其是否達到企業(yè)期望及其承諾統(tǒng)計考核分析采購交易環(huán)節(jié)價格、質量、交付、服務和研發(fā)的各方面表現(xiàn)情況定單履約數(shù)據(jù)分項<第#頁>評估的對象：現(xiàn)有供應商和潛在供應商現(xiàn)有供應商：每個月做一次調查：針對價格、交貨期、進貨合格率、質量事故等1~2年做一次現(xiàn)場評估新的潛在供應商：設計部分提出需求—對潛在供應商調查—分析樣品—報價—現(xiàn)場考察—小組討論—正式考察—小批量供貨TCL對供應商的評估合格的供應商隊伍是動態(tài)的，競爭優(yōu)化評價中的關鍵要素是質量，其次是價格評估的對象：現(xiàn)有供應商和潛在供應商TCL對供應商的評估合格的供應商小華為：反應迅速、注重質量、對價格敏感并保持低調華為在供應商眼中的形象：采購專家團和采購人員——規(guī)則透明、買賣公平、付款及時華為的供應商改造供應商小華為：反應迅速、注重質量、對價格敏感并保持低調華為的考核內容貨品符合要求：合同交貨期內交貨的數(shù)量和質量符合約定遵守供貨準則：有無主觀欺詐行為，協(xié)議價與平均價差異職業(yè)道德規(guī)范：社會責任與誠信，如保密、抬價、品質售后服務支持：電話暢通率、電郵回復率與速度，緊急技術支持效果等考核內容貨品符合要求：合同交貨期內交貨的數(shù)量和質量符合約定改進開創(chuàng)意識：技術人員素質、技術的先進性、技術合作的可能性等運作管理制度：流程控制能力，如進出貨檢驗、投訴反饋程序、質量措施等溝通協(xié)調能力：信息化程度、溝通機制、溝通渠道、沖突能否協(xié)商解決等風險應對能力：保證企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營的穩(wěn)定性改進開創(chuàng)意識：技術人員素質、技術的先進性、技術合作的可能性等供應商關系的合作發(fā)展

防范風險：信譽風險、技術泄漏風險、物料供應風險及突發(fā)風險盡量減少可能的損失自我審視：鑒別合作滿意度滿意度調查表予以獎勵：出色供應商→質量免檢、新產(chǎn)品布點、價格和采購量激勵

懲罰也是負激勵→包括降低物料供應份額和向供應商索陪持續(xù)改進：合作研發(fā)、質量研討、采購價格、服務和交付方面供應商確認能否滿足需求供應商關系的合作發(fā)展防范風險：信譽風險、技術泄漏風險、物料案例：沃爾瑪對“供應商”的績效考核沃爾瑪所處行業(yè)的特點決定了它對“供應商”的績效考核是關鍵。沃爾瑪對供應商的績效管理體系是一個完整的體系。首先，設計對供應商的考核指標。有如下幾個指標，比如：

第一個指標——陳列單位銷售，也就是說每一直線陳列數(shù)，銷售一天的錢數(shù)。這需要非常精細的測量：每一米的貨架，一天的銷售量是多少、能夠給零售商帶來的毛利是多少；一年的銷售總額能夠有多少等。

第二個指標——資金回報比率，也就是零售商把某個地方給到供應商來做陳列，它的資金回報比率是多少。這個指標的權重最大。

案例：沃爾瑪對“供應商”的績效考核沃爾瑪所處行業(yè)

第三個指標——營業(yè)外收入。第四個指標——財務收益。帳期天數(shù)（零售商和供應商之間結算的天數(shù)）和庫存天數(shù)的差異，在銀行當中產(chǎn)生的利息稱之為財政收益。第五個指標——促進支持頻率。一般來說每個超市，每個月都會有至少兩次的海報活動。那么，供應商愿意支持多少個促銷單品，就是促進支持頻率所要考核的內容。第六個指標——促銷力度。就是在零售商進行促銷活動中，供應商愿意就產(chǎn)品價格進行多大幅度的降價。

第三個指標——營業(yè)外收入。

第七個指標——產(chǎn)品的質量投訴。這是對供應商產(chǎn)品質量的考核。

第八個指標——送貨的少缺次數(shù)。對于零售業(yè)來說，資源就是競爭的砝碼，特別是對暢銷產(chǎn)品來說，缺貨是面臨的關鍵問題。因此，一家供應商缺貨次數(shù)的多寡對于零售商選擇長期合作伙伴也是一個不可或缺的評價指標。

第九個指標——退貨期限。很多時候，供應商給零售商送貨很愿意，退貨就不大會重視了。沃爾瑪會開出退貨通知單，希望供應商能夠是在14天內給予一個積極的配合。于是退貨期限內，供應商的配合情況，也就成了一個新的考核指標。

第七個指標——產(chǎn)品的質量投訴。這是對供應商產(chǎn)品

另外，沃爾瑪還制定了《供應商守則》對合格供應商資格進行界定。只要在工廠發(fā)現(xiàn)雇傭童工、使用強制勞動力、體罰毆打員工等六大問題的任何一個，該工廠的供應商資格就會被一票否決。哪怕是某些企業(yè)宣稱的暑期工、臨時工，只要年齡未滿16周歲，同樣免不了“出局”命運。

另外，沃爾瑪還制定了《供應商守則》對合格供應

其次，匯總分數(shù)，對供應商進行等級劃分。

這些考核標準最后匯總成為供應商的分數(shù)。事實上零售商對于供應商的管理并不是一刀切的，根據(jù)不同的分數(shù)，也會將供應商劃分為不同的等級。

考核分數(shù)在80分以上的，可以劃為A類的供應商，表示其業(yè)績優(yōu)秀；得分在60-80之間的，可以劃分為B類供應商，表示其業(yè)績合格；得分在50-60分之間的，可以劃分為C類供應商，表示這部分供應商的業(yè)績還需要改進；得分在50分以下的，就要歸為D類供應商了，這部分供應商的業(yè)績基本不合格。

其次，匯總分數(shù)，對供應商進行等級劃分。

這些考

最后，根據(jù)考核結果，對供應商進行績效管理。

不僅停留在考核本身，根據(jù)考核的分數(shù)，劃分完等級之后，沃爾瑪還要對不同等級的供應商進行績效的管理。

對于A類的供應商，也就是所謂優(yōu)秀供應商，沃爾瑪提供一系列優(yōu)惠的政策，以此激勵更多的供應商更加努力，爭取得到這些優(yōu)惠。比如：優(yōu)先考慮優(yōu)秀供應商產(chǎn)品擺放的位置；對優(yōu)秀供應商產(chǎn)品放置通道的費用進行減免；適當?shù)拈_放數(shù)據(jù)，增加訂單數(shù)量；收退換貨優(yōu)先考慮對于B類供應商，也就是所謂的合格供應商，按照原先的正常程序進行。對于C類供應商，通道費用可能是加收的；訂單也可能比較少，位置也不會特別好。但是，為了提高他們的業(yè)績，沃爾瑪還為他們組織專門的培訓。

對于D類供應商，就有被替代的危險，很有可能被淘汰。最后，根據(jù)考核結果，對供應商進行績效管理。

不僅

Ｃ集團公司的采購員老王，正面臨著一項困難的供應商抉擇——復印機租賃合同的競爭者只剩下最后的Ａ和Ｂ這兩家公司。Ａ公司給出了更為有利的報價，但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意。Ｃ集團使用的225臺復印機，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復印機公司租賃的。

4年前，Ｃ集團與Ａ復印機公司供應商簽訂了一份為期4年的租賃復印機合同。Ａ復印機公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導地位，它以每次復印大約0．07元的投標價格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復印機不僅都沒有放大功能而且不能保證及時的維修。Ｃ集團公司的采購員老王，正面臨著一項困難

4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當?shù)匾患倚」荆芦@得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復印機成本的降低，使Ｂ公司提供了復印每次0．05元的價格。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應性很強的機型，有放大、縮小等多種功能。老王對Ｂ公司比較滿意，并準備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關于每一臺復印機的服務記錄，而且還允許老王決定何時更換同類型的復印機，即老王有權決定可隨時更換掉經(jīng)常出故障的復印機。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一

在Ｃ集團與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復印機公司曾不斷地向Ｃ集團介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品，老王對此很反感這是因為：①老王從事采購工作的6年間，Ａ公司曾先后更換了13位銷售代表；②Ｃ集團明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而Ａ公司的代表雖然也明知這項規(guī)定卻有時仍直接與最終的使用者進行聯(lián)系而不通過Ｃ集團的采購總部。在Ｃ集團與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復

老王曾進行過招標，共收到了19份復印機租賃合同的投標。老王把范圍縮小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再經(jīng)篩選，確定為Ａ和Ｂ兩家公司。淘汰其它投標者的主要理由是：①那些供應商缺乏供應的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團的業(yè)務要求；②沒有計算機化的服務系統(tǒng)，也沒有計劃要安裝。這次Ａ公司的投標中包括了重新裝備的復印機，并提供了與Ｂ公司相似的服務，而且價格竟比Ｂ公司還要低20%。老王曾進行過招標，共收到了19份復印機租賃合同

老王在考慮這些影響他短期內作出決策的因素時，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標合理性。同時，Ｂ公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應商，又沒有足夠的事實能確定它的確能提供它所承諾的服務。如果簽訂的采購合同不公平，很可能會帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權衡許多問題，并被要求在3天內向采購部提出一份大家都能接受的建議。老王在考慮這些影響他短期內作出決策的因素分析提示A公司存在以下問題：合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得很一般，服務也不太好。當競爭者B出現(xiàn)時才有所改善，包括比B更低的價格同時承諾提供較好的服務，但是這一切是在存在競爭的情況下出現(xiàn)的.而且A公司還有個問題就是更換銷售代表的頻率很高，一般來說經(jīng)常更換業(yè)務的廠家都不是好供應商，會嚴重影響業(yè)務的連續(xù)性，最好不要合這樣的公司合作。分析提示A公司存在以下問題：合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得很B公司的問題是：雖然說它提供的價格和相應的服務都非常誘人，但是作為C集團新的供應商，C集團沒有足夠的事實能確定它是否有提供符合要求的能力以及后續(xù)的發(fā)展能力。B公司的問題是：雖然說它提供的價格和相應的服務都非常誘人，但解決辦法：可以嘗試采用A、B雙角的方法。先考核B公司，確認其是否有提供符合要求的能力和各方面的條件，在確認A和B公司都有這樣的能力時，將80%的業(yè)務給A公司做，其余的給B公司。合同時間以一到兩年為準，這期間需要進行一到兩次的供應商考核評估，合格的續(xù)簽合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。解決辦法：可以嘗試采用A、B雙角的方法。先考核B公司，確認其客戶關系管理與供應商關系管理供應鏈關系管理ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶制造網(wǎng)絡供應網(wǎng)絡分銷網(wǎng)絡供應商關系管理客戶關系管理客戶關系管理與供應商關系管理供應鏈關系管理ERP及電子商務平案例廈門麥秸軟件有限公司:一家專業(yè)從事交互式3D技術研究和服務的高科技公司，2007年全球首個“房地產(chǎn)交互式營銷展示系統(tǒng)”——HOUSEBOX數(shù)字化售樓解決方案，誕生于麥秸軟件。完整解決方案包含了區(qū)位介紹、交通路線、周邊配套、小區(qū)鳥瞰、樓宇鑒賞、景觀鑒賞、戶型系統(tǒng)、按揭計算、客戶管理等模塊。經(jīng)營項目：主要為上市、大型知名房地產(chǎn)公司及政府機構提供服務客戶關系：

由于激烈的競爭，客戶背叛率與往年同期相比上升20多個百分點新客戶的增長又低于預期案例廈門麥秸軟件有限公司:一家專業(yè)從事交互式3D技術研究和服客戶關系管理以客戶為中心的商業(yè)模式核心思想：將企業(yè)的客戶作為最重要的企業(yè)資產(chǎn)，通過客戶需求分析與識別以及完善的客戶服務來滿足客戶的需求，不斷提升客戶的感知價值，培育客戶忠誠度，為企業(yè)帶來收益和利潤?？蛻粜枨笫鞘裁?？最在乎的是什么？供應鏈管理可以在渠道上不斷為客戶創(chuàng)造價值降低物流成本獲取成本價值門到門配送實現(xiàn)便利性多頻次、小批量送貨創(chuàng)造可靠性價值和時間價值客戶關系管理以客戶為中心的商業(yè)模式客戶需求是什么？最在乎的是客戶價值1.客戶感知價值（CPV）

=客戶感知效用-價格2.客戶資產(chǎn)價值（CEV）

客戶消費企業(yè)的產(chǎn)品和服務給企業(yè)帶來的收益和企業(yè)維系客戶購買行為所付出的成本之差3.供應鏈創(chuàng)造價值供應鏈績效消費者選擇權客戶選擇權供應鏈效率市場份額顧客忠誠度最優(yōu)回報率需求響應性公司形象品牌價值便利性/即時性/個性化客戶服務伙伴關系提前期短快速反應信息共享能力柔性資源配置反應敏捷客戶價值1.客戶感知價值（CPV）供應鏈績效消費者選擇權客戶案例客戶買了大房子，心理落差很大突然一天銷售員登門拜訪講了好多當?shù)氐男〉涔视謳Э蛻魢孔愚D了一圈，把其他房子指給他看，說明他的房子為何與眾不同讓這位客戶疑慮頓消，得意滿懷，很值學會跟蹤客戶，積累下一大群客戶資源。跟蹤工作能使公司的客戶記住公司，一旦客戶采取行動時，首先就會想到這家公司。案例客戶買了大房子，心理落差很大客戶價值管理80/20經(jīng)營法則：非客戶有效潛在客戶可能買主初次購買者重復購買者忠實買主品牌鼓吹者沉寂客戶（即背棄者）客戶過濾分類一個企業(yè)總銷售額的80％來自于占企業(yè)顧客總數(shù)20％的忠誠顧客?？蛻魞r值管理80/20經(jīng)營法則：非客戶有效潛在客戶可能買主初CRM管理實質

利用網(wǎng)絡系統(tǒng)的優(yōu)勢實現(xiàn)對消費者的一對一營銷，企業(yè)向客戶提供個性化的服務，盡量讓每個客戶都認為這種服務是完全針對他個人培育客戶忠誠、與有價值的客戶保持長期穩(wěn)定的關系是關鍵CRM管理實質利用網(wǎng)絡系統(tǒng)的優(yōu)勢實現(xiàn)對消費者的一對零散的信息無法全面了解客戶

銷售定單管理信息制造/庫存信息客戶服務信息外部市場信息市場部門的數(shù)據(jù)庫來自銷售的信息零散的信息無法全面了解客戶銷售定單管理信息制造/庫存信息客用集成的方式提供一個完整的客戶信息

用集成的方式提供一個完整的客戶信息沃爾瑪啤酒加尿布“啤酒與尿布”的故事產(chǎn)生于20世紀90年代的美國沃爾瑪超市中，特別有趣的現(xiàn)象：尿布與啤酒這兩種風馬牛不相及的商品居然擺在一起。但這一奇怪的舉措居然使尿布和啤酒的稍量大幅增加了。沃爾瑪啤酒加尿布“啤酒與尿布”的故事產(chǎn)生于20世紀90年代的

客戶的各種信息通過計算機技術的分析為企業(yè)帶來最佳的經(jīng)濟效益

供應鏈的客戶關系過程客戶的通過計算機技術的分析為企業(yè)帶來供應鏈的客戶關系過程

以產(chǎn)品為中心

以顧客為中心CRM和傳統(tǒng)供應鏈管理的區(qū)別以產(chǎn)品為中心以顧客為中心CRM和傳統(tǒng)供應鏈管理客戶關系的分類基本型銷售人員把產(chǎn)品銷售出去就不再與顧客接觸。如街頭小販賣出一份報紙。被動型負責型能動型伙伴型公司經(jīng)常與顧客聯(lián)系，查詢其有關改進產(chǎn)品用途的建議或為期提供有用的新產(chǎn)品信息。銷售人員把產(chǎn)品銷售出去之后，鼓勵顧客在遇到問題時給公司打電話，如許多廠商設置800免費電話。銷售人員把產(chǎn)品銷售不久就給顧客打電話，檢查產(chǎn)品是否符合顧客的期望，同時向顧客尋求有關產(chǎn)品改進的各種建議，以及任何特殊的缺陷與不足。不斷地與顧客共同努力，尋求合理開支的方法，或者幫助顧客更好地進行購買?？蛻絷P系的分類基本型銷售人員把產(chǎn)品銷售出去就不再與顧客接觸。500％100％企業(yè)爭取一個新客戶的成本是保留一個老客戶的5-10倍挖掘關鍵客戶放棄低回報客戶保留現(xiàn)有客戶500％100％企業(yè)爭取一個新客戶的成本是保留一個老客戶的5第一階段：確定業(yè)務發(fā)展方向（定位顧客關注的質量、時間響應速度）第二階段：正確區(qū)分客戶關系（選擇價值大于成本的客戶）

第三階段：合理識別客戶價值（客戶研究與挖掘，客戶響應與交易記錄，客戶追蹤與評價）第四階段：評估價值創(chuàng)造能力CRM的實施步驟關鍵產(chǎn)品關鍵顧客發(fā)展發(fā)展維持審查ABC產(chǎn)品ABC顧客第一階段：確定業(yè)務發(fā)展方向（定位顧客關注的質量、時間響應速度<第#頁>第五階段：提升顧客價值策略1.產(chǎn)品/服務和技術本源（改進質量、性能、價格，提升顧客價值）2.全員參與價值的發(fā)掘（每個員工都要站在顧客的角度發(fā)掘價值，提升顧客價值）3.業(yè)務流程優(yōu)化與再造4.客戶服務全方位支持（提供全方位服務減少顧客焦慮，降低時間成本、心理成本和精力成本）第五階段：提升顧客價值策略屈臣氏個人護理用品商店屈臣氏是現(xiàn)階段亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一。在CRM戰(zhàn)略中，如何鎖定目標客戶群是至關重要的。

屈臣氏縱向截取目標消費群中的一部分優(yōu)質客戶，橫向做精、做細、做全目標客戶市場，鎖定18-35歲的年輕女性消費群。靠自有品牌產(chǎn)品掌握了雄厚的上游生產(chǎn)資源，“屈臣氏”就可以將終端消費市場的信息第一時間反饋給上游生產(chǎn)企業(yè)，進而不斷調整商品。因而所提供的貨品就像是為目標顧客量身定制一般。屈臣氏個人護理用品商店屈臣氏是現(xiàn)階段亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個人護類別客戶服務等級頂層大客戶指派高級大客戶經(jīng)理負責，定期拜訪；訂單優(yōu)先權，特惠產(chǎn)品和折扣專門的服務熱線中型客戶每10位客戶指派一名大客戶經(jīng)理小客戶及不活躍客戶只需由服務熱線提供服務潛在客戶營銷團隊通過各種營銷活動獲取新客戶類別客戶服務等級頂指派高級大客戶經(jīng)理負責，定期拜訪；中型客<第#頁>供應鏈合作伙伴選擇與評價培訓課件供應鏈合作伙伴選擇與評價培訓課件1、客戶類型

7天酒店會員是一家主要目標客戶為商務人士、自助游愛好者、年輕一族為主要消費力量的經(jīng)濟型酒店連鎖集團。剔除增加前衛(wèi)、豪華個性化、環(huán)保、連鎖網(wǎng)絡、快樂服務減少創(chuàng)造價格、配套設施互聯(lián)網(wǎng)、會員體系、自助便捷1、客戶類型剔除增加前衛(wèi)、豪華個性化、環(huán)保、連鎖網(wǎng)絡、快樂<第#頁>戰(zhàn)略體現(xiàn)核心需求（天天睡好覺）人性化需求（服務關懷）自主便捷需求（自我表現(xiàn)）情感需求（參與和交流）產(chǎn)品體現(xiàn)干凈、舒適安全、連鎖健康、環(huán)保查詢、預訂、

入住、使用服務評價會員交流內部管理體現(xiàn)產(chǎn)品設計用品采購服務流程提升買方價值營養(yǎng)早餐睡前牛奶會員服務自主方式系統(tǒng)管理參與服務評價7天社區(qū)交流快樂角交流戰(zhàn)略體現(xiàn)核心需求人性化需求自主便捷需求情感需求產(chǎn)品體現(xiàn)干凈2、客戶關系維持

在7天的營業(yè)收入中，有98%來自于會員，同時，有81%的份額由會員的重復消費貢獻。主要客戶都是“7天會”的會員會員生日時發(fā)送祝福甚至郵寄賀卡、禮物存儲每位顧客的詳細信息甚至生活癖好2、客戶關系維持會員生日時發(fā)送祝福甚至郵寄賀卡、禮物存儲每位供應鏈合作伙伴選擇與評價培訓課件供應鏈合作伙伴選擇與評價培訓課件主講老師：徐紅梅

2720213468440590第四章供應鏈合作伙伴選擇與評價主講老師：徐紅梅第四章供應鏈合作伙伴選擇與評價一、供應鏈合作關系定義供方與需方之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系Eg:供應商—買主關系賣主—買主關系

目的：

1.降低供應鏈總成本

2.降低庫存水平

3.增強信息共享

4.改善相互之間的交流、保持合作伙伴協(xié)調性

一、供應鏈合作關系定義供方與需方之間在一定時期本田美國公司與供應商合作伙伴關系強調：與供應商間長期戰(zhàn)略合作伙伴關系總成本的80%都是用在向供應商的采購

制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時1982年，27個美國供應商為本田美國公司供1400萬美元零部件1990年，175個美國供應商提供超過22億美元的零部件強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一本田美國公司與供應商合作伙伴關系強調：與供應商間長期戰(zhàn)略合作戴爾的物料保姆——伯靈頓伯靈頓公司（BAX）：在全世界167個國家擁有520多家分支機構的美國公司，依靠強大的服務網(wǎng)絡，為眾多著眼中國市場的跨國公司提供服務。伯靈頓的優(yōu)勢：VMI、實時庫存控制等內容的增值倉儲服務戴爾引入BAX：承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作，實則是一次專業(yè)分工戴爾：有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡——都不是戴爾和供應商擅長的交給專業(yè)廠商：提高效率戴爾以兩小時為周期向BAX發(fā)訂單BAX必須在一個半小時內完成剩余半小時還要留給戴爾戴爾的物料保姆——伯靈頓伯靈頓公司（BAX）：在全世界167供應鏈合作關系演進戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關系物流關系合作合作伙伴關系制造模式與研發(fā)創(chuàng)新技術與管理創(chuàng)新供應鏈企業(yè)合作度

1960-701970-801990

競爭因素：成本質量品種、服務、時間、環(huán)保信息共享：透明性服務支持：協(xié)作性并行工程：同步性群體決策：集智性品種多樣：柔性化快速反應：敏捷性準時生產(chǎn)方式全面質量管理生產(chǎn)的均衡化物流的同步化簡單物流關系合作作業(yè)層與技術層合作供不應求以生產(chǎn)為中心改進工藝技術增效擴大規(guī)模降低成本企業(yè)間很少合作對變化響應的壓力供應鏈合作關系演進戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關系物流關系合作合作伙伴關供應鏈關系特征比較以產(chǎn)品/物品為核心以集成/合作為核心交易關系合作關系交換主體物料物料、服務選擇標準強調價格多標準(交貨質量和可靠性等)關系穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一長期合同具有開放性供應批量小總量大但單次送貨批量小供應商數(shù)量多少（少而精，長期緊密合作）供應商規(guī)模小大信息交流信息專有信息共享質量控制輸入檢查控制質量保證(供應商質量認證制)選擇范圍當?shù)赝稑嗽u估廣泛評估可增值的供應商供應鏈關系特征比較以產(chǎn)品/物品為核心以集成/合作為核<第#頁>合作增值性隨合作程度提高而增大合作程度提高要求信息共享度增強供應鏈合作的價值增值合作關系程度戰(zhàn)略層：相互交換定性信息宏觀層：共同制定決策戰(zhàn)術層：正常處理交換的定量信息作業(yè)層：網(wǎng)絡正常收集定量信息價值增加程度信息共享程度作業(yè)層面合作增值性網(wǎng)絡互聯(lián)正常收集定量信息戰(zhàn)術層面合作增值性實現(xiàn)信息高度共享與集成戰(zhàn)略層面合作增值性相互交換目標市場調整、物流戰(zhàn)略規(guī)劃、合作履約評估等定性信息宏觀層面合作增值性核心企業(yè)與上游供應商共同協(xié)調、共同預測、共同計劃和共同決策合作增值性隨合作程度提高而增大供應鏈合作的價值增值合作關系程供應鏈合作決策關鍵信息交換要求信息交換與共享程度交貨信息訂單信息共同改進供應鏈新產(chǎn)品開發(fā)與引進共同制訂運營計劃共同預測市場需求合作履約評估物流戰(zhàn)略規(guī)劃目標市場調整設備停機與維護信息庫存信息的可見性銷售數(shù)據(jù)的可見性資源配置、委托機制、合作策略整合流程、共享信息、技術支持同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)作服務戰(zhàn)略層互聯(lián)信息網(wǎng)絡資源計劃系統(tǒng)戰(zhàn)術層作業(yè)層聯(lián)合預測、聯(lián)合計劃、聯(lián)合開發(fā)宏觀層合作層次合作目標與重點電子商務模式供應鏈合作決策關鍵信息交換要求信交貨信息共同改進供應鏈合作履合作關系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別供應鏈合作類型有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通伙伴關系競爭性/技術性合作伙伴增值率競爭力高低小大戰(zhàn)略性合作伙伴“強-強”聯(lián)合最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”聯(lián)合非理想性合作(普通伙伴關系)有影響合作伙伴“強-弱”聯(lián)合較穩(wěn)定，理想性的合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴“弱-強”聯(lián)合

理想性合作或競爭對手（縱向一體化）供應商在設計能力、特殊工藝能力、柔性和項目管理能力合作關系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別供應鏈合作類型有基于合作時間和合作層次分類長期合作評價合作伙伴的技術實力和改進潛力短期合作強調合作伙伴當前制造履行物流整合合作伙伴物流職能履行規(guī)劃戰(zhàn)略整合具有明顯物流特征外的規(guī)劃涉及合作伙伴的技術實力物流整合戰(zhàn)略整合短期合作長期合作短期物流整合型短期戰(zhàn)略整合型長期物流整合型長期戰(zhàn)略整合型短期物流整合是物流職能層面的業(yè)務合作關系長期物流整合主要存在長期性的穩(wěn)定供貨關系，但合作層次不高基于合作時間和合作層次分類長期合作評價合作伙伴的技術短期合作116供應鏈合作關系的意義

1.制造商（買主）①庫存水平低，采購與庫存成本減少；②貨源穩(wěn)定，小批量供貨，JIT物流；③改善時間管理，實現(xiàn)即時定制生產(chǎn)；④縮短交貨提前期和提高交貨可靠性；⑤實現(xiàn)數(shù)量折扣，獲得穩(wěn)定而優(yōu)惠的采購價格；⑥供方質量認證保障產(chǎn)品質量可靠性較好；⑦聯(lián)合產(chǎn)品設計和快速響應市場需求變化；⑧強化數(shù)據(jù)信息獲取和有效安排采購計劃。2.供應商（賣主）的目標①保證有穩(wěn)定的市場需求量；②能更好地把握用戶的需求；③提高生產(chǎn)運作系統(tǒng)的效率；④有效改進零部件生產(chǎn)質量；⑤降低生產(chǎn)成本和物流成本；⑥提高對買主交貨期的柔性；⑦快速響應買主需求的變化；⑧比非合作的供應商獲利高。3.合作關系雙方共同目標①改善相互之間的溝通；②實現(xiàn)共同愿景和目標；③共擔風險和共享利益；④共同參與產(chǎn)品的開發(fā)；⑤減少不確定性的風險；⑥降低投機而化解沖突；⑦生產(chǎn)與運輸規(guī)模效益；⑧減少交易的管理成本；⑨提高資產(chǎn)的利用效率。11供應鏈合作關系的意義1.制造商（買主）2.供應商供應鏈合作的影響因素供應鏈合作的影響因素供應鏈合作伙伴關系沖突解決機制高層意愿共同愿景溝通機制組織結構支持文化沖突潛在的合作者相互信任國家法律政府政策信息技術社會文化供應鏈合作沖突解高層意愿共同愿景溝通機制組織結構支持文化沖突1.高層合作意愿

首先要得到高層的支持，只有最高層領導贊同建立合作伙伴關系，企業(yè)之間才能保持良好溝通，建立相互信任關系2.相互信任程度——信任是合作的基礎3.共同愿景供應鏈各方接受和認同的合作愿景1.高層合作意愿4.溝通與協(xié)調機制

組織結構與文化等方面的差異阻礙互相溝通效率必須要建立良好溝通協(xié)調機制，實現(xiàn)信息共享5.組織結構支持

要保證組織結構以整體供應鏈業(yè)務需要為中心6.企業(yè)文化沖突4.溝通與協(xié)調機制7.潛在合作者

企業(yè)必須增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進互相之間的了解，保持一定的一致性8.沖突解決機制是否擁有健康沖突解決機制是影響供應鏈合作伙伴關系的重要因素7.潛在合作者122案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:一家便利商店經(jīng)營形態(tài)的公司，店面很多經(jīng)營目標：在顧客需要時向其發(fā)出產(chǎn)品區(qū)位戰(zhàn)略：在目標區(qū)開設分店，形成和提高分布密度新鮮食品比重大，在其他地點加工后運到，每天至少3次送貨捷盟行銷公司：一個專業(yè)的物流行銷公司，主要業(yè)務是對零售業(yè)提供完善的商品配送支持和服務主要服務項目包括常溫商品配送、流通加工、逆向物流資源回收和協(xié)助門市及供貨商寄倉進口部分扮演著7-Eleven國際采購業(yè)務的角色17案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:123案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理所有分店通過電子信息與總店、配送中心、供應商連接所有進貨在配送中心集中零售信息系統(tǒng)專門收集分析和掃描數(shù)據(jù)商流物流信息流供貨商配送區(qū)抽驗揀貨區(qū)

進貨價格、條件(商流)

進貨數(shù)量E0S捷盟行銷

印出揀貨單

EOS捷盟行銷統(tǒng)倉

輸送帶

以各店為單位

7-117-117-117-11總公司問題：為什么他選擇在特定區(qū)域集中？為什么不直接由供應商送貨，而是配送中心？信息系統(tǒng)作用？18案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理二、供應商關系管理供應商關系管理的涵義對供應商的識別、選擇、合作、考核、發(fā)展及淘汰等管理工作的總稱。供應商關系管理的輪式模型供應商發(fā)展價格質量研發(fā)供應商考評服務交付軸心供應商選擇供應商淘汰驅動力企業(yè)發(fā)展企業(yè)與供應商合作水平供應商的管理視作不斷滾動的車輪“評估選擇、績效考評、拆伙淘汰和合作發(fā)展”的動態(tài)管理過程—滾動的車輪周。供應商的“研發(fā)、價格、質量、服務和交付”屬性—車輪的主輻條依據(jù)物料類別和性質對其供應商屬性賦予不同權重系數(shù)二、供應商關系管理供應商關系管理的涵義供應商關系管理的輪式模供應商的選擇：尋找與評估潛在的供應商確定合格的供應商通過尋價、報價與談判、供應商排名、簽訂供貨協(xié)議等環(huán)節(jié)確定日常供貨商供應商的考核：考評范圍：限于日常供貨商收集供應商履約數(shù)據(jù)、具體屬性統(tǒng)計分析和綜合評定，為選擇與發(fā)展合作提供依據(jù)（一）、供應鏈合作關系的選擇供應商的選擇：供應商的考核：（一）、供應鏈合作關系的選擇等待和觀望吸引與觀望發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘來的往往不是最好的最好的往往不來找的往往錯過最好的等待和觀望吸引與觀望發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘來的往往不是最好的最好的往往不篩選潛在供應商的目的海選撈出可能的供應商減少數(shù)量從而降低時間和精力支出篩選潛在供應商的目的海選撈出可能的供應商潛在供應商調查從以下源頭搜尋信息黃頁行業(yè)期刊展覽會商會和行業(yè)協(xié)會政府公共服務機構互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務伙伴潛在供應商調查黃頁可以分為以下四類信息源公開信息源調查問卷實地拜訪第三方證明可以分為以下四類信息源公開信息源供應商評估的一般要素潛在的評估要素研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)、引進廠房與設備產(chǎn)能品質計劃財務與成本控制供應商地理位置、距離計劃彈性產(chǎn)品范圍物流、整合創(chuàng)新(產(chǎn)品、流程)其它基礎設施供應商管理階層的承諾銷售服務技術服務投訴回應行政服務組織結構環(huán)保計劃數(shù)量達成勞動力穩(wěn)定匯率風險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸/包裝保證/懲罰檢查服務道德地方保護準時 ?服務回應交貨時間 ?減少周轉時間準時投標 ?送貨時間/彈性退貨 ?ISO9000標準維修保養(yǎng)對其供應商的品質控制原材料 ?存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務其它成本時間品質對供應市場的分析小組分析與討論篩選評估標準在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選出的標準通常使得現(xiàn)有的供應商更符合自己的要求，這樣減少了供應商選擇的范圍。因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應商篩選標準都可能是不一樣的。挑選出的評估要素供應商評估的一般要素潛在的評估要素研發(fā)供應商管理階層的承諾環(huán)供應商關系深度與回報關系深度與回報關注短期產(chǎn)品關注產(chǎn)品/服務關注過程關注持續(xù)改進可接受供應商好供應商優(yōu)先供應商聯(lián)盟或合作伙伴不可接受供應商共同前進共同改進優(yōu)惠價格忠誠度供應商關系深度與回報關系深度與回報關注短關注產(chǎn)品關注過程關注客戶服務和響應可得性成本質量供應目標?評估標準必須服務于供應目標客戶服務和響應可得性成本質量供應目標?評估標準必須服務于供選擇合作伙伴考慮的主要因素沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價選擇合作伙伴考慮的主要因素沒有形成一個全面的綜合評價指在管理生產(chǎn)資料供應商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務:一是保證供應商供應的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生產(chǎn)成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應商產(chǎn)品的品質。

DELL供應商選擇在管理生產(chǎn)資料供應商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務:DE

環(huán)保與員工福利――戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。

成本領先――戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。

技術產(chǎn)業(yè)化的速度――供應商的生產(chǎn)技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？

持續(xù)供應能力――戴爾會從供應商的財務能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續(xù)供應能力。

服務――供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。

品質――這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產(chǎn)品品質在不同的環(huán)境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進行評測，來保證產(chǎn)品的品質。

環(huán)保與員工福利――戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的為了保證這個“良性循環(huán)”，戴爾公司內的很多部門都要參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他