六西格瑪知識(shí)講義課件

六西格瑪管理知識(shí)介紹f(X)Y=2013年11月六西格瑪管理知識(shí)介紹f(X)Y=2013年11月1內(nèi)容提要六西格瑪管理起源與發(fā)展六西格瑪管理組織與實(shí)施六西格瑪管理推進(jìn)與應(yīng)用內(nèi)容提要六西格瑪管理起源與發(fā)展2引言面對激烈的職場競爭與市場競爭，唯一持久的競爭優(yōu)勢-------比競爭時(shí)代學(xué)習(xí)得更快的能力。(包括:個(gè)人及組織)

知識(shí)改變命運(yùn)學(xué)習(xí)成就未來引言知識(shí)改變命運(yùn)學(xué)習(xí)成就未來3

第一章節(jié)六西格瑪管理起源與發(fā)展第一章節(jié)六西格瑪管理起源與發(fā)展4一.六西格瑪管理起源1.六西格瑪管理是如何產(chǎn)生的？

20世紀(jì)80年代中期，由美國摩托羅拉（Motorola）公司創(chuàng)立的，主席鮑伯.戈?duì)栁脑谂c顧客溝通和研究摩托羅拉質(zhì)量后決定在未來五年要成倍地減少缺陷，同時(shí)縮短整個(gè)循環(huán)周期。

一.六西格瑪管理起源5一.六西格瑪管理起源開展六西格瑪管理的成果：

摩托羅拉在推行開展六西格瑪管理兩年后，實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)，使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10倍，收益達(dá)到上億美金，并成為美國第一批獲得極富盛名的美國“波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)”。一.六西格瑪管理起源開展六西格瑪管理的成果：6一.六西格瑪管理起源2.六西格瑪管理的提出：1987年由摩托羅拉公司高級(jí)管理者提出：每2年降低10倍缺陷率、4年降低100倍缺陷率、5年內(nèi)缺陷率降至每百萬機(jī)會(huì)數(shù)只有3.4個(gè)缺陷數(shù)的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)即位六西格瑪。

六西格瑪也因此成為相當(dāng)于每百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）的另一個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)。

一.六西格瑪管理起源2.六西格瑪管理的提出：7

什么是六西格瑪？西格瑪用希臘字母σ表示（音SIGMA，大寫為Σ）是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位。在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，標(biāo)準(zhǔn)差σ是描述波動(dòng)大小的特征值。σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度，σ越大，過程波動(dòng)就越大。六西格瑪（SIXSIGMA）質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中有百萬次出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)僅出現(xiàn)3.4個(gè)缺陷，即合格率達(dá)到99.9997%。什么是六西格瑪？西格瑪用希臘字母σ表示（音SIGMA8六西格瑪?shù)陌l(fā)展第一次熱潮：在美國GE公司取得成功。

90年代初，為數(shù)不多的幾家美國公司開始嘗試推行六西格瑪，其中聯(lián)信公司的成功引起了GE公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇極大的關(guān)注。1995年-----GE公司開始全面推廣應(yīng)用六西格瑪；1997年-----六西格瑪給GE公司帶來的收益超過了投入成本；2000年-----這項(xiàng)舉措使GE的年收益更高達(dá)30億美金。六西格瑪?shù)陌l(fā)展第一次熱潮：在美國GE公司取得成功。9六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪成功的故事，特別是它給GE公司帶來的巨大的變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般的迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計(jì)方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項(xiàng)目，以提高顧客滿意度。國內(nèi)不少優(yōu)秀企業(yè)在學(xué)習(xí)與借鑒，表現(xiàn)出濃厚的興趣，讓我們感覺到六西格瑪?shù)臒崂藫涿娑鴣怼Ａ鞲瘳數(shù)陌l(fā)展六西格瑪成功的故事，特別是它給GE公司帶來的巨10六西格瑪在世界各國的應(yīng)用

美國、歐洲-----眾多企業(yè)引進(jìn)、推進(jìn)；美國國家質(zhì)協(xié)推進(jìn)、展開。如：福特杜邦等韓國------舉國推進(jìn)、展開；韓國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)中心推進(jìn)、展開。如:三星等中國------行業(yè)推進(jìn)、展開；中國質(zhì)量協(xié)會(huì)推進(jìn)、展開。如：太鋼海爾等日本------日本質(zhì)量團(tuán)體沒有推進(jìn)。公開表示正在推進(jìn)的企業(yè)如：東芝索尼住友等。六西格瑪在世界各國的應(yīng)用

美國、歐洲-----眾多企業(yè)引進(jìn)、11六西格瑪在日本的應(yīng)用

1.日本有些企業(yè)認(rèn)為六西格瑪不適合日本；2.認(rèn)為六西格瑪僅僅是現(xiàn)場改進(jìn)方法；3.日本質(zhì)量協(xié)會(huì)沒有推進(jìn)；4.質(zhì)量工作者沒有做出應(yīng)對------日本有TQC、TQM5.沒有建立六西格瑪相關(guān)信息共享平臺(tái)。

日本企業(yè)非常認(rèn)同QC活動(dòng)。六西格瑪在日本的應(yīng)用

1.日本有些企業(yè)認(rèn)為六西格瑪不適合日本12六西格瑪在韓國的應(yīng)用韓國的企業(yè)越來越關(guān)注人的因素。六西格瑪是培養(yǎng)人最好的工具。韓國的六西格瑪將LEAN與TPS結(jié)合，才使企業(yè)做好。比如：三星公司韓國的六西格瑪為中國培養(yǎng)了大量的六西格瑪管理人才。六西格瑪在韓國的應(yīng)用韓國的企業(yè)越來越關(guān)注人的因素。六西格瑪是13六西格瑪在中國的成長過程

企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。

在中國推廣六西格瑪，對眾多企業(yè)來說，傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)式管理與現(xiàn)代化管理形成明顯的觀念沖突。

外資企業(yè)先行、緊接著是和實(shí)施六西格瑪?shù)臍W美企業(yè)有貿(mào)易往來的企業(yè)；

2003年全國六西格瑪管理工作推進(jìn)委員會(huì)成立；該委員會(huì)所開展的活動(dòng)為提升六西格瑪?shù)恼J(rèn)知度做出了貢獻(xiàn)。六西格瑪在中國的成長過程企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀14六西格瑪在中國的應(yīng)用舉例：上海寶山鋼鐵集團(tuán)公司；中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司；山西太原鋼鐵集團(tuán)公司；山東濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)公司；海爾集團(tuán)公司；六西格瑪在中國的應(yīng)用舉例：15為何導(dǎo)入六西格瑪？導(dǎo)入六西格瑪帶來的好處有3個(gè)方面：1.可以給企業(yè)帶來非常大的財(cái)務(wù)收益。這也是六西格瑪和別的管理理念、管理方法的最大區(qū)別。2.可以為企業(yè)培養(yǎng)一大批人才，這些人掌握著六西格瑪先進(jìn)的理念和方法。和財(cái)務(wù)收益相比，人才給企業(yè)帶來的財(cái)富是長期的。有這樣一批優(yōu)秀的人在企業(yè)中存在，這對企業(yè)的發(fā)展是非常有利的，因?yàn)樗麄儠?huì)象一粒種子一樣把六西格瑪?shù)睦砟顐鞑ハ氯?。為何?dǎo)入六西格瑪？導(dǎo)入六西格瑪帶來的好處有3個(gè)方面：16

為何導(dǎo)入六西格瑪？3.六西格瑪最終可以幫助我們形成一種非常好的文化。例如:美國的通用公司花了3~5年時(shí)間，摩托羅拉花了差不多十年時(shí)間，最終讓六西格瑪?shù)囊恍┍容^優(yōu)秀的文化變成了大家的一個(gè)習(xí)慣，而這對于一個(gè)企業(yè)來說，能夠帶來的效益是不可限量的。

摩托羅拉的名字與六西格瑪永遠(yuǎn)的聯(lián)系在一起，極大地影響著全世界質(zhì)量管理的發(fā)展進(jìn)程。為何導(dǎo)入六西格瑪？3.六西格瑪最終可以幫助我們形成一種17六西格瑪?shù)暮x1.六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心重點(diǎn)放在顧客關(guān)心，對企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性（CTQ）。提醒我們尋找質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會(huì)，基于客戶的原則。顧客關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）：關(guān)鍵質(zhì)量特性是產(chǎn)品、服務(wù)或過程的關(guān)鍵品質(zhì)參數(shù)。六西格瑪?shù)暮x1.六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心18六西格瑪?shù)暮x2.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法1.強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗(yàn)行事。2.六西格瑪通過對真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析得出結(jié)論告訴我們的癥結(jié)所在。

量化是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。六西格瑪?shù)暮x2.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法19六西格瑪?shù)暮x3.六西格瑪是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具對現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候通常使用DMAIC方法。界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。在對新的過程進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候通常使用DMADV方法。界定、測量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證。六西格瑪?shù)暮x3.六西格瑪是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具20六西格瑪?shù)暮x六西格瑪用σ值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。當(dāng)達(dá)到6σ時(shí)，每百萬次機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的次數(shù)為3.4，這被認(rèn)為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標(biāo)。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪用σ值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平21六西格瑪?shù)男g(shù)語缺陷：是指不滿足CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）規(guī)格的任何事件，導(dǎo)致了顧客的不滿意。機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPO）：缺陷數(shù)量與缺陷機(jī)會(huì)數(shù)之比。百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）：DPMO=DPO×1.000.000

六西格瑪?shù)男g(shù)語缺陷：是指不滿足CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）規(guī)格的任22計(jì)算機(jī)會(huì)缺陷數(shù)、百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們確定顧客有4個(gè)主要“需求”：恰當(dāng)?shù)某煞?、熱量、?zhǔn)時(shí)和未損壞。顧客這4個(gè)需求也是對每個(gè)比薩的4個(gè)“缺陷機(jī)會(huì)”。

收集500個(gè)交付的比薩數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)25個(gè)是遲到交付的，10個(gè)太冷，7個(gè)損壞，有16個(gè)有錯(cuò)誤的成分。計(jì)算DPO（機(jī)會(huì)缺陷數(shù)）=缺陷數(shù)量/缺陷機(jī)會(huì)數(shù)

每次機(jī)會(huì)缺陷（DPO）=(25+10+7+16)/(500*4)=58/2000=0.029每百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）=100萬個(gè)*0.029=29000個(gè)缺陷。查DPMO數(shù)目表：六西格瑪業(yè)績水平大約在3.3計(jì)算機(jī)會(huì)缺陷數(shù)、百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們確定練習(xí)某企業(yè)召開中層干部會(huì)議時(shí)提出了1條要求：

1.不缺席、不遲到；最近一次召開中層干部會(huì)議時(shí)，應(yīng)到會(huì)40人，缺席2人、遲到2人；請問這次會(huì)議達(dá)到與會(huì)要求的西格瑪水平怎么樣呢？先確定缺陷：4個(gè)

計(jì)算機(jī)會(huì)缺陷數(shù)?計(jì)算每百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)?練習(xí)某企業(yè)召開中層干部會(huì)議時(shí)提出了1條要求：計(jì)算機(jī)會(huì)缺陷用于評(píng)價(jià)假如一個(gè)生產(chǎn)過程達(dá)到了5西格瑪水平，而一個(gè)服務(wù)過程僅為2.5西格瑪，在滿足顧客要求方面，這個(gè)生產(chǎn)過程好于服務(wù)過程。這個(gè)服務(wù)過程有改進(jìn)空間需要改進(jìn)........用于評(píng)價(jià)假如一個(gè)生產(chǎn)過程達(dá)到了5西格瑪水平，而一個(gè)服務(wù)過程僅六西格瑪?shù)暮x六西格瑪是一個(gè)邏輯思維過程DMAIC提出問題、分析問題、解決問題；DMADV提出初步方案、細(xì)化設(shè)計(jì)、然后優(yōu)化、驗(yàn)證，看是否達(dá)到具體目標(biāo)，這是一個(gè)邏輯的過程。

“以客戶為中心，靠數(shù)據(jù)說話”，還有一個(gè)重要的理念“基于波動(dòng)的思維”。僅僅看均值是不夠的，導(dǎo)致客戶不滿意的并不是“均值”，而是“波動(dòng)”。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪是一個(gè)邏輯思維過程26六西格瑪?shù)暮x六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進(jìn)、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化

推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽取顧客的聲音（VOC），---不斷的改進(jìn)我們的工作。一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目會(huì)涉及不同部門的人員，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，找尋公司內(nèi)外與其項(xiàng)目相關(guān)的最佳實(shí)踐，一起討論、分析共同努力。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進(jìn)、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企27六西格瑪需要激勵(lì)在實(shí)施六西格瑪過程中，一定需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，以及一些政策上的變化，來激勵(lì)大家去推廣、應(yīng)用六西格瑪。并不是所有公司對六西格瑪投入都得到了令人滿意的回報(bào)。原因—缺乏員工的參與和承諾。六西格瑪需要激勵(lì)在實(shí)施六西格瑪過程中，一定需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)28什么是六西格瑪？美國質(zhì)量協(xié)會(huì)對六西格瑪管理的定義：高度專業(yè)化的用于開發(fā)和交付持續(xù)地近乎于零

缺陷的產(chǎn)品與服務(wù)的過程方法。

六西格瑪管理也是應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具和通過項(xiàng)目工作，實(shí)現(xiàn)利潤和收益突破的管理戰(zhàn)略。什么是六西格瑪？美國質(zhì)量協(xié)會(huì)對六西格瑪管理的定義：29

什么是六西格瑪？

有人說：六西格瑪是超嚴(yán)的質(zhì)量目標(biāo)；有人說：六西格瑪是統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具；有人說：六西格瑪是一種追求完美的管理念；有人說：六西格瑪是應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)的管理戰(zhàn)略。。。。。從世界級(jí)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看：六西格瑪管理包含了上述所有的內(nèi)容。什么是六西格瑪？有人說：六西格瑪是超嚴(yán)的質(zhì)量目標(biāo)；30六西格瑪定義：

是對缺陷的一種測量評(píng)價(jià)指標(biāo)，也是常說的西格瑪水平；是突破性地降低缺陷的改進(jìn)方法；是驅(qū)動(dòng)經(jīng)營績效改進(jìn)的管理模式。六西格瑪定義：

是對缺陷的一種測量評(píng)價(jià)指標(biāo)，也是常說的西格瑪31六西格瑪?shù)牧笾黝}主題一：真正關(guān)注顧客在六西格瑪中，以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)最為重要。六西格瑪?shù)念櫩鸵呀?jīng)不再是俠義的顧客，它包括外部顧客（通常所說的顧客）和內(nèi)部顧客（流程的下游）。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題一：真正關(guān)注顧客32六西格瑪?shù)牧笾黝}主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理六西格瑪把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù)”的概念提升到一個(gè)新的、更有力的水平。六西格瑪原理則是從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理33六西格瑪?shù)牧笾黝}主題三：采取的措施應(yīng)針對過程六西格瑪都把過程視為成功的關(guān)鍵載體，六西格瑪最顯著的突破之一是使領(lǐng)導(dǎo)們和管理者確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題三：采取的措施應(yīng)針對過程34六西格瑪?shù)牧笾黝}主題四：預(yù)防性的管理

預(yù)防既意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是事后做出反應(yīng)。

組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動(dòng)方面。

六西格瑪?shù)牧笾黝}主題四：預(yù)防性的管理35六西格瑪?shù)牧笾黝}主題五：無邊界合作

“無邊界”是GE公司ＣＥＯ杰克.韋爾奇經(jīng)營成功的口號(hào)之一。六西格瑪?shù)耐菩?，加?qiáng)了自上而下\自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及供方和顧客的合作。是六西格瑪對無邊界的巨大貢獻(xiàn)。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題五：無邊界合作36六西格瑪?shù)牧笾黝}主題六：力求完美,但又容忍失敗

每個(gè)以六西格瑪為目標(biāo)的公司都力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。六西格瑪管理是一個(gè)漸進(jìn)的過程，它從一個(gè)夢想或一個(gè)遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題六：力求完美,但又容忍失敗37誰來做六西格瑪？在企業(yè)里由誰來推動(dòng)六西格瑪實(shí)施呢？六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)要求是什么？六西格瑪團(tuán)隊(duì)成員及其作用是什么？如何對不同層次的團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施培訓(xùn)？誰來做六西格瑪？在企業(yè)里由誰來推動(dòng)六西格瑪實(shí)施呢？38

第二章節(jié)六西格瑪管理的組織與實(shí)施

392.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理的組織模式：分三層領(lǐng)導(dǎo)層：倡導(dǎo)者、分管質(zhì)量的經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管等組成的執(zhí)行委員會(huì)。指導(dǎo)層：黑帶大師或外聘咨詢師組成。操作層：由第一線進(jìn)行改進(jìn)活動(dòng)的黑帶、綠帶組成。

2.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理的組織模式：分三層402.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)各個(gè)層次的職責(zé)具體如下：領(lǐng)導(dǎo)層：制定規(guī)劃、提供資源、審核結(jié)果。指導(dǎo)層：組織培訓(xùn)、指導(dǎo)項(xiàng)目、檢查進(jìn)度。操作層：按照DMAIC方法開展項(xiàng)目改進(jìn)活動(dòng)。2.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)各個(gè)層次的職責(zé)具體如下：412.1六西格瑪管理的組織架構(gòu)2.1六西格瑪管理的組織架構(gòu)422.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成1.組織結(jié)構(gòu)：六西格瑪管理委員會(huì)

是企業(yè)實(shí)施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。該委員會(huì)主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任。2.主要職責(zé)：設(shè)立六西格瑪管理初始階段的各種職位；確定改進(jìn)項(xiàng)目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評(píng)估各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)項(xiàng)目小組遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們排憂解難等。2.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成432.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成

3.六西格瑪管理的團(tuán)隊(duì)成員：

六西格瑪管理的組織由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶所組成。2.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成3.六西格瑪管理的團(tuán)隊(duì)成員：442.2六西格瑪管理的組織與實(shí)施六西格瑪是由企業(yè)的最高管理層推進(jìn)、由六西格瑪倡導(dǎo)者（或領(lǐng)航員）以及六西格瑪資深黑帶、黑帶和綠帶等關(guān)鍵角色領(lǐng)導(dǎo)并帶領(lǐng)全員參與實(shí)施的、以六西格瑪項(xiàng)目的形式組織的圍繞企業(yè)經(jīng)營績效持續(xù)提升而開展的管理活動(dòng)。2.2六西格瑪管理的組織與實(shí)施六西格瑪是由企業(yè)的最高管理層推45六西格瑪管理的團(tuán)隊(duì)成員及其作用1）六西格瑪管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人（執(zhí)行官）由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個(gè)至關(guān)重要的職位，要求具有較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。職責(zé)：1.選擇項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)，為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)、確定方向和范圍；2.支持項(xiàng)目和監(jiān)督進(jìn)度，協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源；3.關(guān)注和詢問并處理各項(xiàng)目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目小組之間的溝通等。六西格瑪管理的團(tuán)隊(duì)成員及其作用1）六西格瑪管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人（46六西格瑪管理術(shù)語2）倡導(dǎo)者（Champion）（或領(lǐng)航員）倡導(dǎo)者作為一個(gè)積極的項(xiàng)目保證者和領(lǐng)導(dǎo)者來導(dǎo)入和完成六西格瑪項(xiàng)目。他同時(shí)應(yīng)該具備六西格瑪理論和實(shí)踐意識(shí)，并能夠進(jìn)行項(xiàng)目回顧、消除障礙和給予項(xiàng)目足夠的資源和支持。六西格瑪管理術(shù)語2）倡導(dǎo)者（Champion）（或領(lǐng)航員）47六西格瑪管理術(shù)語3）黑帶大師（MasterBlackBelt簡稱：MBB）黑帶大師作為六西格瑪過程的管理者和執(zhí)行者顧問或商業(yè)管理者，他擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)著角色，并指導(dǎo)由黑帶或者綠帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目。

成為黑帶大師的條件：

黑帶大師已經(jīng)成功地領(lǐng)導(dǎo)完成了兩個(gè)以上的六西格瑪黑帶項(xiàng)目，為組織帶來了顯著的收益或者降低了成本。六西格瑪管理術(shù)語3）黑帶大師（MasterBlack48六西格瑪管理術(shù)語4）黑帶（BlackBelt簡稱：BB）黑帶是一個(gè)全職的變革執(zhí)行者和改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者，他不一定是某個(gè)過程的專家。

成為黑帶的條件：

黑帶是一個(gè)熟練掌握和理解統(tǒng)計(jì)方法并至少完成兩個(gè)以上六西格瑪項(xiàng)目，這些項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的極大地改進(jìn)和降低成本。六西格瑪管理術(shù)語4）黑帶（BlackBelt簡稱：BB）49六西格瑪管理術(shù)語

5）綠帶（GreenBelt簡稱：GB）

綠帶是利用25%的工作時(shí)間兼職完成六西格瑪項(xiàng)

目，他可以是一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目的成員，也可以是一個(gè)簡單項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。

成為綠帶的條件：綠帶是一個(gè)掌握和理解統(tǒng)計(jì)方法并完成一個(gè)以上六西格瑪項(xiàng)目，這些項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的改進(jìn)和降低成本。六西格瑪管理術(shù)語5）綠帶（GreenBelt簡稱：GB503.六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)六西格瑪項(xiàng)目通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（如：技術(shù)、

生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員

構(gòu)成，一般由3~10人組成，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括對所改進(jìn)

的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。3.六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)六西格瑪項(xiàng)目通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成的。51

4.開展6SIGMA項(xiàng)目的意義6SIGMA管理是通過有組織有計(jì)劃地實(shí)施6SIGMA項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益的。通過6SIGMA項(xiàng)目的實(shí)施來推進(jìn)人們的觀念和行為方式轉(zhuǎn)變的。6SIGMA項(xiàng)目的實(shí)施無論在獲得實(shí)際效益還是在變革企業(yè)文化上都有著十分重要的意義。4.開展6SIGMA項(xiàng)目的意義6SIGMA管理是通過525.6SIGMA項(xiàng)目的選擇第一.支持顧客滿意程度的改善。第二.支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或支持企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)。第三.所解決的問題必須是清晰地、可測量的。6SIGMA要解決的問題不限于產(chǎn)品質(zhì)量問題，他們還包括縮短生產(chǎn)或服務(wù)周期，改善交付、改善服務(wù)響應(yīng)時(shí)間，提高生產(chǎn)率、提高效率、降低成本、改善銷售等等。5.6SIGMA項(xiàng)目的選擇第一.支持顧客滿意程度的改善。535.6SIGMA項(xiàng)目的選擇6SIGMA項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，項(xiàng)目的關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)、績效、劣質(zhì)成本和難易程度有關(guān)。構(gòu)成一個(gè)好的6SIGMA項(xiàng)目要點(diǎn)：1.可界定的缺陷，通過70%的改進(jìn)努力都能實(shí)現(xiàn)；2.四到六個(gè)月可以完成；3.需要很少或不需要資本投入；4.使用6SIGMA方法論；5.顧客可以看到或感知成果；6.投資有回報(bào)；7.支持企業(yè)計(jì)劃。仔細(xì)找一找，肯定還有可以改善的地方5.6SIGMA項(xiàng)目的選擇6SIGMA項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，546.如何實(shí)施六西格瑪？Y表示關(guān)鍵輸出變量；有時(shí)也稱關(guān)鍵質(zhì)量特性；

結(jié)果變量、響應(yīng)變量；X表示關(guān)鍵輸入變量；有時(shí)也稱關(guān)鍵控制特性；

原因變量、因變量；f(X)Y=6.如何實(shí)施六西格瑪？Y表示關(guān)鍵輸出變量；f(X)Y=557.六西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。DMAIC(定義，測量，分析，改進(jìn)和控制)最常被用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。DFSS(六西格瑪流程設(shè)計(jì))則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計(jì)，以及舊流程的再造等工作.在DMAIC和DFSS中的每個(gè)階段，6西格瑪都有一整套系統(tǒng)科學(xué)和經(jīng)過企業(yè)成功實(shí)踐的工具和方法。7.六西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。562.3六西格瑪方法展開

DMAIC方法簡介2.3六西格瑪方法展開57

六西格瑪項(xiàng)目步驟----DMAIC過程

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法。

六西格瑪項(xiàng)目步驟----DMAIC過程業(yè)務(wù)流程改進(jìn)58DMAIC方法簡介

一.定義階段D（Define）：確定顧客的關(guān)鍵需求并識(shí)別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，并將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。

定義階段主要是：明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？

DMAIC方法簡介

一.定義階段D（Define）：59DMAIC方法D階段項(xiàng)目選擇的來源顧客意見市場調(diào)查競爭對手質(zhì)量審核報(bào)告財(cái)務(wù)分析報(bào)告企業(yè)方針目標(biāo)診斷報(bào)告DMAIC方法D階段項(xiàng)目選擇的來源60DMAIC方法D階段項(xiàng)目確定：項(xiàng)目選擇主要有三“M”原則和“SMART”準(zhǔn)則。三“M”原則：有意義的；可管理的；可測量的。（非常關(guān)鍵的一個(gè)原則）DMAIC方法D階段項(xiàng)目確定：61DMAIC方法D階段SMART準(zhǔn)則（smart的英文意思為“聰明的”）S（Specifiec）------具體，即每一個(gè)問題都應(yīng)該是具體的，不應(yīng)該是含糊不清的；M（Measurable）------可測量的，即每一個(gè)問題都應(yīng)該是明確測量標(biāo)準(zhǔn)；A（Attainable）------可達(dá)到的，即每一個(gè)問題都應(yīng)該是充分分解，界定在一個(gè)合理范圍內(nèi)，使其可把握，具有可行性；DMAIC方法D階段SMART準(zhǔn)則（smart的英文意思為“62DMAIC方法D階段R（relevant）------相關(guān)的，每一個(gè)問題與顧客滿意以及企業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)；T（TimeBound）------有時(shí)間限的，即每一個(gè)問題在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該得到突破；定義的缺陷應(yīng)該得到突破性的降低，一般降低70%~80%左右。DMAIC方法D階段R（relevant）------相關(guān)的63

DMAIC方法Ｄ階段

D（界定）階段本階段的任務(wù)：確定項(xiàng)目并描述項(xiàng)目；步驟一————選擇與確定項(xiàng)目a.項(xiàng)目來源-----在企業(yè)中尋找改進(jìn)項(xiàng)目。在顧客需求中尋找改進(jìn)項(xiàng)目。b.項(xiàng)目選擇------找到項(xiàng)目后對項(xiàng)目進(jìn)行篩選。c.確定項(xiàng)目順序-----根據(jù)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)，采用項(xiàng)目選擇矩陣的方法，確定項(xiàng)目優(yōu)先次序。

DMAIC方法Ｄ階段

D（界定）階段64

DMAIC方法Ｄ階段

步驟二、分析項(xiàng)目a.顧客需求分析——VOCb.流程分析——了解流程中存在的關(guān)鍵因素，明確改進(jìn)方向。KPOV或KPIVc.質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析（劣質(zhì)成本分析），評(píng)價(jià)現(xiàn)狀——COPQ.DMAIC方法Ｄ階段步驟二、分析項(xiàng)目65DMAIC方法Ｄ階段步驟三、描述項(xiàng)目a.描述項(xiàng)目中的問題、機(jī)會(huì)和目標(biāo)；b.描述項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目中存在的限制條件；c.描述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其任務(wù)；d.描述項(xiàng)目的預(yù)期計(jì)劃。DMAIC方法Ｄ階段步驟三、描述項(xiàng)目66練習(xí)項(xiàng)目計(jì)劃表確定項(xiàng)目

問題描述：CE機(jī)種的客戶投訴不良率在過去一年中由50PPM升至5100PPM，導(dǎo)致CE機(jī)種客戶的嚴(yán)重不滿。

目標(biāo)描述：在5個(gè)月內(nèi)將CE機(jī)種的客戶投訴不良率降至3.4PPM以內(nèi)。練習(xí)項(xiàng)目計(jì)劃表確定項(xiàng)目67立項(xiàng)計(jì)劃表問題陳述：1、2、我們的目標(biāo)：1、2、收益：1、2、3、4、DMAIC項(xiàng)目投入：

項(xiàng)目總投入：

1、

2、工作進(jìn)度安排：

項(xiàng)目開始時(shí)間：

項(xiàng)目完成時(shí)間：立項(xiàng)計(jì)劃表問題陳述：我們的目標(biāo)：收益：DMAIC項(xiàng)目投入：工68立項(xiàng)計(jì)劃表問題陳述：1、CE產(chǎn)品儀器客戶投訴不良由50PPM升至5100PPM；2、客戶不滿意，滿意度下降；我們的目標(biāo)：1、在5個(gè)月內(nèi)將CE客戶投訴不良降至3.4PPM以內(nèi)；2、提高客戶滿意度，贏得市場份額。2、收益：1、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，每年可實(shí)現(xiàn)100萬元的

RMB收益。提高客戶滿意度、提高市場份額，提高產(chǎn)品競爭能力。通過此次活動(dòng)，提高組織對6δ工具的了解及解決問題的能力。促進(jìn)了部門之間的合作與交流，形成了團(tuán)隊(duì)文化.。DMAIC項(xiàng)目投入：

項(xiàng)目總投入：5萬元

1、裝備不良投入；3萬元

2、原材料的投入：2萬元工作進(jìn)度安排：

項(xiàng)目開始時(shí)間：

2013.

3.10

項(xiàng)目完成時(shí)間：2013.8,10立項(xiàng)計(jì)劃表問題陳述：我們的目標(biāo)：收益：DMAIC項(xiàng)目投入：工69DMAIC方法M階段二.測量階段M（Measure）通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達(dá)到的目標(biāo)，并對測量系統(tǒng)的有效性作出評(píng)價(jià)。評(píng)估階段主要是分析問題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。DMAIC方法M階段二.測量階段M（Mea70DMAIC方法M階段2．測量階段

測量階段的另一項(xiàng)重要工作，是收集以往數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)），進(jìn)行流程的分析及分析確定當(dāng)前流程的能力。在此基礎(chǔ)上，明確改進(jìn)方向，建立改進(jìn)目標(biāo)。

DMAIC方法M階段2．測量階段71DMAIC方法A階段3．分析階段A（Analyze）通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評(píng)估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。

識(shí)別影響過程輸出Y的輸入X，通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵X，即確定過程的關(guān)鍵影響因素

DMAIC方法A階段3．分析階段A（Analyze）72方差分析什么是方差分析？（ANOVA）方差分析（AnalysisofVariance）是一個(gè)用來比較不同因素（X）對關(guān)鍵質(zhì)量特性的一種統(tǒng)計(jì)工具。方差分析什么是方差分析？（ANOVA）DMAIC方法I階段4．改進(jìn)階段I（Improve）擬定幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施6σ改進(jìn)，可以是對原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的業(yè)務(wù)流程。DMAIC方法I階段4．改進(jìn)階段I（Improve）74DMAIC方法C階段5．控制階段C（Control）根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。

使改進(jìn)后得過程程序化并通過有效的檢測方法保持過程改進(jìn)的成果。DMAIC方法C階段5．控制階段C（Control）756SIGMA實(shí)施的五個(gè)階段公司開始采用6SIGMA管理，開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)時(shí)，通常經(jīng)歷五個(gè)階段：1.確定階段2.準(zhǔn)備階段3.啟動(dòng)階段4.擴(kuò)展階段5.整合階段6SIGMA實(shí)施的五個(gè)階段公司開始采用6SIGMA管理，開展766SIGMA開拓實(shí)施的五個(gè)階段確定階段在驅(qū)動(dòng)力的作用下，開展6SIGMA活動(dòng)，要結(jié)合已有的質(zhì)量改進(jìn)方法，已決定把6SIGMA整合成戰(zhàn)略性的選擇。準(zhǔn)備階段在準(zhǔn)備階段，執(zhí)行官要策劃構(gòu)思推進(jìn)6SIGMA的行動(dòng)計(jì)劃。6SIGMA開拓實(shí)施的五個(gè)階段確定階段776SIGMA開拓實(shí)施的五個(gè)階段啟動(dòng)階段開展探索性項(xiàng)目和構(gòu)建支持性基礎(chǔ)設(shè)施是做好啟動(dòng)階段的主要內(nèi)容，并要及時(shí)總結(jié)交流成功經(jīng)驗(yàn)，更好地推進(jìn)。擴(kuò)展階段有了啟動(dòng)階段的良好開端，就可以在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展，發(fā)展第二波.......6SIGMA開拓實(shí)施的五個(gè)階段啟動(dòng)階段786SIGMA開拓實(shí)施的五個(gè)階段整合階段整合階段要把目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程、員工參與及審查審核有機(jī)地結(jié)合起來。6SIGMA開拓實(shí)施的五個(gè)階段整合階段79什么是六西格瑪項(xiàng)目由職責(zé)明確的團(tuán)隊(duì)通過運(yùn)用六西格瑪方法（DMAIC或DFSS），在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)尋找最佳解決方案并實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)的問題。每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)明確的要解決的問題，而不是多個(gè)問題。每個(gè)問題的范圍適當(dāng)，可以在4~6個(gè)月的時(shí)間框架內(nèi)完成。什么是六西格瑪項(xiàng)目由職責(zé)明確的團(tuán)隊(duì)通過運(yùn)用六西格瑪方法（DM80

第三章節(jié)六西格瑪管理推進(jìn)與應(yīng)用

813.1六西格瑪管理推進(jìn)推進(jìn)六西格瑪管理需要開展工作：1.開展六西格瑪項(xiàng)目工作；改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。2.培訓(xùn)培養(yǎng)六西格瑪管理骨干；六西格瑪非常重視人的培養(yǎng)，特別是六西格瑪黑帶、綠帶的培養(yǎng)。綠帶培訓(xùn)并成功組織綠帶項(xiàng)目占企業(yè)管理和技術(shù)人員比例50%以上，接受黑帶培訓(xùn)并成功組織黑帶項(xiàng)目人員占員工總數(shù)3%以上。3.1六西格瑪管理推進(jìn)推進(jìn)六西格瑪管理需要開展工作：82六西格瑪管理的成功應(yīng)用制造業(yè)企業(yè)獲得了六西格瑪管理帶來的巨大成功。世界上推行六西格瑪管理的部分有名的企業(yè)有：美國通用公司美國霍尼韋爾公司IBM-UK公司美國電話電報(bào)公司（ＡＴ＆Ｔ）等。服務(wù)型行業(yè)推行六西格瑪管理也取了很好地效果。如：美國快遞美國銀行微軟公司等六西格瑪管理的成功應(yīng)用制造業(yè)企業(yè)獲得了六西格瑪管理帶來的巨大833.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)六西格瑪總監(jiān)應(yīng)提出完整的培訓(xùn)計(jì)劃，引用內(nèi)部或外部的培訓(xùn)資源，培訓(xùn)出足夠的資源，使得天獨(dú)厚六西格瑪工具能夠有效地被引用。培訓(xùn)成功與否對于推進(jìn)六西格瑪起著至關(guān)重要的作用。六西格瑪非常重視培訓(xùn)，不同的層次采用不同的培訓(xùn)方式和不同的培訓(xùn)內(nèi)容。3.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)六西格瑪總監(jiān)應(yīng)提出完整的培訓(xùn)計(jì)劃，引用內(nèi)843.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第一層：企業(yè)高層管理層以及六西格瑪領(lǐng)航員（Champion）的培訓(xùn)。主要是六西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高層管理層對六西格瑪管理有清晰的了解。特別是，六西格瑪管理是自上而下的一種管理模式（TOP-DOWN）如果沒有高層管理團(tuán)隊(duì)的支持，以及六西格瑪領(lǐng)航員的很好策劃，六西格瑪管理是無法在企業(yè)中真正獲得成功的。3.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第一層：企業(yè)高層管理層以及六西格瑪領(lǐng)航員853.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第二層：六西格瑪黑帶（BlackBelt）與綠帶（GreenBelt）的培訓(xùn)。這是六西格瑪培訓(xùn)中投入最多，耗時(shí)最多，回報(bào)最大的培訓(xùn)。通過對六西格瑪管理方法的學(xué)習(xí)及實(shí)踐，使黑帶和綠帶掌握六西格瑪突破方法和技術(shù)，體驗(yàn)六西格瑪管理理念，實(shí)現(xiàn)解決問題的思維方式和行動(dòng)方法的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，從而使他們成為企業(yè)推動(dòng)六西格瑪管理的中堅(jiān)力量。3.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第二層：六西格瑪黑帶（BlackBel863.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第三層：全體員工的六西格瑪培訓(xùn)這一般是由六西格瑪黑帶和綠帶開展的隨著項(xiàng)目的實(shí)施而推進(jìn)的面向全體員工的培訓(xùn)。六西格瑪一條最基本的原理是：與某項(xiàng)工作關(guān)系最密切的員工具有最好的條件去改善此項(xiàng)工作。同時(shí)，組織的領(lǐng)導(dǎo)人需要指明方向，全身心地投入工作，力求把組織建設(shè)得更好。六西格瑪可能意味著額外的工作，但同時(shí)也意味著可以獲得一個(gè)穩(wěn)定的收益。保持一個(gè)開放的思路，學(xué)習(xí)、嘗試新事物，接受新人，并且對可能是你一生中最可重視的體驗(yàn)懷有濃厚興趣。3.2六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)第三層：全體員工的六西格瑪培訓(xùn)87

六西格瑪項(xiàng)目與QC活動(dòng)的異同？相同處：六西格瑪項(xiàng)目與QC活動(dòng)都是質(zhì)量改進(jìn)的一種方法。六西格瑪項(xiàng)目遵循DMAIC過程、QC活動(dòng)遵循PDCA循環(huán)。不同處：1.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)做決策的一種方法，應(yīng)用的管理工具對變差分析的深入透徹；2.六西格瑪有制度做保障，有高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾、有資源的配置與保障；3.六西格瑪項(xiàng)目有專業(yè)人才作指導(dǎo)，有黑帶大師、黑帶、綠帶等專業(yè)人員的共同參與；

4.有各部門之間的合作，有財(cái)務(wù)部門參與項(xiàng)目核算等。六西格瑪項(xiàng)目與QC活動(dòng)的異同？相同處：六西格瑪項(xiàng)目與88六西格瑪知識(shí)講義課件89

六西格瑪管理知識(shí)介紹f(X)Y=2013年11月六西格瑪管理知識(shí)介紹f(X)Y=2013年11月90內(nèi)容提要六西格瑪管理起源與發(fā)展六西格瑪管理組織與實(shí)施六西格瑪管理推進(jìn)與應(yīng)用內(nèi)容提要六西格瑪管理起源與發(fā)展91引言面對激烈的職場競爭與市場競爭，唯一持久的競爭優(yōu)勢-------比競爭時(shí)代學(xué)習(xí)得更快的能力。(包括:個(gè)人及組織)

知識(shí)改變命運(yùn)學(xué)習(xí)成就未來引言知識(shí)改變命運(yùn)學(xué)習(xí)成就未來92

第一章節(jié)六西格瑪管理起源與發(fā)展第一章節(jié)六西格瑪管理起源與發(fā)展93一.六西格瑪管理起源1.六西格瑪管理是如何產(chǎn)生的？

20世紀(jì)80年代中期，由美國摩托羅拉（Motorola）公司創(chuàng)立的，主席鮑伯.戈?duì)栁脑谂c顧客溝通和研究摩托羅拉質(zhì)量后決定在未來五年要成倍地減少缺陷，同時(shí)縮短整個(gè)循環(huán)周期。

一.六西格瑪管理起源94一.六西格瑪管理起源開展六西格瑪管理的成果：

摩托羅拉在推行開展六西格瑪管理兩年后，實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)，使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10倍，收益達(dá)到上億美金，并成為美國第一批獲得極富盛名的美國“波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)”。一.六西格瑪管理起源開展六西格瑪管理的成果：95一.六西格瑪管理起源2.六西格瑪管理的提出：1987年由摩托羅拉公司高級(jí)管理者提出：每2年降低10倍缺陷率、4年降低100倍缺陷率、5年內(nèi)缺陷率降至每百萬機(jī)會(huì)數(shù)只有3.4個(gè)缺陷數(shù)的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)即位六西格瑪。

六西格瑪也因此成為相當(dāng)于每百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）的另一個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)。

一.六西格瑪管理起源2.六西格瑪管理的提出：96

什么是六西格瑪？西格瑪用希臘字母σ表示（音SIGMA，大寫為Σ）是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位。在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，標(biāo)準(zhǔn)差σ是描述波動(dòng)大小的特征值。σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度，σ越大，過程波動(dòng)就越大。六西格瑪（SIXSIGMA）質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中有百萬次出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)僅出現(xiàn)3.4個(gè)缺陷，即合格率達(dá)到99.9997%。什么是六西格瑪？西格瑪用希臘字母σ表示（音SIGMA97六西格瑪?shù)陌l(fā)展第一次熱潮：在美國GE公司取得成功。

90年代初，為數(shù)不多的幾家美國公司開始嘗試推行六西格瑪，其中聯(lián)信公司的成功引起了GE公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇極大的關(guān)注。1995年-----GE公司開始全面推廣應(yīng)用六西格瑪；1997年-----六西格瑪給GE公司帶來的收益超過了投入成本；2000年-----這項(xiàng)舉措使GE的年收益更高達(dá)30億美金。六西格瑪?shù)陌l(fā)展第一次熱潮：在美國GE公司取得成功。98六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪成功的故事，特別是它給GE公司帶來的巨大的變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般的迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數(shù)百家跨國公司都積極聘請相關(guān)的咨詢公司幫助他們設(shè)計(jì)方案、培訓(xùn)員工、輔導(dǎo)項(xiàng)目，以提高顧客滿意度。國內(nèi)不少優(yōu)秀企業(yè)在學(xué)習(xí)與借鑒，表現(xiàn)出濃厚的興趣，讓我們感覺到六西格瑪?shù)臒崂藫涿娑鴣?。六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪成功的故事，特別是它給GE公司帶來的巨99六西格瑪在世界各國的應(yīng)用

美國、歐洲-----眾多企業(yè)引進(jìn)、推進(jìn)；美國國家質(zhì)協(xié)推進(jìn)、展開。如：福特杜邦等韓國------舉國推進(jìn)、展開；韓國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)中心推進(jìn)、展開。如:三星等中國------行業(yè)推進(jìn)、展開；中國質(zhì)量協(xié)會(huì)推進(jìn)、展開。如：太鋼海爾等日本------日本質(zhì)量團(tuán)體沒有推進(jìn)。公開表示正在推進(jìn)的企業(yè)如：東芝索尼住友等。六西格瑪在世界各國的應(yīng)用

美國、歐洲-----眾多企業(yè)引進(jìn)、100六西格瑪在日本的應(yīng)用

1.日本有些企業(yè)認(rèn)為六西格瑪不適合日本；2.認(rèn)為六西格瑪僅僅是現(xiàn)場改進(jìn)方法；3.日本質(zhì)量協(xié)會(huì)沒有推進(jìn)；4.質(zhì)量工作者沒有做出應(yīng)對------日本有TQC、TQM5.沒有建立六西格瑪相關(guān)信息共享平臺(tái)。

日本企業(yè)非常認(rèn)同QC活動(dòng)。六西格瑪在日本的應(yīng)用

1.日本有些企業(yè)認(rèn)為六西格瑪不適合日本101六西格瑪在韓國的應(yīng)用韓國的企業(yè)越來越關(guān)注人的因素。六西格瑪是培養(yǎng)人最好的工具。韓國的六西格瑪將LEAN與TPS結(jié)合，才使企業(yè)做好。比如：三星公司韓國的六西格瑪為中國培養(yǎng)了大量的六西格瑪管理人才。六西格瑪在韓國的應(yīng)用韓國的企業(yè)越來越關(guān)注人的因素。六西格瑪是102六西格瑪在中國的成長過程

企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。

在中國推廣六西格瑪，對眾多企業(yè)來說，傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)式管理與現(xiàn)代化管理形成明顯的觀念沖突。

外資企業(yè)先行、緊接著是和實(shí)施六西格瑪?shù)臍W美企業(yè)有貿(mào)易往來的企業(yè)；

2003年全國六西格瑪管理工作推進(jìn)委員會(huì)成立；該委員會(huì)所開展的活動(dòng)為提升六西格瑪?shù)恼J(rèn)知度做出了貢獻(xiàn)。六西格瑪在中國的成長過程企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀103六西格瑪在中國的應(yīng)用舉例：上海寶山鋼鐵集團(tuán)公司；中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司；山西太原鋼鐵集團(tuán)公司；山東濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)公司；海爾集團(tuán)公司；六西格瑪在中國的應(yīng)用舉例：104為何導(dǎo)入六西格瑪？導(dǎo)入六西格瑪帶來的好處有3個(gè)方面：1.可以給企業(yè)帶來非常大的財(cái)務(wù)收益。這也是六西格瑪和別的管理理念、管理方法的最大區(qū)別。2.可以為企業(yè)培養(yǎng)一大批人才，這些人掌握著六西格瑪先進(jìn)的理念和方法。和財(cái)務(wù)收益相比，人才給企業(yè)帶來的財(cái)富是長期的。有這樣一批優(yōu)秀的人在企業(yè)中存在，這對企業(yè)的發(fā)展是非常有利的，因?yàn)樗麄儠?huì)象一粒種子一樣把六西格瑪?shù)睦砟顐鞑ハ氯?。為何?dǎo)入六西格瑪？導(dǎo)入六西格瑪帶來的好處有3個(gè)方面：105

為何導(dǎo)入六西格瑪？3.六西格瑪最終可以幫助我們形成一種非常好的文化。例如:美國的通用公司花了3~5年時(shí)間，摩托羅拉花了差不多十年時(shí)間，最終讓六西格瑪?shù)囊恍┍容^優(yōu)秀的文化變成了大家的一個(gè)習(xí)慣，而這對于一個(gè)企業(yè)來說，能夠帶來的效益是不可限量的。

摩托羅拉的名字與六西格瑪永遠(yuǎn)的聯(lián)系在一起，極大地影響著全世界質(zhì)量管理的發(fā)展進(jìn)程。為何導(dǎo)入六西格瑪？3.六西格瑪最終可以幫助我們形成一種106六西格瑪?shù)暮x1.六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心重點(diǎn)放在顧客關(guān)心，對企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性（CTQ）。提醒我們尋找質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會(huì)，基于客戶的原則。顧客關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）：關(guān)鍵質(zhì)量特性是產(chǎn)品、服務(wù)或過程的關(guān)鍵品質(zhì)參數(shù)。六西格瑪?shù)暮x1.六西格瑪是一種理念，它追求以顧客為中心107六西格瑪?shù)暮x2.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法1.強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、憑經(jīng)驗(yàn)行事。2.六西格瑪通過對真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析得出結(jié)論告訴我們的癥結(jié)所在。

量化是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。六西格瑪?shù)暮x2.六西格瑪是基于數(shù)據(jù)的決策方法108六西格瑪?shù)暮x3.六西格瑪是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具對現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候通常使用DMAIC方法。界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。在對新的過程進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候通常使用DMADV方法。界定、測量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證。六西格瑪?shù)暮x3.六西格瑪是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具109六西格瑪?shù)暮x六西格瑪用σ值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。當(dāng)達(dá)到6σ時(shí)，每百萬次機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的次數(shù)為3.4，這被認(rèn)為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標(biāo)。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪用σ值來衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平110六西格瑪?shù)男g(shù)語缺陷：是指不滿足CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）規(guī)格的任何事件，導(dǎo)致了顧客的不滿意。機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPO）：缺陷數(shù)量與缺陷機(jī)會(huì)數(shù)之比。百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）：DPMO=DPO×1.000.000

六西格瑪?shù)男g(shù)語缺陷：是指不滿足CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）規(guī)格的任111計(jì)算機(jī)會(huì)缺陷數(shù)、百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們確定顧客有4個(gè)主要“需求”：恰當(dāng)?shù)某煞?、熱量、?zhǔn)時(shí)和未損壞。顧客這4個(gè)需求也是對每個(gè)比薩的4個(gè)“缺陷機(jī)會(huì)”。

收集500個(gè)交付的比薩數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)25個(gè)是遲到交付的，10個(gè)太冷，7個(gè)損壞，有16個(gè)有錯(cuò)誤的成分。計(jì)算DPO（機(jī)會(huì)缺陷數(shù)）=缺陷數(shù)量/缺陷機(jī)會(huì)數(shù)

每次機(jī)會(huì)缺陷（DPO）=(25+10+7+16)/(500*4)=58/2000=0.029每百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）=100萬個(gè)*0.029=29000個(gè)缺陷。查DPMO數(shù)目表：六西格瑪業(yè)績水平大約在3.3計(jì)算機(jī)會(huì)缺陷數(shù)、百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們確定練習(xí)某企業(yè)召開中層干部會(huì)議時(shí)提出了1條要求：

1.不缺席、不遲到；最近一次召開中層干部會(huì)議時(shí)，應(yīng)到會(huì)40人，缺席2人、遲到2人；請問這次會(huì)議達(dá)到與會(huì)要求的西格瑪水平怎么樣呢？先確定缺陷：4個(gè)

計(jì)算機(jī)會(huì)缺陷數(shù)?計(jì)算每百萬次機(jī)會(huì)缺陷數(shù)?練習(xí)某企業(yè)召開中層干部會(huì)議時(shí)提出了1條要求：計(jì)算機(jī)會(huì)缺陷用于評(píng)價(jià)假如一個(gè)生產(chǎn)過程達(dá)到了5西格瑪水平，而一個(gè)服務(wù)過程僅為2.5西格瑪，在滿足顧客要求方面，這個(gè)生產(chǎn)過程好于服務(wù)過程。這個(gè)服務(wù)過程有改進(jìn)空間需要改進(jìn)........用于評(píng)價(jià)假如一個(gè)生產(chǎn)過程達(dá)到了5西格瑪水平，而一個(gè)服務(wù)過程僅六西格瑪?shù)暮x六西格瑪是一個(gè)邏輯思維過程DMAIC提出問題、分析問題、解決問題；DMADV提出初步方案、細(xì)化設(shè)計(jì)、然后優(yōu)化、驗(yàn)證，看是否達(dá)到具體目標(biāo)，這是一個(gè)邏輯的過程。

“以客戶為中心，靠數(shù)據(jù)說話”，還有一個(gè)重要的理念“基于波動(dòng)的思維”。僅僅看均值是不夠的，導(dǎo)致客戶不滿意的并不是“均值”，而是“波動(dòng)”。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪是一個(gè)邏輯思維過程115六西格瑪?shù)暮x六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進(jìn)、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化

推廣應(yīng)用六西格瑪要求我們聽取顧客的聲音（VOC），---不斷的改進(jìn)我們的工作。一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目會(huì)涉及不同部門的人員，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，找尋公司內(nèi)外與其項(xiàng)目相關(guān)的最佳實(shí)踐，一起討論、分析共同努力。六西格瑪?shù)暮x六西格瑪體現(xiàn)了不斷改進(jìn)、無邊界以及崇尚學(xué)習(xí)的企116六西格瑪需要激勵(lì)在實(shí)施六西格瑪過程中，一定需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，以及一些政策上的變化，來激勵(lì)大家去推廣、應(yīng)用六西格瑪。并不是所有公司對六西格瑪投入都得到了令人滿意的回報(bào)。原因—缺乏員工的參與和承諾。六西格瑪需要激勵(lì)在實(shí)施六西格瑪過程中，一定需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)117什么是六西格瑪？美國質(zhì)量協(xié)會(huì)對六西格瑪管理的定義：高度專業(yè)化的用于開發(fā)和交付持續(xù)地近乎于零

缺陷的產(chǎn)品與服務(wù)的過程方法。

六西格瑪管理也是應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具和通過項(xiàng)目工作，實(shí)現(xiàn)利潤和收益突破的管理戰(zhàn)略。什么是六西格瑪？美國質(zhì)量協(xié)會(huì)對六西格瑪管理的定義：118

什么是六西格瑪？

有人說：六西格瑪是超嚴(yán)的質(zhì)量目標(biāo)；有人說：六西格瑪是統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具；有人說：六西格瑪是一種追求完美的管理念；有人說：六西格瑪是應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)的管理戰(zhàn)略。。。。。從世界級(jí)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看：六西格瑪管理包含了上述所有的內(nèi)容。什么是六西格瑪？有人說：六西格瑪是超嚴(yán)的質(zhì)量目標(biāo)；119六西格瑪定義：

是對缺陷的一種測量評(píng)價(jià)指標(biāo)，也是常說的西格瑪水平；是突破性地降低缺陷的改進(jìn)方法；是驅(qū)動(dòng)經(jīng)營績效改進(jìn)的管理模式。六西格瑪定義：

是對缺陷的一種測量評(píng)價(jià)指標(biāo)，也是常說的西格瑪120六西格瑪?shù)牧笾黝}主題一：真正關(guān)注顧客在六西格瑪中，以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)最為重要。六西格瑪?shù)念櫩鸵呀?jīng)不再是俠義的顧客，它包括外部顧客（通常所說的顧客）和內(nèi)部顧客（流程的下游）。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題一：真正關(guān)注顧客121六西格瑪?shù)牧笾黝}主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理六西格瑪把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù)”的概念提升到一個(gè)新的、更有力的水平。六西格瑪原理則是從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理122六西格瑪?shù)牧笾黝}主題三：采取的措施應(yīng)針對過程六西格瑪都把過程視為成功的關(guān)鍵載體，六西格瑪最顯著的突破之一是使領(lǐng)導(dǎo)們和管理者確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題三：采取的措施應(yīng)針對過程123六西格瑪?shù)牧笾黝}主題四：預(yù)防性的管理

預(yù)防既意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是事后做出反應(yīng)。

組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動(dòng)方面。

六西格瑪?shù)牧笾黝}主題四：預(yù)防性的管理124六西格瑪?shù)牧笾黝}主題五：無邊界合作

“無邊界”是GE公司ＣＥＯ杰克.韋爾奇經(jīng)營成功的口號(hào)之一。六西格瑪?shù)耐菩?，加?qiáng)了自上而下\自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及供方和顧客的合作。是六西格瑪對無邊界的巨大貢獻(xiàn)。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題五：無邊界合作125六西格瑪?shù)牧笾黝}主題六：力求完美,但又容忍失敗

每個(gè)以六西格瑪為目標(biāo)的公司都力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。六西格瑪管理是一個(gè)漸進(jìn)的過程，它從一個(gè)夢想或一個(gè)遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。六西格瑪?shù)牧笾黝}主題六：力求完美,但又容忍失敗126誰來做六西格瑪？在企業(yè)里由誰來推動(dòng)六西格瑪實(shí)施呢？六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)要求是什么？六西格瑪團(tuán)隊(duì)成員及其作用是什么？如何對不同層次的團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施培訓(xùn)？誰來做六西格瑪？在企業(yè)里由誰來推動(dòng)六西格瑪實(shí)施呢？127

第二章節(jié)六西格瑪管理的組織與實(shí)施

1282.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理的組織模式：分三層領(lǐng)導(dǎo)層：倡導(dǎo)者、分管質(zhì)量的經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管等組成的執(zhí)行委員會(huì)。指導(dǎo)層：黑帶大師或外聘咨詢師組成。操作層：由第一線進(jìn)行改進(jìn)活動(dòng)的黑帶、綠帶組成。

2.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)六西格瑪管理的組織模式：分三層1292.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)各個(gè)層次的職責(zé)具體如下：領(lǐng)導(dǎo)層：制定規(guī)劃、提供資源、審核結(jié)果。指導(dǎo)層：組織培訓(xùn)、指導(dǎo)項(xiàng)目、檢查進(jìn)度。操作層：按照DMAIC方法開展項(xiàng)目改進(jìn)活動(dòng)。2.1六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)各個(gè)層次的職責(zé)具體如下：1302.1六西格瑪管理的組織架構(gòu)2.1六西格瑪管理的組織架構(gòu)1312.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成1.組織結(jié)構(gòu)：六西格瑪管理委員會(huì)

是企業(yè)實(shí)施6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。該委員會(huì)主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任。2.主要職責(zé)：設(shè)立六西格瑪管理初始階段的各種職位；確定改進(jìn)項(xiàng)目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評(píng)估各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)項(xiàng)目小組遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們排憂解難等。2.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成1322.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成

3.六西格瑪管理的團(tuán)隊(duì)成員：

六西格瑪管理的組織由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶所組成。2.1六西格瑪管理的組織構(gòu)成3.六西格瑪管理的團(tuán)隊(duì)成員：1332.2六西格瑪管理的組織與實(shí)施六西格瑪是由企業(yè)的最高管理層推進(jìn)、由六西格瑪倡導(dǎo)者（或領(lǐng)航員）以及六西格瑪資深黑帶、黑帶和綠帶等關(guān)鍵角色領(lǐng)導(dǎo)并帶領(lǐng)全員參與實(shí)施的、以六西格瑪項(xiàng)目的形式組織的圍繞企業(yè)經(jīng)營績效持續(xù)提升而開展的管理活動(dòng)。2.2六西格瑪管理的組織與實(shí)施六西格瑪是由企業(yè)的最高管理層推134六西格瑪管理的團(tuán)隊(duì)成員及其作用1）六西格瑪管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人（執(zhí)行官）由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個(gè)至關(guān)重要的職位，要求具有較強(qiáng)的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。職責(zé)：1.選擇項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)，為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)、確定方向和范圍；2.支持項(xiàng)目和監(jiān)督進(jìn)度，協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源；3.關(guān)注和詢問并處理各項(xiàng)目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目小組之間的溝通等。六西格瑪管理的團(tuán)隊(duì)成員及其作用1）六西格瑪管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人（135六西格瑪管理術(shù)語2）倡導(dǎo)者（Champion）（或領(lǐng)航員）倡導(dǎo)者作為一個(gè)積極的項(xiàng)目保證者和領(lǐng)導(dǎo)者來導(dǎo)入和完成六西格瑪項(xiàng)目。他同時(shí)應(yīng)該具備六西格瑪理論和實(shí)踐意識(shí)，并能夠進(jìn)行項(xiàng)目回顧、消除障礙和給予項(xiàng)目足夠的資源和支持。六西格瑪管理術(shù)語2）倡導(dǎo)者（Champion）（或領(lǐng)航員）136六西格瑪管理術(shù)語3）黑帶大師（MasterBlackBelt簡稱：MBB）黑帶大師作為六西格瑪過程的管理者和執(zhí)行者顧問或商業(yè)管理者，他擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)著角色，并指導(dǎo)由黑帶或者綠帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目。

成為黑帶大師的條件：

黑帶大師已經(jīng)成功地領(lǐng)導(dǎo)完成了兩個(gè)以上的六西格瑪黑帶項(xiàng)目，為組織帶來了顯著的收益或者降低了成本。六西格瑪管理術(shù)語3）黑帶大師（MasterBlack137六西格瑪管理術(shù)語4）黑帶（BlackBelt簡稱：BB）黑帶是一個(gè)全職的變革執(zhí)行者和改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者，他不一定是某個(gè)過程的專家。

成為黑帶的條件：

黑帶是一個(gè)熟練掌握和理解統(tǒng)計(jì)方法并至少完成兩個(gè)以上六西格瑪項(xiàng)目，這些項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的極大地改進(jìn)和降低成本。六西格瑪管理術(shù)語4）黑帶（BlackBelt簡稱：BB）138六西格瑪管理術(shù)語

5）綠帶（GreenBelt簡稱：GB）

綠帶是利用25%的工作時(shí)間兼職完成六西格瑪項(xiàng)

目，他可以是一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目的成員，也可以是一個(gè)簡單項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。

成為綠帶的條件：綠帶是一個(gè)掌握和理解統(tǒng)計(jì)方法并完成一個(gè)以上六西格瑪項(xiàng)目，這些項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的改進(jìn)和降低成本。六西格瑪管理術(shù)語5）綠帶（GreenBelt簡稱：GB1393.六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)六西格瑪項(xiàng)目通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（如：技術(shù)、

生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員

構(gòu)成，一般由3~10人組成，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括對所改進(jìn)

的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。3.六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)六西格瑪項(xiàng)目通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成的。140

4.開展6SIGMA項(xiàng)目的意義6SIGMA管理是通過有組織有計(jì)劃地實(shí)施6SIGMA項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益的。通過6SIGMA項(xiàng)目的實(shí)施來推進(jìn)人們的觀念和行為方式轉(zhuǎn)變的。6SIGMA項(xiàng)目的實(shí)施無論在獲得實(shí)際效益還是在變革企業(yè)文化上都有著十分重要的意義。4.開展6SIGMA項(xiàng)目的意義6SIGMA管理是通過1415.6SIGMA項(xiàng)目的選擇第一.支持顧客滿意程度的改善。第二.支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或支持企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)。第三.所解決的問題必須是清晰地、可測量的。6SIGMA要解決的問題不限于產(chǎn)品質(zhì)量問題，他們還包括縮短生產(chǎn)或服務(wù)周期，改善交付、改善服務(wù)響應(yīng)時(shí)間，提高生產(chǎn)率、提高效率、降低成本、改善銷售等等。5.6SIGMA項(xiàng)目的選擇第一.支持顧客滿意程度的改善。1425.6SIGMA項(xiàng)目的選擇6SIGMA項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，項(xiàng)目的關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)、績效、劣質(zhì)成本和難易程度有關(guān)。構(gòu)成一個(gè)好的6SIGMA項(xiàng)目要點(diǎn)：1.可界定的缺陷，通過70%的改進(jìn)努力都能實(shí)現(xiàn)；2.四到六個(gè)月可以完成；3.需要很少或不需要資本投入；4.使用6SIGMA方法論；5.顧客可以看到或感知成果；6.投資有回報(bào)；7.支持企業(yè)計(jì)劃。仔細(xì)找一找，肯定還有可以改善的地方5.6SIGMA項(xiàng)目的選擇6SIGMA項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，1436.如何實(shí)施六西格瑪？Y表示關(guān)鍵輸出變量；有時(shí)也稱關(guān)鍵質(zhì)量特性；

結(jié)果變量、響應(yīng)變量；X表示關(guān)鍵輸入變量；有時(shí)也稱關(guān)鍵控制特性；

原因變量、因變量；f(X)Y=6.如何實(shí)施六西格瑪？Y表示關(guān)鍵輸出變量；f(X)Y=1447.六西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。DMAIC(定義，測量，分析，改進(jìn)和控制)最常被用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。DFSS(六西格瑪流程設(shè)計(jì))則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計(jì)，以及舊流程的再造等工作.在DMAIC和DFSS中的每個(gè)階段，6西格瑪都有一整套系統(tǒng)科學(xué)和經(jīng)過企業(yè)成功實(shí)踐的工具和方法。7.六西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。1452.3六西格瑪方法展開

DMAIC方法簡介2.3六西格瑪方法展開146

六西格瑪項(xiàng)目步驟----DMAIC過程

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法。

六西格瑪項(xiàng)目步驟----DMAIC過程業(yè)務(wù)流程改進(jìn)147DMAIC方法簡介

一.定義階段D（Define）：確定顧客的關(guān)鍵需求并識(shí)別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，并將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。

定義階段主要是：明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？

DMAIC方法簡介

一.定義階段D（Define）：148DMAIC方法D階段項(xiàng)目選擇的來源顧客意見市場調(diào)查競爭對手質(zhì)量審核報(bào)告財(cái)務(wù)分析報(bào)告企業(yè)方針目標(biāo)診斷報(bào)告DMAIC方法D階段項(xiàng)目選擇的來源149DMAIC方法D階段項(xiàng)目確定：項(xiàng)目選擇主要有三“M”原則和“SMART”準(zhǔn)則。三“M”原則：有意義的；可管理的；可測量的。（非常關(guān)鍵的一個(gè)原則）DMAIC方法D階段項(xiàng)目確定：150DMAIC方法D階段SMART準(zhǔn)則（smart的英文意思為“聰明的”）S（Specifiec）------具體，即每一個(gè)問題都應(yīng)該是具體的，不應(yīng)該是含糊不清的；M（Measurable）------可測量的，即每一個(gè)問題都應(yīng)該是明確測量標(biāo)準(zhǔn)；A（Attainable）------可達(dá)到的，即每一個(gè)問題都應(yīng)該是充分分解，界定在一個(gè)合理范圍內(nèi)，使其可把握，具有可行性；DMAIC方法D階段SMART準(zhǔn)則（smart的英文意思為“151DMAIC方法D階段R（relevant）------相關(guān)的，每一個(gè)問題與顧客滿意以及企業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)；T（TimeBound）------有時(shí)間限的，即每一個(gè)問題在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該得到突破；定義的缺陷應(yīng)該得到突破性的降低，一般降低70%~80%左右。DMAIC方法D階段R（relevant）------相關(guān)的152

DMAIC方法Ｄ階段

D（界定）階段本階段的任務(wù)：確定項(xiàng)目并描述項(xiàng)目；步驟一————選擇與確定項(xiàng)目a.項(xiàng)目來源-----在企業(yè)中尋找改進(jìn)項(xiàng)目。在顧客需求中尋找改進(jìn)項(xiàng)目。b.項(xiàng)目選擇------找到項(xiàng)目后對項(xiàng)目進(jìn)行篩選。c.確定項(xiàng)目順序-----根據(jù)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)，采用項(xiàng)目選擇矩陣的方法，確定項(xiàng)目優(yōu)先次序。

DMAIC方法Ｄ階段

D（界定）階段153

DMAIC方法Ｄ階段

步驟二、分析項(xiàng)目a.顧客需求分析——VOCb.流程分析——了解流程中存在的關(guān)鍵因素，明確改進(jìn)方向。KPOV或KPIVc.質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析（劣質(zhì)成本分析），評(píng)價(jià)現(xiàn)狀——COPQ.DMAIC方法Ｄ階段步驟二、分析項(xiàng)目154DMAIC方法Ｄ階段步驟三、描述項(xiàng)目a.描述項(xiàng)目中的問題、機(jī)會(huì)和目標(biāo)；b.描述項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目中存在的限制條件；c.描述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其任務(wù)；d.描述項(xiàng)目的預(yù)期計(jì)劃。DMAIC方法Ｄ階段步驟三、描述項(xiàng)目155練習(xí)項(xiàng)目計(jì)劃表確定項(xiàng)目

問題描述：CE機(jī)種的客戶投訴不良率在過去一年中由50PPM升至5100PPM，導(dǎo)致CE機(jī)種客戶的嚴(yán)重不滿。

目標(biāo)描述：在5個(gè)月內(nèi)將CE機(jī)種的客戶投訴不良率降至3.4PPM以內(nèi)。練習(xí)項(xiàng)目計(jì)劃表確定項(xiàng)目156立項(xiàng)計(jì)劃表問題陳述：1、2、我們的目標(biāo)：1、2、收益：1、2、3、4、DMAIC項(xiàng)目投入：

項(xiàng)目總投入：

1、

2、工作進(jìn)度安排：

項(xiàng)目開始時(shí)間：

項(xiàng)目完成時(shí)間：立項(xiàng)計(jì)劃表問題陳述：我們的目標(biāo)：收益：DMAIC項(xiàng)目投入：工157立項(xiàng)計(jì)劃表問題陳述：1、CE產(chǎn)品儀器客戶投訴不良由50PPM升至5100PPM；2、客戶不滿意，滿意度下降；我們的目標(biāo)：1、在5個(gè)月內(nèi)將CE客戶投訴不良降至3.4PPM以內(nèi)；2、提高客戶滿意度，贏得市場份額。2、收益：1、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，每年可實(shí)現(xiàn)100萬元的

RMB收益。提高客戶滿意度、提高市場份額，提高產(chǎn)品競爭能力。通過此次活動(dòng)，提高組織對6δ工具的了解及解決問題的能力。促進(jìn)了部門之間的合作與交流，形成了團(tuán)隊(duì)文化.。DMAIC項(xiàng)目投入：

項(xiàng)目總投入：5萬元

1、裝備不良投入；3萬元

2、原材料的投入：2萬元工作進(jìn)度安排：

項(xiàng)目開始時(shí)間：

2013.

3.10

項(xiàng)目完成時(shí)間：2013.8,10立項(xiàng)計(jì)劃表問題陳述：我們的目標(biāo)：收益：DMAIC項(xiàng)目投入：工158DMAIC方法M階段二.測量階段M（Measure）通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達(dá)到的目標(biāo)，并對測量系統(tǒng)的有效性作出評(píng)價(jià)。評(píng)估階段主要是分析問題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。DMAIC方法M階段二.測量階段M（Mea159DMAIC方法M階段2．測量階段

測量階段的另一項(xiàng)重要工作，是收集以往數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)），進(jìn)行流程的分析及分析確定當(dāng)前流程的能力。在此基礎(chǔ)上，明確改進(jìn)方向，建立改進(jìn)目標(biāo)。

DMAIC方法M階段2．測量階段160DMAIC方法A階段3．分析階段A（Analyze）通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評(píng)估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。