質(zhì)量改進新七大工具-課件

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1）關(guān)聯(lián)圖2）親和圖

3）系統(tǒng)圖4）矩陳圖

5）矩陣數(shù)據(jù)分析法6）PDPC法

7）箭頭法目錄1）關(guān)聯(lián)圖2）親和圖目錄目的：關(guān)聯(lián)圖是原因-結(jié)果、目的-手段等，具有纏繞復雜關(guān)系的問題，并將所有的要因全部列出，用自由發(fā)言的方式表現(xiàn)出簡明的要因，將這些因果關(guān)系以理論的原理用箭頭連接。并將它們分門別類，使用關(guān)鍵性的動作或結(jié)果成為有效的解決辦法的中心。作用：鼓勵組員多向思考，而不是單向。探索原因：“間接部門工作效率低”、“接單量沒有增加”等不良的結(jié)果成了問題。如果其中各種原因互相牽連、影響，則研究其各種原因是如何牽連而造成問題。并找出其中的主因。關(guān)聯(lián)圖（RelationDiagram）目的：關(guān)聯(lián)圖（RelationDiagram）了解問題的結(jié)構(gòu)將事實真相與其要因之因果關(guān)系畫成易懂的圖，了解問題的構(gòu)造。在此亦以與探索原因時相同的要領(lǐng)，將事實真象與其要因的因果關(guān)系畫成關(guān)聯(lián)圖。在探索原因時，不良的結(jié)果是問題，將其原因視同犯人一般，由許多的嫌疑犯中找出犯人。能夠一目了然地清楚展開的手段為了達成某種目的，例如：“降低成本”，則其手段必須具有現(xiàn)實性，并且是可能實施的。在關(guān)聯(lián)圖法上，是將某一目的的手段再看作目的而討論，研究該目的的手段，直到為了達成該目的的手段可以實際執(zhí)行為止。手段（目的）手段手段（目的）基本目的了解問題的結(jié)構(gòu)手段手段手段基本目的理想的改善小組（項目小組）成員一般由4~6人組成，但人數(shù)可以增加，只要主題清楚，會議掌握得好，以致于大家圍繞主題積極參與討論即可。方法：組織一個得力的改善小組（項目小組）。關(guān)聯(lián)圖要求小組成員均熟悉討論題，這對最后找出的因果模式的可靠性至關(guān)重要。準備必要的卡片、全開的模造紙、文具。商定對對主題/問題的陳述。所決定的問題點必須明確而且簡潔地表示，使人容易了解結(jié)果是不好的，例如：“PBE活動不順利”、“產(chǎn)品不良率高”。

理想的改善小組（項目小組）成員一般由4~6人組成，但人數(shù)可以考慮問題產(chǎn)生的原因并制作原因卡每個組員均應該對問題進行反復地提問，例如：為何會有這種問題產(chǎn)生？然后針對提問，將所想出的原因記在筆記本上。在各人所記的原因中，選出與問題較有關(guān)系的原因，將其內(nèi)容寫在卡片上。排列卡片將要討論的主題擺放在白板的正中心，或掛圖紙的中間位置。將5~25張對問題點影響較高的卡片擺放在問題卡的四周，成一個大圓形，留出足夠的空間畫箭號。對問題影響較弱者，置于距問題卡較遠的區(qū)域。決定一次原因。即直接導致問題（主題）產(chǎn)生的原因，有時一次原因可能有好幾個。

考慮問題產(chǎn)生的原因并制作原因卡

一次原因一次原因一次原因一次原因問題點箭頭的指向稱為問題點，箭頭畫出的地方是原因。針對一次原因進行提問，依此找出二次原因、三次原因等。并分別以箭號聯(lián)接。同樣、二次原因、三次原因等也同時有好幾個，則應該分別記錄在掛圖紙或白板上的相關(guān)問題點附近，并以箭號聯(lián)接。核對每個原因卡，理解其中的內(nèi)容，將內(nèi)容類似者靠在一起，在掛圖紙或白板上區(qū)分成組。一次原因一次原因一次原因一次原因問題點箭頭的指向稱為問題點，將卡片貼在掛圖紙上，記入主題、成員、制作日期等必要的事項。將大致完成的關(guān)聯(lián)圖，再次檢查原因→結(jié)果之間的關(guān)系，吟起來要非常有邏輯性，如：因為…，所以….將卡片貼在掛圖紙上，記入主題、成員、制作日期等必要的事項。個人工作效率低組織活動效率低間接部門工作效率低辦事能力差手工作業(yè)太多在決策上花時間多會議效率低部門間的合作不夠在管理思想上花時重做的工作多管理指示不明確管理者不知道重點未制定管理范圍管理能力差上司未了解管理并確定做了不必要的工作部門間的工作重復當事人工人有重復任務分擔不明確不善于掌握會議不會訂定會議方向未能有效使用情報情報分析能力差未使用自動化系統(tǒng)沒有自動化系統(tǒng)沒標準化的作業(yè)多未充分發(fā)揮能力工作意愿低工作無聊工作不如意解決問題的能力差個人工作效率低組織活動效率低間接部門辦事能力差手工作業(yè)太多在分析關(guān)聯(lián)圖分析關(guān)聯(lián)圖時，必須把自己當作問題的當事者，根據(jù)平日觀察與經(jīng)驗再加以判斷，同時組員們應共同討論，觀察及調(diào)查現(xiàn)場，有時必須收集數(shù)據(jù)與資料，利用統(tǒng)計方法，或?qū)嶒炗媱?，加以定量的驗證找出真正原因。主要原因的判斷方法如下：1）箭頭引出的項目2）許多箭頭引入或引出的項目3）全體成員商討的結(jié)果4）各個成員投票產(chǎn)生的結(jié)果5）進行統(tǒng)計而取得數(shù)據(jù)與數(shù)值后進行解析的結(jié)果。分析關(guān)聯(lián)圖目的：親合圖是使用改善小組（項目）成員針對渾沌狀態(tài)中不清楚的問題，創(chuàng)造性的產(chǎn)生出大量的意見/論點，然后組織和總結(jié)出它們的自然類別或親和性作歸納，以便理解問題的本質(zhì)以及突破問題的解決辦法。作用：明確應有的狀態(tài)例：“創(chuàng)造有魅力、可信賴的公司”，如果是具體來考慮如何創(chuàng)造有魅力、可信賴的公司時，總覺得有點模糊而不易掌握。這時我們可以采用腦力激蕩、或是面談的方式，去聽取每個人各自的想法，可以想象得到這樣子的語言資料應該是相當零散而無法整合的。親和圖（AffinityDiagram）目的：親和圖（AffinityDiagram）但是如果我們依靠其相互間的親和性作歸納，再由歸納的結(jié)果取出每個類別的含意，便可漸漸清楚其真正的狀況。明確根本的問題品質(zhì)管理活動是通過實施各種審查和評比，指出各項優(yōu)點及必須改善的事項。根據(jù)審查和評比記錄的事項均具有一定的客觀性和主觀性。如果各式各樣的情形都被當作問題提出來，會模糊了焦點。所以可以根據(jù)親和圖掌握改善的重點。整理思緒當我們在思考某一項主題時，往往會有一些跳躍性的觀念或創(chuàng)意，或是與主題相關(guān)的其它事項。對于這些事項，不要馬上做出取舍，應該分別記錄在卡片上，畫成親和圖再作評價。同時也可以從某個人所說（記載）的內(nèi)容中，整理出其想法，然后再將各式各樣的內(nèi)容加以整合，用來澄清重要的課題。但是如果我們依靠其相互間的親和性作歸納，再由歸納的結(jié)預測未來的狀況未來的品質(zhì)改善活動會有什么樣的變化呢？未來的企業(yè)環(huán)境以及工作環(huán)境會有什么樣的變化呢？尖端技術(shù)的開發(fā)以加速進行著，企業(yè)在此環(huán)境中的研究開發(fā)方向會有什么樣的變化呢？提示：如果想預測不久的將來，目前周圍所發(fā)生的現(xiàn)象就是線索，也可以說是未來變化的征兆。但是，這些現(xiàn)象非常零亂，并不是可以用來直接做評估的情報。將現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)象、或是已經(jīng)知道的事情、或是可以加以思考的問題等用語言資料的形式加以收集、整合，便可以預測將來的情況。強化解決問題的方向要如何將本公司的品質(zhì)改善活動與往來客戶結(jié)合在一起？要如何使用工場的人際關(guān)系更好？預測未來的狀況提示：想要確定問題的解決方向、或是想要明確必須執(zhí)行的事項時，若采用腦筋激蕩法，便可以產(chǎn)生各式各樣的創(chuàng)意。然后將這些創(chuàng)意再進行集中、整合，便可以導引出解決問題的方向。方法：決定主題（用一個整句來描述主題）因為親和圖是將零散的語言資料、依其親和性作整合、歸類，使問題明確化的圖形思考法。因此，大都以“不夠了解的事物”，“無法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作為主題。收集情報在主題方面，收集使用“看到”、“聽到”，“想到”，“感到”，“查到”等語言信息，并將其內(nèi)容以簡潔的文句整理寫在卡片上。（資料卡）提示：想要確定問題的解決方向、或是想要明確必須執(zhí)行的事項時，每人分派20~30張卡片來填寫語言資料，因為語言資料傳達了最基本的印象，以陳述句來表現(xiàn)最為合適。排列卡片（歸納卡片）收集所有人寫出的資料卡片，將資料卡片加以攪混后攤開在大白紙上或桌面上，花些時間反復讀幾次。在讀卡片時，找出“好象很相似”，“好象感覺一樣”有親近感的卡片放在一起，這種有親近感的情形，就稱為有親和性。提示：在歸納卡片時應注意：1）依語言資料的親和性歸納；2）不用道理、理論，而用感覺做歸納；3）不用左腦，而用右腦做歸納（不可采用分層法）；每人分派20~30張卡片來填寫語言資料，因為語言資料傳達了最4）不要勉強做歸納、讓其自然的聚集在一起。沒有親和性的卡片可以單獨擺放。將最初的相同信息的卡片資料匯總到一張卡片上（親和卡）親和卡是必須將原本2張或以上的卡片上所敘述的事情完整的轉(zhuǎn)述，而且不可以超越其原本的內(nèi)容。另外，若只是將語言羅列加總到卡片上也是不好的做法。將親和卡疊放在同一意思的原始卡片上方，用環(huán)形針或橡皮筋固定重復以上兩步（將卡片繼續(xù)歸類及堆疊成束）在卡片歸類進程中，卡片間的親和性會越來越遠。由“好象類似”，“好象一樣”變成了“有關(guān)系”，“有點共通性”。這種親和性的連接關(guān)系變得松散，即為重點所在。4）不要勉強做歸納、讓其自然的聚集在一起。沒有親和性的卡片可親和卡的擺放與布置將一疊疊的卡片放在大白紙或桌面上。為了方便親和圖完成以后，更容易了解其構(gòu)造，應適當?shù)貨Q定其相互間的位置關(guān)系。取下環(huán)形針或橡皮筋，決定全體的擺放與歸納卡片相反的是，要取下每組卡片的環(huán)形針或橡皮筋，按照親和卡來擺放每一組的卡片。再將A與B的含意進行整合將a與b的含意整合成A將c與d的含意整合成B語言資料a語言資料b語言資料c語言資料d親和性親和性親和性親和卡的擺放與布置再將A與B的含意進行整合將a與b的含意整合依決定的位置將卡片粘貼在大白紙上或桌面上要使用記號等來注明其緣由或關(guān)系。完成親和圖后要將主題、成員及完成日期記入。無有效執(zhí)行商業(yè)計劃制定計劃的方法須改進團體可以更加有效運作要解決資源缺泛問題外來因素影響計劃沒有被結(jié)合公司資源分配不協(xié)調(diào)計劃受工作范圍限制制定方法無標準化對市場引進的意義不明糾纏在日常問題中執(zhí)行計劃手段不清不符實際的目標造成計劃與財務目標無關(guān)團體工作沒有全力以赴各工作組互不信任各組員沒有盡個人努力工作組間沒有明確的獎罰規(guī)定團體內(nèi)交流有問題開發(fā)引進新產(chǎn)品不夠有他們與我們概念之分工作組間交流困難工作組不能解決矛盾缺少時間和資源顧客要求的復雜性增加投資資金不足限制機會生產(chǎn)力不滿足需要銷售預測不準生產(chǎn)力問題要求變化過快引進新產(chǎn)品過快造成資源緊張缺乏輔助工作組計劃較快的引進產(chǎn)品造成資源緊張政府的新政策經(jīng)濟下降趨勢的可能性依決定的位置將卡片粘貼在大白紙上或桌面上無有效執(zhí)行商業(yè)計劃制目的：系統(tǒng)圖是以問題為著眼點作分支式的思考，用以得到問題的解決方案，并明確改善對象內(nèi)容的一種方法。將問題分成目的與手段的關(guān)系進行有系統(tǒng)的追求、以獲得解決問題的可實施方案。將構(gòu)成改善對象的要素分成目的與手段或原因與結(jié)果的關(guān)系，經(jīng)過有系統(tǒng)的整理后，明確改善對象之構(gòu)成要素的相互關(guān)系。系統(tǒng)圖就是從樹的分枝結(jié)構(gòu)來探尋解決問題所必須的手段系統(tǒng)圖（TreeDiagram）目的：系統(tǒng)圖就是從樹的分枝結(jié)構(gòu)來探尋解決問題所必須的手段作用：取得可以實施的方案(方案展開型系統(tǒng)圖)當提到“要如何推行品質(zhì)改善活動好呢？”的時候，便以“如何推行品質(zhì)改善活動”為目的來找出各種可以實施的方案。如果該方案(手段)并不是最終可以實施的方案，則以該方案為目的，進一步尋找可以達成該方案的實施手段。如下圖所示：基本目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的有效的手段(可實施的方案)作用：基本目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段明確構(gòu)成要素相互間的關(guān)系(構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖)企業(yè)中的改善對象包括：產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、服務、組織、業(yè)務等。為了針對這些對象進行改善，經(jīng)、必須就改善對象的構(gòu)成要素(例如：品質(zhì)特性及機能)及其相互間的關(guān)系進行明確。(手段—目的、原因—結(jié)果)提示：構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖可以分為功能展開型系統(tǒng)圖：明確基本功能與必要功能之間的關(guān)系。比如：火機的基本功能是用來點火。將此功能作為最上位的目的，進行手段展開，再層層細化，最終必須實現(xiàn)哪些必要的功能，才能實現(xiàn)“火機點火”的功能。以此方法可以很容易地找到改善點。要求品質(zhì)展開型系統(tǒng)圖：要明確要求品質(zhì)與代用特性之間的關(guān)系。何謂要求品質(zhì)：是指顧客所期望和要求達到的產(chǎn)品或服務的品質(zhì)。明確構(gòu)成要素相互間的關(guān)系(構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖)為了實現(xiàn)顧客所期望的品質(zhì)，則產(chǎn)品或服務在各個階段或?qū)哟紊纤杈邆涞奶匦苑Q為代用特性。如此將代用特性依生產(chǎn)流程或結(jié)構(gòu)進行細分，則此類圖可以明白要求品質(zhì)是通過什么樣的代用特性來實現(xiàn)的。3)特性要因系統(tǒng)圖：要明確代用特性與品質(zhì)因素之間的關(guān)系。想要知道是什么原因造成產(chǎn)品的特性不良時，首先要想一想，調(diào)查調(diào)查，找出認為最有影響的要因，并且加以整理。將特性當作最上位的結(jié)果，再將造成此一結(jié)果的要因當作下一層次的結(jié)果，層層進行因果關(guān)系的展開。于是便可以明確特性與要因之間的因果關(guān)系。由此圖可以很容易地找出對特性造成很大影響的要因，另外，也可以很容易地看出是什么原因會造成特性不良。為了實現(xiàn)顧客所期望的品質(zhì)，則產(chǎn)品或服務在各個階段或方法(步驟)：決定主題(設定目標)將想要解決的問題以“為了……”的形式表示。以此作為基本目的或是想要解決的問題。手段和策略的提出全員通過腦力激蕩來討論達成目標所需進行的手段，并記錄在卡片上(一般以“要如何做”，“對…做…”)。一次手段是以方便往下思考為目的，其手段并不是可以直接實施的階層。想解決的問題想達成的目的怎么辦呢？方針/政策基本目的手段目的手段方法(步驟)：想解決的問題怎么辦呢？方針/政策基本目的手排列卡片攤開大白紙，將基本目的寫在最左側(cè)的中央，一次手段在其右側(cè)，依上下配置后以虛線連接。連接卡片(畫系統(tǒng)圖)將一次手段當作目的，找到達成其目的的方法，將其當作二次手段，以下再以二次手段當作目的，此手段繼續(xù)往3次、4次連接過去。直到達到可實施階層的手段后才停止展開。確認系統(tǒng)圖到達以上步驟，基本上完成了系統(tǒng)圖的形式，在粘貼卡片以前，要確認目的與手段的關(guān)系。確認由基本目的開始到可實施階層為止，是否有遺漏、疏忽和矛盾的地方。排列卡片粘貼卡片將卡片粘貼在大白紙上，目換與手段用線連接，記入主題及成員、完成日期待必要的事項，此時系統(tǒng)圖基本上完成了。評價系統(tǒng)圖中的各個最終手段與策略最終可能實施的方案或手段，是不可能一一實施，或者說每一策略的實施是需要按照一定的優(yōu)先順序來實施的。手段評價一般使用的符號：

A）O表示能夠?qū)嵤┑氖马?/p>

B）Δ表示經(jīng)過一定的努力或調(diào)查才知道如何實施的事項C）Χ表示以目前的情況來看是不可能實施的或者用分數(shù)的高低來對手段進行評價。粘貼卡片手段評價的原則：A）實施后會產(chǎn)生的效果

B）實施該手段所需的費用

C）其難易程度最后對其所有的評價進行匯總，找出最終可以實施的方案及手段，并擬定優(yōu)先改善順序。制訂手段及策略的實施計劃根據(jù)以上評價打分的改善順序，要制定策略及手段實施的計劃。案例見后：手段評價的原則：如何提高小組成員的參與率把它當作自己本身的活動使其成為快樂的活動要成為有計劃的團體活動選擇優(yōu)良的主題提高問題意識講明團體的功效盡量激勵成員使成員擁有參與意識事件化、故事化是持續(xù)進步的團體活動清楚活動所處的狀況設定與全員相關(guān)的主題主題不受成員變動的影響考慮與其它部門相關(guān)的問題進行形象化的QC手法教育親身應用QC手法及知識參觀成功的小組活動成果介紹身邊的成功事例給成員推行禮貌運動提升信任關(guān)系以全員為自發(fā)性執(zhí)行來看待將效果盡量表現(xiàn)出來并宣傳給上司和其它同事每個人都要主持會議和發(fā)言每人輪流當值，做臨時組長分派全員參加的作業(yè)定期開展娛樂活動對產(chǎn)生成果的成員給予獎勵采取演出的方式提升活性籌措小組活動經(jīng)費將小組的任務時間設定更長領(lǐng)導者要有威信與號召力要選擇全員能出席的時間設置小組的活動板及場所全員均明確規(guī)定的活動日期全員均明確計劃和前次結(jié)果64444402545055232424100455804453023580245603543035275355363342424310215404524535360354402546045360354453531513540254綜合難度費用效果評價如何提高小組成員的參與率把它當作自己本身的活動使其成為快樂的目的：為了使現(xiàn)象、原因、對策相互間的關(guān)系更明確。為了評價方案及訂定對策，常常要進行多元性的思考，此時利用矩陣圖法進行行與列的配置，以其交點表示各要素是否有關(guān)聯(lián)，以及關(guān)聯(lián)的程度。作用：查找某一項代用特性有多項對應的品質(zhì)要求。強化品質(zhì)評價體制，使其效率化。尋找到生產(chǎn)過程中的不良原因。明確品質(zhì)的職任與權(quán)限劃分。用于討論多個變量分析時應收集什么數(shù)據(jù)。矩陣圖（MatrixDiagram）目的：矩陣圖（MatrixDiagram）可以在極短的時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想的資料。能使各個因素與問題的關(guān)系更明確。

如下例：

個人資料職務介紹年齡282423563026婚姻已未未已已已性別男男男女男女姓名大偉小青小華小梅大興小莉董事長O董事長女婿總經(jīng)理O經(jīng)理O主任O工程師O董事長女兒助理O姓名可以在極短的時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想的資料。個人年齡2824形式：矩陣圖由于其分析對象不同，因而在使用上需選用不同的矩陣圖，常用的矩陣圖依形狀可區(qū)分為：L型矩陣圖T型矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖P型矩陣圖C型矩陣圖形式：方法：選擇具有相互關(guān)系的不同事項以下是常用的幾種具有相互關(guān)系的不同事項要求品質(zhì)---代用特性不良原因---對策保證特性---工程管理項目管理功能---業(yè)務功能保證特性---試驗測定項目產(chǎn)品性能---工程機能產(chǎn)品特性---品質(zhì)因素不合格事項---原因硬件設施---軟件機能主管方針---實施效果選擇適當?shù)木仃噲D形式根據(jù)項目組數(shù)和需要作比較的類型來挑選矩陣圖決定行與列的事項要素是什么方法：選擇和表示出行與列的關(guān)系符號并解釋有無關(guān)聯(lián)可以表示為：

O表示有關(guān)；X表示無關(guān)關(guān)聯(lián)程度可以表示為：

大；中；一般；小；極小一般在制作矩陣圖時，要對關(guān)系符號進行選擇并解釋各個符號的含義。在各行與各列的交匯點給予適當?shù)脑u價行與列之間的關(guān)系來源有很多種，可以根據(jù)推理來得出，也可以根據(jù)調(diào)查及統(tǒng)計得出，可以通過一定的資料得出。通過小矩陣塊的資料，就可以找出相互關(guān)聯(lián)的行與列的關(guān)系程序如何，從而采取相應的措施。選擇和表示出行與列的關(guān)系符號并解釋以下為打火機的要求品質(zhì)與代用特性重要程度的矩陣圖代用特性要求品質(zhì)形狀尺寸重量耐久性著火性操作性外觀要求品質(zhì)重要度確實能點著火ΔOΔ5使用簡便OOΔ5攜帶安心ΔXOΔ4長時間可使用OΔΔX3造型良好ΔΔO4愛不離手ΔΔO3代用特性重要度494153414232O：表示強對應(5分)；Δ：表示中對應(3分)；X：表示弱對應(1分)以下為打火機的要求品質(zhì)與代用特性重要程度的矩陣圖目的：要對大量的數(shù)據(jù)與變量進行分析，以求得能夠掌握全體的較好的結(jié)論，在品質(zhì)管理上，一般使用在計劃和執(zhí)行的階段中對大量的數(shù)據(jù)進行分析時使用。作用：牽涉到復雜的因素之工程解析從多個的資料中解析不良要因自市場調(diào)查的資料中，要把握顧客所要求的品質(zhì)外觀檢查時的系統(tǒng)化分類(例：異物的種類與來源)復雜的品質(zhì)評價正態(tài)分布等數(shù)據(jù)分析新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)劃矩陣數(shù)據(jù)分析法（VariablesAnalysis）目的：矩陣數(shù)據(jù)分析法（VariablesAnalysi目的：所謂的PDPC法(ProcessDecisionProgramChart)過程決定計劃圖是指在事情(或狀態(tài))發(fā)展的過程中掌握先機，以得到所希望的結(jié)果。作用：通過事情(或狀態(tài))在發(fā)展過程中做適當判斷與充實的計劃來實現(xiàn)目標。例“在美國建造新工廠”，以決定該觀念為出發(fā)點，制定出“按計劃日程完成建造”之類的計劃。并通過各個實施階段的適當?shù)呐袛嗯c不斷充實的具體計劃來對應在建造過程中出現(xiàn)的種種問題。也稱為逐次展開型PDPC法。PDPC圖（PDPCDiagram）目的：PDPC圖（PDPCDiagram）通過細密的預測發(fā)展至結(jié)果的過程，以制定可以避免發(fā)展至嚴重事態(tài)的對策。在計劃實施過程中，有時雖然是小事故，但如果就此置之不理的話，則預測在不久也話、也許就會發(fā)生重大的安全事故或其它嚴重后果，從各種角度來預測事態(tài)會往很不好的方向發(fā)展，并制定相應的對策以防患于未然。于是，所使用的是強制連接型的PDPC法。方法：(逐次展開型)決定出發(fā)點(主題)與要達到的目標將實行的事項或是在解決過程中可預測到試行錯誤的事項視為主題列出來。要具體地決定主題，并用紅筆寫在卡片上，定出最希望的結(jié)果。通過細密的預測發(fā)展至結(jié)果的過程，以制定可以避免發(fā)展至嚴重事態(tài)掌握在開始的初期狀態(tài)及明確的限制條件將出發(fā)點與結(jié)果分別在白紙上標示出來將出發(fā)點用粗的橢圓型框圏起來，且畫在整張白紙的中央。將目標用雙粗線的橢圓型框圏起來，且畫在整張白紙的中下方。列出從出發(fā)點到達到目標的實施項目，并制定推測實施后的結(jié)果順利的樂觀計劃。實施的事項用方框圈起來。將預測的結(jié)果用細線的橢圓型框圈起來。以向下或向右的箭號表示其步驟。掌握在開始的初期狀態(tài)及明確的限制條件以上一步所作成的圖為基礎(chǔ)，從各種角度來思考其實施結(jié)果不順利的情況。以提問的方式“不會變成這樣子吧”來推測可能會發(fā)生的不利的事情或狀態(tài)。從實施的事項處畫出箭號，然后寫出預測到的不利事情，再用橢圓型框圈起來。如圖：以上一步所作成的圖為基礎(chǔ)，從各種角度來思考其實施結(jié)果不順利的對于預測的不利事情或狀態(tài)要采取新的對策。追加一些防止對策并回到樂觀的計劃過程中。對于實施過程中的新對策，若有不太理想的或比較勉強的地方，則予以保留，并在發(fā)展過程中逐次展開，暫時以“？”來表示。對于實施了新的方案后，箭號有可能返回到前面過程的事項或結(jié)果中，則按此結(jié)果畫出來。如圖：？對于預測的不利事情或狀態(tài)要采取新的對策。？進入實施階段，在發(fā)展過程中由于知道實施事項的結(jié)果，且狀況確定，因此考慮可以對應的新的方案，并逐次追加實施事項以充實計劃。對已實施處用粗線箭號標示，并記下實施的日期。接著走向新的計劃，在尚未確定處就用“？”表示，并作保留。在發(fā)展過程中逐次追加實施事項，有時在發(fā)展過程中判斷無論如何都很難達到目標時，就設定第二個目標(用雙線橢圓型框表示)，然后按此目標來制定計劃。當粗的箭號線達目標時，就表示已成功達到目標的PDPC。

如下圖示：進入實施階段，在發(fā)展過程中由于知道實施事項的結(jié)果，且狀況確定？？質(zhì)量改進新七大工具-課件質(zhì)量改進新七大工具-課件箭頭圖（ArrowDiagramorNetworkDiagram）目的：是以圖解法表明完成計劃的總體時間，必要連續(xù)的和可以同時進行的工作，以及需要檢查的關(guān)鍵性工作。這樣便能找到最有效的完成計劃的途徑及符合實際需要的計劃表。作用：新產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品的改善、各項事務的準備計劃及其進度管理為求縮短工時的工程分析、作業(yè)步驟與時間的最適當化對于各項作業(yè)能否如期完成，對整體的計劃能否如期完成的影響，可以很容易地表現(xiàn)在計劃執(zhí)行的過程中，各項工作的改變程度及是否延遲能夠一目了然和量化。箭頭圖（ArrowDiagramorNetworkD適合于擬定精細的計劃在計劃階段可以再三修訂，找到最適當?shù)挠媱澁斶M入實施階段后，如果有狀況變化，則容易變更和修改計劃部分作業(yè)延遲，所導致整個計劃的影響度，可迅速獲得正確情報，并采取措施。計劃案的規(guī)模再大，都能掌握其全盤狀況，并且在著手進行工程前，可使工程的問題點明確。追蹤進度時，重點在哪里，可以明確掌握，管理效率高。只要畫出網(wǎng)路，就可以發(fā)現(xiàn)意想不到的改善妙法。適合于擬定精細的計劃表示方法：實線的箭號：表示計劃實行上必要的作業(yè)圈記號：稱為結(jié)合點，定位在作業(yè)的起始點和終止點上，表示作業(yè)與作業(yè)的接點虛線的箭號：是什么都不做的假想作業(yè)，亦稱為虛擬（DUMMY）作業(yè)，在實線無法表示作業(yè)的相互關(guān)系時使用，表示作業(yè)順序關(guān)系圈內(nèi)數(shù)據(jù)：稱為結(jié)合點的稱號，通過起點與終點的對號，就可以表示出一個個作業(yè)或虛擬作業(yè)132結(jié)合點必要的作業(yè)假想作業(yè)表示方法：132結(jié)合點必要的作業(yè)假想作業(yè)先行作業(yè)與后續(xù)作業(yè)：作業(yè)A沒有完成的話，就不能進行作業(yè)B。則A稱為B的先行作業(yè)，B稱為A的后續(xù)作業(yè)。圖中，A是B，B是C的先行作業(yè)；C是B，B是A的后續(xù)作業(yè)。并行作業(yè)的表示方法：在同樣的時間段內(nèi)，并列地進行著作業(yè)B與作業(yè)C，則B、C稱為并行作業(yè)。而結(jié)合點2稱為分歧點，5則稱為合流點。1234ABC1243ABC4321DBC先行作業(yè)與后續(xù)作業(yè)：作業(yè)A沒有完成的話，就不能進行作業(yè)B。則虛擬的使用方法：在一對結(jié)合點上只能表示一個作業(yè)，因為，如圖所示：如果在結(jié)合點1與2之間，一旦表示A與B兩個作業(yè)的話，就不知道是執(zhí)行了哪一個作業(yè)。此時要用虛擬作業(yè)來表示：如下圖所示12AB123123132213虛擬的使用方法：在一對結(jié)合點上只能表示一個作業(yè)，因為，如圖所在僅用實線的箭頭無法表示作業(yè)相互順序的關(guān)系時，使用虛擬是可行的。不能在兩處以上表示相同的作業(yè)作業(yè)的連接不能形成閉環(huán)不要使用不必要的虛擬124356ABCD123645ABECDF1356724在僅用實線的箭頭無法表示作業(yè)相互順序的關(guān)系時，使用虛擬是可行致力于制作一個一目了然的箭形圖盡可能地避免箭號交叉箭號的方向統(tǒng)一為從左至右的方向1432ACBDFE1432ABCDEF123ABCDE123ABCED致力于制作一個一目了然的箭形圖1432ACBDFE1432A出發(fā)點與最終點各歸納成一個結(jié)合點即可ABCDEJFGHKJIABCDEJFGHKJI出發(fā)點與最終點各歸納成一個結(jié)合點即可ABCDEJFGHKJI主要結(jié)合點的表示方法于整體計劃中，具有進度管理上重要的意義的結(jié)合點，例如準備完成或正式開始與完成的作業(yè)，將其與其它的結(jié)合點加以區(qū)分。一般用“”表示或“”表示。有選擇性的結(jié)合點的表示方法當作業(yè)進展到一個階段時，在計劃的作業(yè)中，可以選擇幾個實施方案時，則用決定的棱型圖“”來表示。如下：實施方案P的結(jié)果OK的話則轉(zhuǎn)入實施S；否則NG的話，則實施R。結(jié)合點號碼的表示方法結(jié)合點的號碼一般從左到右逐漸變大。POKSTUQNGAOKBDENGCOKNG主要結(jié)合點的表示方法POKSTUQNGAOKBDENGCOK方法將有明確手段的實施事項作為主題列出來。用紅筆寫在卡片上，所列出的主題若有限制事項，請加以明確化。全員討論，并列出為達成主題所需的作業(yè)。寫出作業(yè)名稱。在卡片的中中央畫上一條橫線，然后在橫線上寫出作業(yè)名稱，在橫線的下面則是估計作業(yè)所需的時間。此卡片稱為作業(yè)卡。排列作業(yè)卡。依據(jù)各個作業(yè)的先行作業(yè)、后續(xù)作業(yè)的關(guān)系，按左到右的順序?qū)⒏髯鳂I(yè)卡放置在大白紙或桌面上。檢查作業(yè)卡。方法檢查作業(yè)卡若有不需要的卡片或重復的卡片就拿掉，如發(fā)現(xiàn)有遺漏的作業(yè)，就追加作業(yè)卡?？偠灾?，從開始到結(jié)束都要用圖示記號整理，并使其暫時連接。找出并排作業(yè)最多的路徑，并只空出結(jié)合點部分進行配置。有并列關(guān)系的作業(yè)卡應配置在各自所屬的位置上。一旦決定全部作業(yè)卡的位置后，將卡片貼好，并填入結(jié)合點、結(jié)合點數(shù)據(jù)、箭號等。預估每個作業(yè)時間，填寫在各卡片的作業(yè)名稱之下。時間預估不要做太長的預估；每個作業(yè)均進行獨立的估計；事先做好節(jié)假日的考慮；不要忘了自然現(xiàn)象的考慮；求出并使用該標準的作業(yè)時間。檢查作業(yè)卡124578936設計15生產(chǎn)P17設計25生產(chǎn)P27搬運P22裝配6檢查6本體生產(chǎn)9中間裝配4搬運P12124578936設計1生產(chǎn)P1設計2生產(chǎn)P2搬運P2裝配檢分析箭號圖計算沿著箭號所走的方向的所有結(jié)合點之間作業(yè)所需時間，并依每條箭號首尾相連的路徑時間相加。找出最早(少)結(jié)合點日程與最遲(多)結(jié)合點日程路徑。最早結(jié)合點=從左至右的最大時間和。最遲結(jié)合點時間=從右至左的最后時間減去作業(yè)時間的最小時間。花最長時間的路徑稱為關(guān)鍵路徑，在箭號圖上用粗線表示。關(guān)鍵路徑上的作業(yè)一旦超過所需的時間，則對整個計劃的完成有直接的影響，所以關(guān)鍵路徑上的作業(yè)是控制的重點。同時，關(guān)鍵路徑上的作業(yè)是在整個計劃上沒有富余的時間的。日程的縮短：在作出箭號圖的結(jié)果，在該計劃日程上若是趕不上指定的日程、或必須盡快趕進度等問題發(fā)生時，有必要討論箭號圖的計劃日程。分析箭號圖如果一旦決定了縮短日程的目標，可由目前的時間點和所計劃的時間之間的差距，得知必須縮短的時間。同時也要考慮縮短與其妥當性方面作考慮。124578936設計15生產(chǎn)P17設計25生產(chǎn)P27搬運P22裝配6檢查3本體生產(chǎn)9中間裝配4搬運P120/010/125/512/1230/3027/2721/2119/1914/17如果一旦決定了縮短日程的目標，可由目前的時間點和所計劃的時間QCNew7Tools---質(zhì)量改進新七工具QCNew7Tools---質(zhì)量改進新七工具

1）關(guān)聯(lián)圖2）親和圖

3）系統(tǒng)圖4）矩陳圖

5）矩陣數(shù)據(jù)分析法6）PDPC法

7）箭頭法目錄1）關(guān)聯(lián)圖2）親和圖目錄目的：關(guān)聯(lián)圖是原因-結(jié)果、目的-手段等，具有纏繞復雜關(guān)系的問題，并將所有的要因全部列出，用自由發(fā)言的方式表現(xiàn)出簡明的要因，將這些因果關(guān)系以理論的原理用箭頭連接。并將它們分門別類，使用關(guān)鍵性的動作或結(jié)果成為有效的解決辦法的中心。作用：鼓勵組員多向思考，而不是單向。探索原因：“間接部門工作效率低”、“接單量沒有增加”等不良的結(jié)果成了問題。如果其中各種原因互相牽連、影響，則研究其各種原因是如何牽連而造成問題。并找出其中的主因。關(guān)聯(lián)圖（RelationDiagram）目的：關(guān)聯(lián)圖（RelationDiagram）了解問題的結(jié)構(gòu)將事實真相與其要因之因果關(guān)系畫成易懂的圖，了解問題的構(gòu)造。在此亦以與探索原因時相同的要領(lǐng)，將事實真象與其要因的因果關(guān)系畫成關(guān)聯(lián)圖。在探索原因時，不良的結(jié)果是問題，將其原因視同犯人一般，由許多的嫌疑犯中找出犯人。能夠一目了然地清楚展開的手段為了達成某種目的，例如：“降低成本”，則其手段必須具有現(xiàn)實性，并且是可能實施的。在關(guān)聯(lián)圖法上，是將某一目的的手段再看作目的而討論，研究該目的的手段，直到為了達成該目的的手段可以實際執(zhí)行為止。手段（目的）手段手段（目的）基本目的了解問題的結(jié)構(gòu)手段手段手段基本目的理想的改善小組（項目小組）成員一般由4~6人組成，但人數(shù)可以增加，只要主題清楚，會議掌握得好，以致于大家圍繞主題積極參與討論即可。方法：組織一個得力的改善小組（項目小組）。關(guān)聯(lián)圖要求小組成員均熟悉討論題，這對最后找出的因果模式的可靠性至關(guān)重要。準備必要的卡片、全開的模造紙、文具。商定對對主題/問題的陳述。所決定的問題點必須明確而且簡潔地表示，使人容易了解結(jié)果是不好的，例如：“PBE活動不順利”、“產(chǎn)品不良率高”。

理想的改善小組（項目小組）成員一般由4~6人組成，但人數(shù)可以考慮問題產(chǎn)生的原因并制作原因卡每個組員均應該對問題進行反復地提問，例如：為何會有這種問題產(chǎn)生？然后針對提問，將所想出的原因記在筆記本上。在各人所記的原因中，選出與問題較有關(guān)系的原因，將其內(nèi)容寫在卡片上。排列卡片將要討論的主題擺放在白板的正中心，或掛圖紙的中間位置。將5~25張對問題點影響較高的卡片擺放在問題卡的四周，成一個大圓形，留出足夠的空間畫箭號。對問題影響較弱者，置于距問題卡較遠的區(qū)域。決定一次原因。即直接導致問題（主題）產(chǎn)生的原因，有時一次原因可能有好幾個。

考慮問題產(chǎn)生的原因并制作原因卡

一次原因一次原因一次原因一次原因問題點箭頭的指向稱為問題點，箭頭畫出的地方是原因。針對一次原因進行提問，依此找出二次原因、三次原因等。并分別以箭號聯(lián)接。同樣、二次原因、三次原因等也同時有好幾個，則應該分別記錄在掛圖紙或白板上的相關(guān)問題點附近，并以箭號聯(lián)接。核對每個原因卡，理解其中的內(nèi)容，將內(nèi)容類似者靠在一起，在掛圖紙或白板上區(qū)分成組。一次原因一次原因一次原因一次原因問題點箭頭的指向稱為問題點，將卡片貼在掛圖紙上，記入主題、成員、制作日期等必要的事項。將大致完成的關(guān)聯(lián)圖，再次檢查原因→結(jié)果之間的關(guān)系，吟起來要非常有邏輯性，如：因為…，所以….將卡片貼在掛圖紙上，記入主題、成員、制作日期等必要的事項。個人工作效率低組織活動效率低間接部門工作效率低辦事能力差手工作業(yè)太多在決策上花時間多會議效率低部門間的合作不夠在管理思想上花時重做的工作多管理指示不明確管理者不知道重點未制定管理范圍管理能力差上司未了解管理并確定做了不必要的工作部門間的工作重復當事人工人有重復任務分擔不明確不善于掌握會議不會訂定會議方向未能有效使用情報情報分析能力差未使用自動化系統(tǒng)沒有自動化系統(tǒng)沒標準化的作業(yè)多未充分發(fā)揮能力工作意愿低工作無聊工作不如意解決問題的能力差個人工作效率低組織活動效率低間接部門辦事能力差手工作業(yè)太多在分析關(guān)聯(lián)圖分析關(guān)聯(lián)圖時，必須把自己當作問題的當事者，根據(jù)平日觀察與經(jīng)驗再加以判斷，同時組員們應共同討論，觀察及調(diào)查現(xiàn)場，有時必須收集數(shù)據(jù)與資料，利用統(tǒng)計方法，或?qū)嶒炗媱?，加以定量的驗證找出真正原因。主要原因的判斷方法如下：1）箭頭引出的項目2）許多箭頭引入或引出的項目3）全體成員商討的結(jié)果4）各個成員投票產(chǎn)生的結(jié)果5）進行統(tǒng)計而取得數(shù)據(jù)與數(shù)值后進行解析的結(jié)果。分析關(guān)聯(lián)圖目的：親合圖是使用改善小組（項目）成員針對渾沌狀態(tài)中不清楚的問題，創(chuàng)造性的產(chǎn)生出大量的意見/論點，然后組織和總結(jié)出它們的自然類別或親和性作歸納，以便理解問題的本質(zhì)以及突破問題的解決辦法。作用：明確應有的狀態(tài)例：“創(chuàng)造有魅力、可信賴的公司”，如果是具體來考慮如何創(chuàng)造有魅力、可信賴的公司時，總覺得有點模糊而不易掌握。這時我們可以采用腦力激蕩、或是面談的方式，去聽取每個人各自的想法，可以想象得到這樣子的語言資料應該是相當零散而無法整合的。親和圖（AffinityDiagram）目的：親和圖（AffinityDiagram）但是如果我們依靠其相互間的親和性作歸納，再由歸納的結(jié)果取出每個類別的含意，便可漸漸清楚其真正的狀況。明確根本的問題品質(zhì)管理活動是通過實施各種審查和評比，指出各項優(yōu)點及必須改善的事項。根據(jù)審查和評比記錄的事項均具有一定的客觀性和主觀性。如果各式各樣的情形都被當作問題提出來，會模糊了焦點。所以可以根據(jù)親和圖掌握改善的重點。整理思緒當我們在思考某一項主題時，往往會有一些跳躍性的觀念或創(chuàng)意，或是與主題相關(guān)的其它事項。對于這些事項，不要馬上做出取舍，應該分別記錄在卡片上，畫成親和圖再作評價。同時也可以從某個人所說（記載）的內(nèi)容中，整理出其想法，然后再將各式各樣的內(nèi)容加以整合，用來澄清重要的課題。但是如果我們依靠其相互間的親和性作歸納，再由歸納的結(jié)預測未來的狀況未來的品質(zhì)改善活動會有什么樣的變化呢？未來的企業(yè)環(huán)境以及工作環(huán)境會有什么樣的變化呢？尖端技術(shù)的開發(fā)以加速進行著，企業(yè)在此環(huán)境中的研究開發(fā)方向會有什么樣的變化呢？提示：如果想預測不久的將來，目前周圍所發(fā)生的現(xiàn)象就是線索，也可以說是未來變化的征兆。但是，這些現(xiàn)象非常零亂，并不是可以用來直接做評估的情報。將現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)象、或是已經(jīng)知道的事情、或是可以加以思考的問題等用語言資料的形式加以收集、整合，便可以預測將來的情況。強化解決問題的方向要如何將本公司的品質(zhì)改善活動與往來客戶結(jié)合在一起？要如何使用工場的人際關(guān)系更好？預測未來的狀況提示：想要確定問題的解決方向、或是想要明確必須執(zhí)行的事項時，若采用腦筋激蕩法，便可以產(chǎn)生各式各樣的創(chuàng)意。然后將這些創(chuàng)意再進行集中、整合，便可以導引出解決問題的方向。方法：決定主題（用一個整句來描述主題）因為親和圖是將零散的語言資料、依其親和性作整合、歸類，使問題明確化的圖形思考法。因此，大都以“不夠了解的事物”，“無法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作為主題。收集情報在主題方面，收集使用“看到”、“聽到”，“想到”，“感到”，“查到”等語言信息，并將其內(nèi)容以簡潔的文句整理寫在卡片上。（資料卡）提示：想要確定問題的解決方向、或是想要明確必須執(zhí)行的事項時，每人分派20~30張卡片來填寫語言資料，因為語言資料傳達了最基本的印象，以陳述句來表現(xiàn)最為合適。排列卡片（歸納卡片）收集所有人寫出的資料卡片，將資料卡片加以攪混后攤開在大白紙上或桌面上，花些時間反復讀幾次。在讀卡片時，找出“好象很相似”，“好象感覺一樣”有親近感的卡片放在一起，這種有親近感的情形，就稱為有親和性。提示：在歸納卡片時應注意：1）依語言資料的親和性歸納；2）不用道理、理論，而用感覺做歸納；3）不用左腦，而用右腦做歸納（不可采用分層法）；每人分派20~30張卡片來填寫語言資料，因為語言資料傳達了最4）不要勉強做歸納、讓其自然的聚集在一起。沒有親和性的卡片可以單獨擺放。將最初的相同信息的卡片資料匯總到一張卡片上（親和卡）親和卡是必須將原本2張或以上的卡片上所敘述的事情完整的轉(zhuǎn)述，而且不可以超越其原本的內(nèi)容。另外，若只是將語言羅列加總到卡片上也是不好的做法。將親和卡疊放在同一意思的原始卡片上方，用環(huán)形針或橡皮筋固定重復以上兩步（將卡片繼續(xù)歸類及堆疊成束）在卡片歸類進程中，卡片間的親和性會越來越遠。由“好象類似”，“好象一樣”變成了“有關(guān)系”，“有點共通性”。這種親和性的連接關(guān)系變得松散，即為重點所在。4）不要勉強做歸納、讓其自然的聚集在一起。沒有親和性的卡片可親和卡的擺放與布置將一疊疊的卡片放在大白紙或桌面上。為了方便親和圖完成以后，更容易了解其構(gòu)造，應適當?shù)貨Q定其相互間的位置關(guān)系。取下環(huán)形針或橡皮筋，決定全體的擺放與歸納卡片相反的是，要取下每組卡片的環(huán)形針或橡皮筋，按照親和卡來擺放每一組的卡片。再將A與B的含意進行整合將a與b的含意整合成A將c與d的含意整合成B語言資料a語言資料b語言資料c語言資料d親和性親和性親和性親和卡的擺放與布置再將A與B的含意進行整合將a與b的含意整合依決定的位置將卡片粘貼在大白紙上或桌面上要使用記號等來注明其緣由或關(guān)系。完成親和圖后要將主題、成員及完成日期記入。無有效執(zhí)行商業(yè)計劃制定計劃的方法須改進團體可以更加有效運作要解決資源缺泛問題外來因素影響計劃沒有被結(jié)合公司資源分配不協(xié)調(diào)計劃受工作范圍限制制定方法無標準化對市場引進的意義不明糾纏在日常問題中執(zhí)行計劃手段不清不符實際的目標造成計劃與財務目標無關(guān)團體工作沒有全力以赴各工作組互不信任各組員沒有盡個人努力工作組間沒有明確的獎罰規(guī)定團體內(nèi)交流有問題開發(fā)引進新產(chǎn)品不夠有他們與我們概念之分工作組間交流困難工作組不能解決矛盾缺少時間和資源顧客要求的復雜性增加投資資金不足限制機會生產(chǎn)力不滿足需要銷售預測不準生產(chǎn)力問題要求變化過快引進新產(chǎn)品過快造成資源緊張缺乏輔助工作組計劃較快的引進產(chǎn)品造成資源緊張政府的新政策經(jīng)濟下降趨勢的可能性依決定的位置將卡片粘貼在大白紙上或桌面上無有效執(zhí)行商業(yè)計劃制目的：系統(tǒng)圖是以問題為著眼點作分支式的思考，用以得到問題的解決方案，并明確改善對象內(nèi)容的一種方法。將問題分成目的與手段的關(guān)系進行有系統(tǒng)的追求、以獲得解決問題的可實施方案。將構(gòu)成改善對象的要素分成目的與手段或原因與結(jié)果的關(guān)系，經(jīng)過有系統(tǒng)的整理后，明確改善對象之構(gòu)成要素的相互關(guān)系。系統(tǒng)圖就是從樹的分枝結(jié)構(gòu)來探尋解決問題所必須的手段系統(tǒng)圖（TreeDiagram）目的：系統(tǒng)圖就是從樹的分枝結(jié)構(gòu)來探尋解決問題所必須的手段作用：取得可以實施的方案(方案展開型系統(tǒng)圖)當提到“要如何推行品質(zhì)改善活動好呢？”的時候，便以“如何推行品質(zhì)改善活動”為目的來找出各種可以實施的方案。如果該方案(手段)并不是最終可以實施的方案，則以該方案為目的，進一步尋找可以達成該方案的實施手段。如下圖所示：基本目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的有效的手段(可實施的方案)作用：基本目的手段=目的手段=目的手段=目的手段=目的手段明確構(gòu)成要素相互間的關(guān)系(構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖)企業(yè)中的改善對象包括：產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、服務、組織、業(yè)務等。為了針對這些對象進行改善，經(jīng)、必須就改善對象的構(gòu)成要素(例如：品質(zhì)特性及機能)及其相互間的關(guān)系進行明確。(手段—目的、原因—結(jié)果)提示：構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖可以分為功能展開型系統(tǒng)圖：明確基本功能與必要功能之間的關(guān)系。比如：火機的基本功能是用來點火。將此功能作為最上位的目的，進行手段展開，再層層細化，最終必須實現(xiàn)哪些必要的功能，才能實現(xiàn)“火機點火”的功能。以此方法可以很容易地找到改善點。要求品質(zhì)展開型系統(tǒng)圖：要明確要求品質(zhì)與代用特性之間的關(guān)系。何謂要求品質(zhì)：是指顧客所期望和要求達到的產(chǎn)品或服務的品質(zhì)。明確構(gòu)成要素相互間的關(guān)系(構(gòu)成要素展開型系統(tǒng)圖)為了實現(xiàn)顧客所期望的品質(zhì)，則產(chǎn)品或服務在各個階段或?qū)哟紊纤杈邆涞奶匦苑Q為代用特性。如此將代用特性依生產(chǎn)流程或結(jié)構(gòu)進行細分，則此類圖可以明白要求品質(zhì)是通過什么樣的代用特性來實現(xiàn)的。3)特性要因系統(tǒng)圖：要明確代用特性與品質(zhì)因素之間的關(guān)系。想要知道是什么原因造成產(chǎn)品的特性不良時，首先要想一想，調(diào)查調(diào)查，找出認為最有影響的要因，并且加以整理。將特性當作最上位的結(jié)果，再將造成此一結(jié)果的要因當作下一層次的結(jié)果，層層進行因果關(guān)系的展開。于是便可以明確特性與要因之間的因果關(guān)系。由此圖可以很容易地找出對特性造成很大影響的要因，另外，也可以很容易地看出是什么原因會造成特性不良。為了實現(xiàn)顧客所期望的品質(zhì)，則產(chǎn)品或服務在各個階段或方法(步驟)：決定主題(設定目標)將想要解決的問題以“為了……”的形式表示。以此作為基本目的或是想要解決的問題。手段和策略的提出全員通過腦力激蕩來討論達成目標所需進行的手段，并記錄在卡片上(一般以“要如何做”，“對…做…”)。一次手段是以方便往下思考為目的，其手段并不是可以直接實施的階層。想解決的問題想達成的目的怎么辦呢？方針/政策基本目的手段目的手段方法(步驟)：想解決的問題怎么辦呢？方針/政策基本目的手排列卡片攤開大白紙，將基本目的寫在最左側(cè)的中央，一次手段在其右側(cè)，依上下配置后以虛線連接。連接卡片(畫系統(tǒng)圖)將一次手段當作目的，找到達成其目的的方法，將其當作二次手段，以下再以二次手段當作目的，此手段繼續(xù)往3次、4次連接過去。直到達到可實施階層的手段后才停止展開。確認系統(tǒng)圖到達以上步驟，基本上完成了系統(tǒng)圖的形式，在粘貼卡片以前，要確認目的與手段的關(guān)系。確認由基本目的開始到可實施階層為止，是否有遺漏、疏忽和矛盾的地方。排列卡片粘貼卡片將卡片粘貼在大白紙上，目換與手段用線連接，記入主題及成員、完成日期待必要的事項，此時系統(tǒng)圖基本上完成了。評價系統(tǒng)圖中的各個最終手段與策略最終可能實施的方案或手段，是不可能一一實施，或者說每一策略的實施是需要按照一定的優(yōu)先順序來實施的。手段評價一般使用的符號：

A）O表示能夠?qū)嵤┑氖马?/p>

B）Δ表示經(jīng)過一定的努力或調(diào)查才知道如何實施的事項C）Χ表示以目前的情況來看是不可能實施的或者用分數(shù)的高低來對手段進行評價。粘貼卡片手段評價的原則：A）實施后會產(chǎn)生的效果

B）實施該手段所需的費用

C）其難易程度最后對其所有的評價進行匯總，找出最終可以實施的方案及手段，并擬定優(yōu)先改善順序。制訂手段及策略的實施計劃根據(jù)以上評價打分的改善順序，要制定策略及手段實施的計劃。案例見后：手段評價的原則：如何提高小組成員的參與率把它當作自己本身的活動使其成為快樂的活動要成為有計劃的團體活動選擇優(yōu)良的主題提高問題意識講明團體的功效盡量激勵成員使成員擁有參與意識事件化、故事化是持續(xù)進步的團體活動清楚活動所處的狀況設定與全員相關(guān)的主題主題不受成員變動的影響考慮與其它部門相關(guān)的問題進行形象化的QC手法教育親身應用QC手法及知識參觀成功的小組活動成果介紹身邊的成功事例給成員推行禮貌運動提升信任關(guān)系以全員為自發(fā)性執(zhí)行來看待將效果盡量表現(xiàn)出來并宣傳給上司和其它同事每個人都要主持會議和發(fā)言每人輪流當值，做臨時組長分派全員參加的作業(yè)定期開展娛樂活動對產(chǎn)生成果的成員給予獎勵采取演出的方式提升活性籌措小組活動經(jīng)費將小組的任務時間設定更長領(lǐng)導者要有威信與號召力要選擇全員能出席的時間設置小組的活動板及場所全員均明確規(guī)定的活動日期全員均明確計劃和前次結(jié)果64444402545055232424100455804453023580245603543035275355363342424310215404524535360354402546045360354453531513540254綜合難度費用效果評價如何提高小組成員的參與率把它當作自己本身的活動使其成為快樂的目的：為了使現(xiàn)象、原因、對策相互間的關(guān)系更明確。為了評價方案及訂定對策，常常要進行多元性的思考，此時利用矩陣圖法進行行與列的配置，以其交點表示各要素是否有關(guān)聯(lián)，以及關(guān)聯(lián)的程度。作用：查找某一項代用特性有多項對應的品質(zhì)要求。強化品質(zhì)評價體制，使其效率化。尋找到生產(chǎn)過程中的不良原因。明確品質(zhì)的職任與權(quán)限劃分。用于討論多個變量分析時應收集什么數(shù)據(jù)。矩陣圖（MatrixDiagram）目的：矩陣圖（MatrixDiagram）可以在極短的時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想的資料。能使各個因素與問題的關(guān)系更明確。

如下例：

個人資料職務介紹年齡282423563026婚姻已未未已已已性別男男男女男女姓名大偉小青小華小梅大興小莉董事長O董事長女婿總經(jīng)理O經(jīng)理O主任O工程師O董事長女兒助理O姓名可以在極短的時間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想的資料。個人年齡2824形式：矩陣圖由于其分析對象不同，因而在使用上需選用不同的矩陣圖，常用的矩陣圖依形狀可區(qū)分為：L型矩陣圖T型矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖P型矩陣圖C型矩陣圖形式：方法：選擇具有相互關(guān)系的不同事項以下是常用的幾種具有相互關(guān)系的不同事項要求品質(zhì)---代用特性不良原因---對策保證特性---工程管理項目管理功能---業(yè)務功能保證特性---試驗測定項目產(chǎn)品性能---工程機能產(chǎn)品特性---品質(zhì)因素不合格事項---原因硬件設施---軟件機能主管方針---實施效果選擇適當?shù)木仃噲D形式根據(jù)項目組數(shù)和需要作比較的類型來挑選矩陣圖決定行與列的事項要素是什么方法：選擇和表示出行與列的關(guān)系符號并解釋有無關(guān)聯(lián)可以表示為：

O表示有關(guān)；X表示無關(guān)關(guān)聯(lián)程度可以表示為：

大；中；一般；?。粯O小一般在制作矩陣圖時，要對關(guān)系符號進行選擇并解釋各個符號的含義。在各行與各列的交匯點給予適當?shù)脑u價行與列之間的關(guān)系來源有很多種，可以根據(jù)推理來得出，也可以根據(jù)調(diào)查及統(tǒng)計得出，可以通過一定的資料得出。通過小矩陣塊的資料，就可以找出相互關(guān)聯(lián)的行與列的關(guān)系程序如何，從而采取相應的措施。選擇和表示出行與列的關(guān)系符號并解釋以下為打火機的要求品質(zhì)與代用特性重要程度的矩陣圖代用特性要求品質(zhì)形狀尺寸重量耐久性著火性操作性外觀要求品質(zhì)重要度確實能點著火ΔOΔ5使用簡便OOΔ5攜帶安心ΔXOΔ4長時間可使用OΔΔX3造型良好ΔΔO4愛不離手ΔΔO3代用特性重要度494153414232O：表示強對應(5分)；Δ：表示中對應(3分)；X：表示弱對應(1分)以下為打火機的要求品質(zhì)與代用特性重要程度的矩陣圖目的：要對大量的數(shù)據(jù)與變量進行分析，以求得能夠掌握全體的較好的結(jié)論，在品質(zhì)管理上，一般使用在計劃和執(zhí)行的階段中對大量的數(shù)據(jù)進行分析時使用。作用：牽涉到復雜的因素之工程解析從多個的資料中解析不良要因自市場調(diào)查的資料中，要把握顧客所要求的品質(zhì)外觀檢查時的系統(tǒng)化分類(例：異物的種類與來源)復雜的品質(zhì)評價正態(tài)分布等數(shù)據(jù)分析新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)劃矩陣數(shù)據(jù)分析法（VariablesAnalysis）目的：矩陣數(shù)據(jù)分析法（VariablesAnalysi目的：所謂的PDPC法(ProcessDecisionProgramChart)過程決定計劃圖是指在事情(或狀態(tài))發(fā)展的過程中掌握先機，以得到所希望的結(jié)果。作用：通過事情(或狀態(tài))在發(fā)展過程中做適當判斷與充實的計劃來實現(xiàn)目標。例“在美國建造新工廠”，以決定該觀念為出發(fā)點，制定出“按計劃日程完成建造”之類的計劃。并通過各個實施階段的適當?shù)呐袛嗯c不斷充實的具體計劃來對應在建造過程中出現(xiàn)的種種問題。也稱為逐次展開型PDPC法。PDPC圖（PDPCDiagram）目的：PDPC圖（PDPCDiagram）通過細密的預測發(fā)展至結(jié)果的過程，以制定可以避免發(fā)展至嚴重事態(tài)的對策。在計劃實施過程中，有時雖然是小事故，但如果就此置之不理的話，則預測在不久也話、也許就會發(fā)生重大的安全事故或其它嚴重后果，從各種角度來預測事態(tài)會往很不好的方向發(fā)展，并制定相應的對策以防患于未然。于是，所使用的是強制連接型的PDPC法。方法：(逐次展開型)決定出發(fā)點(主題)與要達到的目標將實行的事項或是在解決過程中可預測到試行錯誤的事項視為主題列出來。要具體地決定主題，并用紅筆寫在卡片上，定出最希望的結(jié)果。通過細密的預測發(fā)展至結(jié)果的過程，以制定可以避免發(fā)展至嚴重事態(tài)掌握在開始的初期狀態(tài)及明確的限制條件將出發(fā)點與結(jié)果分別在白紙上標示出來將出發(fā)點用粗的橢圓型框圏起來，且畫在整張白紙的中央。將目標用雙粗線的橢圓型框圏起來，且畫在整張白紙的中下方。列出從出發(fā)點到達到目標的實施項目，并制定推測實施后的結(jié)果順利的樂觀計劃。實施的事項用方框圈起來。將預測的結(jié)果用細線的橢圓型框圈起來。以向下或向右的箭號表示其步驟。掌握在開始的初期狀態(tài)及明確的限制條件以上一步所作成的圖為基礎(chǔ)，從各種角度來思考其實施結(jié)果不順利的情況。以提問的方式“不會變成這樣子吧”來推測可能會發(fā)生的不利的事情或狀態(tài)。從實施的事項處畫出箭號，然后寫出預測到的不利事情，再用橢圓型框圈起來。如圖：以上一步所作成的圖為基礎(chǔ)，從各種角度來思考其實施結(jié)果不順利的對于預測的不利事情或狀態(tài)要采取新的對策。追加一些防止對策并回到樂觀的計劃過程中。對于實施過程中的新對策，若有不太理想的或比較勉強的地方，則予以保留，并在發(fā)展過程中逐次展開，暫時以“？”來表示。對于實施了新的方案后，箭號有可能返回到前面過程的事項或結(jié)果中，則按此結(jié)果畫出來。如圖：？對于預測的不利事情或狀態(tài)要采取新的對策。？進入實施階段，在發(fā)展過程中由于知道實施事項的結(jié)果，且狀況確定，因此考慮可以對應的新的方案，并逐次追加實施事項以充實計劃。對已實施處用粗線箭號標示，并記下實施的日期。接著走向新的計劃，在尚未確定處就用“？”表示，并作保留。在發(fā)展過程中逐次追加實施事項，有時在發(fā)展過程中判斷無論如何都很難達到目標時，就設定第二個目標(用雙線橢圓型框表示)，然后按此目標來制定計劃。當粗的箭號線達目標時，就表示已成功達到目標的PDPC。

如下圖示：進入實施階段，在發(fā)展過程中由于知道實施事項的結(jié)果，且狀況確定？？質(zhì)量改進新七大工具-課件質(zhì)量改進新七大工具-課件箭頭圖（ArrowDiagramorNetworkDiagram）目的：是以圖解法表明完成計劃的總體時間，必要連續(xù)的和可以同時進行的工作，以及需要檢查的關(guān)鍵性工作。這樣便能找到最有效的完成計劃的途徑及符合實際需要的計劃表。作用：新產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品的改善、各項事務的準備計劃及其進度管理為求縮短工時的工程分析、作業(yè)步驟與時間的最適當化對于各項作業(yè)能否如期完成，對整體的計劃能否如期完成的影響，可以很容易地表現(xiàn)在計劃執(zhí)行的過程中，各項工作的改變程度及是否延遲能夠一目了然和量化。箭頭圖（ArrowDiagramorNetworkD適合于擬定精細的計劃在計劃階段可以再三修