中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略課件

11十二月2022中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略10十二月2022中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1成長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)不得不正視的問(wèn)題

成長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)不得不正視的問(wèn)題2經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡時(shí)代創(chuàng)造的機(jī)會(huì)膽識(shí)成就的輝煌中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡中國(guó)民營(yíng)企業(yè)3

任何被視為奇跡的事務(wù)，往往都很難以持續(xù)。因?yàn)樗鼇?lái)自一個(gè)超越了常規(guī)的歷程。身處奇跡之中的人們，往往將機(jī)遇歸于自己對(duì)機(jī)會(huì)的把握，因此他們相信自己昨天能，今天更能，后天也能。但是所有的光榮往往枯萎在自己的光環(huán)之中為何在今天以往的奇跡難以持續(xù)？任何被視為奇跡的事務(wù)，往往都很難以持續(xù)。因?yàn)樗鼇?lái)自4穩(wěn)步成長(zhǎng)型：聯(lián)想、海爾曇花一現(xiàn)型：三株、秦池近親繁殖型：傻子瓜子多子多福型：英樂(lè)集團(tuán)老頑童型：一年變?nèi)冃±项^型：安于現(xiàn)狀，死氣沉沉民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀種種大多數(shù)的小人國(guó)公司穩(wěn)步成長(zhǎng)型：聯(lián)想、海爾民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀種種大多數(shù)的小人國(guó)公司5外界環(huán)境：經(jīng)濟(jì)危機(jī)政策環(huán)境：騰籠換業(yè)內(nèi)部環(huán)境：成本上漲嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)環(huán)境外界環(huán)境：經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)環(huán)境6死不起的民營(yíng)企業(yè)死不起的民營(yíng)企業(yè)7

公式：現(xiàn)金（銀行存款）加設(shè)備變賣(mài)收入加原材料變賣(mài)收入加庫(kù)存成品變賣(mài)收入加辦公用具變賣(mài)收入加應(yīng)收賬款實(shí)收金額

減銀行借款減應(yīng)付賬款減員工遣散費(fèi)減累計(jì)應(yīng)補(bǔ)繳的養(yǎng)老保險(xiǎn)減應(yīng)補(bǔ)繳的稅款

等于讓你的會(huì)計(jì)給你算一張這樣的損益表看看你還能剩下多少？剩下的才是你真正賺到的錢(qián)公式：讓你的會(huì)計(jì)給你算一張8設(shè)備損失原物料損失庫(kù)存成品損失辦公用具損失應(yīng)收賬款損失員工遣散費(fèi)養(yǎng)老保險(xiǎn)稅款清算死不起的民營(yíng)企業(yè)用著的時(shí)候是錢(qián)，賣(mài)掉的時(shí)候是廢品設(shè)備損失死不起的民營(yíng)企業(yè)用著的時(shí)候是錢(qián)，賣(mài)掉的時(shí)9成長(zhǎng)是企業(yè)從誕生到鼎盛的過(guò)程，成長(zhǎng)企業(yè)是從小到大的過(guò)程持續(xù)是從鼎盛到鼎盛的過(guò)程，持續(xù)是一直保持企業(yè)鼎盛的過(guò)程什么是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成長(zhǎng)是企業(yè)從誕生到鼎盛的過(guò)程，成長(zhǎng)企業(yè)是從小到大的過(guò)程什么是10公司的實(shí)質(zhì)是什么？公司的實(shí)質(zhì)是什么？11公司的組織經(jīng)營(yíng)者管理層一般員工層投資者公司的組織經(jīng)營(yíng)者管理層一般員工層投資者12投資者的要求第一，創(chuàng)造合法利潤(rùn)第二，創(chuàng)造長(zhǎng)期利潤(rùn)第三，創(chuàng)造更高的長(zhǎng)期利潤(rùn)投資者的要求第一，創(chuàng)造合法利潤(rùn)第二，創(chuàng)造長(zhǎng)期利潤(rùn)第三，創(chuàng)造更13不斷改善不斷發(fā)展永續(xù)經(jīng)營(yíng)

不斷滿足客戶需求不斷提供獨(dú)特價(jià)值不斷創(chuàng)造股東利潤(rùn)企業(yè)的發(fā)展是硬指標(biāo)不斷改善不斷發(fā)展企業(yè)的發(fā)展是硬指標(biāo)14企業(yè)管理示意圖企業(yè)管理示意圖15平衡計(jì)分卡BSC：公司價(jià)值鏈公司經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景及發(fā)展藍(lán)圖產(chǎn)業(yè)分析：五力分析SWOT分析策略財(cái)務(wù)面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面顧客面內(nèi)部程序面研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)行銷(xiāo)服務(wù)顧客服務(wù)DPI日常管理策略規(guī)劃策略展開(kāi)--平衡計(jì)分卡ABC/ABM成本管理目標(biāo)管理CP職能分析人力發(fā)展計(jì)劃CDP行為指標(biāo)管理核心職能價(jià)值觀中長(zhǎng)期損益PPI流程管理管理資訊(ERP)KPI方針與專案管理績(jī)效管理愿景規(guī)劃平衡計(jì)分卡BSC：公司價(jià)值鏈公司經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景及發(fā)展藍(lán)圖產(chǎn)業(yè)分析：16中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范化管理中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范化管理17規(guī)范化管理流程示意圖規(guī)范化管理流程示意圖18決策者（投資者/經(jīng)營(yíng)者）：

做正確的事執(zhí)行者（管理層/操作層）

：

正確的做事規(guī)范化管理的目的決策者（投資者/經(jīng)營(yíng)者）：規(guī)范化管理的目的19領(lǐng)導(dǎo)力提升的具體作業(yè)方法實(shí)施PDCA循環(huán)管理領(lǐng)導(dǎo)力提升的實(shí)施PDCA循環(huán)管理20A–改善再定計(jì)劃P計(jì)劃D--執(zhí)行C–分析檢查A–改善P計(jì)劃D--執(zhí)行C–分析檢查21APDCAPDCAPDCAPDC改善改善再改善PDCA循環(huán)APDCAPDCAPDCAPDC改善改善再改22公司目標(biāo)的確定方法公司目標(biāo)的確定方法23-SWOT—策略形成損益目標(biāo)要項(xiàng)策略重點(diǎn)強(qiáng)S勢(shì)

機(jī)O會(huì)弱W勢(shì)

威T協(xié)增加收入降低成本-SWOT—策略形成要項(xiàng)策略重點(diǎn)強(qiáng)

機(jī)弱

威增加收入降低成24戰(zhàn)略分析工具以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析供應(yīng)商7S分析Back分析SWOT分析內(nèi)部分析規(guī)劃策略緊急策略戰(zhàn)略分析工具以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析供應(yīng)商7S分25競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)五力分析

現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)客戶的能力供應(yīng)商能力新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)五力分析現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者客戶的能力供應(yīng)商能力新進(jìn)入者的26企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享觀念企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享27業(yè)務(wù)部門(mén)的綜合分析舉例業(yè)績(jī)分析-資產(chǎn)-回報(bào)-利潤(rùn)-成本結(jié)構(gòu)-現(xiàn)金流-增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析比較分析-貸款規(guī)模-回報(bào)-營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-成本利潤(rùn)率-現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析-需求-供給客戶分析-市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng)-需求-討價(jià)還價(jià)的能力外部因素-政府政策-技術(shù)-經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)部門(mén)的綜合分析舉例業(yè)績(jī)分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場(chǎng)分28人事戰(zhàn)略分析企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略 期望結(jié)果大量、迅速招聘管理簡(jiǎn)單實(shí)施擴(kuò)張把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員管理流程結(jié)合如何保留核心員工

引入薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)明確崗位職責(zé)設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效管理明確價(jià)值構(gòu)成分析人員變動(dòng)初創(chuàng)期成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型期穩(wěn)定期保持待遇的競(jìng)爭(zhēng)力保持政策一致性容量擴(kuò)張，但防止缺損和重復(fù)明確績(jī)效目標(biāo)，確保與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致努力成為最佳雇主人事戰(zhàn)略分析企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)29

規(guī)范化管理整體解決方案

１計(jì)劃管理（方針策略、關(guān)鍵績(jī)效KPI指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本）２組織管理（組織架構(gòu)、部門(mén)使命、崗位說(shuō)明書(shū)）３標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立（制度、流程、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、行事歷、操作手冊(cè)）４輔導(dǎo)激勵(lì)（角色認(rèn)知、職業(yè)化素質(zhì)、MTP、職涯規(guī)劃）５檢核作業(yè)（例會(huì)檢核：年度行事歷、管理周會(huì)、管理月會(huì)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效檢討月會(huì)）（日常檢核：點(diǎn)檢表、走動(dòng)式檢核、專案稽核）６改善作業(yè)（工作日志/備忘錄、量化管理、ERP報(bào)表系統(tǒng)、問(wèn)題分析與改善）７績(jī)效管理（薪資結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核、績(jī)效面談）

規(guī)范化管理整體解決方案１計(jì)劃管理（方針策略、關(guān)鍵績(jī)效KP30CONFIDENTIAL確定目標(biāo)

工作在部屬執(zhí)行時(shí)實(shí)施輔導(dǎo)對(duì)部屬執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)根據(jù)考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行利益回饋，再提出新的績(jī)效目標(biāo)規(guī)范化管理的步驟第一步

第二步

第三步

第四步

CONFIDENTIAL確定目標(biāo)工作在部屬執(zhí)行時(shí)實(shí)施輔導(dǎo)31有計(jì)劃的按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，就是規(guī)范化管理。企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源大致為兩個(gè)部分：一是市場(chǎng)帶來(lái)的利潤(rùn)，即通過(guò)增大企業(yè)的銷(xiāo)售收入或提高產(chǎn)品的價(jià)格給公司帶來(lái)的利潤(rùn)。二是管理帶來(lái)的利潤(rùn)，即降低物耗成本、提高設(shè)備效能及提升工作效率帶來(lái)的利潤(rùn)。規(guī)范化管理，就是通過(guò)通過(guò)計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢核(Check)、回饋與改進(jìn)措施(Action)的循環(huán)，逐步建立一套管理標(biāo)準(zhǔn)和管理制度流程的過(guò)程，以期達(dá)成企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的。有計(jì)劃的按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，就是規(guī)范化管理。32為什么忙而無(wú)果？－－沒(méi)有計(jì)劃性

－－沒(méi)有控制過(guò)程

－－沒(méi)有做好協(xié)調(diào)

－－沒(méi)有培訓(xùn)

－－沒(méi)有改善

－讓事情追著跑－結(jié)果不合意－各做各的事－員工不知道做什么，怎么做－錯(cuò)誤的事情重復(fù)發(fā)生為什么忙而無(wú)果？－－沒(méi)有計(jì)劃性

－－沒(méi)有控制過(guò)程

－－沒(méi)有做33部門(mén)目標(biāo)的確定方法部門(mén)目標(biāo)的確定方法34目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的來(lái)源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見(jiàn)—越來(lái)越重要主管目標(biāo)同事的意見(jiàn)員工意見(jiàn)職位說(shuō)明書(shū)市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的來(lái)源公司戰(zhàn)略規(guī)劃35目標(biāo)設(shè)定具體依據(jù)1、價(jià)值樹(shù)分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)源營(yíng)銷(xiāo)收入營(yíng)銷(xiāo)成本會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)性設(shè)備完好率客戶滿意度市場(chǎng)份額新產(chǎn)品收益率勞動(dòng)生產(chǎn)率舉例通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營(yíng)理念不僅關(guān)注短期財(cái)務(wù)效益，更注重中長(zhǎng)期發(fā)展能力說(shuō)明目標(biāo)設(shè)定具體依據(jù)指標(biāo)來(lái)源舉例通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得36目標(biāo)設(shè)定依據(jù)—續(xù)指標(biāo)來(lái)源舉例說(shuō)明5、流程6、短期重點(diǎn)指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程的正常運(yùn)行

為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙、重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)及時(shí)率話務(wù)量增長(zhǎng)用戶數(shù)增長(zhǎng)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)—續(xù)指標(biāo)來(lái)源舉例說(shuō)明5、流程37

目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路——標(biāo)桿基準(zhǔn)法

指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異

目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路——標(biāo)桿基準(zhǔn)法

指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)38目標(biāo)種類1、量化目標(biāo)銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額生產(chǎn)量利潤(rùn)或利潤(rùn)率市場(chǎng)占有率良品率投資回報(bào)率存貨周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2、項(xiàng)目與進(jìn)度目標(biāo)人事考核制度及改進(jìn)建立ISO9000質(zhì)量管理體系開(kāi)展5S管理活動(dòng)3、改善目標(biāo)降低生產(chǎn)成本提高設(shè)備開(kāi)機(jī)率減少庫(kù)存減少員工數(shù)量質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)員工素質(zhì)4、集體目標(biāo)員工滿意度提案改善數(shù)量安全目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)種類1、量化目標(biāo)3、改善目標(biāo)39理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化盡量將目標(biāo)種類濃縮在5項(xiàng)之內(nèi)下一級(jí)目標(biāo)要與上一級(jí)目標(biāo)有關(guān)與各部門(mén)的目標(biāo)相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成40確定做事的目標(biāo)目標(biāo)一般有兩種。對(duì)于例行性作業(yè)，目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于臨時(shí)性的作業(yè)，目標(biāo)就是計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)包括制度、規(guī)定、作業(yè)流程、操作手冊(cè)、員工守則、行為規(guī)范等。計(jì)劃包括預(yù)算（銷(xiāo)售、生產(chǎn)、費(fèi)用、資金等）、專案、改善指標(biāo)等等。例行性作業(yè)目標(biāo)的確定要根據(jù)管理的功能來(lái)確定。為完成部門(mén)使命而要做的那些事項(xiàng)就是部門(mén)職掌。臨時(shí)性作業(yè)目標(biāo)的確定要根據(jù)公司的年度方針?biāo)伎紒?lái)確定。確定做事的目標(biāo)目標(biāo)一般有兩種。對(duì)于例行性作業(yè)，目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)。41A例行性目標(biāo)部門(mén)職掌不是要將所有需要做的事情都羅列上去，而是要將所有需要做的事情進(jìn)行歸納匯總。換句話講，部門(mén)職掌就是關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。每個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域會(huì)有一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素就是說(shuō)只要做好這一個(gè)或幾個(gè)事項(xiàng)，就代表完成了相應(yīng)職掌。將這些關(guān)鍵成功因素用指標(biāo)來(lái)衡量的話，這個(gè)指標(biāo)就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。需要注意的是，所有的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域都應(yīng)該由其對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵成功因素及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。但在實(shí)際作業(yè)中，有時(shí)一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域不只是有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而是有多個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。A例行性目標(biāo)42關(guān)鍵指標(biāo)的確定方法關(guān)鍵指標(biāo)的確定方法43關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)部門(mén)任務(wù)關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總目標(biāo)部門(mén)任務(wù)關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效44B臨時(shí)性目標(biāo)承擔(dān)新的工作或任務(wù)，就是要根據(jù)公司制定的策略，思考你的部門(mén)應(yīng)如何去做才能實(shí)現(xiàn)公司的策略。并在確定的策略項(xiàng)目中確定下關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），然后分解到部門(mén)的每個(gè)人身上，形成每個(gè)人、每個(gè)崗位的可量化目標(biāo)。由此可見(jiàn)，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位、每個(gè)人的的KPI指標(biāo)可分為日常性KPI指標(biāo)及改善性的KPI指標(biāo)（新工作或任務(wù)的KPI也屬改善性的指標(biāo)）。需要注意的是，日常性的KPI指標(biāo)和改善性的KPI指標(biāo)并不是一成不變的。往往改善性的KPI指標(biāo)一旦形成，在以后時(shí)期就會(huì)變成職掌內(nèi)的日常性的KPI指標(biāo)并逐步演化為必須達(dá)到的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

B臨時(shí)性目標(biāo)45所謂管理的進(jìn)步過(guò)程其實(shí)就是按照下列步驟循環(huán)實(shí)現(xiàn)的：提出改善性的KPI指標(biāo)――轉(zhuǎn)化為日常維持性的KPI指標(biāo)――固化為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)日常性的KPI指標(biāo)和改善性的KPI指標(biāo)的轉(zhuǎn)化性實(shí)質(zhì)是在說(shuō)明部門(mén)的成長(zhǎng)性。如果一個(gè)部門(mén)不斷出現(xiàn)改善性的KPI指標(biāo)，并且在轉(zhuǎn)化為日常性的KPI指標(biāo)后，其標(biāo)準(zhǔn)還一直不降低的話，這就說(shuō)明這個(gè)部門(mén)一直在成長(zhǎng)。反之，則說(shuō)明一個(gè)部門(mén)沒(méi)有成長(zhǎng)，甚至還是在退步的。計(jì)劃的制定應(yīng)在年初時(shí)進(jìn)行，并在每月進(jìn)行調(diào)整。但調(diào)整不是將計(jì)劃項(xiàng)目改變，而是為了更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而增加一些年初沒(méi)有想到的細(xì)化指標(biāo)。所謂管理的進(jìn)步過(guò)程其實(shí)就是按照下列步驟循環(huán)實(shí)現(xiàn)的：46KPI的制定流程：

使命――職掌――成功因素――維持性KPI指標(biāo)公司策略――策略重點(diǎn)――策略項(xiàng)目――改善KPI指標(biāo)KPI的制定流程：47思考明確使命與職掌為什么特別重要？思考明確使命與職掌為什么特別重要？48在部屬執(zhí)行時(shí)實(shí)施輔導(dǎo)

執(zhí)行就是如何將目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程。達(dá)成目標(biāo)是需要能力的，而一個(gè)人的能力，從絕對(duì)意義上來(lái)講，都是有限的。對(duì)于一個(gè)崗位的絕對(duì)要求來(lái)講，都是不稱職的。如果講稱職的話，也只能講是主管對(duì)于這個(gè)崗位定的標(biāo)準(zhǔn)較低的緣故，也就是說(shuō)，是針對(duì)于一定時(shí)期來(lái)講是稱職的。既然假設(shè)每一個(gè)人對(duì)于崗位要求都是不稱職的話，執(zhí)行的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)輔導(dǎo)的過(guò)程。輔導(dǎo)分為行為方式輔導(dǎo)與作業(yè)能力輔導(dǎo)在部屬執(zhí)行時(shí)實(shí)施輔導(dǎo)執(zhí)行就是如何將目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程。49不論是那種輔導(dǎo)，首先要對(duì)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)定。再就是隨時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是做到什么樣才可以。不論員工行為還是員工作業(yè)都應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)一開(kāi)始不可貪多，要考慮可行性。一般情況下是可以先系統(tǒng)羅列起來(lái)，再分階段實(shí)施。一般是一個(gè)階段要求一點(diǎn)，然后去抓落實(shí)。等落實(shí)后，再提出一點(diǎn)要求。如此持續(xù)下來(lái)，就會(huì)逐步形成公司的價(jià)值觀或企業(yè)文化。對(duì)于系統(tǒng)性的標(biāo)準(zhǔn)，如果自己目前沒(méi)有辦法提出來(lái)時(shí)，可以先借用其他標(biāo)桿企業(yè)的做法，待實(shí)行一階段后再整理出自己的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)必須提前設(shè)定，而不是事后加補(bǔ)。如此才能讓大家感到公平。不論是那種輔導(dǎo)，首先要對(duì)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)定。再就是隨時(shí)進(jìn)行培50培訓(xùn)不是人事部門(mén)的事，而應(yīng)該是部門(mén)主管的責(zé)任（人事只是協(xié)助）。培訓(xùn)也不只是在課堂中進(jìn)行，更重要的是在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行。培訓(xùn)的目的，是通過(guò)改變員工思想，來(lái)改進(jìn)員工行為，從而提高工作效率，實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)。集中封閉式的統(tǒng)一培訓(xùn)是必要的，但有其局限性，它解決的是一些共性的問(wèn)題。而主管對(duì)部屬的培訓(xùn)應(yīng)該貫穿于整個(gè)工作之中，無(wú)處不在：一個(gè)會(huì)議、一次討論，一份批復(fù)、甚至一次通話，都會(huì)影響員工的想法和作業(yè)辦法。這就是所謂的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)?，F(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)就是隨時(shí)隨地的指出部屬不規(guī)范的地方，并告訴他應(yīng)該怎樣去做。即使用集中培訓(xùn)的方式，那么課堂講完以后，日常也要由主管在現(xiàn)場(chǎng)去輔導(dǎo)。如欲做好現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，走動(dòng)式管理應(yīng)是一種較好的管理辦法。所謂走動(dòng)式管理，就是主管不要只是坐在自己的辦公卓前，而應(yīng)經(jīng)常到部屬的面前詢問(wèn)他們的困難，親自查看他們的作業(yè)方式，隨時(shí)指出他們的不足。走動(dòng)式管理需要的是一種輕松的氛圍，是一種幫助的心態(tài)。培訓(xùn)不是人事部門(mén)的事，而應(yīng)該是部門(mén)主管的責(zé)任（人事只是協(xié)助）51要對(duì)部屬執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)

考評(píng)系統(tǒng)就是根據(jù)崗位職掌及公司策略確定下考評(píng)項(xiàng)目（以KPI為主），并對(duì)其達(dá)成的行動(dòng)計(jì)劃定時(shí)（周月季年）檢討實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的差異，同時(shí)對(duì)差異提出改善行動(dòng)，再對(duì)改善行動(dòng)進(jìn)行追蹤落實(shí)的一個(gè)連續(xù)過(guò)程。對(duì)于臨時(shí)作業(yè)，適用于即時(shí)考評(píng)對(duì)于例行作業(yè)，適用于每周考評(píng)對(duì)于改善作業(yè)，適用于每月考評(píng)對(duì)于定性作業(yè)，適用于每季考評(píng)要對(duì)部屬執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)考評(píng)系統(tǒng)就是根據(jù)崗位職掌及公司策52即時(shí)考評(píng)，就是當(dāng)部屬每完成一件事情的時(shí)候，就要馬上進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。做得好的，要告訴他好在那里；做的不對(duì)的，要告訴他不對(duì)在那里，并且要如何改正。定期考評(píng)，就是每周月季，按照固定KPI指標(biāo)檢討。檢討時(shí)一定要真正找出差異原因，并形成改善對(duì)策，同時(shí)還要在下次會(huì)議時(shí)對(duì)對(duì)策執(zhí)行情況再檢討。其中欲找出原因，主管就要會(huì)追問(wèn)（應(yīng)連問(wèn)幾個(gè)為什么）；對(duì)于對(duì)策，應(yīng)由部屬提報(bào)，主管決定。定期會(huì)議應(yīng)將所有主管發(fā)動(dòng)起來(lái)，全員參與。對(duì)于每個(gè)部門(mén)的某項(xiàng)對(duì)策，主管應(yīng)主動(dòng)詢問(wèn)其他部門(mén)主管的意見(jiàn)，問(wèn)其是否還有好的建議。應(yīng)讓所有與會(huì)人員的神經(jīng)都繃起來(lái)，而不是讓他們不關(guān)己就高高掛起，不是自己部門(mén)的事情就神游。其目的一方面追蹤達(dá)成狀況（會(huì)議也是一種培訓(xùn)），再一方面是達(dá)成聚會(huì)共同商議的效果。即時(shí)考評(píng)，就是當(dāng)部屬每完成一件事情的時(shí)候，就要馬上進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。53要根據(jù)考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行利益回饋，

同時(shí)再提出新的績(jī)效目標(biāo)

改進(jìn)，必須采用回饋的方式所謂回饋，無(wú)非就是激勵(lì)，是責(zé)權(quán)利中最重要的一個(gè)部分。所謂責(zé)權(quán)利，重要的是利。激勵(lì)分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)。一個(gè)員工如果做好了，你不給他好處（包括物質(zhì)的，如獎(jiǎng)金，也包括精神的，如表?yè)P(yáng)），他下次還會(huì)做嗎？同理，一個(gè)員工如果做不好，你不去處罰他，他下次會(huì)改嗎？激勵(lì)，應(yīng)該體現(xiàn)即時(shí)性。當(dāng)一件事情做好時(shí)，主管要去夸一夸。當(dāng)每個(gè)月做好較時(shí)，要在月度獎(jiǎng)金中體現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)全年做的較好時(shí)，就要在年終獎(jiǎng)上體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)于全年表現(xiàn)良好以上的，還要在長(zhǎng)級(jí)、晉升中給予體現(xiàn)。反之亦然。要根據(jù)考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行利益回饋，

同時(shí)再提出新的績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)54主管一定要建立員工評(píng)估記錄（及時(shí)記錄員工表現(xiàn)并在每月考評(píng)表中注明獎(jiǎng)勵(lì)或懲處的具體事例），以做到不論獎(jiǎng)勵(lì)還是懲處都有憑有據(jù)，如此才能讓部屬口服、心服。激勵(lì)系統(tǒng)中一個(gè)重要的作業(yè)是績(jī)效面談?？?jī)效面談就是主管在給每位部屬打考績(jī)前，都應(yīng)找部屬進(jìn)行正式談話，就其成績(jī)、問(wèn)題進(jìn)行溝通，并雙方確定其下步改善辦法，然后再讓部屬對(duì)其考績(jī)進(jìn)行確認(rèn)?？?jī)效面談不僅僅是針對(duì)不足談改善，還應(yīng)提出新的更高的要求，也就是說(shuō)要在已經(jīng)達(dá)到的基礎(chǔ)上再提出新的標(biāo)準(zhǔn)。如此，就進(jìn)入了下一個(gè)PDCA循環(huán)的起點(diǎn)。主管一定要建立員工評(píng)估記錄（及時(shí)記錄員工表現(xiàn)并在每月考評(píng)表中55以職業(yè)化來(lái)看，工作就是交易：勞動(dòng)是商品，報(bào)酬是工資回報(bào)是部屬的第二個(gè)天職企業(yè)優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)是九段客戶的滿意才是工作結(jié)果的體現(xiàn)管理人員的工作和生產(chǎn)車(chē)間的工人工作在實(shí)質(zhì)上沒(méi)有什么兩樣。明白了做事情背后的真義才能達(dá)成自動(dòng)自發(fā)的境界從職業(yè)角色看，服從是部屬的天職客戶的滿意才是工作結(jié)果的體現(xiàn)員工職業(yè)化是實(shí)施規(guī)范化管理的保障

職業(yè)人的基本職業(yè)的八大觀念

八大觀念以職業(yè)化來(lái)看，工作就是交易：勞動(dòng)是商品，報(bào)酬是工資回報(bào)是部56以總經(jīng)理安排人資下會(huì)議通知開(kāi)會(huì)為例來(lái)說(shuō)明一下我們的工作應(yīng)該怎么做？一段秘書(shū)的做法：發(fā)通知——用電子郵件或在黑板上發(fā)個(gè)會(huì)議通知，然后準(zhǔn)備相關(guān)會(huì)議用品，并參加會(huì)議。二段秘書(shū)的做法：確認(rèn)通知到人——發(fā)通知后，再打一通電話與參會(huì)的人確認(rèn)，確保每個(gè)人被及時(shí)通知到。三段秘書(shū)的做法：確認(rèn)與會(huì)者——發(fā)通知，落實(shí)到人后，第二天在會(huì)前30分鐘提醒與會(huì)者參會(huì)，確定有沒(méi)有變動(dòng)，對(duì)臨時(shí)有急事不能參加會(huì)議的人，立即匯報(bào)給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會(huì)前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會(huì)議留下時(shí)間。四段秘書(shū)的做法：檢查會(huì)議設(shè)備——發(fā)通知，落實(shí)到人，會(huì)前通知后，去測(cè)試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會(huì)議室門(mén)上貼上小條：此會(huì)議室某天幾點(diǎn)到幾點(diǎn)有會(huì)議。如果象四段秘書(shū)這樣做，是不是就會(huì)保證應(yīng)會(huì)人員會(huì)全部到位？即使到不了位的，總經(jīng)理是不是也會(huì)提前知道？這四段秘書(shū)還不絕，再看看更高段位秘書(shū)的做法：以總經(jīng)理安排人資下會(huì)議通知開(kāi)會(huì)為例來(lái)說(shuō)明一下我們的工作應(yīng)該怎57五段秘書(shū)的做法：準(zhǔn)備會(huì)議資料——發(fā)通知，落實(shí)到人，會(huì)前通知，也測(cè)試了設(shè)備，然后給與會(huì)者發(fā)去過(guò)去與這個(gè)議題相關(guān)的資料，供他們參考。六段秘書(shū)的做法：做記錄——發(fā)通知，落實(shí)到人，會(huì)前通知，測(cè)試了設(shè)備，也提供了相關(guān)會(huì)議資料，還在會(huì)議過(guò)程中詳細(xì)做好會(huì)議記錄（在得到允許的情況下，做一個(gè)錄音備份）。七段秘書(shū)的做法：發(fā)記錄——會(huì)后整理好會(huì)議記錄（錄音）給總經(jīng)理，然后請(qǐng)求總經(jīng)理是否發(fā)給參加會(huì)議的人員，或者其他人員。八段秘書(shū)的做法：幫助主管跟催——將會(huì)議上確定的各項(xiàng)任務(wù)，一對(duì)一地落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人，然后經(jīng)當(dāng)事人確認(rèn)后，形成書(shū)面?zhèn)渫?，交給總經(jīng)理與當(dāng)事人一人一份，并定期跟蹤各項(xiàng)任務(wù)的完成情況，并及時(shí)匯報(bào)總經(jīng)理。九段秘書(shū)的做法：做流程——把上述過(guò)程幫成標(biāo)準(zhǔn)化的“會(huì)議”流程，讓任何一個(gè)秘書(shū)都可以根據(jù)這個(gè)流程，把會(huì)議服務(wù)的結(jié)果做到九段，形成不依賴于任何人的會(huì)議服務(wù)體系！五段秘書(shū)的做法：準(zhǔn)備會(huì)議資料——發(fā)通知，落實(shí)到人，會(huì)前通知，58工作≠結(jié)果！那么主管要的結(jié)果是什么？工作≠結(jié)果！那么主管要的結(jié)果是什么？59給老板的幾個(gè)忠告

給老板的幾個(gè)忠告60自己的孩子要自己養(yǎng)不要請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人要選擇性不要讀超前的書(shū)時(shí)髦的理論不一定是最適合自己的要選擇性的聽(tīng)講座請(qǐng)咨詢顧問(wèn)注意事項(xiàng)老板要親自管理企業(yè)自己的孩子要自己養(yǎng)老板要親自管理企業(yè)61管理不要以人為本，但管理要輔之以情態(tài)度是條件，績(jī)效是結(jié)果人都有優(yōu)點(diǎn)也都有缺點(diǎn)，故不要以個(gè)人的好惡為本主管要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，部屬錯(cuò)誤就是主管的責(zé)任結(jié)果要有數(shù)據(jù)建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化管理以績(jī)效為本管理不要以人為本，但管理要輔之以情管理以績(jī)效為本62不需要管理的幾種情況剛成立的企業(yè)不需要管理純家族企業(yè)不需要管理老板一個(gè)人都能看得到的時(shí)候不需要管理管理引進(jìn)階段民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)管理需要顛倒思維先要感覺(jué)再要效果老板要親自跟進(jìn)、督導(dǎo)管理成熟階段火爐原則文化跟進(jìn)心理公平不同階段需要不同的管理模式不需要管理的幾種情況不同階段需要不同的管理模式63柳傳志的夯土理論張瑞敏的擰螺絲理論ERP設(shè)置理論其實(shí)就是規(guī)范化管理模型企業(yè)發(fā)展到一定階段必然要用ERP進(jìn)行管理盡量以ERP的要求修訂自己的流程即使現(xiàn)在沒(méi)上ERP，也要盡量按ERP運(yùn)作要求來(lái)設(shè)定流程，否則到時(shí)還要進(jìn)行大手術(shù)管理是一個(gè)循環(huán)漸進(jìn)的過(guò)程按照ERP運(yùn)作思維設(shè)置管理流程柳傳志的夯土理論ERP設(shè)置理論其實(shí)就是規(guī)范化管理模型管理是一64老板必須掌握所謂幾個(gè)工作技巧老板必須掌握所謂幾個(gè)工作技巧65不同的企業(yè)規(guī)模需要不同的管理模式不要崇拜先進(jìn)的管理模式適合的就用，不適合的別硬搬不要照搬其他企業(yè)的管理模式適合的是磨合出來(lái)的管理模式要與企業(yè)文化相匹配管理需要工具管理工具是前人經(jīng)驗(yàn)智慧的結(jié)晶磨刀不誤砍柴工知道什么時(shí)候要做什么事不同的企業(yè)規(guī)模需要不同的管理模式知道什么時(shí)候要做什么事66不同時(shí)期的管理需要不同類型的人才用人要適才適崗人人進(jìn)行的都是階段性的工作家族人員的使用人才不是培訓(xùn)出來(lái)的好人是招進(jìn)來(lái)的能力是帶出來(lái)的忠誠(chéng)是培養(yǎng)出來(lái)的知道什么時(shí)候要用什么樣的人不同時(shí)期的管理需要不同類型的人才知道什么時(shí)候要用什么樣的人67為什么要“找”而不是“招”一個(gè)好的財(cái)務(wù)經(jīng)理可以幫你：告訴你真正的經(jīng)營(yíng)成果幫你找到改善的地方管理好你的財(cái)產(chǎn)要找個(gè)好的財(cái)務(wù)經(jīng)理為什么要“找”而不是“招”要找個(gè)好的財(cái)務(wù)經(jīng)理68老板要學(xué)會(huì)授權(quán)沒(méi)有預(yù)算以前別授權(quán)扶上馬送一程授權(quán)不授責(zé)知道什么樣的事交給什么樣的人老板要學(xué)會(huì)授權(quán)知道什么樣的事交給什么樣的人69一張報(bào)表頂過(guò)半天報(bào)告績(jī)效管理就是數(shù)字管理：不談數(shù)字是聊天，談數(shù)字才是談工作數(shù)字背后是白花花的銀子找到數(shù)據(jù)點(diǎn)才能改善績(jī)效面：數(shù)字不解決問(wèn)題，但它能幫你找到問(wèn)題數(shù)字需要累積每天緊盯三個(gè)數(shù)——銷(xiāo)售收入——采購(gòu)單價(jià)——現(xiàn)金流量要學(xué)會(huì)數(shù)字管理一張報(bào)表頂過(guò)半天報(bào)告要學(xué)會(huì)數(shù)字管理70老板對(duì)過(guò)程最有效的管理就是定期開(kāi)會(huì)開(kāi)好一次會(huì)，績(jī)效管半年開(kāi)會(huì)六要素——會(huì)而有備——備而有議——議而有論——論而有追——追而有果——果而有效不開(kāi)會(huì)的公司，一定是沒(méi)有章法的公司老板要學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì)老板對(duì)過(guò)程最有效的管理就是定期開(kāi)會(huì)老板要學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì)71把公司當(dāng)作利益平臺(tái)，通過(guò)事業(yè)留人幫助員工進(jìn)行職涯規(guī)劃你不給員工規(guī)劃他就要自己規(guī)劃幫助員工就是幫助自己老板要知道怎么留住人把公司當(dāng)作利益平臺(tái)，通過(guò)事業(yè)留人老板要知道怎么留住人72公平不代表公正公正體現(xiàn)著老板的人情只有老板才可以變通，主管變通只能叫越權(quán)管理的過(guò)程需要情景變通公平不代表公正管理的過(guò)程需要情景變通73托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。張教授名言：優(yōu)秀的企業(yè)都是相似的，失敗的企業(yè)各有各的失敗原因”。結(jié)語(yǔ)1托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的74如果能夠重活一次人人都可以成為企業(yè)家結(jié)語(yǔ)2如果能夠重活一次結(jié)語(yǔ)27511十二月2022中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略10十二月2022中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略76成長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)不得不正視的問(wèn)題

成長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)不得不正視的問(wèn)題77經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡時(shí)代創(chuàng)造的機(jī)會(huì)膽識(shí)成就的輝煌中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡中國(guó)民營(yíng)企業(yè)78

任何被視為奇跡的事務(wù)，往往都很難以持續(xù)。因?yàn)樗鼇?lái)自一個(gè)超越了常規(guī)的歷程。身處奇跡之中的人們，往往將機(jī)遇歸于自己對(duì)機(jī)會(huì)的把握，因此他們相信自己昨天能，今天更能，后天也能。但是所有的光榮往往枯萎在自己的光環(huán)之中為何在今天以往的奇跡難以持續(xù)？任何被視為奇跡的事務(wù)，往往都很難以持續(xù)。因?yàn)樗鼇?lái)自79穩(wěn)步成長(zhǎng)型：聯(lián)想、海爾曇花一現(xiàn)型：三株、秦池近親繁殖型：傻子瓜子多子多福型：英樂(lè)集團(tuán)老頑童型：一年變?nèi)冃±项^型：安于現(xiàn)狀，死氣沉沉民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀種種大多數(shù)的小人國(guó)公司穩(wěn)步成長(zhǎng)型：聯(lián)想、海爾民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀種種大多數(shù)的小人國(guó)公司80外界環(huán)境：經(jīng)濟(jì)危機(jī)政策環(huán)境：騰籠換業(yè)內(nèi)部環(huán)境：成本上漲嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)環(huán)境外界環(huán)境：經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)環(huán)境81死不起的民營(yíng)企業(yè)死不起的民營(yíng)企業(yè)82

公式：現(xiàn)金（銀行存款）加設(shè)備變賣(mài)收入加原材料變賣(mài)收入加庫(kù)存成品變賣(mài)收入加辦公用具變賣(mài)收入加應(yīng)收賬款實(shí)收金額

減銀行借款減應(yīng)付賬款減員工遣散費(fèi)減累計(jì)應(yīng)補(bǔ)繳的養(yǎng)老保險(xiǎn)減應(yīng)補(bǔ)繳的稅款

等于讓你的會(huì)計(jì)給你算一張這樣的損益表看看你還能剩下多少？剩下的才是你真正賺到的錢(qián)公式：讓你的會(huì)計(jì)給你算一張83設(shè)備損失原物料損失庫(kù)存成品損失辦公用具損失應(yīng)收賬款損失員工遣散費(fèi)養(yǎng)老保險(xiǎn)稅款清算死不起的民營(yíng)企業(yè)用著的時(shí)候是錢(qián)，賣(mài)掉的時(shí)候是廢品設(shè)備損失死不起的民營(yíng)企業(yè)用著的時(shí)候是錢(qián)，賣(mài)掉的時(shí)84成長(zhǎng)是企業(yè)從誕生到鼎盛的過(guò)程，成長(zhǎng)企業(yè)是從小到大的過(guò)程持續(xù)是從鼎盛到鼎盛的過(guò)程，持續(xù)是一直保持企業(yè)鼎盛的過(guò)程什么是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成長(zhǎng)是企業(yè)從誕生到鼎盛的過(guò)程，成長(zhǎng)企業(yè)是從小到大的過(guò)程什么是85公司的實(shí)質(zhì)是什么？公司的實(shí)質(zhì)是什么？86公司的組織經(jīng)營(yíng)者管理層一般員工層投資者公司的組織經(jīng)營(yíng)者管理層一般員工層投資者87投資者的要求第一，創(chuàng)造合法利潤(rùn)第二，創(chuàng)造長(zhǎng)期利潤(rùn)第三，創(chuàng)造更高的長(zhǎng)期利潤(rùn)投資者的要求第一，創(chuàng)造合法利潤(rùn)第二，創(chuàng)造長(zhǎng)期利潤(rùn)第三，創(chuàng)造更88不斷改善不斷發(fā)展永續(xù)經(jīng)營(yíng)

不斷滿足客戶需求不斷提供獨(dú)特價(jià)值不斷創(chuàng)造股東利潤(rùn)企業(yè)的發(fā)展是硬指標(biāo)不斷改善不斷發(fā)展企業(yè)的發(fā)展是硬指標(biāo)89企業(yè)管理示意圖企業(yè)管理示意圖90平衡計(jì)分卡BSC：公司價(jià)值鏈公司經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景及發(fā)展藍(lán)圖產(chǎn)業(yè)分析：五力分析SWOT分析策略財(cái)務(wù)面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面顧客面內(nèi)部程序面研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)行銷(xiāo)服務(wù)顧客服務(wù)DPI日常管理策略規(guī)劃策略展開(kāi)--平衡計(jì)分卡ABC/ABM成本管理目標(biāo)管理CP職能分析人力發(fā)展計(jì)劃CDP行為指標(biāo)管理核心職能價(jià)值觀中長(zhǎng)期損益PPI流程管理管理資訊(ERP)KPI方針與專案管理績(jī)效管理愿景規(guī)劃平衡計(jì)分卡BSC：公司價(jià)值鏈公司經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景及發(fā)展藍(lán)圖產(chǎn)業(yè)分析：91中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范化管理中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范化管理92規(guī)范化管理流程示意圖規(guī)范化管理流程示意圖93決策者（投資者/經(jīng)營(yíng)者）：

做正確的事執(zhí)行者（管理層/操作層）

：

正確的做事規(guī)范化管理的目的決策者（投資者/經(jīng)營(yíng)者）：規(guī)范化管理的目的94領(lǐng)導(dǎo)力提升的具體作業(yè)方法實(shí)施PDCA循環(huán)管理領(lǐng)導(dǎo)力提升的實(shí)施PDCA循環(huán)管理95A–改善再定計(jì)劃P計(jì)劃D--執(zhí)行C–分析檢查A–改善P計(jì)劃D--執(zhí)行C–分析檢查96APDCAPDCAPDCAPDC改善改善再改善PDCA循環(huán)APDCAPDCAPDCAPDC改善改善再改97公司目標(biāo)的確定方法公司目標(biāo)的確定方法98-SWOT—策略形成損益目標(biāo)要項(xiàng)策略重點(diǎn)強(qiáng)S勢(shì)

機(jī)O會(huì)弱W勢(shì)

威T協(xié)增加收入降低成本-SWOT—策略形成要項(xiàng)策略重點(diǎn)強(qiáng)

機(jī)弱

威增加收入降低成99戰(zhàn)略分析工具以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析供應(yīng)商7S分析Back分析SWOT分析內(nèi)部分析規(guī)劃策略緊急策略戰(zhàn)略分析工具以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析供應(yīng)商7S分100競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)五力分析

現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)客戶的能力供應(yīng)商能力新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)五力分析現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者客戶的能力供應(yīng)商能力新進(jìn)入者的101企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享觀念企業(yè)內(nèi)部分析結(jié)構(gòu)策略技巧人員類型體系共享102業(yè)務(wù)部門(mén)的綜合分析舉例業(yè)績(jī)分析-資產(chǎn)-回報(bào)-利潤(rùn)-成本結(jié)構(gòu)-現(xiàn)金流-增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析比較分析-貸款規(guī)模-回報(bào)-營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-成本利潤(rùn)率-現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析-需求-供給客戶分析-市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng)-需求-討價(jià)還價(jià)的能力外部因素-政府政策-技術(shù)-經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)部門(mén)的綜合分析舉例業(yè)績(jī)分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場(chǎng)分103人事戰(zhàn)略分析企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略 期望結(jié)果大量、迅速招聘管理簡(jiǎn)單實(shí)施擴(kuò)張把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員管理流程結(jié)合如何保留核心員工

引入薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)明確崗位職責(zé)設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效管理明確價(jià)值構(gòu)成分析人員變動(dòng)初創(chuàng)期成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型期穩(wěn)定期保持待遇的競(jìng)爭(zhēng)力保持政策一致性容量擴(kuò)張，但防止缺損和重復(fù)明確績(jī)效目標(biāo)，確保與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致努力成為最佳雇主人事戰(zhàn)略分析企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)104

規(guī)范化管理整體解決方案

１計(jì)劃管理（方針策略、關(guān)鍵績(jī)效KPI指標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本）２組織管理（組織架構(gòu)、部門(mén)使命、崗位說(shuō)明書(shū)）３標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立（制度、流程、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、行事歷、操作手冊(cè)）４輔導(dǎo)激勵(lì)（角色認(rèn)知、職業(yè)化素質(zhì)、MTP、職涯規(guī)劃）５檢核作業(yè)（例會(huì)檢核：年度行事歷、管理周會(huì)、管理月會(huì)、經(jīng)營(yíng)績(jī)效檢討月會(huì)）（日常檢核：點(diǎn)檢表、走動(dòng)式檢核、專案稽核）６改善作業(yè)（工作日志/備忘錄、量化管理、ERP報(bào)表系統(tǒng)、問(wèn)題分析與改善）７績(jī)效管理（薪資結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核、績(jī)效面談）

規(guī)范化管理整體解決方案１計(jì)劃管理（方針策略、關(guān)鍵績(jī)效KP105CONFIDENTIAL確定目標(biāo)

工作在部屬執(zhí)行時(shí)實(shí)施輔導(dǎo)對(duì)部屬執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)根據(jù)考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行利益回饋，再提出新的績(jī)效目標(biāo)規(guī)范化管理的步驟第一步

第二步

第三步

第四步

CONFIDENTIAL確定目標(biāo)工作在部屬執(zhí)行時(shí)實(shí)施輔導(dǎo)106有計(jì)劃的按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，就是規(guī)范化管理。企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源大致為兩個(gè)部分：一是市場(chǎng)帶來(lái)的利潤(rùn)，即通過(guò)增大企業(yè)的銷(xiāo)售收入或提高產(chǎn)品的價(jià)格給公司帶來(lái)的利潤(rùn)。二是管理帶來(lái)的利潤(rùn)，即降低物耗成本、提高設(shè)備效能及提升工作效率帶來(lái)的利潤(rùn)。規(guī)范化管理，就是通過(guò)通過(guò)計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢核(Check)、回饋與改進(jìn)措施(Action)的循環(huán)，逐步建立一套管理標(biāo)準(zhǔn)和管理制度流程的過(guò)程，以期達(dá)成企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的。有計(jì)劃的按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，就是規(guī)范化管理。107為什么忙而無(wú)果？－－沒(méi)有計(jì)劃性

－－沒(méi)有控制過(guò)程

－－沒(méi)有做好協(xié)調(diào)

－－沒(méi)有培訓(xùn)

－－沒(méi)有改善

－讓事情追著跑－結(jié)果不合意－各做各的事－員工不知道做什么，怎么做－錯(cuò)誤的事情重復(fù)發(fā)生為什么忙而無(wú)果？－－沒(méi)有計(jì)劃性

－－沒(méi)有控制過(guò)程

－－沒(méi)有做108部門(mén)目標(biāo)的確定方法部門(mén)目標(biāo)的確定方法109目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的來(lái)源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見(jiàn)—越來(lái)越重要主管目標(biāo)同事的意見(jiàn)員工意見(jiàn)職位說(shuō)明書(shū)市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定的來(lái)源公司戰(zhàn)略規(guī)劃110目標(biāo)設(shè)定具體依據(jù)1、價(jià)值樹(shù)分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)源營(yíng)銷(xiāo)收入營(yíng)銷(xiāo)成本會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)性設(shè)備完好率客戶滿意度市場(chǎng)份額新產(chǎn)品收益率勞動(dòng)生產(chǎn)率舉例通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營(yíng)理念不僅關(guān)注短期財(cái)務(wù)效益，更注重中長(zhǎng)期發(fā)展能力說(shuō)明目標(biāo)設(shè)定具體依據(jù)指標(biāo)來(lái)源舉例通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得111目標(biāo)設(shè)定依據(jù)—續(xù)指標(biāo)來(lái)源舉例說(shuō)明5、流程6、短期重點(diǎn)指標(biāo)7、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)

確保流程的正常運(yùn)行

為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙、重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)及時(shí)率話務(wù)量增長(zhǎng)用戶數(shù)增長(zhǎng)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)—續(xù)指標(biāo)來(lái)源舉例說(shuō)明5、流程112

目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路——標(biāo)桿基準(zhǔn)法

指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異

目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路——標(biāo)桿基準(zhǔn)法

指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)113目標(biāo)種類1、量化目標(biāo)銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額生產(chǎn)量利潤(rùn)或利潤(rùn)率市場(chǎng)占有率良品率投資回報(bào)率存貨周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2、項(xiàng)目與進(jìn)度目標(biāo)人事考核制度及改進(jìn)建立ISO9000質(zhì)量管理體系開(kāi)展5S管理活動(dòng)3、改善目標(biāo)降低生產(chǎn)成本提高設(shè)備開(kāi)機(jī)率減少庫(kù)存減少員工數(shù)量質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)員工素質(zhì)4、集體目標(biāo)員工滿意度提案改善數(shù)量安全目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)種類1、量化目標(biāo)3、改善目標(biāo)114理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成目標(biāo)盡量具體化、量化盡量將目標(biāo)種類濃縮在5項(xiàng)之內(nèi)下一級(jí)目標(biāo)要與上一級(jí)目標(biāo)有關(guān)與各部門(mén)的目標(biāo)相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重理想目標(biāo)的設(shè)定要件目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成115確定做事的目標(biāo)目標(biāo)一般有兩種。對(duì)于例行性作業(yè)，目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于臨時(shí)性的作業(yè)，目標(biāo)就是計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)包括制度、規(guī)定、作業(yè)流程、操作手冊(cè)、員工守則、行為規(guī)范等。計(jì)劃包括預(yù)算（銷(xiāo)售、生產(chǎn)、費(fèi)用、資金等）、專案、改善指標(biāo)等等。例行性作業(yè)目標(biāo)的確定要根據(jù)管理的功能來(lái)確定。為完成部門(mén)使命而要做的那些事項(xiàng)就是部門(mén)職掌。臨時(shí)性作業(yè)目標(biāo)的確定要根據(jù)公司的年度方針?biāo)伎紒?lái)確定。確定做事的目標(biāo)目標(biāo)一般有兩種。對(duì)于例行性作業(yè)，目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)。116A例行性目標(biāo)部門(mén)職掌不是要將所有需要做的事情都羅列上去，而是要將所有需要做的事情進(jìn)行歸納匯總。換句話講，部門(mén)職掌就是關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。每個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域會(huì)有一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素就是說(shuō)只要做好這一個(gè)或幾個(gè)事項(xiàng)，就代表完成了相應(yīng)職掌。將這些關(guān)鍵成功因素用指標(biāo)來(lái)衡量的話，這個(gè)指標(biāo)就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。需要注意的是，所有的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域都應(yīng)該由其對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵成功因素及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。但在實(shí)際作業(yè)中，有時(shí)一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域不只是有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而是有多個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。A例行性目標(biāo)117關(guān)鍵指標(biāo)的確定方法關(guān)鍵指標(biāo)的確定方法118關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)部門(mén)任務(wù)關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總目標(biāo)部門(mén)任務(wù)關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效119B臨時(shí)性目標(biāo)承擔(dān)新的工作或任務(wù)，就是要根據(jù)公司制定的策略，思考你的部門(mén)應(yīng)如何去做才能實(shí)現(xiàn)公司的策略。并在確定的策略項(xiàng)目中確定下關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），然后分解到部門(mén)的每個(gè)人身上，形成每個(gè)人、每個(gè)崗位的可量化目標(biāo)。由此可見(jiàn)，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位、每個(gè)人的的KPI指標(biāo)可分為日常性KPI指標(biāo)及改善性的KPI指標(biāo)（新工作或任務(wù)的KPI也屬改善性的指標(biāo)）。需要注意的是，日常性的KPI指標(biāo)和改善性的KPI指標(biāo)并不是一成不變的。往往改善性的KPI指標(biāo)一旦形成，在以后時(shí)期就會(huì)變成職掌內(nèi)的日常性的KPI指標(biāo)并逐步演化為必須達(dá)到的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

B臨時(shí)性目標(biāo)120所謂管理的進(jìn)步過(guò)程其實(shí)就是按照下列步驟循環(huán)實(shí)現(xiàn)的：提出改善性的KPI指標(biāo)――轉(zhuǎn)化為日常維持性的KPI指標(biāo)――固化為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)日常性的KPI指標(biāo)和改善性的KPI指標(biāo)的轉(zhuǎn)化性實(shí)質(zhì)是在說(shuō)明部門(mén)的成長(zhǎng)性。如果一個(gè)部門(mén)不斷出現(xiàn)改善性的KPI指標(biāo)，并且在轉(zhuǎn)化為日常性的KPI指標(biāo)后，其標(biāo)準(zhǔn)還一直不降低的話，這就說(shuō)明這個(gè)部門(mén)一直在成長(zhǎng)。反之，則說(shuō)明一個(gè)部門(mén)沒(méi)有成長(zhǎng)，甚至還是在退步的。計(jì)劃的制定應(yīng)在年初時(shí)進(jìn)行，并在每月進(jìn)行調(diào)整。但調(diào)整不是將計(jì)劃項(xiàng)目改變，而是為了更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而增加一些年初沒(méi)有想到的細(xì)化指標(biāo)。所謂管理的進(jìn)步過(guò)程其實(shí)就是按照下列步驟循環(huán)實(shí)現(xiàn)的：121KPI的制定流程：

使命――職掌――成功因素――維持性KPI指標(biāo)公司策略――策略重點(diǎn)――策略項(xiàng)目――改善KPI指標(biāo)KPI的制定流程：122思考明確使命與職掌為什么特別重要？思考明確使命與職掌為什么特別重要？123在部屬執(zhí)行時(shí)實(shí)施輔導(dǎo)

執(zhí)行就是如何將目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程。達(dá)成目標(biāo)是需要能力的，而一個(gè)人的能力，從絕對(duì)意義上來(lái)講，都是有限的。對(duì)于一個(gè)崗位的絕對(duì)要求來(lái)講，都是不稱職的。如果講稱職的話，也只能講是主管對(duì)于這個(gè)崗位定的標(biāo)準(zhǔn)較低的緣故，也就是說(shuō)，是針對(duì)于一定時(shí)期來(lái)講是稱職的。既然假設(shè)每一個(gè)人對(duì)于崗位要求都是不稱職的話，執(zhí)行的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)輔導(dǎo)的過(guò)程。輔導(dǎo)分為行為方式輔導(dǎo)與作業(yè)能力輔導(dǎo)在部屬執(zhí)行時(shí)實(shí)施輔導(dǎo)執(zhí)行就是如何將目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程。124不論是那種輔導(dǎo)，首先要對(duì)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)定。再就是隨時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是做到什么樣才可以。不論員工行為還是員工作業(yè)都應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)一開(kāi)始不可貪多，要考慮可行性。一般情況下是可以先系統(tǒng)羅列起來(lái)，再分階段實(shí)施。一般是一個(gè)階段要求一點(diǎn)，然后去抓落實(shí)。等落實(shí)后，再提出一點(diǎn)要求。如此持續(xù)下來(lái)，就會(huì)逐步形成公司的價(jià)值觀或企業(yè)文化。對(duì)于系統(tǒng)性的標(biāo)準(zhǔn)，如果自己目前沒(méi)有辦法提出來(lái)時(shí)，可以先借用其他標(biāo)桿企業(yè)的做法，待實(shí)行一階段后再整理出自己的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)必須提前設(shè)定，而不是事后加補(bǔ)。如此才能讓大家感到公平。不論是那種輔導(dǎo)，首先要對(duì)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)定。再就是隨時(shí)進(jìn)行培125培訓(xùn)不是人事部門(mén)的事，而應(yīng)該是部門(mén)主管的責(zé)任（人事只是協(xié)助）。培訓(xùn)也不只是在課堂中進(jìn)行，更重要的是在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行。培訓(xùn)的目的，是通過(guò)改變員工思想，來(lái)改進(jìn)員工行為，從而提高工作效率，實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)。集中封閉式的統(tǒng)一培訓(xùn)是必要的，但有其局限性，它解決的是一些共性的問(wèn)題。而主管對(duì)部屬的培訓(xùn)應(yīng)該貫穿于整個(gè)工作之中，無(wú)處不在：一個(gè)會(huì)議、一次討論，一份批復(fù)、甚至一次通話，都會(huì)影響員工的想法和作業(yè)辦法。這就是所謂的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)?，F(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)就是隨時(shí)隨地的指出部屬不規(guī)范的地方，并告訴他應(yīng)該怎樣去做。即使用集中培訓(xùn)的方式，那么課堂講完以后，日常也要由主管在現(xiàn)場(chǎng)去輔導(dǎo)。如欲做好現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，走動(dòng)式管理應(yīng)是一種較好的管理辦法。所謂走動(dòng)式管理，就是主管不要只是坐在自己的辦公卓前，而應(yīng)經(jīng)常到部屬的面前詢問(wèn)他們的困難，親自查看他們的作業(yè)方式，隨時(shí)指出他們的不足。走動(dòng)式管理需要的是一種輕松的氛圍，是一種幫助的心態(tài)。培訓(xùn)不是人事部門(mén)的事，而應(yīng)該是部門(mén)主管的責(zé)任（人事只是協(xié)助）126要對(duì)部屬執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)

考評(píng)系統(tǒng)就是根據(jù)崗位職掌及公司策略確定下考評(píng)項(xiàng)目（以KPI為主），并對(duì)其達(dá)成的行動(dòng)計(jì)劃定時(shí)（周月季年）檢討實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的差異，同時(shí)對(duì)差異提出改善行動(dòng)，再對(duì)改善行動(dòng)進(jìn)行追蹤落實(shí)的一個(gè)連續(xù)過(guò)程。對(duì)于臨時(shí)作業(yè)，適用于即時(shí)考評(píng)對(duì)于例行作業(yè)，適用于每周考評(píng)對(duì)于改善作業(yè)，適用于每月考評(píng)對(duì)于定性作業(yè)，適用于每季考評(píng)要對(duì)部屬執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)考評(píng)系統(tǒng)就是根據(jù)崗位職掌及公司策127即時(shí)考評(píng)，就是當(dāng)部屬每完成一件事情的時(shí)候，就要馬上進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。做得好的，要告訴他好在那里；做的不對(duì)的，要告訴他不對(duì)在那里，并且要如何改正。定期考評(píng)，就是每周月季，按照固定KPI指標(biāo)檢討。檢討時(shí)一定要真正找出差異原因，并形成改善對(duì)策，同時(shí)還要在下次會(huì)議時(shí)對(duì)對(duì)策執(zhí)行情況再檢討。其中欲找出原因，主管就要會(huì)追問(wèn)（應(yīng)連問(wèn)幾個(gè)為什么）；對(duì)于對(duì)策，應(yīng)由部屬提報(bào)，主管決定。定期會(huì)議應(yīng)將所有主管發(fā)動(dòng)起來(lái)，全員參與。對(duì)于每個(gè)部門(mén)的某項(xiàng)對(duì)策，主管應(yīng)主動(dòng)詢問(wèn)其他部門(mén)主管的意見(jiàn)，問(wèn)其是否還有好的建議。應(yīng)讓所有與會(huì)人員的神經(jīng)都繃起來(lái)，而不是讓他們不關(guān)己就高高掛起，不是自己部門(mén)的事情就神游。其目的一方面追蹤達(dá)成狀況（會(huì)議也是一種培訓(xùn)），再一方面是達(dá)成聚會(huì)共同商議的效果。即時(shí)考評(píng)，就是當(dāng)部屬每完成一件事情的時(shí)候，就要馬上進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。128要根據(jù)考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行利益回饋，

同時(shí)再提出新的績(jī)效目標(biāo)

改進(jìn)，必須采用回饋的方式所謂回饋，無(wú)非就是激勵(lì)，是責(zé)權(quán)利中最重要的一個(gè)部分。所謂責(zé)權(quán)利，重要的是利。激勵(lì)分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)。一個(gè)員工如果做好了，你不給他好處（包括物質(zhì)的，如獎(jiǎng)金，也包括精神的，如表?yè)P(yáng)），他下次還會(huì)做嗎？同理，一個(gè)員工如果做不好，你不去處罰他，他下次會(huì)改嗎？激勵(lì)，應(yīng)該體現(xiàn)即時(shí)性。當(dāng)一件事情做好時(shí)，主管要去夸一夸。當(dāng)每個(gè)月做好較時(shí)，要在月度獎(jiǎng)金中體現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)全年做的較好時(shí)，就要在年終獎(jiǎng)上體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)于全年表現(xiàn)良好以上的，還要在長(zhǎng)級(jí)、晉升中給予體現(xiàn)。反之亦然。要根據(jù)考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行利益回饋，

同時(shí)再提出新的績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)129主管一定要建立員工評(píng)估記錄（及時(shí)記錄員工表現(xiàn)并在每月考評(píng)表中注明獎(jiǎng)勵(lì)或懲處的具體事例），以做到不論獎(jiǎng)勵(lì)還是懲處都有憑有據(jù)，如此才能讓部屬口服、心服。激勵(lì)系統(tǒng)中一個(gè)重要的作業(yè)是績(jī)效面談?？?jī)效面談就是主管在給每位部屬打考績(jī)前，都應(yīng)找部屬進(jìn)行正式談話，就其成績(jī)、問(wèn)題進(jìn)行溝通，并雙方確定其下步改善辦法，然后再讓部屬對(duì)其考績(jī)進(jìn)行確認(rèn)。績(jī)效面談不僅僅是針對(duì)不足談改善，還應(yīng)提出新的更高的要求，也就是說(shuō)要在已經(jīng)達(dá)到的基礎(chǔ)上再提出新的標(biāo)準(zhǔn)。如此，就進(jìn)入了下一個(gè)PDCA循環(huán)的起點(diǎn)。主管一定要建立員工評(píng)估記錄（及時(shí)記錄員工表現(xiàn)并在每月考評(píng)表中130以職業(yè)化來(lái)看，工作就是交易：勞動(dòng)是商品，報(bào)酬是工資回報(bào)是部屬的第二個(gè)天職企業(yè)優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)是九段客戶的滿意才是工作結(jié)果的體現(xiàn)管理人員的工作和生產(chǎn)車(chē)間的工人工作在實(shí)質(zhì)上沒(méi)有什么兩樣。明白了做事情背后的真義才能達(dá)成自動(dòng)自發(fā)的境界從職業(yè)角色看，服從是部屬的天職客戶的滿意才是工作結(jié)果的體現(xiàn)員工職業(yè)化是實(shí)施規(guī)范化管理的保障

職業(yè)人的基本職業(yè)的八大觀念

八大觀念以職業(yè)化來(lái)看，工作就是交易：勞動(dòng)是商品，報(bào)酬是工資回報(bào)是部131以總經(jīng)理安排人資下會(huì)議通知開(kāi)會(huì)為例來(lái)說(shuō)明一下我們的工作應(yīng)該怎么做？一段秘書(shū)的做法：發(fā)通知——用電子郵件或在黑板上發(fā)個(gè)會(huì)議通知，然后準(zhǔn)備相關(guān)會(huì)議用品，并參加會(huì)議。二段秘書(shū)的做法：確認(rèn)通知到人——發(fā)通知后，再打一通電話與參會(huì)的人確認(rèn)，確保每個(gè)人被及時(shí)通知到。三段秘書(shū)的做法：確認(rèn)與會(huì)者——發(fā)通知，落實(shí)到人后，第二天在會(huì)前30分鐘提醒與會(huì)者參會(huì)，確定有沒(méi)有變動(dòng)，對(duì)臨時(shí)有急事不能參加會(huì)議的人，立即匯報(bào)給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會(huì)前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會(huì)議留下時(shí)間。四段秘書(shū)的做法：檢查會(huì)議設(shè)備——發(fā)通知，落實(shí)到人，會(huì)前通知后，去測(cè)試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會(huì)議室門(mén)上貼上小條：此會(huì)議室某天幾點(diǎn)到幾點(diǎn)有會(huì)議。如果象四段秘書(shū)這樣做，是不是就會(huì)保證應(yīng)會(huì)人員會(huì)全部到位？即使到不了位的，總經(jīng)理是不是也會(huì)提前知道？這四段秘書(shū)還不絕，再看看更高段位秘書(shū)的做法：以總經(jīng)理安排人資