《人員配置公司組織架構與人員配置計劃》教學培訓課件

Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise人員配置公司組織架構與人員配置計劃Thistemplateistheinternal人力資源規(guī)劃（一）主講：李欣人力資源規(guī)劃（一）主講：李欣中國企業(yè)的夢想——是構建百年老店，還是謀求百大企業(yè)？決定因素——是否具備有戰(zhàn)略價值的人力資源管理模式和面向未來的員工隊伍！中國企業(yè)的夢想——是構建百年老店，還是謀求百大企業(yè)？納賢人力資源規(guī)劃錄入合格的優(yōu)秀人才人力資源的漏斗理論納人力資源規(guī)劃錄入合格的優(yōu)秀人才人力資源的漏斗理論

企業(yè)投入人:體力與智力物管理與領導

企業(yè)產(chǎn)出目標:利益優(yōu)秀人才長壽公司人定位:工作分析團隊精神工作要素任務責任職位職務職業(yè)組織與個人目標基本一致科學管理企業(yè)投入人:管理與領導企業(yè)產(chǎn)出人定位:第一部分人力資源規(guī)劃的基本概念第一部分人力資源規(guī)劃的基本概念凡事預則立，不預則廢！未雨綢繆，從容不迫！成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運籌！規(guī)劃有助于預見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應付未來的各種變化，解決和處理復雜的問題！管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標、制定策略、作出正確的決策!《人員配置公司組織架構與人員配置計劃》教學培訓課件一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（X）就是根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展和環(huán)境變化，對實現(xiàn)企業(yè)目標所需的人力資源進行預測，對現(xiàn)有的人力資源進行分析和規(guī)劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統(tǒng)安排的過程。人力資源規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略密切相關；企業(yè)應制定必要的人力資源政策和措施，以保證企業(yè)的人力資源需求能夠得到政策方面的支持；組織發(fā)展與員工發(fā)展相結合。一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（X）廣義：—泛指各類人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR計劃的總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術計劃（具體的實施計劃）的統(tǒng)一。簡單而言，人力資源規(guī)劃就是對組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人Atwhen？Howmany？Whatiswhom？廣義：—泛指各類人力資源規(guī)劃

狹義：—是特指企業(yè)人員規(guī)劃人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)HR供給和需求達到平衡。長期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以內(nèi)。狹義：—是特指企業(yè)人員規(guī)劃

人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和環(huán)境以及自身的狀況進行的分析，制定一個好的政策來引人、留住人，并進行組織機構的調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

——這就是人力資源規(guī)劃！人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和環(huán)境以中長期發(fā)展戰(zhàn)略短期年度經(jīng)營計劃人力資源規(guī)劃員工發(fā)展職業(yè)生涯管理培訓管理聘用管理薪資管理經(jīng)營層（戰(zhàn)略規(guī)劃）管理層（制度規(guī)劃）基層（作業(yè)執(zhí)行）績效管理中短人員職業(yè)生涯管理培訓管理聘用管理薪資管理經(jīng)營層（戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理流程人力資源規(guī)劃招聘勞動關系管理人員信息管理社會保險管理薪酬管理績效管理員工培訓管理人才管理人力資源管理流程人力招聘人員社會薪酬績效員工人才二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（Y）戰(zhàn)略規(guī)劃（總規(guī)劃）：是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總原則、總方針、總目標進行規(guī)劃。組織規(guī)劃（職務編制規(guī)劃）：是對企業(yè)整體框架的設計，包括組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等。制度規(guī)劃：HR制度是HR總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃。教育培訓規(guī)劃：包括教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等。費用規(guī)劃：對企業(yè)人工成本、HR管理費用的整體規(guī)劃。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（Y）人力資源規(guī)劃中有關人員規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績效考核補充計劃配備計劃培訓計劃晉升計劃職業(yè)計劃激勵計劃人力資源規(guī)劃中有關人員規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略工作分析績效考核人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃——規(guī)劃目標是實現(xiàn)工作時間有效利用，用盡可能少的人力資源投入實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。人力資源質(zhì)量規(guī)劃——規(guī)劃目標是解決組織中當前人力資源素質(zhì)和彌補戰(zhàn)略所要求的能力缺口問題。人力資源策略規(guī)劃——是人力資源管理的行動綱領，在充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的前提下，按照企業(yè)自身的特點并結合經(jīng)營目標進行確定。人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃——規(guī)劃目標是實現(xiàn)工三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人的發(fā)展目標相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境—經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關系人口環(huán)境科學環(huán)境文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標確保人力資源需求的原則防止人員配置過?；虿蛔惚ＷC在適當?shù)臅r間、適當?shù)攸c擁有必備技能的員工與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則確保組織對環(huán)境變化作出適當?shù)姆磻c戰(zhàn)略目標相適應的原則為人力資源管理活動提供方向和一致的標準保持適當流動性的原則整合業(yè)務管理與職能管理人員的觀點和看法五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標確保人力資源需求的原人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢：與公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行整合，即人力資源規(guī)劃既可單獨編制，也可編入企業(yè)總體計劃。更注意規(guī)劃中的關鍵環(huán)節(jié)，使之明確化、細節(jié)化，以確保人力資源規(guī)劃的實用性和弦慣性。更注意特殊環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，明確人力資源規(guī)劃的范圍。更重視將長期的人力資源規(guī)劃中的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為行動計劃朝著短期、實用、靈活和更為追求效益的方向發(fā)展！人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢：與公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行整合，即人力資源規(guī)六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)人力資源規(guī)劃的基本程序：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對組織能力的要求公司戰(zhàn)略對員工數(shù)量的要求員工能力分析（現(xiàn)在和將來）確定滿足公司未來戰(zhàn)略需要的員工能力模型需求預測供給預測員工缺口分析人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的基本程序：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對組織能力的要求公司人力資源規(guī)劃程序可以歸納為三個方面的工作：戰(zhàn)略分析—提出組織人力資源開發(fā)的目標和方向現(xiàn)狀核查—明確組織當前人力資源的狀況供需預測—是人力資源規(guī)劃決策的最為主要的支持點人力資源規(guī)劃程序可以歸納為三個方面的工作：七、企業(yè)各類人員計劃的編制人員配備計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人力資源費用計劃人力資源政策調(diào)整計劃對風險進行評估并提出對策七、企業(yè)各類人員計劃的編制人員配備計劃工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人員費用預算人員政策調(diào)整作出風險評估工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點一、預測1.組織結構變化預測組織目標是否會改變，如何改變？職務層次序列是否會改變，如何改變？溝通渠道是否會改變，如何改變？有效的協(xié)調(diào)與合作是否會改變，如何改變？職能機構、直線機構是否會增減，如何增減？2.產(chǎn)品規(guī)劃對人才需求的影響3.新產(chǎn)品開發(fā)對人力資源結構的影響4.設備的技術改造與更新對人力資源結構的影響案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點一、預測二、決策1.確定人力資源規(guī)劃的目標2.人員增補決策3.職業(yè)轉(zhuǎn)移決策4.企業(yè)發(fā)展的人力增加決策5.職工培訓決策6.勞動力維持決策二、決策人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！第二部分企業(yè)組織結構設計與變革第二部分企業(yè)組織結構設計與變革一、組織結構設計的基本原理組織結構：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結構設計：是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織設計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設計理論（組織的體制、機構和規(guī)章）2.動態(tài)的組織設計理論（組織結構設計、組織運動過程中有關協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等）靜態(tài)組織設計占主導地位，是組織設計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設計是靜態(tài)組織設計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關系。一、組織結構設計的基本原理組織結構：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本為什么要進行組織結構設計？有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標企業(yè)運作和責權利劃分的需要有效地進行商品生產(chǎn)和服務的需要有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位有利于授權的固化有利于雇員的職業(yè)成長有利于激勵機制的建立為什么要進行組織結構設計？有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標在什么情況下進行組織架構設計●公司創(chuàng)立時●公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時●公司業(yè)務發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時●并購、重組后在什么情況下進行組織架構設計●公司創(chuàng)立時影響組織結構設計的因素公司文化戰(zhàn)略目標公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術創(chuàng)新影響組織結構設計的因素公司文化戰(zhàn)略目標公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)組織設計的內(nèi)容表明部門的劃分和各崗位職務的專業(yè)化企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系組織的管理跨度與管理層級的建立組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制優(yōu)化的業(yè)務流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標準、管理表格、規(guī)章制度等。組織設計的內(nèi)容表明部門的劃分和各崗位職務的專業(yè)化組織設計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設計理論（組織的體制、機構和規(guī)章）2.動態(tài)的組織設計理論（組織結構設計、組織運動過程中有關協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等）靜態(tài)組織設計占主導地位，是組織設計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設計是靜態(tài)組織設計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關系。組織設計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織結構設計案例精解

組織結構設計案例精解

管理模式的發(fā)展階段和使用對象經(jīng)驗管理科學管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代復雜的、無形的腦力勞動；理性與非理性管理有機結合；以人為本；共同價值觀；有形的體力勞動；理性管理；嚴格的規(guī)章制度；嚴厲的監(jiān)督；重獎重罰；個人經(jīng)驗；直覺指揮；管理模式的發(fā)展階段和使用對象經(jīng)驗管理科學管理文化管理手工業(yè)經(jīng)國內(nèi)外企業(yè)管理風格中國企業(yè)管理現(xiàn)狀－秘書制管理德國企業(yè)管理現(xiàn)狀－助理制管理美國企業(yè)管理現(xiàn)狀－經(jīng)理制管理國內(nèi)外企業(yè)管理風格中國企業(yè)管理現(xiàn)狀－秘書制管理德國企業(yè)管理現(xiàn)組織結構設計的邏輯圖戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）業(yè)務特點/業(yè)務管理模式工作流程與制度崗位責任體系（崗位設計）客戶供應商組織結構設計的邏輯圖戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）業(yè)務特點/業(yè)務管理組織結構設計的步驟組織結構診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務特點，對公司的組織結構和組織管理進行全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務流程確定業(yè)務管理模式，以價值鏈為出發(fā)點，逐級分解業(yè)務/工作流程確定部門職責根據(jù)業(yè)務流程，確定部門職責，設計管理幅度、管理層次及其責任、權力等確定崗位職責根據(jù)業(yè)務流程確定崗位職責，進行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設計審計管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務流程，主要設計工作程序權責、工作標準和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說明書配備人員根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。組織結構設計的步驟組織結構診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務特點，對公組織管理的核心-崗位和流程的關系組織是按照金字塔的結構把組織目標逐級分解到各個具體的崗位上，通過每一個具體崗位職責的完成來實現(xiàn)組織的目標。是一個縱向管理的問題。流程是一系列活動的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個橫向管理的問題。流程是否順暢取決于流程中的每一個崗位是否完成本崗位的職責。流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會出現(xiàn)問題了；但是實際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細越密，成本也會越來越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關系，細、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補，靠員工的自覺和覺悟。組織管理的核心-崗位和流程的關系組織是按照金字塔的結構組織管理的核心-流程和制度的關系流程是一系列活動的組合，解決的是一組活動的先后順序問題；是組織中各項基本活動的具體表現(xiàn)。制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細說明流程中的各種前提和假設，是對流程的補充和完善，是一種更加詳細的操作說明。流程和制度互相補充，互相說明。流程告訴員工應該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。組織管理的核心-流程和制度的關系流程是一系列活動的組合組織管理與執(zhí)行力制度解決的是是與非的問題（能不能做）流程解決的是前與后的問題（操作過程）崗位解決的是職與責的問題（誰去做）工作標準解決的是好與壞的問題（做到什么程度）考核指標解決的是具體實際工作和工作標準之間的差距問題。規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時應遵循“熱爐”原理觸摸即燙，及時性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，始終有效；組織管理與執(zhí)行力制度解決的是是與非的問題（能不能做）規(guī)因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。整分結合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧蛟瓌t。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。組織構建-崗位設計的原則因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間。需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求:

做本崗位工作的應具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指標是什?

匯報關系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設計考慮的主要內(nèi)容主要工作：崗位設計考慮的主要內(nèi)容流程設計主要使用的方法參照法案例法專家法價值鏈法職責細分法調(diào)查法流程設計主要使用的方法參照法基于價值鏈的流程設計業(yè)務流程管理支持流程安全保衛(wèi)管理行政后勤管理財務管理人力資源管理質(zhì)量、設備管理研發(fā)管理采購管理庫存管理生產(chǎn)管理營銷管理規(guī)劃管理基于價值鏈的流程設計業(yè)務流程管理支持流程安全保衛(wèi)管理行政后勤流程目錄（一）6.3.1綜合部6.3.1.1發(fā)文流程6.3.1.2收文流程6.3.1.3請示審批流程6.3.1.4辦公設備、辦公軟件采購流程6.3.4安全保衛(wèi)部6.3.4.1臨時出入證件管理流程6.3.4.2車間參觀流程6.3.4.3職業(yè)健康檢查流程6.3.2規(guī)劃財務部6.3.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃流程6.3.2.2年度綜合計劃制定流程6.3.2.3部門績效目標制定流程6.3.2.4綜合統(tǒng)計運作流程6.3.2.5預算編制流程6.3.2.6預算調(diào)整流程6.3.2.7資金使用計劃管理流程6.3.2.8成本核算流程6.3.2.9主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.10非主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.11內(nèi)部銷售核算流程6.3.2.12采購入庫核算流程6.3.2.13材料調(diào)撥核算流程6.3.2.14材料出庫核算流程6.3.2.15固定資產(chǎn)采購增加核算流程6.3.2.16固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17財務成果核算流程6.3.2.18付款審批流程6.3.2.19現(xiàn)金收/付流程6.3.2.20銀行存款收/付流程6.3.2.21經(jīng)濟合同簽訂流程6.3.3人力資源部6.3.3.1人力資源中長期規(guī)劃制定流程6.3.3.2年度人力資源需求計劃制定流程6.3.3.3外部招聘流程6.3.3.4內(nèi)部競聘流程6.3.3.5新員工報到流程6.3.3.6試用期管理流程6.3.3.7內(nèi)部崗位調(diào)動管理流程 6.3.3.8勞動合同續(xù)簽流程6.3.3.9培訓管理流程6.3.3.10特種作業(yè)人員培訓流程6.3.3.11部門績效管理流程6.3.3.12員工績效管理流程6.3.3.13員工申訴流程6.3.3.14違紀罰款流程6.3.3.15加班審批流程6.3.3.16請假審批流程6.3.3.17員工考勤管理流程6.3.3.18工資發(fā)放流程6.3.3.19離職手續(xù)辦理流程流程目錄（一）6.3.1綜合部6.3.2規(guī)劃財務部6.3流程目錄（二）6.4.1生產(chǎn)技術部6.4.1.1主業(yè)年度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.2月度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.3月度生產(chǎn)計劃調(diào)整流程6.4.1.4工藝標準制定流程6.4.1.5工藝標準控制流程6.4.1.6工藝改進流程6.4.1.7生產(chǎn)統(tǒng)計分析流程6.4.1.8新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10材料消耗定額管理流程6.4.2質(zhì)量部6.4.2.1原材料檢驗流程6.4.2.2生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗流程6.4.2.3制作一部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.4制作二部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.5客戶質(zhì)量問題處理流程6.4.3營銷部6.4.3.1營銷合同簽訂流程6.4.3.2營銷合同執(zhí)行流程6.4.3.3客戶服務管理流程6.4.3.4客戶投訴處理流程6.4.4設備工程一/二部6.4.4.1設備采購安裝流程6.4.4.2基建及設備技改管理流程6.4.4.3設備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4設備事故管理流程6.4.4.5設備報廢管理流程6.4.4.6備品備件采購流程

6.4.4.7備品備件領用、發(fā)放流程6.4.4.8配套設備外協(xié)制作管理流程6.4.4.9計量及特種設備管理流程流程目錄（二）6.4.1生產(chǎn)技術部6.4.2質(zhì)量部6.4流程目錄（三）6.4.5物資部6.4.5.1供應商評價流程6.4.5.2供應商選擇流程6.4.5.3采購計劃制定流程6.4.5.4采購實施流程6.4.5.5原材料入庫流程6.4.5.6原材料出庫流程6.4.5.7全息膜/成品入庫流程6.4.5.8全息膜出庫流程6.4.5.9主業(yè)品出庫流程6.4.5.10非主業(yè)品出庫流程6.4.5.11月度/周期倉庫盤點流程6.4.5.12年度倉庫盤點流程6.4.5.13廢品處理流程6.4.6制作一/二部6.4.6.1作業(yè)計劃制定流程6.4.6.2作業(yè)計劃調(diào)整流程6.4.6.3作業(yè)計劃執(zhí)行流程6.4.6.4數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5生產(chǎn)工藝標準執(zhí)行流程6.4.6.6生產(chǎn)過程質(zhì)量控制流程6.4.7研究開發(fā)中心6.4.7.1科研項目立項流程6.4.7.2科研項目實施流程6.4.7.3科研成果鑒定流程6.4.7.4研發(fā)材料采購流程6.4.7.5新產(chǎn)品開發(fā)流程流程目錄（三）6.4.5物資部6.4.6制作一/二部制度目錄（一）綜合部制度：公文處理實施細則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書資料管理規(guī)定會議管理制度法律事務管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計算機使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定規(guī)劃財務部：財務會計工作規(guī)范財務預算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會計控制制度內(nèi)部銷售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值準備辦法綜合計劃管理制度統(tǒng)計管理制度人力資源部：招聘管理制度競聘管理制度培訓體系培訓管理制度崗位異動管理辦法員工手冊制度目錄（一）綜合部制度：規(guī)劃財務部：人力資源部：制度目錄（二）設備工程部：設備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計量器具管理制度生產(chǎn)技術部：生產(chǎn)計劃編制辦法工藝管理辦法技術改進建議管理辦法操作標準作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)定物資部：物資采購管理制度供應商管理辦法物資采購退換貨管理辦法物資驗收管理辦法物資出庫管理辦法物資儲存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤點管理辦法廢品處理管理辦法質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗管理辦法質(zhì)量獎懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務管理辦法研究中心：研發(fā)管理制度營銷部：營銷管理制度制度目錄（二）設備工程部：物資部：質(zhì)量部：正確組織管理——層級明確明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責權關系，減少摩擦，提高工作效率；明確組織結構、部門職責，理順部門之間扯不清的關系；正確組織管理——層級明確明確界定各管理層上下之間、橫向之間的正確理解組織管理——崗位明確明確界定各崗位職責、工作任務，給出各個崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；評價各個崗位崗位價值，確定工資標準，建立公平合理的薪酬體系；制定工作標準，提高工作效率；設置考核指標，建立責、權、利對等體系；正確理解組織管理——崗位明確明確界定各崗位職責、工作任務，給正確理解規(guī)范化管理——構建基礎管理平臺系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范"，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗的積累有一個基本生長點；定額管理，降低成本管理系統(tǒng)，信息管理以人為本，文化管理正確理解規(guī)范化管理——構建基礎管理平臺系統(tǒng)地建立公司的“管組織管理過程需要處理好的幾個關系重點突破和整體推進的關系設計與實施的關系例常與例外的關系長期和短期的關系執(zhí)行和監(jiān)督的關系組織管理過程需要處理好的幾個關系重點突破和整體推進的關系設計組織管理推進的主要進程加快企業(yè)文化建設，早日實現(xiàn)文化的融合理順管理模式，明確職責和流程，構建組織管理體系建立行之有效的激勵機制和薪酬體系，調(diào)動員工的積極性組織管理推進的主要進程加快企業(yè)文化建設，早日實現(xiàn)文化的融合理美日企業(yè)對比研究的基本結論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理《日本企業(yè)管理藝術》的作者（理查德帕?斯卡爾和安東尼?阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結構STRUCTURE制度SYSTEMS作風STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰(zhàn)略：包括計劃、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達到預定的組織目標；結構：指一個企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風：指企業(yè)領導者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風技能：指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力；共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標很好結合起來的價值觀念或最高目標。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S美日企業(yè)對比研究的基本結論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更評判組織有效性的標準績效標準 效果(Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目標實現(xiàn)的程度 效率(Efficiency)：組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費實現(xiàn)既定目標的程度活力(Viability)：組織有助于企業(yè)在一段較長時間內(nèi)存續(xù)下去的能力/程度 性能標準 穩(wěn)定性(Stability)：使高效、穩(wěn)定的運行制度化 適應性(Adaptability)：使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標準 復雜性(Complexity)

集權化(Centralization)

正規(guī)化(Formalization)評判組織有效性的標準績效標準影響組織生存的要素●共同的愿景、目標●組織成員合作的意愿●成員之間相互交流的機會影響組織生存的要素●共同的愿景、目標組織結構設計的原則組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務的；達成目標是組織設計的最終目標。通過企業(yè)組織結構的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻。●目標原則組織結構設計的原則組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織結構設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術等以適應組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結構應有一定的拓展空間?！襁m應創(chuàng)新原則組織結構設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理●效率原則企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結構的基礎。組織結構，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標，就是有效的?！裥试瓌t企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權限與責任?！駥ο髮I(yè)化原則對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是公司組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務的業(yè)務活動，應以此原則為主，進行部門劃分?！衤毮軐I(yè)化原則組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通?！窆芾韺蛹壴瓌t管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統(tǒng)一、權責對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預算、核查等工作，業(yè)務部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結?！裼行Э刂圃瓌t對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統(tǒng)一、權公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術、原材料等市場）互動中，不斷的適應、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應采取相應的措施，配置相應的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應對能力?！襁吔缇彌_與跨越原則公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（透過公司的組織結構，可以分析出相關內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖●公司的基本管理架構●公司的經(jīng)營規(guī)?！窆镜念愋?，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等?！窆镜臉I(yè)務重點公司的組織結構應視為公司的機密透過公司的組織結構，可以分析出相關內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖公司組織的五分結構加拿大人Mintzberg提出的一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。支持服務型職能部門中層基層戰(zhàn)略領導層（高層）計劃控制型職能部門組織的五分結構加拿大人Mintzberg提出高層的定義和主要職責高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構等。

主要職責：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。高層的定義和主要職責高層指對企業(yè)組織全面負中層的定義和職責中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環(huán)節(jié)。中層的權力由企業(yè)的集權與分權的程度決定。主要職責：在職權范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務。中層的定義和職責中層的范圍較寬，指高層與基層基層的定義和職責基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務（產(chǎn)品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。主要職責：按要求完成具體工作?；鶎拥亩x和職責基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務計劃、控制型職能部門這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務等部門。計劃、控制型職能部門這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)支持、服務型職能部門與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關系不大，在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。支持、服務型職能部門與計劃控制部門一樣，支持服調(diào)整后的組織結構應符合以下原則研發(fā)能力營銷能力運作能力……對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告高效率運作層次清晰促進核心能力的形成職責清晰，相互間無重疊、無交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個組織運作的效率低成本真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，有效地裁剪冗員調(diào)整后的組織結構應符合以下原則研發(fā)能力對于上下級的工作權限組織設計的部門矛盾與沖突●沖突來源●沖突類型●沖突解決組織設計的部門矛盾與沖突●沖突來源●沖突來源影響組織設計的相關因素目標規(guī)模環(huán)境技術人力部門關系的屬性目標的不一致差別工作的依存性資源稀缺權力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門間沖突●沖突來源影響組織設計目標部門關系的屬性目標的不一致部門間沖●沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突●沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突●沖突類型總部工廠縱向沖突●沖突類型總部工廠縱向沖突●沖突解決○互相適應，自我調(diào)整○共同的使命與最高目標○流程標準化、制度化○對話與溝通、談判○無邊界整合○崗位輪換○團體間的培訓○第三方顧問●沖突解決○互相適應，自我調(diào)整二、新型組織結構回顧傳統(tǒng)的組織結構內(nèi)容！二、新型組織結構回顧傳統(tǒng)的組織結構內(nèi)容?。ㄒ唬┙M織結構的形式——直線型組織首席執(zhí)行官市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務員車間工人（一）組織結構的形式——直線型組織首席執(zhí)行官市場營銷經(jīng)理生特征：一切管理職能均由行政領導人員擔任，不設專門的職能機構。優(yōu)點：指揮統(tǒng)一，責任明確，效率較高。缺點：領導者力不從心。適用范圍：小型企業(yè)。特征：一切管理職能均由行政領導人員擔任，不設專門的職能機構（二）組織結構的形式——直線職能型組織首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理車間工人財務部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理銷售經(jīng)理車間工人公關人員業(yè)務員公關經(jīng)理B車間主任A車間主任（二）組織結構的形式——直線職能型組織首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理組織結構的形式——直線職能型組織特征：首席執(zhí)行官對業(yè)務經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領導;職能部門與業(yè)務部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關系。優(yōu)點：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。缺點：部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領導和職能型領導容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。解決辦法：不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關系。適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。組織結構的形式——直線職能型組織特征：首席執(zhí)行官對業(yè)務經(jīng)營部（三）組織結構的形式——事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官職能部門職能部門A事業(yè)部B事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等（三）組織結構的形式——事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官職能部門職能組織結構的形式——事業(yè)部型組織

特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權，設立相應的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領導事業(yè)部的各項工作。

優(yōu)點：對單一產(chǎn)品系列獨立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權，能夠根據(jù)市場需求及時做出決定。

缺點：由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。

適用范圍：規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。組織結構的形式——事業(yè)部型組織特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來（四）矩陣制組織結構特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定人員，而隨任務進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。優(yōu)點：⑴縱橫結合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題；⑵能在不增機構和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便；⑶較好解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務執(zhí)行不再困難；⑷為綜合管理與專業(yè)管理結合提供了恰當?shù)慕M織形式。缺點：組織關系比較復雜。適用：創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。（四）矩陣制組織結構特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系總經(jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預算部矩陣制組織結構圖總經(jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預算部多維立體組織結構又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。多維立體組織結構圖（二級—P4）該結構綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司多維立體組織結構又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣模擬分權組織結構是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓他們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結構。模擬分權組織結構是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。模擬分權出現(xiàn)的原因：組織結構形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點：模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的：調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點：⑴調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；⑵解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來）缺點：⑴不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；⑵各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。模擬分權制

模擬分權制分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支；分公司：沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司的一部分，不獨立承擔法律責任。區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性。前者有，后者無。分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。企業(yè)集團的結構圖：二級—P6核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系企業(yè)集團的職能機構框圖依托型組織職能機構是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機構主體企業(yè)的車間集團理事會集團總經(jīng)理集團的職能機構集團的成員企業(yè)兼任兼任企業(yè)集團的職能機構框圖依托型組織職能機構主體企業(yè)總經(jīng)理主體企獨立型組織職能機構是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團負責人的指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團和集團成員服務的機構。非常設機構獨立型組織職能機構三、組織結構設計的程序：分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式信息溝通；技術特點；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化影響和制約組織結構的因素：三、組織結構設計的程序：分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組1.信息溝通信息溝通貫穿于管理活動的全過程，有六項要求：明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權和職責關系；溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定的路線和層次進行有序傳遞；要在信息聯(lián)系中心設置稱職的管理人員；保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，即要求組織設計把重點放在職位上，要因事?lián)袢?，而非因人設崗；重視非正式組織在信息溝通中的作用。1.信息溝通信息溝通貫穿于管理活動的全過程，有六項要求：2.技術特點技術復雜性組織的分工作業(yè)的專業(yè)化程度部門規(guī)模大小及構成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術人員比例生產(chǎn)經(jīng)營活動特點技術的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術機械式組織結構形態(tài)—上下垂直的層級結構多變，不穩(wěn)定的技術有較強適應性的有機式組織結構形態(tài)2.技術特點技術組織的分工作業(yè)的專業(yè)化程度部門規(guī)模大小及構3.經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略—包括長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。組織結構必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。起步階段—戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結構；地區(qū)開拓階段—設立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化問題；縱向發(fā)展階段—擴大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段—引起組織結構重大變革，從集權轉(zhuǎn)向分權結構。3.經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略—包括長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須4.管理體制以行政手段為主的管理體制：強調(diào)組織結構按政府行政組織結構的上下對口——機構臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場適應力差；面向市場的組織結構：擁有自主經(jīng)營權、組織結構的設置和調(diào)整權，強調(diào)對市場的快速反應能力。以提高效率為目標。4.管理體制以行政手段為主的管理體制：強調(diào)組織結構按政府行5.企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模?。汗芾砉ぷ髁啃。瑸楣芾矸盏慕M織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大：管理工作量大，需要設置的管理機構多，各種機構間的關系也相對復雜。5.企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模?。汗芾砉ぷ髁啃?，為管理服務的組織結構6.環(huán)境變化環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性：在劃分權力時要給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。環(huán)境穩(wěn)定，可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著：可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)?；芾?。6.環(huán)境變化環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性：在劃分權力時要根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構。根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。四、部門結構不同模式的選擇部門結構：企業(yè)內(nèi)部部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結構。部門結構設計包括兩方面的內(nèi)容：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門；將它們組合起來，形成特定的部門結構。部門結構設計最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃。四、部門結構不同模式的選擇部門結構：企業(yè)內(nèi)部部門是承擔某種職部門結構設計的不同模式：1.以工作和任務為中心：模式——直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的職能制組織結構模式。優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性；缺陷：組織中每個人只了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并聯(lián)系自己的工作。實際應用：規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大——能有效保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，尚能適應環(huán)境的要求；規(guī)模大、外部環(huán)境復雜多變——員工不安全感上升，企業(yè)適應性隨之下降。部門結構設計的不同模式：1.以工作和任務為中心：2.以成果為中心：模式——事業(yè)部制、模擬分權制。企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對自己的成果負責并為整個企業(yè)做出貢獻。3.以關系為中心：模式——將其他組織設計模式綜合運用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項目中，如跨國公司。因關系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點：實用性差，既不明確，又不穩(wěn)定。一般不采用。2.以成果為中心：部門結構的選擇考慮的因素：1.企業(yè)規(guī)模的大?。盒　ぷ骱腿蝿諡橹行模淮蟆晒麨橹行模惶卮蟆躁P系為中心。2.各部門的性質(zhì)：利潤中心—事業(yè)部；成本/責任中心—直線/直線職能制。3.外部環(huán)境的復雜程度和變化速度：穩(wěn)定—直線職能制；不穩(wěn)定—事業(yè)部。4.企業(yè)的技術狀況：技術復雜程度對小企業(yè)組織結構影響大——直線制還是直線職能制。5.企業(yè)成員的素質(zhì)狀況：高—成果為中心設計；低—工作和任務為中心。注意：1、五個因素往往交互作用；2、大企業(yè)整體和局部結構可能不同。如：事業(yè)部內(nèi)的直線職能制。部門結構的選擇考慮的因素：復雜穩(wěn)定環(huán)境復雜動態(tài)環(huán)境電子、軟件、電子儀器簡單穩(wěn)定環(huán)境容器、啤酒經(jīng)銷商簡單動態(tài)環(huán)境唱片、玩具、服裝環(huán)境的復雜程度高低環(huán)境的變動程度低高

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學、保險、汽車制造復雜穩(wěn)定環(huán)境復雜動態(tài)環(huán)境簡單穩(wěn)定環(huán)境簡單動態(tài)環(huán)境環(huán)境的復雜程五、企業(yè)組織結構變革了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系掌握企業(yè)組織結構變革程序能夠進行企業(yè)組織機構整合五、企業(yè)組織結構變革了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系組織結構的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段——組織結構服從戰(zhàn)略！有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。1.增大數(shù)量戰(zhàn)略—簡單直線結構2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略—建立職能部門結構3.縱向整合戰(zhàn)略—采用事業(yè)部結構4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略—采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系組織結構的功能在于分工和協(xié)作，（二）企業(yè)組織結構變革的程序：組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機構進行診斷分析實施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作要點組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關的信息修正改革方案（二）企業(yè)組織結構變革的程序：組織診斷確定問題：提出存在組織二、組織結構分析組織結構分析，主要有三個方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標變化，需增哪些組織職能，加強哪些職能，哪些職能取消或合并。確定哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能，置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類別，成果性職能高于其它。成果性職能—制造、銷售、開發(fā)；支援性職能—質(zhì)量/財務監(jiān)督、培訓、法律；附屬性業(yè)務—醫(yī)療、綠化、飲食；高層—決策者。二、組織結構分析組織結構分析，主要有三個方面：（三）實施結構變革1.企業(yè)組織結構變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落，不滿情緒增加2.企業(yè)組織結構變革的方式：改良式變革—小改小革、修修補補。爆破式改革—重大的、根本性變革。計劃式變革—系統(tǒng)研究后制訂全面規(guī)劃，有計劃、分階段實施。（三）實施結構變革1.企業(yè)組織結構變革的征兆：３．排除組織結構變革的阻力，應事先采取以下措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。４．變革后企業(yè)組織結構的評價３．排除組織結構變革的阻力，應事先采取以下措施：六、企業(yè)組織結構的整合是一種常用的結構變革方式—計劃式變革！企業(yè)結構整合的依據(jù)目的：在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。依據(jù)：因結構分化出現(xiàn)某種程度的矛盾幾相互間的重復交叉和沖突，以及成員間出現(xiàn)的離散現(xiàn)象。新建企業(yè)的結構整合理想化的結構整合，是按照設計的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關系進行修正和確認，排除相互重復和沖突的職責、任務，糾正不符合組織總目標的局部要求。六、企業(yè)組織結構的整合是一種常用的結構變革方式—計劃式變革！對現(xiàn)有企業(yè)的結構整合首先需要分析現(xiàn)有結構分解的合理性，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。結構內(nèi)部不協(xié)調(diào)的變現(xiàn)形式：１．各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。２．存在過多的委員會，結構分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責。３．高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。４．組織結構本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。對現(xiàn)有企業(yè)的結構整合企業(yè)結構整合的過程１．擬定目標階段２．規(guī)劃階段３．互動階段４．控制階段企業(yè)組織結構變革應用實例二級——Ｐ１４頁企業(yè)結構整合的過程組織變革與整合的注意事項組織結構改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分蘊釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前作好充分的準備外，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。組織變革與整合的注意事項組織結構改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分第三部分工作崗位分析第三部分工作崗位分析案例分析：工作職責分歧

一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應該由清雜工來完成，因為清雜工的責任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工和清雜工。機床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書上規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。案例分析：工作職責分歧

一個機床操作工把大量的液一、工作崗位分析概述（Y）工作崗位分析的概念（Y）是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的內(nèi)容（Y）1）對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定；對崗位內(nèi)在活動內(nèi)容進行系統(tǒng)分析：對崗位名稱、性質(zhì)、任務、權責等進行逐一比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括；2）明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件。3）按一定的程序和標準，將1）2）以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書。一、工作崗位分析概述（Y）工作崗位分析的概念（Y）崗位分析是人力資源管理的基礎和核心崗位分析職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理

招聘、甄選、錄用人力資源開發(fā)與培訓績效評估薪酬設計與薪酬管理工作設計與生產(chǎn)率提高激勵組織機構設計人力資源規(guī)劃崗位分析是人力資源管理的基礎和核心職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理招崗位分析是人力資源管理的基本工具崗位分析人力資源計劃招聘與選拔培訓與職業(yè)生涯人力資源開發(fā)薪酬和福利標準設計績效考核工作規(guī)范工作說明任務責任能力技能知識職責崗位分析是人力資源管理的基本工具崗位分析人力資源計劃工作規(guī)范工作分析的作用（Y）為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎；為員工的考評、晉升提供依據(jù)。是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件?！ㄟ^工作分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設計和崗位配置中不合理、不科學的部分。工作分析的作用（Y）為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎；工作分析的作用:是制定有效的HR規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。是工作崗位評價的基礎，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的基礎。員工明確自己的工作性質(zhì)、任務、職責、權限和地位；以及職位晉升。工作分析的作用:是制定有效的HR規(guī)劃，進行各類人才供給和需求二、工作崗位分析信息的主要來源（X）書面資料任職者的報告同事的報告直接的觀察：盡管可能會對任職者現(xiàn)場造成一定的影響，但可提供其他方法所不能提供的信息。二、工作崗位分析信息的主要來源（X）書面資料設計崗位分析時應該做的工作分析此崗位如何創(chuàng)造價值分析此崗位長期的成功標志分析此崗位本年度的主要職責找出關鍵成功因素確定業(yè)績指標和目標確定主要工作關系確定主要技能要求總結崗位職責填寫標準崗位定義模板職位和上、下級使命與指責主要工作主要關系領導或參與的主要程序關鍵業(yè)績指標（KPI）成功標志技能與經(jīng)驗要求設計崗位分析時應該做的工作分析此分析此分析此找出關鍵確定業(yè)績撰寫崗位分析的程序：調(diào)出現(xiàn)有崗位分析閱讀存檔的崗位分析分析崗位的各方內(nèi)容改寫崗位分析人力資源部審閱崗位分析該崗位的上級、平級和下級審閱崗位分析審核崗位分析的質(zhì)量并存檔工作內(nèi)容負責人管理檔案如沒有，則由人力資源部起草確定崗位定義的準確性對崗位進行分析并達成共識根據(jù)標準格式改進崗位定義確保崗位定義符合要求在內(nèi)部相關部門達成共識確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部現(xiàn)任者現(xiàn)任者與人力資源部合作現(xiàn)任者與人力資源部合作人力資源部相關人員和人力資源部人力資源部撰寫崗位分析的程序：調(diào)出現(xiàn)有閱讀存檔分析崗位的改寫崗位人力資崗位分析的各種方法調(diào)查表觀察訪談雇員記錄上述方法的組合崗位分析的各種方法三、崗位規(guī)范和工作說明書（一）崗位規(guī)范（Y）

崗位規(guī)范即勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準——是對組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所做的統(tǒng)一規(guī)定。崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：崗位勞動規(guī)則：時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則；定員定額標準：編制定員標準、各崗位人員標準、時間定額標準、產(chǎn)量定額標準和雙重定額標準等；崗位培訓規(guī)范；崗位員工規(guī)范：在崗位系統(tǒng)分析基礎上，對崗位所需要素質(zhì)的統(tǒng)一規(guī)定。三、崗位規(guī)范和工作說明書（一）崗位規(guī)范（Y）崗位規(guī)范的結構模式（Y）管理崗位知識能力規(guī)范：職責、知識、能力、經(jīng)歷的要求；管理崗位培訓規(guī)范：指導性培訓計劃、參考性培訓大綱和推薦教材；生產(chǎn)崗位技術業(yè)務能力規(guī)范：應知、應會、工作實例；生產(chǎn)崗位操作規(guī)范：亦稱生產(chǎn)崗位工作規(guī)范（標準）：1.崗位的職責與主要任務2.崗位各項任務的數(shù)量和質(zhì)量要求，以及完成期限3.完成各項任務的程序和操作方法4.與相關崗位的協(xié)調(diào)配合程度5.其他種類的崗位規(guī)范。如：管理崗位考核規(guī)范、生產(chǎn)崗位考核規(guī)范等。崗位規(guī)范的結構模式（Y）管理崗位知識能力規(guī)范：職責、知識、能（二）工作說明書（X）工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說明書的分類：崗位工作說明書部門工作說明書公司工作說明書（二）工作說明書（X）工作說明書是組織對各類工作說明書的內(nèi)容（X）1.基本資料：崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上下級和分析日期等方面的識別信息。2.崗位職責3.監(jiān)督與崗位關系4.工作內(nèi)容和要求5.工作權限6.勞動條件和環(huán)境7.工作時間8.資歷9.身體條件10.心理品質(zhì)要求11.專業(yè)知識和技能要求12.績效考評工作說明書的內(nèi)容（X）崗位名稱崗位編號崗位說明性質(zhì)特征與其它崗位區(qū)別勞動強度工作難易程度責任大小勞動環(huán)境和條件工作程序工作舉例與其它崗位的關系職務升遷變動路線其它方面的說明資格條件性別年齡身體條件經(jīng)驗學歷技能要求資格整數(shù)培訓經(jīng)歷崗位評價與分級工作說明書崗位名稱崗位編號崗性質(zhì)特征與其它崗位區(qū)別勞崗位名稱車間主任所屬部門原料藥直接上級生產(chǎn)部部長晉升方向生產(chǎn)部部長崗位職責：1、根據(jù)公司方針目標管理的要求和公司下達的各項經(jīng)濟指標，負責制定車間方針目標管理的展開和實施。2、負責組織編制和執(zhí)行車間的生產(chǎn)技術經(jīng)濟計劃，調(diào)整車間的生產(chǎn)勞動組織，全面完成生產(chǎn)部部長指令和公司下達的各項技術經(jīng)濟指標。3、根據(jù)生產(chǎn)部安排，調(diào)度生產(chǎn)，并負責安全生產(chǎn)的定期工作。4、建立健全車間的規(guī)章制度，保證公司各項目標管理要求的貫徹落實，逐步推行現(xiàn)代化管理方法，實現(xiàn)車間科學管理。5、對車間產(chǎn)品質(zhì)量負責，并對各種程序文件的具體實施負責6、關系職工生活，實行車間民主管理，及時反饋車間信息7、負責車間勞動紀律文明生產(chǎn)及日常管理工作8、對車間生產(chǎn)成本的負責。9、負責職工的技術業(yè)務學習，組織開展技術革新和群眾性質(zhì)量管理活動，開展勞動競賽，促進技術進步。10、

積極深入員工，了解員工的思想動態(tài)，采取合理的措施確保車間穩(wěn)定11、

承辦領導交辦的其他工作。教育背景：大專以上醫(yī)藥或相關專業(yè)培訓經(jīng)歷：參加過企業(yè)管理、生產(chǎn)管理、GMP認證及原料藥相關知識的培訓經(jīng)驗：本企業(yè)三年以上工作經(jīng)驗或者本行業(yè)五年以上工作經(jīng)驗。技能：熟悉本行業(yè)的生產(chǎn)狀況，原料藥生產(chǎn)工藝流程；熟悉GMP認證體系標準；熟練操作辦公軟件。職業(yè)素質(zhì)：能夠運用專業(yè)知識，結合原料藥車間實際情況，分析下屬員工的工作擅長，合理安排崗位工作；具有良好的合作意識及人際交往能力和團隊協(xié)作精神；較強的領導能力和號召力；能夠適應高壓工作，具有高度的工作熱情和良好的職業(yè)道德。直屬上級簽字：

責任人簽字崗位名稱車間主任所屬部門原料藥直接上級生產(chǎn)部部長晉升方向生產(chǎn)（三）崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別（Z）從內(nèi)容看：工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心；崗位規(guī)范覆蓋的范圍、涉及的內(nèi)容更廣泛；部分有交叉。突出的主題不同：崗位規(guī)范：通過崗位系統(tǒng)分析，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，以便在招聘、培訓、考核等環(huán)節(jié)提供依據(jù)；工作說明書：通過崗位系統(tǒng)分析，還說明“該崗位是一個什么樣的崗位？這一崗位做什么等”。結構形式：工作說明書不受標準限制；崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部分按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。（三）崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別（Z）從內(nèi)容看：工作說明書是崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別崗位規(guī)范工作說明書編制的直接目的以人為中心在崗位描述的基礎上,解決“什么樣的人才能勝任本崗位工作”以事為中心對崗位進行全面,系統(tǒng),深入的說明內(nèi)容涉及的范圍廣泛崗位與人員均涉及比較簡單人員的任職資格條件是工作說明書的一個部分具體形式統(tǒng)一審定,頒發(fā)的標準,依照標準化原則制定形式多樣化,根據(jù)具體情況編制崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別崗位規(guī)范準備階段：了解情況、建立聯(lián)系、設計崗位調(diào)查的方案、規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。設計崗位調(diào)查方案——P7調(diào)查階段1.運用多種方法廣泛深入的收集資料2.對各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率詳細記錄總結分析階段1.對崗位調(diào)查的結果進行深入細致的分析2.采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結四、工作崗位分析的程序（X）準備階段：了解情況、建立聯(lián)系、設計崗位調(diào)查的方案、規(guī)定調(diào)查的起草和修改工作（X）起草和修訂工作說明書的具體步驟：在企業(yè)內(nèi)進行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草初稿；召開專題會議，對工作說明書的訂正、修改提出具體意見：部門經(jīng)理、主管及相關管理人員；由初稿、第一稿件、第二稿到送審稿增刪多次，才能形成工作說明書“審批稿”，最終交由單位總經(jīng)理或負責人審查批準，并頒布執(zhí)行。起草和修改工作（X）起草和修訂工作說明書的具體步驟：五、工作崗位設計一、決定工作崗位存在的前提（Z）相關的技術狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設備工具的影響；勞動條件和勞動環(huán)境的狀況；服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響；本部門對崗位任務和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領導行為的影響；本崗位不同時段、不同任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產(chǎn)生的反作用。生產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)的決策的影響工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術專家的影響；軟環(huán)境的影響：企業(yè)文化、傳統(tǒng)、價值觀、人際等。五、工作崗位設計一、決定工作崗位存在的前提（Z）實際當中“崗位”形成出現(xiàn)了以下兩種情況：約定俗成，依靠別人的經(jīng)驗或管理者自己的感受而設置的；采用科學的系統(tǒng)化方法，經(jīng)過技術、管理專家的精心設計而最終確定的。實際當中“崗位”形成出現(xiàn)了以下兩種情況：崗位的分類：按其性質(zhì)分類生產(chǎn)崗位：主要是指直接從事制造、安裝、維護及為制造做輔助工作的崗位。生產(chǎn)崗位的員工主要從事企業(yè)基本的生產(chǎn)業(yè)務。執(zhí)行崗位：主要是指從事行政或者服務性工作崗位。執(zhí)行崗位的員工根據(jù)領導的安排執(zhí)行自己的任務。專業(yè)崗位：主要是指從事各類專業(yè)技術工作的崗位。例如工程師、經(jīng)濟師、會計或者軟件設計師等等。監(jiān)督崗位：指部門科室、隊部、辦事處等崗位，執(zhí)行監(jiān)督工作。例如審計部