六西格瑪管理導(dǎo)論課件

培訓(xùn)濱州學(xué)院經(jīng)管系王偉濱州學(xué)院經(jīng)管系王偉六西格瑪管理導(dǎo)論91110=

xN（Mean）均值

假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割100個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會得到下列結(jié)果：

:六西格瑪管理導(dǎo)論91110=xN（Mean）均值2六西格瑪管理導(dǎo)論91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)差)=

(x-)2N六西格瑪管理導(dǎo)論91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)差)=3六西格瑪管理導(dǎo)論六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標(biāo)流程偏離目標(biāo)多余的誤差趨中的流程減少誤差六西格瑪管理導(dǎo)論六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計圖示TargetUSLLS4六西格瑪管理導(dǎo)論圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積＝100％均值拐點六西格瑪管理導(dǎo)論圖示六西格瑪水平事件的概論積分：均值拐點5六西格瑪管理導(dǎo)論S

IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活動(Activity)選擇決策Process方向與流程Process開始和結(jié)束

SIPOC是表示業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善流程

突出點時的核心分析手段。X1X2X3X4X5Y六西格瑪管理導(dǎo)論SIPOCSupplierInputPro6六西格瑪管理導(dǎo)論結(jié)果Y非獨立輸出影響癥狀SixSigma的焦點原因X1…Xn獨立輸入—過程問題根源通過檢驗Y，控制X，達(dá)到改進(jìn)Y的目的Y=f(x)現(xiàn)象原因六西格瑪管理導(dǎo)論結(jié)果SixSigma的焦點原因通過檢驗Y，7六西格瑪管理導(dǎo)論基本概念關(guān)鍵質(zhì)量要素（CTQ):這是個非常重要的概念，它指顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)；（如交付準(zhǔn)時、最小周期等）業(yè)務(wù)流程能力（ProcessCapability):業(yè)務(wù)流程的西格瑪(σ)水平，是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來計算的；單位：過程加工的對象，或傳遞給顧客的一個產(chǎn)品或一次服務(wù)；缺陷（Defect):產(chǎn)品或服務(wù)沒有滿足CTQ所要求的標(biāo)準(zhǔn)；缺陷機(jī)會（Opportunity):單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機(jī)會；一塊電路板上有50個焊點，那么虛焊、漏焊、焊錫過多等缺陷只能出現(xiàn)在這50個位置上，這50個位置就是50個缺陷機(jī)會。六西格瑪管理導(dǎo)論基本概念關(guān)鍵質(zhì)量要素（CTQ):這是個非常重8六西格瑪管理導(dǎo)論基本概念單位缺陷數(shù)（DPU）：各種缺陷在抽取的全體樣本中所占的比率；DPU=缺陷數(shù)÷產(chǎn)品數(shù)；機(jī)會缺陷率（DPO）：每次機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的比率，DPO=缺陷數(shù)÷（產(chǎn)品數(shù)×機(jī)會數(shù)）；百萬機(jī)會缺陷數(shù)（DPMO):DPMO=DPO×1000000。六西格瑪管理導(dǎo)論基本概念單位缺陷數(shù)（DPU）：各種缺陷在抽取9SIGMA水平PPM缺陷數(shù)合格率（%）6.03.499.999665.023399.97674.0621099.3793.06680793.322.030853769.13西格瑪水平列表6

語言之二：DPMO（PPM）SIGMA水平PPM缺陷數(shù)合格率（%）6.03.499.9910語言之三：過程能力（Cp）Cp——過程能力指數(shù)（用短期數(shù)據(jù)計算），不考慮偏移過程能力是指加工質(zhì)量方面的能力Cp=T/6（T代表公差的寬度），Cp與不合格率有關(guān)Cp值不合格率Cp值不合格率0.674.55%1.670.573ppm1.000.27%2.000.0018ppm1.3363.3ppm(ppm=百萬)2.330.0000026ppm語言之三：過程能力（Cp）Cp——過程能力指數(shù)（用短期數(shù)據(jù)計六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–

冰山的一角“現(xiàn)在所說的品質(zhì)損失費用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費用(可見的成本），占總銷售收入的4－6％

（容易定義）流失的銷售延遲交貨期顧客信賴度降低更多的處置費用過多庫存過大再作業(yè)周期時間長工程設(shè)計變更追加的品質(zhì)損失費用（隱藏的成本），占總銷售收入的20％－30％

(測定困難)六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角“現(xiàn)在所說12六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–

冰山的一角類別定義內(nèi)容預(yù)防成本最小化失敗和檢測的費用

質(zhì)量計劃工作費用新產(chǎn)品審查評定費用培訓(xùn)費用工序控制費用收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)費用質(zhì)量報告費用檢驗成本測定質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的費用

進(jìn)貨檢驗費零件檢驗與試驗費成品檢驗與試驗費測試手段維護(hù)保養(yǎng)費檢驗材料的消耗或勞務(wù)費檢測設(shè)備的保管費質(zhì)量審計六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)13六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–

冰山的一角類別定義內(nèi)容內(nèi)部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之前的缺陷

廢品損失返工損失復(fù)檢費用停工損失降低產(chǎn)量損失處理費用/失敗分析重新試驗費用外部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之后的缺陷

處理用戶申訴費以舊換新退貨損失保修費用折價損失違反法律的責(zé)任損失形象損失六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)14六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與基本過程第二講第二講15六西格瑪管理六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會（總裁，副總）6Sigma倡導(dǎo)者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)推動管理執(zhí)行配合強(qiáng)力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主六西格瑪管理六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委16綠帶黑帶

團(tuán)隊六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊倡導(dǎo)者4周培訓(xùn)*1個項目完成2周培訓(xùn)3次10天的培訓(xùn)每月召開會議以回顧進(jìn)程財務(wù)/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓(xùn)多項目完成高級培訓(xùn)六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)六西格瑪管理綠帶黑帶團(tuán)隊六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊倡導(dǎo)者4周培訓(xùn)*2周培訓(xùn)317六西格瑪管理六西格瑪角色及職責(zé)綠帶（GB)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學(xué)習(xí)

6?方法論/工具應(yīng)用

現(xiàn)有工作的6?項目操作

有幫助的項目操作領(lǐng)導(dǎo)

多個項目應(yīng)用

獨立開展項目輔助并培訓(xùn)

輔助GB開展項目文化

6?變革的使者擁有六西格瑪方法論培訓(xùn)培訓(xùn)BB、GB保證保證6?標(biāo)準(zhǔn)（評審

6?項目）輔助

BB&GB文化

6?變革使者領(lǐng)導(dǎo)整個6?運(yùn)動、溝通愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家管理項目篩選、保證跨部門執(zhí)行、管理MBB/BB文化

6?變革使者職責(zé)角色六西格瑪管理六西格瑪角色及職責(zé)綠帶質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)主黑帶黑帶學(xué)習(xí)18六西格瑪管理六西格瑪角色的技能商業(yè)理念和技能變革管理技能教練技能咨詢技能職業(yè)化演示技能項目管理技能教授技能團(tuán)隊工作技能組織技能六西格瑪管理六西格瑪角色的技能商業(yè)理念和技能19六西格瑪管理那么，怎么導(dǎo)入六西格瑪？Howto6sigma?六西格瑪管理那么，怎么導(dǎo)入六西格瑪？20六西格瑪管理六西格瑪推行步驟第1階段評估·設(shè)計第2階段規(guī)劃·建設(shè)第3階段培訓(xùn)·實施第4階段擴(kuò)展·深化企業(yè)核心流程評估確立愿景與目標(biāo)確立實施規(guī)模制定推進(jìn)方案6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)6Sigma高管培訓(xùn)項目選擇BB/GB選擇組織結(jié)構(gòu)建設(shè)酬薪體系獎勵機(jī)制6Sigma項目管理機(jī)制6Sigma運(yùn)行流程建立6Sigma平衡計分卡系統(tǒng)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)培訓(xùn)師受訓(xùn)倡導(dǎo)者培訓(xùn)主黑帶培訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財務(wù)審核員（FEA)培訓(xùn)管理者培訓(xùn)黑/綠帶項目實施擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma項目實施范圍主黑帶培訓(xùn)內(nèi)部化6Sigma形成6Sigma文化供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪管理六西格瑪推行步驟第1階段第2階段第3階段第4階段21六西格瑪管理六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督批準(zhǔn)定義評審評審評審改進(jìn)評審控制評審分析倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督項目收益評估項目選擇測量六西格瑪管理六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)22六西格瑪管理運(yùn)營計分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時間存貨…客戶關(guān)鍵要素滿意度與忠誠度指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時間營銷難度…六西格瑪管理運(yùn)營計分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標(biāo)：客戶關(guān)23六西格瑪管理運(yùn)營指標(biāo)的特質(zhì)營運(yùn)指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致營運(yùn)指標(biāo)應(yīng)用統(tǒng)計工具來衡量和量化流程的績效對于營運(yùn)指標(biāo)的選擇反映出價值觀和經(jīng)營觀觀念會影響到整個組織，應(yīng)把營運(yùn)指標(biāo)落實到各個部門，各個層次，把這些指標(biāo)直接與個人掛鉤，這是對經(jīng)營目標(biāo)思想最好的傳遞。六西格瑪管理運(yùn)營指標(biāo)的特質(zhì)營運(yùn)指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致24六西格瑪管理運(yùn)營指標(biāo)范例財務(wù)存貨水平缺陷成本單位成本項目節(jié)省ABC成本計算應(yīng)收帳款客戶客戶滿意度準(zhǔn)時交付最終產(chǎn)品質(zhì)量客戶回應(yīng)…內(nèi)部流程缺陷水平直通率供應(yīng)商質(zhì)量周期時間返工率…員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步六西格瑪應(yīng)用會議成效六西格瑪培訓(xùn)…六西格瑪管理運(yùn)營指標(biāo)范例財務(wù)客戶內(nèi)部流程員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步25六西格瑪管理實施六西格瑪，有勁何處使？訂立一個SMART目標(biāo)

Specific:一個好的目標(biāo)必須簡單明了

Measurable:一個好的目標(biāo)，結(jié)果必須是可度量的

Aggressive:沒有挑戰(zhàn)性目標(biāo)不是好目標(biāo)

BusinessRelated:必須與當(dāng)前的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相關(guān)

Timing:好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)下訂立，在適當(dāng)?shù)臅r限內(nèi)實現(xiàn)評估你的范圍組織中哪一部分可以或者應(yīng)該牽涉進(jìn)6西格瑪體系中？確定你的時間表收益期過長會帶來挫敗感，實際上時間因素對于6西格瑪啟動階段具有強(qiáng)烈的影響。六西格瑪管理實施六西格瑪，有勁何處使？訂立一個SMART目標(biāo)26六西格瑪管理綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試六西格瑪管理綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義分析輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試27六西格瑪管理黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)控制輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考試與項目考核六西格瑪管理黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義分析改進(jìn)控輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔28六西格瑪管理DMAIC方法論六西格瑪管理DMAIC方法論29六西格瑪管理六西格瑪（DMAIC)項目實施步驟定義測量分析改進(jìn)控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格瑪管理六西格瑪（DMAIC)項目實施步驟定義測量分析改30六西格瑪管理應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)解決問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計方案實際問題實際方案偏離目標(biāo)值隔離關(guān)鍵X低的合格率安裝自動控制器六西格瑪管理應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)解決問題實際問題實際方案偏離目標(biāo)值隔離31六西格瑪管理DMAIC12步步驟描述重點工具結(jié)果定義A明確項目的CTQ項目CTQs(1)B建立團(tuán)隊章程批準(zhǔn)后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測量1選擇CTQ特征Y顧客之聲、QFD、FMEA項目Y(4)2定義標(biāo)準(zhǔn)Y客戶、藍(lán)圖項目Y的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（5）3測量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗，離散數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計劃和MSA(6),項目數(shù)據(jù)Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標(biāo)項目Y的流程能力(8）5定義表現(xiàn)目標(biāo)Y團(tuán)隊、屬性參照項目Y改善目標(biāo)(9）6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設(shè)檢驗所有Xs的優(yōu)先列表（10）六西格瑪管理DMAIC12步步驟描述重點工具結(jié)果定義A明確32六西格瑪管理DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC的結(jié)果改善7篩選滯在原因XDOE-篩選關(guān)鍵少數(shù)Xs（11）8發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系X因子設(shè)計建議解決方案（13）9建立操作關(guān)系Y、X模擬試驗方案（14）控制10定義并驗證實際應(yīng)用中的X測量系統(tǒng)Y、X連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗,離散數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y、X能力參數(shù)流程能力Y、X12實施流程控制X控制圖，F(xiàn)MEA持續(xù)的解決方案控制文獻(xiàn)（16）（15）六西格瑪管理DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC的結(jié)果33六西格瑪管理DMAIC確定項目的目標(biāo)和范圍；確認(rèn)項目中顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ)；導(dǎo)出項目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，明確項目所影響的核心過程；定義缺陷和缺陷機(jī)會；表述項目章程，建立項目小組；定義六西格瑪管理DMAIC確定項目的目標(biāo)和范圍；定義34六西格瑪管理核心方法論導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因XS測量六西格瑪管理核心方法論導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求測35六西格瑪管理核心方法論分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo)提出初始的解決方案分析六西格瑪管理核心方法論分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的36六西格瑪管理核心方法論找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案計算實施解決方案后流程能力的水平實施解決方案改進(jìn)六西格瑪管理核心方法論找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案改37六西格瑪管理核心方法論設(shè)計監(jiān)督機(jī)制收集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)文件化新的流程及相關(guān)的制度要求通過系統(tǒng)和組織的修正、使改進(jìn)制度化控制六西格瑪管理核心方法論設(shè)計監(jiān)督機(jī)制控制38改進(jìn)路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風(fēng)險分析試行計劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當(dāng)每個人都使用同種方法時會產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng).六西格瑪管理改進(jìn)路線圖(DMAIC)DOE分析總則定義數(shù)據(jù)采集計劃測量確39六西格瑪管理六西格瑪重要應(yīng)用工具質(zhì)量功能展開（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)魚骨圖/因果圖（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉圖（PARETOCHART)失敗模式和影響分析（FMEA)統(tǒng)計過程控制（SPC)防錯法（MISTAKEPROOFING)六西格瑪管理六西格瑪重要應(yīng)用工具質(zhì)量功能展開（QUALITY40六西格瑪管理QFD:質(zhì)量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序，并體現(xiàn)到產(chǎn)品、服務(wù)及流程設(shè)計中使用步驟：

1.歸納客戶需求、將其變成產(chǎn)品及服務(wù)特征

2.將服務(wù)特征量化、變成可評估性需求

3.將評估標(biāo)準(zhǔn)變成流程設(shè)計特征

4.將流程設(shè)計特征變成流程績效標(biāo)準(zhǔn)六西格瑪管理QFD:質(zhì)量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序41六西格瑪管理↑↑↓↑↓↓最大功率輸出3◎隨時使用保障4◎○◎△穩(wěn)定5◎◎△部件壽命長2△◎效率高4◎◎可維持2◎容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運(yùn)轉(zhuǎn)時間總共被迫停用時間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時間A千瓦C小時/年D年E費用/千瓦F小時B小時/年◎強(qiáng)烈正相關(guān)○正相關(guān)×負(fù)相關(guān)※強(qiáng)烈負(fù)相關(guān)需要什么如何達(dá)到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量關(guān)系◎強(qiáng)烈－9○適中－3△微弱－1六西格瑪管理↑↑↓↑↓↓最大功率輸出3◎隨時使用保障4◎○◎42六西格瑪管理導(dǎo)論課件43六西格瑪管理質(zhì)量之屋＃1質(zhì)量之屋＃2質(zhì)量之屋＃3項目要求主要任務(wù)主要流程客戶需求功能要求組件特征產(chǎn)品領(lǐng)域應(yīng)用關(guān)鍵性功能要求關(guān)鍵組件特征關(guān)鍵生產(chǎn)流程質(zhì)量之屋＃4主要任務(wù)生產(chǎn)流程關(guān)鍵流程變量六西格瑪管理項目要求主要任務(wù)主要流程客戶需求功能要求組件特征44六西格瑪管理魚骨圖/因果圖：CAUSE&EFFECTDIAGRAM對結(jié)果根源進(jìn)行鑒別，分類及排序的方法使用步驟：

1、確認(rèn)主要原因類型：機(jī)器、人員、方法、測量、材料、環(huán)境

2、利用頭腦風(fēng)暴法對每類原因進(jìn)行細(xì)分

3、對每個原因的重要性加以權(quán)重評定六西格瑪管理魚骨圖/因果圖：CAUSE&EFFECTD45六西格瑪管理柏拉圖：PARETOCHART根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖的理論命名的，他指出社會收入分配是不均勻的，即80％的財富由20％的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經(jīng)常是由相對較少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改進(jìn)的也很多，但是知道從哪里入手并不容易，柏拉圖可以幫助分類并隔離出最重要的因素。六西格瑪管理柏拉圖：PARETOCHART根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)46六西格瑪管理柏拉圖：PARETOCHART六西格瑪管理柏拉圖：PARETOCHART47六西格瑪管理失敗模式和影響分析（FMEA)FMEA鑒別潛在的風(fēng)險模式，并分配以權(quán)重級別FMEA對于事故的發(fā)生原因和探測事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評價FMEA對有缺陷的產(chǎn)品或流程進(jìn)行排序并著重于清除隱患1、FMEA是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略2、FMEA的類型系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對系統(tǒng)及子系統(tǒng)進(jìn)行分析設(shè)計FMEA:在某產(chǎn)品/服務(wù)投入生產(chǎn)之前進(jìn)行的分析流程FMEA:用于生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析六西格瑪管理失敗模式和影響分析（FMEA)1、FMEA是一種48六西格瑪管理六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域周期時間（流程速度、回應(yīng)能力）—高效的流程輸出物的變差（產(chǎn)品或服務(wù)的直通率、缺陷成本降低，顧戶滿意升高）—品質(zhì)的提升營運(yùn)效率（更低成本）——成本的降低必須是可量化的六西格瑪管理六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域周期時間（流程速度、回應(yīng)能49六西格瑪管理六西格瑪設(shè)計DFSS六西格瑪管理六西格瑪設(shè)計50六西格瑪設(shè)計定義測量分析設(shè)計驗證新工具M(jìn)GP項目管理客戶調(diào)查QFD水平對比FMEA/糾錯過程模擬設(shè)計記分卡明確顧客需求，并確定CTQ啟動，明確規(guī)模，并為項目制定計劃明確設(shè)計概念并進(jìn)行高層次設(shè)計進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，對計劃進(jìn)行控制、測試測試設(shè)計及實施完整過程六西格瑪管理六西格瑪設(shè)計六西格瑪設(shè)計定義測量分析設(shè)計驗證新工具M(jìn)GP客戶調(diào)查FMEA51

市場調(diào)查不充分產(chǎn)品設(shè)計/生產(chǎn)問題缺乏有效的市場開拓高于預(yù)期的成本

導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括:六西格瑪管理市場調(diào)查不充分導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括:六西格瑪管理52資源投入為什么使用六西格瑪設(shè)計方法?時間DFSS典型模式投放市場前期投資效率最高，用處最大六西格瑪管理資源投入為什么使用六西格瑪設(shè)計方法?時間DFSS典型模式投放53何時采用六西格瑪設(shè)計方法？推出新的產(chǎn)品或服務(wù) 過程中斷或過程不存在過程達(dá)到了預(yù)期能力六西格瑪管理何時采用六西格瑪設(shè)計方法？推出新的產(chǎn)品或服務(wù) 六西格瑪管理54計劃后期開發(fā)NPI過程一個嚴(yán)格的過程：對制定計劃，實施設(shè)計及如何在最佳時間將帶有最佳性能的產(chǎn)品投入市場都有著嚴(yán)格規(guī)定。服務(wù)觀念客戶市場分類投入產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計實施完畢完成過程設(shè)計實施完畢測量/控制計劃輸出SixSigma設(shè)計何時采用DFSS方法SixSigma設(shè)計受到NPI周期的約束分析測量設(shè)計驗證定義設(shè)計和實施未來的商業(yè)化六西格瑪管理計劃后期開發(fā)NPI過程服務(wù)觀念投入產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計實施完畢輸55定義計劃和管理項目確定項目管理方案制定項目計劃制定組織變化管理方案確定項目范圍

明確項目規(guī)模制訂產(chǎn)品/服務(wù)系列計劃

確認(rèn)資源/項目啟動啟動項目

明確產(chǎn)品/服務(wù)概念發(fā)現(xiàn)問題/陳述目標(biāo)業(yè)務(wù)操作 明確項目管理權(quán)責(zé)起草文檔回顧關(guān)卡1定義階段分析測量設(shè)計驗證定義六西格瑪管理定義計劃和管理項目確定項目范圍

啟動項目

回顧分析測量設(shè)計驗56測量確定客戶回顧業(yè)務(wù)/項目小組章程確定客戶對客戶進(jìn)行分類將客戶以重要性/分類進(jìn)行整理收集客戶需求選擇客戶調(diào)查方法制定數(shù)據(jù)收集計劃收集數(shù)據(jù)將CTQ具體化對客戶信息進(jìn)行整理將客戶需要按重要性進(jìn)行排列確定CTQs驗證設(shè)計分析定義測量回顧關(guān)卡2定義階段六西格瑪管理測量確定客戶收集客戶需求將CTQ具體化驗證設(shè)計分析定義測量回57測量要理解客戶而不是一味進(jìn)行客戶調(diào)查采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù)(如記分卡,客戶投訴信息等）請客戶參加設(shè)計階段的各個步驟解釋將要采取的行動實時通訊和信息反饋如果不能滿足CTQs我們將采用什么步驟?同客戶討論擇重問題和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要錯過任何可以獲得有關(guān)競爭對手信息的機(jī)會，以比較和改進(jìn)自己的目標(biāo)。概念和行動六西格瑪管理測量要理解客戶而不是一味進(jìn)行客戶調(diào)查六西格瑪管理58回顧:關(guān)卡3分析階段分析明確設(shè)計概念進(jìn)行功能分析開發(fā)多個設(shè)計概念選擇最佳概念對高層設(shè)計能力進(jìn)行評估

對高層設(shè)計能力進(jìn)行評估選擇最佳設(shè)計獲得客戶反饋信息完成設(shè)計需求進(jìn)行風(fēng)險評估進(jìn)行高層設(shè)計明確進(jìn)行高層設(shè)計所需元素明確過程、設(shè)備、任務(wù)、信息系統(tǒng)等的要求對重要的詳細(xì)設(shè)計資源進(jìn)行分類。驗證設(shè)計Measure定義測量分析六西格瑪管理回顧:分析明確設(shè)計概念對高層設(shè)計能力進(jìn)行評估進(jìn)行高層設(shè)計驗59分析從客戶需要或CTQ中提煉設(shè)計需要但需要了解市場標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢對“世界水平”的產(chǎn)品進(jìn)行定義早日明確水平對比伙伴誠實地對能力差別進(jìn)行評估了解客戶折衷方案和擇重問題進(jìn)行選擇時需要采用信息技術(shù)關(guān)注主要的過程…

延伸QFD可以對我們有所幫助設(shè)計是重復(fù)性的工作六西格瑪管理分析從客戶需要或CTQ中提煉設(shè)計需要六西格瑪管理60回顧:關(guān)卡4設(shè)計階段

預(yù)測/提高設(shè)計能力 進(jìn)行設(shè)計回顧，包括進(jìn)行風(fēng)險評估

對詳細(xì)設(shè)計的行動及所需的設(shè)計元素進(jìn)行計劃

制定詳細(xì)的過程

明確CTQ并對其進(jìn)行測量

制訂明確控制戰(zhàn)略對該計劃進(jìn)行測試并驗證其有效性堅持進(jìn)行試運(yùn)行的過程，并進(jìn)行有效的回顧

設(shè)計驗證分析測量定義設(shè)計對具體設(shè)計能力進(jìn)行評估進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計制定控制/驗證計劃六西格瑪管理回顧:對詳細(xì)設(shè)計的行動及所需的設(shè)計元素進(jìn)行計劃 制訂明確控制61設(shè)計不能任意對設(shè)計規(guī)格進(jìn)行改動對變更采用階段性的方法不要根據(jù)一個不斷變化的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計K.I.S.S.減少過程對過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化(采用技術(shù))只對可以控制的過程制定計劃如果可以控制，則只考慮外包的形式模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時間前提是你可以熟練地使用這種工具開始認(rèn)真考慮實施的問題作用、任務(wù)、變化管理等六西格瑪管理設(shè)計不能任意對設(shè)計規(guī)格進(jìn)行改動六西格瑪管理62實施生產(chǎn)過程

制定全規(guī)模的過程啟動并進(jìn)行測試

對性能進(jìn)行評估

進(jìn)行試運(yùn)行/

分析結(jié)果制定一定規(guī)模的試運(yùn)行過程

進(jìn)行試運(yùn)行的測試并對結(jié)論進(jìn)行評估。

實施計劃

轉(zhuǎn)交至過程所有者轉(zhuǎn)交至操作和維護(hù)部門轉(zhuǎn)換為過程管理

項目結(jié)束驗證回顧關(guān)卡5驗證階段驗證設(shè)計分析測量定義六西格瑪管理實施生產(chǎn)過程進(jìn)行試運(yùn)行/

分析結(jié)果轉(zhuǎn)交至過程所有者驗證回63驗證不能過試運(yùn)行階段在測試前，明確成功的驗證含義在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達(dá)成一致對采用了真實數(shù)據(jù)的模擬模式進(jìn)行驗證對所有的測試結(jié)果和控制步驟進(jìn)行記錄對操作和功能過程人員進(jìn)行培訓(xùn)同高層管理人員對項目進(jìn)行最終回顧建立新產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)關(guān)系六西格瑪管理驗證不能過試運(yùn)行階段六西格瑪管理64六西格瑪管理DMAIC案例六西格瑪管理DMAIC案例65SixSigma的焦點結(jié)果Y非獨立輸出影響癥狀原因X1...Xn獨立輸入--過程問題根源f(X)Y=現(xiàn)象原因通過檢驗Y,控制X,達(dá)到改進(jìn)Y的目的六西格瑪管理SixSigma的焦點結(jié)果原因f(X)Y=現(xiàn)象原因通66客戶的反映如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨,我們的客戶會選擇其他的供應(yīng)商，所以準(zhǔn)時發(fā)貨是當(dāng)前最關(guān)鍵的問題。

然后是成本,再是可靠性。

但是這三樣中的任何一樣都不能不注意。確定項目的目標(biāo)和范疇我們對貴公司做為供應(yīng)商深感滿意，當(dāng)然我們需要從你們那得到低成本、可靠性高的組件，這一切你們看來都做得非常好。但你們的交貨期卻有很大問題!你們經(jīng)常遲發(fā)貨，

如果你們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大麻煩，我們實在沒有能力去處理此類事情。六西格瑪管理客戶的反映如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨,我們的客戶會選擇其他67確認(rèn)項目中顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ)六西格瑪管理確認(rèn)項目中顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ)六西格瑪管理68導(dǎo)出項目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，確定項目所影響的核心過程

問題所關(guān)注的測量特征可轉(zhuǎn)化為:實際到貨時間與客戶要求到貨時間的差值這就要求了解客戶所認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)(客戶所能容忍的最大限度)定義缺陷和缺陷機(jī)會通過進(jìn)一步了解到客戶所能容忍的最大限度是:早到10天;晚到20天(即在要求時間10天前到,和要求時間20天后到都為缺陷.)六西格瑪管理導(dǎo)出項目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，確定項目所影響的核心過程

問題所關(guān)69高層次流程圖接收清潔檢測加工清潔檢查運(yùn)輸步驟1步驟2步驟3供應(yīng)商發(fā)貨導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求六西格瑪管理高層次流程圖接收清潔檢測加工清潔檢查運(yùn)輸步驟170過程能力顯示當(dāng)前的西格瑪值為Zst=0.72.

根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力，找出差距

六西格瑪管理過程能力顯示當(dāng)前的西格瑪值為Zst=0.72.根71開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃，確定缺陷和度量的類型

Zst=0.72,ppm=446,887,st.Dev=12.47進(jìn)一步與客戶溝通,我們設(shè)定目標(biāo)值為Z=2.0，即標(biāo)準(zhǔn)偏差為7.5天.六西格瑪管理開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃，確定缺陷和度量的類型

六西格瑪管理72這些是確定去收集數(shù)據(jù)的Xs找出造成這些缺陷的所有可能的原因

六西格瑪管理這些是確定去收集數(shù)據(jù)的Xs找出造成這些缺陷的所有可能的原因73供應(yīng)商發(fā)貨時間占總交貨時間變量的61%.TAT(內(nèi)部處理流程)占23%.應(yīng)先從哪里入手?E.g.93855/153993=0.61or61%.分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因

六西格瑪管理供應(yīng)商發(fā)貨時間占總交貨時間變量的61%.TAT(內(nèi)部處理74提出初始的解決方案

首先來關(guān)注供應(yīng)商發(fā)貨時間，

但真能解決所有61%的變量嗎?下一步如何做?另一個魚骨圖六西格瑪管理提出初始的解決方案首先來關(guān)注供應(yīng)商發(fā)貨時間，但真能解決所75基于我們的分析,確定供應(yīng)商和計劃誤差為下一步分析的Xs.找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案

六西格瑪管理基于我們的分析,確定供應(yīng)商和計劃誤差為下一步分析的Xs.找到76注意此時我們自己的時間安排變量占到了供應(yīng)商發(fā)貨時間的誤差的53%.如果我們能將此類誤差降至0.將會降低整個客戶發(fā)貨誤差的0.53*0.61=0.32or32%.計算實施解決方案后流程能力的水平六西格瑪管理注意此時我們自己的時間安排變量占到了供應(yīng)商發(fā)貨時間的誤差的577找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案如何來解決計劃時間誤差?有哪些深層次的Xs確需挖掘?新的魚骨圖.六西格瑪管理找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案如何來解決計劃時間誤差?78同樣,我們找出不同備件,不同計劃員和季度末為分析對象.找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導(dǎo)論同樣,我們找出不同備件,不同計劃員和季度末為分析對象.找到根79不同備件占了29%,不同計劃員占了36%,季度末占了28%,總共占計劃時間變量的93%.計算實施解決方案后流程能力的水平六西格瑪管理不同備件占了29%,不同計劃員占了36%,季度末占了80計算實施解決方案后流程能力的水平如果僅解決計劃員的問題,使之保持一致,結(jié)果會如何?計劃員引起的變量占時間計劃的36%,時間計劃占供應(yīng)商發(fā)貨的53%,而供應(yīng)商發(fā)貨占整個發(fā)貨的61%.0.37*0.53*0.61=0.12or12%

降低客戶發(fā)貨的時間變量六西格瑪管理計算實施解決方案后流程能力的水平如果僅解決計劃員的問題,使之81計算實施解決方案后流程能力的水平如果計劃員,不同備件,季度末全部解決,則我們可解決客戶發(fā)貨變量的0.93*0.53*0.61=30%.

改進(jìn)后的標(biāo)準(zhǔn)偏差為0.70*12.47days=8.729

天–

未達(dá)到7.5

天.六西格瑪管理計算實施解決方案后流程能力的水平如果計劃員,不同備件,季度末82找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案另外的X是TAT(內(nèi)部處理時間).它能解釋23%的發(fā)貨時間變量.應(yīng)如何做?六西格瑪管理找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案另外的X是TAT(內(nèi)部83步驟2占66%TAT變量.

找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理法導(dǎo)論步驟2占66%TAT變量.找到根除和預(yù)防缺陷84找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案步驟2主要由加工時間決定.加工時間主要由7個因素影響.六西格瑪管理找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案步驟2主要由加工時間85DOE(實驗設(shè)計法)

找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理DOE(實驗設(shè)計法)找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案86機(jī)器速度,加入材料,使用材料是主要影響因素.找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案六西格瑪管理機(jī)器速度,加入材料,使用材料是主要影響因素.找到根除和預(yù)防87機(jī)器速度是最主要因素.找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案(進(jìn)一步分析)

六西格瑪管理機(jī)器速度是最主要因素.找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案(88*加入材料與使用材料有交互影響.Time=19.756+0.656*Mat’l+0.894*Insert-4.869*Speed+0.319*Mat’l*Insert找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案(進(jìn)一步分析)

六西格瑪管理*加入材料與使用材料有交互影響.Time=19.75689現(xiàn)在Z值為1.5.與2仍然有差距.PPM從446887減至61271,減少86%.實施解決方案六西格瑪管理現(xiàn)在Z值為1.5.與2仍然有差距.PPM從90實施解決方案仍然未達(dá)到預(yù)計目標(biāo)要繼續(xù)尋找其他Xs.步驟2中還有檢測時間可進(jìn)一步分析.六西格瑪管理法實施解決方案仍然未達(dá)到預(yù)計目標(biāo)六西格瑪管理法91經(jīng)過對步驟2的進(jìn)一步分析,Z值提高到了1.97實施解決方案六西格瑪管理經(jīng)過對步驟2的進(jìn)一步分析,Z值提高到了1.97實施解決方案六92改進(jìn)方法DMAIC控制設(shè)計監(jiān)督機(jī)制搜集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)文件化新的流程及相關(guān)的制度要求通過系統(tǒng)和組織的修正，使改進(jìn)制度化六西格瑪管理改進(jìn)方法DMAIC六西格瑪管理93ImR圖顯示有些點在控制線外,對這些點的原因要單獨分析.設(shè)計監(jiān)督機(jī)制六西格瑪管理ImR圖顯示有些點在控制線外,對這些點的原因要單獨分析.設(shè)94通過系統(tǒng)和組織的修正，使改進(jìn)制度化X Control季度末計劃 逐級授權(quán)審批 不同備件 根據(jù)實際需求定貨計劃員 不早排計劃 供應(yīng)商 建立緩沖存儲. 加工時間 使用NC型號.TAT ImRChart六西格瑪管理通過系統(tǒng)和組織的修正，使改進(jìn)制度化X Control六95六西格瑪管理謝謝！六西格瑪管理謝謝！96六西格瑪管理6西格瑪實踐尋寶圖前期工作與項目選定范圍與文件培訓(xùn)形成團(tuán)隊與界定項目再發(fā)現(xiàn)機(jī)會表彰團(tuán)隊和交流成果跟蹤進(jìn)度和控制已獲得的成績優(yōu)先排序，計劃與對方案進(jìn)行實驗提煉與實施方案找出問題的根源與提供解決方案明確希望的后果分析現(xiàn)狀成為一名合格的黑帶培訓(xùn)和輔導(dǎo)綠帶在其他改進(jìn)方面起先鋒作用從這里開始6

Tools定義測量控制改進(jìn)分析六西格瑪管理6西格瑪實踐尋寶圖前期工作范圍與文件培訓(xùn)形成團(tuán)隊97六西格瑪管理實施領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)力流程方法論文化提供定制服務(wù)、定制方法建立企業(yè)運(yùn)營計分卡定義核心流程選擇高校項目制作定制工具和培訓(xùn)資料選擇、培養(yǎng)、教練項目領(lǐng)導(dǎo)建立流程管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊改進(jìn)方法論：DMAIC設(shè)計方法論：DFSS精益生產(chǎn)變革管理定制工具和培訓(xùn)資料提高變革管理培訓(xùn)建立溝通流程六西格瑪認(rèn)知課程建立改變領(lǐng)導(dǎo)方式日程指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，清晰領(lǐng)導(dǎo)角色協(xié)助項目評審幫助建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊幫助選擇并培養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)提供并建立6Sigma領(lǐng)導(dǎo)框架六西格瑪管理實施領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)力流程方法論文化提供定制服務(wù)、定制方98六西格瑪管理具體實施步驟啟動資源配置及項目選擇實施和拓展財務(wù)收益高管層持續(xù)性的評審、參與、溝通、及推進(jìn)倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)性的項目規(guī)劃管理管理層評審黑帶項目及流程改進(jìn)水平高管層在公司范圍啟動實施培訓(xùn)六西格瑪管理具體實施步驟啟動資源配置及項目選擇實施和拓展99六西格瑪管理建立項目跟蹤系統(tǒng)六西格瑪管理建立項目跟蹤系統(tǒng)100培訓(xùn)濱州學(xué)院經(jīng)管系王偉濱州學(xué)院經(jīng)管系王偉六西格瑪管理導(dǎo)論91110=

xN（Mean）均值

假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割100個產(chǎn)品后，測量每個產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會得到下列結(jié)果：

:六西格瑪管理導(dǎo)論91110=xN（Mean）均值102六西格瑪管理導(dǎo)論91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)差)=

(x-)2N六西格瑪管理導(dǎo)論91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)差)=103六西格瑪管理導(dǎo)論六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標(biāo)流程偏離目標(biāo)多余的誤差趨中的流程減少誤差六西格瑪管理導(dǎo)論六西格瑪目標(biāo)：統(tǒng)計圖示TargetUSLLS104六西格瑪管理導(dǎo)論圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積＝100％均值拐點六西格瑪管理導(dǎo)論圖示六西格瑪水平事件的概論積分：均值拐點105六西格瑪管理導(dǎo)論S

IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活動(Activity)選擇決策Process方向與流程Process開始和結(jié)束

SIPOC是表示業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善流程

突出點時的核心分析手段。X1X2X3X4X5Y六西格瑪管理導(dǎo)論SIPOCSupplierInputPro106六西格瑪管理導(dǎo)論結(jié)果Y非獨立輸出影響癥狀SixSigma的焦點原因X1…Xn獨立輸入—過程問題根源通過檢驗Y，控制X，達(dá)到改進(jìn)Y的目的Y=f(x)現(xiàn)象原因六西格瑪管理導(dǎo)論結(jié)果SixSigma的焦點原因通過檢驗Y，107六西格瑪管理導(dǎo)論基本概念關(guān)鍵質(zhì)量要素（CTQ):這是個非常重要的概念，它指顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)；（如交付準(zhǔn)時、最小周期等）業(yè)務(wù)流程能力（ProcessCapability):業(yè)務(wù)流程的西格瑪(σ)水平，是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來計算的；單位：過程加工的對象，或傳遞給顧客的一個產(chǎn)品或一次服務(wù)；缺陷（Defect):產(chǎn)品或服務(wù)沒有滿足CTQ所要求的標(biāo)準(zhǔn)；缺陷機(jī)會（Opportunity):單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機(jī)會；一塊電路板上有50個焊點，那么虛焊、漏焊、焊錫過多等缺陷只能出現(xiàn)在這50個位置上，這50個位置就是50個缺陷機(jī)會。六西格瑪管理導(dǎo)論基本概念關(guān)鍵質(zhì)量要素（CTQ):這是個非常重108六西格瑪管理導(dǎo)論基本概念單位缺陷數(shù)（DPU）：各種缺陷在抽取的全體樣本中所占的比率；DPU=缺陷數(shù)÷產(chǎn)品數(shù)；機(jī)會缺陷率（DPO）：每次機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的比率，DPO=缺陷數(shù)÷（產(chǎn)品數(shù)×機(jī)會數(shù)）；百萬機(jī)會缺陷數(shù)（DPMO):DPMO=DPO×1000000。六西格瑪管理導(dǎo)論基本概念單位缺陷數(shù)（DPU）：各種缺陷在抽取109SIGMA水平PPM缺陷數(shù)合格率（%）6.03.499.999665.023399.97674.0621099.3793.06680793.322.030853769.13西格瑪水平列表6

語言之二：DPMO（PPM）SIGMA水平PPM缺陷數(shù)合格率（%）6.03.499.99110語言之三：過程能力（Cp）Cp——過程能力指數(shù)（用短期數(shù)據(jù)計算），不考慮偏移過程能力是指加工質(zhì)量方面的能力Cp=T/6（T代表公差的寬度），Cp與不合格率有關(guān)Cp值不合格率Cp值不合格率0.674.55%1.670.573ppm1.000.27%2.000.0018ppm1.3363.3ppm(ppm=百萬)2.330.0000026ppm語言之三：過程能力（Cp）Cp——過程能力指數(shù)（用短期數(shù)據(jù)計六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–

冰山的一角“現(xiàn)在所說的品質(zhì)損失費用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的品質(zhì)損失費用(可見的成本），占總銷售收入的4－6％

（容易定義）流失的銷售延遲交貨期顧客信賴度降低更多的處置費用過多庫存過大再作業(yè)周期時間長工程設(shè)計變更追加的品質(zhì)損失費用（隱藏的成本），占總銷售收入的20％－30％

(測定困難)六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角“現(xiàn)在所說112六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–

冰山的一角類別定義內(nèi)容預(yù)防成本最小化失敗和檢測的費用

質(zhì)量計劃工作費用新產(chǎn)品審查評定費用培訓(xùn)費用工序控制費用收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)費用質(zhì)量報告費用檢驗成本測定質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的費用

進(jìn)貨檢驗費零件檢驗與試驗費成品檢驗與試驗費測試手段維護(hù)保養(yǎng)費檢驗材料的消耗或勞務(wù)費檢測設(shè)備的保管費質(zhì)量審計六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)113六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–

冰山的一角類別定義內(nèi)容內(nèi)部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之前的缺陷

廢品損失返工損失復(fù)檢費用停工損失降低產(chǎn)量損失處理費用/失敗分析重新試驗費用外部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之后的缺陷

處理用戶申訴費以舊換新退貨損失保修費用折價損失違反法律的責(zé)任損失形象損失六西格瑪管理導(dǎo)論質(zhì)量成本：COPQ–冰山的一角類別定義內(nèi)114六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與基本過程第二講第二講115六西格瑪管理六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會（總裁，副總）6Sigma倡導(dǎo)者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)推動管理執(zhí)行配合強(qiáng)力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主六西格瑪管理六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委116綠帶黑帶

團(tuán)隊六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊倡導(dǎo)者4周培訓(xùn)*1個項目完成2周培訓(xùn)3次10天的培訓(xùn)每月召開會議以回顧進(jìn)程財務(wù)/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓(xùn)多項目完成高級培訓(xùn)六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)六西格瑪管理綠帶黑帶團(tuán)隊六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊倡導(dǎo)者4周培訓(xùn)*2周培訓(xùn)3117六西格瑪管理六西格瑪角色及職責(zé)綠帶（GB)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學(xué)習(xí)

6?方法論/工具應(yīng)用

現(xiàn)有工作的6?項目操作

有幫助的項目操作領(lǐng)導(dǎo)

多個項目應(yīng)用

獨立開展項目輔助并培訓(xùn)

輔助GB開展項目文化

6?變革的使者擁有六西格瑪方法論培訓(xùn)培訓(xùn)BB、GB保證保證6?標(biāo)準(zhǔn)（評審

6?項目）輔助

BB&GB文化

6?變革使者領(lǐng)導(dǎo)整個6?運(yùn)動、溝通愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家管理項目篩選、保證跨部門執(zhí)行、管理MBB/BB文化

6?變革使者職責(zé)角色六西格瑪管理六西格瑪角色及職責(zé)綠帶質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)主黑帶黑帶學(xué)習(xí)118六西格瑪管理六西格瑪角色的技能商業(yè)理念和技能變革管理技能教練技能咨詢技能職業(yè)化演示技能項目管理技能教授技能團(tuán)隊工作技能組織技能六西格瑪管理六西格瑪角色的技能商業(yè)理念和技能119六西格瑪管理那么，怎么導(dǎo)入六西格瑪？Howto6sigma?六西格瑪管理那么，怎么導(dǎo)入六西格瑪？120六西格瑪管理六西格瑪推行步驟第1階段評估·設(shè)計第2階段規(guī)劃·建設(shè)第3階段培訓(xùn)·實施第4階段擴(kuò)展·深化企業(yè)核心流程評估確立愿景與目標(biāo)確立實施規(guī)模制定推進(jìn)方案6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)6Sigma高管培訓(xùn)項目選擇BB/GB選擇組織結(jié)構(gòu)建設(shè)酬薪體系獎勵機(jī)制6Sigma項目管理機(jī)制6Sigma運(yùn)行流程建立6Sigma平衡計分卡系統(tǒng)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)培訓(xùn)師受訓(xùn)倡導(dǎo)者培訓(xùn)主黑帶培訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財務(wù)審核員（FEA)培訓(xùn)管理者培訓(xùn)黑/綠帶項目實施擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma項目實施范圍主黑帶培訓(xùn)內(nèi)部化6Sigma形成6Sigma文化供應(yīng)商、銷售渠道6Sigma推行六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪管理六西格瑪推行步驟第1階段第2階段第3階段第4階段121六西格瑪管理六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督批準(zhǔn)定義評審評審評審改進(jìn)評審控制評審分析倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)督項目收益評估項目選擇測量六西格瑪管理六西格瑪推行步驟倡導(dǎo)者與主黑帶持續(xù)的項目規(guī)劃與監(jiān)122六西格瑪管理運(yùn)營計分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時間存貨…客戶關(guān)鍵要素滿意度與忠誠度指標(biāo)：生產(chǎn)效率周期時間營銷難度…六西格瑪管理運(yùn)營計分卡系統(tǒng)企業(yè)關(guān)鍵要素計劃與戰(zhàn)略指標(biāo)：客戶關(guān)123六西格瑪管理運(yùn)營指標(biāo)的特質(zhì)營運(yùn)指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致營運(yùn)指標(biāo)應(yīng)用統(tǒng)計工具來衡量和量化流程的績效對于營運(yùn)指標(biāo)的選擇反映出價值觀和經(jīng)營觀觀念會影響到整個組織，應(yīng)把營運(yùn)指標(biāo)落實到各個部門，各個層次，把這些指標(biāo)直接與個人掛鉤，這是對經(jīng)營目標(biāo)思想最好的傳遞。六西格瑪管理運(yùn)營指標(biāo)的特質(zhì)營運(yùn)指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致124六西格瑪管理運(yùn)營指標(biāo)范例財務(wù)存貨水平缺陷成本單位成本項目節(jié)省ABC成本計算應(yīng)收帳款客戶客戶滿意度準(zhǔn)時交付最終產(chǎn)品質(zhì)量客戶回應(yīng)…內(nèi)部流程缺陷水平直通率供應(yīng)商質(zhì)量周期時間返工率…員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步六西格瑪應(yīng)用會議成效六西格瑪培訓(xùn)…六西格瑪管理運(yùn)營指標(biāo)范例財務(wù)客戶內(nèi)部流程員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步125六西格瑪管理實施六西格瑪，有勁何處使？訂立一個SMART目標(biāo)

Specific:一個好的目標(biāo)必須簡單明了

Measurable:一個好的目標(biāo)，結(jié)果必須是可度量的

Aggressive:沒有挑戰(zhàn)性目標(biāo)不是好目標(biāo)

BusinessRelated:必須與當(dāng)前的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相關(guān)

Timing:好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)下訂立，在適當(dāng)?shù)臅r限內(nèi)實現(xiàn)評估你的范圍組織中哪一部分可以或者應(yīng)該牽涉進(jìn)6西格瑪體系中？確定你的時間表收益期過長會帶來挫敗感，實際上時間因素對于6西格瑪啟動階段具有強(qiáng)烈的影響。六西格瑪管理實施六西格瑪，有勁何處使？訂立一個SMART目標(biāo)126六西格瑪管理綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試六西格瑪管理綠帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義分析輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試127六西格瑪管理黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義測量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)控制輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考試與項目考核六西格瑪管理黑帶培訓(xùn)流程定制培訓(xùn)教材定義分析改進(jìn)控輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔128六西格瑪管理DMAIC方法論六西格瑪管理DMAIC方法論129六西格瑪管理六西格瑪（DMAIC)項目實施步驟定義測量分析改進(jìn)控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格瑪管理六西格瑪（DMAIC)項目實施步驟定義測量分析改130六西格瑪管理應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)解決問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計方案實際問題實際方案偏離目標(biāo)值隔離關(guān)鍵X低的合格率安裝自動控制器六西格瑪管理應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)解決問題實際問題實際方案偏離目標(biāo)值隔離131六西格瑪管理DMAIC12步步驟描述重點工具結(jié)果定義A明確項目的CTQ項目CTQs(1)B建立團(tuán)隊章程批準(zhǔn)后的章程（2）C定義流程圖高層次流程圖（3）測量1選擇CTQ特征Y顧客之聲、QFD、FMEA項目Y(4)2定義標(biāo)準(zhǔn)Y客戶、藍(lán)圖項目Y的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（5）3測量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗，離散數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計劃和MSA(6),項目數(shù)據(jù)Y(7)分析4建立流程能力Y能力指標(biāo)項目Y的流程能力(8）5定義表現(xiàn)目標(biāo)Y團(tuán)隊、屬性參照項目Y改善目標(biāo)(9）6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設(shè)檢驗所有Xs的優(yōu)先列表（10）六西格瑪管理DMAIC12步步驟描述重點工具結(jié)果定義A明確132六西格瑪管理DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC的結(jié)果改善7篩選滯在原因XDOE-篩選關(guān)鍵少數(shù)Xs（11）8發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系X因子設(shè)計建議解決方案（13）9建立操作關(guān)系Y、X模擬試驗方案（14）控制10定義并驗證實際應(yīng)用中的X測量系統(tǒng)Y、X連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗/再檢驗,離散數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y、X能力參數(shù)流程能力Y、X12實施流程控制X控制圖，F(xiàn)MEA持續(xù)的解決方案控制文獻(xiàn)（16）（15）六西格瑪管理DMAIC12步步驟描述重點工具SSQC的結(jié)果133六西格瑪管理DMAIC確定項目的目標(biāo)和范圍；確認(rèn)項目中顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ)；導(dǎo)出項目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，明確項目所影響的核心過程；定義缺陷和缺陷機(jī)會；表述項目章程，建立項目小組；定義六西格瑪管理DMAIC確定項目的目標(biāo)和范圍；定義134六西格瑪管理核心方法論導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因XS測量六西格瑪管理核心方法論導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求測135六西格瑪管理核心方法論分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo)提出初始的解決方案分析六西格瑪管理核心方法論分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的136六西格瑪管理核心方法論找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案計算實施解決方案后流程能力的水平實施解決方案改進(jìn)六西格瑪管理核心方法論找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案改137六西格瑪管理核心方法論設(shè)計監(jiān)督機(jī)制收集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)文件化新的流程及相關(guān)的制度要求通過系統(tǒng)和組織的修正、使改進(jìn)制度化控制六西格瑪管理核心方法論設(shè)計監(jiān)督機(jī)制控制138改進(jìn)路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風(fēng)險分析試行計劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當(dāng)每個人都使用同種方法時會產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng).六西格瑪管理改進(jìn)路線圖(DMAIC)DOE分析總則定義數(shù)據(jù)采集計劃測量確139六西格瑪管理六西格瑪重要應(yīng)用工具質(zhì)量功能展開（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)魚骨圖/因果圖（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉圖（PARETOCHART)失敗模式和影響分析（FMEA)統(tǒng)計過程控制（SPC)防錯法（MISTAKEPROOFING)六西格瑪管理六西格瑪重要應(yīng)用工具質(zhì)量功能展開（QUALITY140六西格瑪管理QFD:質(zhì)量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序，并體現(xiàn)到產(chǎn)品、服務(wù)及流程設(shè)計中使用步驟：

1.歸納客戶需求、將其變成產(chǎn)品及服務(wù)特征

2.將服務(wù)特征量化、變成可評估性需求

3.將評估標(biāo)準(zhǔn)變成流程設(shè)計特征

4.將流程設(shè)計特征變成流程績效標(biāo)準(zhǔn)六西格瑪管理QFD:質(zhì)量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序141六西格瑪管理↑↑↓↑↓↓最大功率輸出3◎隨時使用保障4◎○◎△穩(wěn)定5◎◎△部件壽命長2△◎效率高4◎◎可維持2◎容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運(yùn)轉(zhuǎn)時間總共被迫停用時間部件周期壽命燃油消耗率總共修理維持時間A千瓦C小時/年D年E費用/千瓦F小時B小時/年◎強(qiáng)烈正相關(guān)○正相關(guān)×負(fù)相關(guān)※強(qiáng)烈負(fù)相關(guān)需要什么如何達(dá)到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量關(guān)系◎強(qiáng)烈－9○適中－3△微弱－1六西格瑪管理↑↑↓↑↓↓最大功率輸出3◎隨時使用保障4◎○◎142六西格瑪管理導(dǎo)論課件143六西格瑪管理質(zhì)量之屋＃1質(zhì)量之屋＃2質(zhì)量之屋＃3項目要求主要任務(wù)主要流程客戶需求功能要求組件特征產(chǎn)品領(lǐng)域應(yīng)用關(guān)鍵性功能要求關(guān)鍵組件特征關(guān)鍵生產(chǎn)流程質(zhì)量之屋＃4主要任務(wù)生產(chǎn)流程關(guān)鍵流程變量六西格瑪管理項目要求主要任務(wù)主要流程客戶需求功能要求組件特征144六西格瑪管理魚骨圖/因果圖：CAUSE&EFFECTDIAGRAM對結(jié)果根源進(jìn)行鑒別，分類及排序的方法使用步驟：

1、確認(rèn)主要原因類型：機(jī)器、人員、方法、測量、材料、環(huán)境

2、利用頭腦風(fēng)暴法對每類原因進(jìn)行細(xì)分

3、對每個原因的重要性加以權(quán)重評定六西格瑪管理魚骨圖/因果圖：CAUSE&EFFECTD145六西格瑪管理柏拉圖：PARETOCHART根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖的理論命名的，他指出社會收入分配是不均勻的，即80％的財富由20％的人所掌握。同樣的在流程中大部分的缺陷經(jīng)常是由相對較少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改進(jìn)的也很多，但是知道從哪里入手并不容易，柏拉圖可以幫助分類并隔離出最重要的因素。六西格瑪管理柏拉圖：PARETOCHART根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)146六西格瑪管理柏拉圖：PARETOCHART六西格瑪管理柏拉圖：PARETOCHART147六西格瑪管理失敗模式和影響分析（FMEA)FMEA鑒別潛在的風(fēng)險模式，并分配以權(quán)重級別FMEA對于事故的發(fā)生原因和探測事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評價FMEA對有缺陷的產(chǎn)品或流程進(jìn)行排序并著重于清除隱患1、FMEA是一種為避免失誤發(fā)生而做出計劃的戰(zhàn)略2、FMEA的類型系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對系統(tǒng)及子系統(tǒng)進(jìn)行分析設(shè)計FMEA:在某產(chǎn)品/服務(wù)投入生產(chǎn)之前進(jìn)行的分析流程FMEA:用于生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析六西格瑪管理失敗模式和影響分析（FMEA)1、FMEA是一種148六西格瑪管理六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域周期時間（流程速度、回應(yīng)能力）—高效的流程輸出物的變差（產(chǎn)品或服務(wù)的直通率、缺陷成本降低，顧戶滿意升高）—品質(zhì)的提升營運(yùn)效率（更低成本）——成本的降低必須是可量化的六西格瑪管理六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域周期時間（流程速度、回應(yīng)能149六西格瑪管理六西格瑪設(shè)計DFSS六西格瑪管理六西格瑪設(shè)計150六西格瑪設(shè)計定義測量分析設(shè)計驗證新工具M(jìn)GP項目管理客戶調(diào)查QFD水平對比FMEA/糾錯過程模擬設(shè)計記分卡明確顧客需求，并確定CTQ啟動，明確規(guī)模，并為項目制定計劃明確設(shè)計概念并進(jìn)行高層次設(shè)計進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，對計劃進(jìn)行控制、測試測試設(shè)計及實施完整過程六西格瑪管理六西格瑪設(shè)計六西格瑪設(shè)計定義測量分析設(shè)計驗證新工具M(jìn)GP客戶調(diào)查FMEA151

市場調(diào)查不充分產(chǎn)品設(shè)計/生產(chǎn)問題缺乏有效的市場開拓高于預(yù)期的成本

導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括:六西格瑪管理市場調(diào)查不充分導(dǎo)致新產(chǎn)品失敗的主要原因包括:六西格瑪管理152資源投入為什么使用六西格瑪設(shè)計方法?時間DFSS典型模式投放市場前期投資效率最高，用處最大六西格瑪管理資源投入為什么使用六西格瑪設(shè)計方法?時間DFSS典型模式投放153何時采用六西格瑪設(shè)計方法？推出新的產(chǎn)品或服務(wù) 過程中斷或過程不存在過程達(dá)到了預(yù)期能力六西格瑪管理何時采用六西格瑪設(shè)計方法？推出新的產(chǎn)品或服務(wù) 六西格瑪管理154計劃后期開發(fā)NPI過程一個嚴(yán)格的過程：對制定計劃，實施設(shè)計及如何在最佳時間將帶有最佳性能的產(chǎn)品投入市場都有著嚴(yán)格規(guī)定。服務(wù)觀念客戶市場分類投入產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計實施完畢完成過程設(shè)計實施完畢測量/控制計劃輸出SixSigma設(shè)計何時采用DFSS方法SixSigma設(shè)計受到NPI周期的約束分析測量設(shè)計驗證定義設(shè)計和實施未來的商業(yè)化六西格瑪管理計劃后期開發(fā)NPI過程服務(wù)觀念投入產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計實施完畢輸155定義計劃和管理項目確定項目管理方案制定項目計劃制定組織變化管理方案確定項目范圍

明確項目規(guī)模制訂產(chǎn)品/服務(wù)系列計劃

確認(rèn)資源/項目啟動啟動項目

明確產(chǎn)品/服務(wù)概念發(fā)現(xiàn)問題/陳述目標(biāo)業(yè)務(wù)操作 明確項目管理權(quán)責(zé)起草文檔回顧關(guān)卡1定義階段分析測量設(shè)計驗證定義六西格瑪管理定義計劃和管理項目確定項目范圍

啟動項目

回顧分析測量設(shè)計驗156測量確定客戶回顧業(yè)務(wù)/項目小組章程確定客戶對客戶進(jìn)行分類將客戶以重要性/分類進(jìn)行整理收集客戶需求選擇客戶調(diào)查方法制定數(shù)據(jù)收集計劃收集數(shù)據(jù)將CTQ具體化對客戶信息進(jìn)行整理將客戶需要按重要性進(jìn)行排列確定CTQs驗證設(shè)計分析定義測量回顧關(guān)卡2定義階段六西格瑪管理測量確定客戶收集客戶需求將CTQ具體化驗證設(shè)計分析定義測量回157測量要理解客戶而不是一味進(jìn)行客戶調(diào)查采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù)(如記分卡,客戶投訴信息等）請客戶參加設(shè)計階段的各個步驟解釋將要采取的行動實時通訊和信息反饋如果不能滿足CTQs我們將采用什么步驟?同客戶討論擇重問題和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要錯過任何可以獲得有關(guān)競爭對手信息的機(jī)會，以比較和改進(jìn)自己的目標(biāo)。概念和行動六西格瑪管理測量要理解客戶而不是一味進(jìn)行客戶調(diào)查六西格瑪管理158回顧:關(guān)卡3分析階段分析明確設(shè)計概念進(jìn)行功能分析開發(fā)多個設(shè)計概念選擇最佳概念對高層設(shè)計能力進(jìn)行評估

對高層設(shè)計能力進(jìn)行評估選擇最佳設(shè)計獲得客戶反饋信息完成設(shè)計需求進(jìn)行風(fēng)險評估進(jìn)行高層設(shè)計明確進(jìn)行高層設(shè)計所需元素明確過程、設(shè)備、任務(wù)、信息系統(tǒng)等的要求對重要的詳細(xì)設(shè)計資源進(jìn)行分類。驗證設(shè)計Measure定義測量分析六西格瑪管理回顧:分析明確設(shè)計概念對高層設(shè)計能力進(jìn)行評估進(jìn)行高層設(shè)計驗159分析從客戶需要或CTQ中提煉設(shè)計需要但需要了解市場標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢對“世界水平”的產(chǎn)品進(jìn)行定義早日明確水平對比伙伴誠實地對能力差別進(jìn)行評估了解客戶折衷方案和擇重問題進(jìn)行選擇時需要采用信息技術(shù)關(guān)注主要的過程…

延伸QFD可以對我們有所幫助設(shè)計是重復(fù)性的工作六西格瑪管理分析從客戶需要或CTQ中提煉設(shè)計需要六西格瑪管理160回顧:關(guān)卡4設(shè)計階段

預(yù)測/提高設(shè)計能力 進(jìn)行設(shè)計回顧，包括進(jìn)行風(fēng)險評估

對詳細(xì)設(shè)計的行動及所需的設(shè)計元素進(jìn)行計劃

制定詳細(xì)的過程

明確CTQ并對其進(jìn)行測量

制訂明確控制戰(zhàn)略對該計劃進(jìn)行測試并驗證其有效性堅持進(jìn)行試運(yùn)行的過程，并進(jìn)行有效的回顧

設(shè)計驗證分析測量定義設(shè)計對具體設(shè)計能力進(jìn)行評估進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計制定控制/驗證計劃六西格瑪管理回顧:對詳細(xì)設(shè)計的行動及所需的設(shè)計元素進(jìn)行計劃 制訂明確控制161設(shè)計不能任意對設(shè)計規(guī)格進(jìn)行改動對變更采用階段性的方法不要根據(jù)一個不斷變化的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計K.I.S.S.減少過程對過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化(采用技術(shù))只對可以控制的過程制定計劃如果可以控制，則只考慮外包的形式模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時間前提是你可以熟練地使用這種工具開始認(rèn)真考慮實施的問題作用、任務(wù)、變化管理等六西格瑪管理設(shè)計不能任意對設(shè)計規(guī)格進(jìn)行改動六西格瑪管理162實施生產(chǎn)過程

制定全規(guī)模的過程啟動并進(jìn)行測試

對性能進(jìn)行評估

進(jìn)行試運(yùn)行/

分析結(jié)果制定一定規(guī)模的試運(yùn)行過程

進(jìn)行試運(yùn)行的測試并對結(jié)論進(jìn)行評估。

實施計劃

轉(zhuǎn)交至過程所有者轉(zhuǎn)交至操作和維護(hù)部門轉(zhuǎn)換為過程管理

項目結(jié)束驗證回顧關(guān)卡5驗證階段驗證設(shè)計分析測量定義六西格瑪管理實施生產(chǎn)過程進(jìn)行試運(yùn)行/

分析結(jié)果轉(zhuǎn)交至過程所有者驗證回163驗證不能過試運(yùn)行階段在測試前，明確成功的驗證含義在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達(dá)成一致對采用了真實數(shù)據(jù)的模擬模式進(jìn)行驗證對所有的測試結(jié)果和控制步驟進(jìn)行記錄對操作和功能過程人員進(jìn)行培訓(xùn)同高層管理人員對項目進(jìn)行最終回顧建立新產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)關(guān)系六西格瑪管理驗證不能過試運(yùn)行階段六西格瑪管理164六西格瑪管理DMAIC案例六西格瑪管理DMAIC案例165SixSigma的焦點結(jié)果Y非獨立輸出影響癥狀原因X1...Xn獨立輸入--過程問題根源f(X)Y=現(xiàn)象原因通過檢驗Y,控制X,達(dá)到改進(jìn)Y的目的六西格瑪管理SixSigma的焦點結(jié)果原因f(X)Y=現(xiàn)象原因通166客戶的反映如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨,我們的客戶會選擇其他的供應(yīng)商，所以準(zhǔn)時發(fā)貨是當(dāng)前最關(guān)鍵的問題。

然后是成本,再是可靠性。

但是這三樣中的任何一樣都不能不注意。確定項目的目標(biāo)和范疇我們對貴公司做為供應(yīng)商深感滿意，當(dāng)然我們需要從你們那得到低成本、可靠性高的組件，這一切你們看來都做得非常好。但你們的交貨期卻有很大問題!