《客戶拓展與團隊發(fā)展技巧》項目七：任務六如何培養(yǎng)“打勝仗”的團隊

《客戶拓展與團隊發(fā)展技巧》

項目七：建設高績效團隊任務六：如何培養(yǎng)“打勝仗”的團隊？【知識目標】1.理解教練2.掌握當好教練的要點3.了解團隊主管的“三忌”與“三問”【技能目標】能根據教練的要求開展教練活動【游戲導入】超級三人組◆目標：了解團隊成員的異同點，思考如何充分發(fā)揮成員的才能◆時間：30－40分鐘◆人數：12－18人，最好是3的整數（也可安排4人一組）◆教具：每人一張紙和一枚別針◆游戲過程：1.準備：讓所有學生造句，句型：我是一位________________。要求：完成十句完全不同的造句。將答案寫在紙上，并用別針將紙固定于自己的衣服上。2.開始：（1）學生自由組合，三人一組。時間：3分鐘。要求：小組成員所造句子的相同點要盡可能多?？偨Y：其實人們之間的共同點要比我們看到的多。（2）學生自由組合，三人一組。時間：3分鐘。要求：小組成員所造句子的不同處盡可能多?？偨Y：即使在差異最大的小組中還是存在某些共同點。如果有小組其成員沒有一句是相同的（雖然此種可能性很?。?，可邀請所有人集體討論，一起總結出至少十點相似處。（3）學生們隨意進行三人組合。要求：共同提出一個有創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)計劃，開辦一家公司。要求最大限度地挖掘小組成員的不同能力，充分利用三個人的智慧。

教練是一種有效的管理工具，能使被教練者洞察自我，發(fā)揮個人的潛能，有效地激發(fā)團隊并發(fā)揮整體的力量，從而提升企業(yè)的生產力。教練與被教練者之間是一種教學相長的互動關系。教練不會告訴被教練者方法，只會激勵對方自己去找到方法。教練如一面鏡子，通過聆聽和發(fā)問，反映對方的心態(tài)，從而區(qū)分對方的行為是否有效，并給予直接的回應，使被教練者在心態(tài)上修繕，清晰目標，專注行動，最終創(chuàng)造更大的成果。同時，被教練者自身的素質和能力也能在此過程中得到提升。本次任務就是站在教練的角度分析，如何培養(yǎng)“打勝仗”的團隊。【任務情境】【知識儲備】

活動：分組討論以下六種管理風格的特點是什么？你喜歡哪種？為什么？六種管理風格照我說的做。指令式我們的方向在那兒,出發(fā)!權威式你好我好大家好。和睦式大家都說說,應該怎么辦？民主式大家跟著我上!先鋒式你打算怎么做,讓我來支持你!教練式一、理解教練：教練是什么？（一）教練的含義教練是通過一段持續(xù)的關系,令客戶集中焦點于行動上去實現他們的遠景,目標和愿望。教練實際上是一種在教練和被教練者之間進行有效的對話，這種對話是一種發(fā)現性的對話，令被教練者發(fā)現問題，發(fā)現疏漏，發(fā)現答案；這種對話是一種擴展性的對話，令被教練者看到更多機會，更多選擇；這種對話也是一種動力對話，激發(fā)教練與被教練者朝向預期的目標，并不斷挑戰(zhàn)自己，提高業(yè)績，

（二）教練的特點1.教練不是老師，不會告訴你問題的答案，甚至不比你懂得更多；2.教練不是顧問，不提供解決方案，而是讓你自已去發(fā)現；3.教練不是心理醫(yī)生，不會去平復你的情緒，而是讓你自已管理情緒；4.教練不關心你的過去，而關心你的現在和未來；5.教練“對人不對事”，通常意義的管理往往是“對事不對人”；6.教練既不是給方法，也不是傳授新的知識和理論，教練著眼于對方行為背后的心態(tài)，著眼于“激發(fā)人的潛能”。7.教練從拓寬人的信念和改變人的心態(tài)入手，著眼于人的自我超越和心智模式的改善，以突破自我、挖掘潛能、發(fā)現更多的可能性，最后達到想要的成果。二、如何當好教練？（一）輔導的重要性

輔導，就是上司在工作中向下屬提供他們自我發(fā)展和提高績效所需的技能、知識和工具的過程，我們有太多的理由去輔導下屬成長。成功的領導者可以定義為：最大限度地利用下屬的能力，衡量領導者的貢獻不是看其個人的業(yè)績，而是看他所領導的團隊業(yè)績。如果你不想獨自承擔所有的重任，就需要開發(fā)人才。輔導下屬成長不是水落石出，而是水漲船高，我們都曾經得到別人的輔導而成長。下屬工作能力的70%是從工作中得來的。更應注意：這70%的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導、教練下成長起來的。輔導是在工作場合、透過工作對下屬的培訓和指導。所以，輔導一定是不脫產的，在工作場合（場所）中的。（二）輔導的八個要點1.要點一：言傳身教作為下屬的教練，要以直接討論和引導性活動進行輔導。例：看到小李打電話后，肖經理在旁邊說“小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？當小李如實說“一般”時，肖經理采取兩種方法輔導：（1）直接討論：肖經理接著問：“為什么覺得一般呢？”“覺得這個客戶摸棱兩可、含含糊糊，搞不清是A類客戶還是C類客戶，不知如何才能探詢出下一步的突破口？”“你用Spin法了嗎？……”肖經理通過討論，啟發(fā)和引導小李如何拿下這家客戶，學會處理此類客戶的方法。（2）引導性活動：“小李，你約一下，下周我陪你一同拜訪一下這家客戶”。2.要點二：輔導的目的在于協(xié)助學習請記住，你是一個教練，輔導下屬的目的在于讓隊員學習好本領，然后讓他們上場踢好球，而不是上場替他們踢球。注意，你可能在某事、某時替某位下屬踢一腳，但是，象足球一樣，你不可能替11名隊員打滿全場（即使規(guī)則允許的話）。所以，輔導是讓下屬更好地做事，而不是替他們做事。誤區(qū)一：看著下屬做事笨拙，氣不打一處來，讓下屬一邊呆著，自己干了起來。輔導搞成了怕下屬出錯，然后替下屬做事。誤區(qū)二：逼著下屬學習。下屬不是在學校，和你的關系也不是師生關系，也不是過去那種師傅和徒弟的關系，在現在社會中，下屬和你是同事關系，是績效伙伴關系，所以，你只能協(xié)助下屬學習，而不能采取強逼、命令的方式讓他學習。3.要點三：協(xié)助下屬解決特定問題輔導由于是在工作場所進行，因此是圍繞著當下發(fā)生的或下屬常見的、特定的問題，而實施輔導的。輔導切忌貪大求全，對下屬恨鐵不成鋼，這也想糾正，那也想提高，結果只能適得其反，搞得下屬手足無措。例：小李向肖經理報告說：“一個大客戶費了九牛二虎之力也沒有拿下來，這個客戶已經和競爭對手簽了協(xié)議”。肖經理怎么辦呢？正確的輔導：就其中某一個關鍵環(huán)節(jié)，或者是導致銷售失敗的環(huán)節(jié)進行討論。不正確的輔導：認為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導。4.要點四：直接運用在工作上你對下屬輔導，要讓下屬能夠直接、馬上運用在工作上，而不是別的。正確的輔導：“既然問題出在締結協(xié)議的時候，我建議你下次采用優(yōu)缺點法：明確幫客戶列出購買的原因，及反對的原因，利用這種方式來取得客戶承諾”?！梢灾苯佑迷阡N售上不正確的輔導：給小李講市場銷售學的基本知識?！荒苤苯佑迷阡N售上（間接）5.要點五：精心挑選勝利之師怎樣挑選出合適的人，比你怎樣在人到職后管理他更重要，如果你選錯了人，世界上再高明的管理技能也幫不了你。這就要求：（1）中層經理作為用人部門的負責人，一定要參加到新進人員的甄選中，并且要有否決權：（2）中層經理甄選應聘者的能力和技巧。許多中層經理并不具備甄選應聘者的基本技能，因而往往在甄選時沒有挑選出合適的人員；（3）中層經理不要認為甄選、招聘是人力資源部的事。6.要點六：了解下屬在輔導方面的需求不了解下屬的需求，就無法有針對性地輔導。由于一些原因，影響了中層經理對下屬輔導需求的了解。（1）并非下屬不會，不懂、做不好的地方，就是需要輔導的地方。輔導需求是：“下屬做不好的+下屬最希望改變的”，也就是“不足+意愿”。如果下屬在某個或某些方面明顯不足，但是，他自己并未充分意識到，并且沒有改善這一不足的激烈意愿，那么，這還不是下屬的輔導需求。常見誤區(qū)：中層經理最容易把自己看到的或認為下屬最欠缺的、最需要改進之處看成是最需要輔導之處，看成是下屬的輔導需求，因而自以為是強加于人的實施輔導，結果只能是適得其反。（2）補最短的那塊木板下屬的輔導需求會有許多。例：小李在大客戶銷售方面的輔導需求可能有：需求一，目標客戶甄選；需求二，客戶的接近；需求三，如何讓客戶認知我們產品的品質；需求四，如何使F＆B效果最佳；需求五，SPIN中哪種探詢最有效，或者在什么情況下用哪種方法？需求六，哪種CLOSE最佳？……輔導應該是首先改善最影響銷售的那個因素，滿足那個輔導需求，可只有解決好最影響工作的那個不足，整體的工作業(yè)績才有可能有一個大的改善。如果在極其繁忙的工作當中，在下屬的眾多的輔導需求中，不先解決最影響業(yè)績的那個因素，那么，這種輔導常常是徒勞的、毫無意義的。例：在小李的這些輔導需求中，最影響小李業(yè)績是在締結協(xié)議上，顯然，肖經理應立即在這方面實行輔導。其他方面，如目標客戶的甄選、接近等方面有不少不足，也需要輔導，但比較而言，還是“締結協(xié)議”問題最大，因此，小李的輔導需求應當是“締結協(xié)議輔導”。7.要點七：不一視同仁教練容易犯的最大錯誤就是對所有人員一視同仁。注意：教練下屬是為了提升下屬的工作業(yè)績，而不是讓每一名下屬高興或給予每名下屬相同的時間、精力和資源。試想：中國國家足球隊主教練米盧用同樣的時間、精力、方式教練中國隊前鋒、后衛(wèi)、守門員等等，會有什么樣的結果？這里，許多中層經理很容易將公司組織的脫產培訓與輔導相混淆。公司專門組織的入職培訓、提高能力的專門培訓，會將所有相同職位人員集中起來，統(tǒng)一參加、統(tǒng)一培訓，如所有的銷售人員都參加，“專業(yè)銷售技巧”的培訓或“客戶的拓展”培訓，這里考慮的是銷售人員的“共同培訓需求”，不能，也無法考慮每一個人特殊的培訓需求。輔導則與脫產培訓不同，甚至相反：只考慮個別的、單個人的需求，不考慮共同的需求，所以，不能對下屬一視同仁地輔導。8.要點八：準確了解下屬水平教練易犯的另一個錯誤就是不能正確判斷隊員的水平。下屬有四種水平：第一種：需要指明方向者指明方向即可例：肖經理：“小李，你在締結協(xié)議這個環(huán)節(jié)上多琢磨琢磨，可能會有收獲……”第二種：需要教練者言傳身教例：肖經理：“小李，當你與客戶締結協(xié)議時，不要太快，要這樣……”第三種：需要支持者例：肖經理：“小李，下一次再遇到締結協(xié)議這樣的關鍵情況，如果你覺得有必要，可以找我商量對策……”第四種：需要授權者例：肖經理：“小李，這個客戶交給你………”針對下屬的不同水平，實施不同的教練方式。三、日常教導：團隊主管的“三忌”與“三問”領導者的素質高低決定著領導的行為方向與有效程度，影響著組織目標及其實現程度，影響著群體建設和組織發(fā)展，影響著團隊中個體積極性的充分發(fā)揮。因此，團隊主管在管理過程中應當注意掌握一定的工作方法與原則，尤其要注意“三忌”與“三問”。（一）團隊主管“三忌”1.差不多、過得去、慢慢來很多中國企業(yè)的管理者將“差不多、過得去、慢慢來”掛在嘴邊，這是缺乏精益求精精神的體現。一個企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭力，就必須打破“差不多”的思想，學會用精益求精的精神來對待每一天的工作，在整個公司內部培養(yǎng)精益求精、追求卓越的執(zhí)行文化。在現有資源的前提下，努力把事情做到最好是主管們應該追求的標準。如果沒有高標準的追求，張生記的“老鴨煲”、沃爾瑪的微笑、海爾的擦玻璃、華為與遠大的制度流程體系就無法成就偉大的事業(yè)。2.算了、下次注意在發(fā)現問題的時候，有些經理人會采取原諒第一次的做法，即“這次算了，下次注意”。調查發(fā)現，在原諒一次并提醒下次注意的情況下，90%的人下次依然不會注意。因此，團隊主管必須從一開始就嚴格按照已經確立的規(guī)則辦事，才能杜絕下一次問題的發(fā)生。3.不過、我以為、試一試團隊主管不能用“我以為”的借口推卸責任，要有勇氣承擔后果，敢于說“這是我的錯”。只有主觀上變得積極，才能有更強的執(zhí)行力來推動整個戰(zhàn)略的實施?！安贿^”等措辭只能掩飾當前所犯的錯誤，對問題的改善毫無幫助。（二）團隊主管“三問”1.你說怎么辦下屬匯報問題時常用這樣一句話：“老總，我們出問題了?！贝藭r管理者應當反對下屬用“我們”這種說法，而必須明確一點：“這是你的問題，不要把我扯進去?！敝鞴苋绻R上詢問是什么問題，然后著手解決，卻忽略了問題的制造者，把自己變成一個救火者，把本來應該是下屬去做的事情越俎代庖，被一個“我們出問題了”套進去，就會變成上級圍著下屬轉。主管遇到這種情況時不要先亂陣腳，要反問一句：“你說怎么辦？”問題是由下屬造成的，他應該最了解情況和解決措施。主管與下屬之間的責任區(qū)間架設要合理，上級的問題不應由下屬來解決，下屬的問題不要由上級來解決，否則上下顛倒，整個企業(yè)的管理就會陷入混亂。

2.差距在哪里一個企業(yè)要想獲得騰飛和發(fā)展，就必須去了解差距在哪里，從而激發(fā)員工的斗志。只有明確與一流企業(yè)的差距，設定企業(yè)發(fā)展的標桿，完善各項建設，才能推動整個企業(yè)的管理工作朝著良性的方向發(fā)展。了解差距之后，主管應該讓下屬親自去解決問題，主管們扮演的角色應該是下屬解決問題過程中的幫助者與建議補充者。如果主管總是在幫助下屬解決問題，將會導致下屬的依賴性增強，扼殺下屬自身的思維開拓。因此，企業(yè)應該建立起培養(yǎng)員工開放性思維的管理體系。3.為什么提出“為什么”是解決問題的前提。所有管理人員都要勤于問“為什么”。只有這樣，才能從表面深入到問題的實質。只有了解事情的真實情況后，主管才能壓抑情緒管理，實現真正的科學管理、理性管理和卓越管理。你需要教練嗎？

你處于一個和平的環(huán)境中，你的一切看起來都非常正常。你身邊的每個人都認為你就該這樣，你也一直洋洋自得。但接下來的一些問題，將挑戰(zhàn)你的這些優(yōu)越感。在回答這些問題之前，請你給自己一個安靜的環(huán)境。然后給每個問題30秒的