人力資源開(kāi)發(fā)與管理思考題答案(定)

人力資源開(kāi)發(fā)與管理思考題答案(定)人力資源開(kāi)發(fā)與管理思考題答案(定)人力資源開(kāi)發(fā)與管理思考題答案(定)人力資源開(kāi)發(fā)與管理思考題答案(定)編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:《人力資源管理》思考題答案第一章人力資源管理概論（一）簡(jiǎn)述人力資源管理的幾個(gè)原理答：人力資源管理是從組織戰(zhàn)略、組織內(nèi)部環(huán)境和人性特點(diǎn)出發(fā)，以充分發(fā)揮人在組織中的作用為目標(biāo)而進(jìn)行的人員管理方面的政策制定和實(shí)踐活動(dòng)。其基本原理有以下12個(gè)：1）要素有用原理；2）能級(jí)對(duì)應(yīng)原理；3）互補(bǔ)增值原理；4）同素異構(gòu)原理；5）動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理；6）系統(tǒng)動(dòng)力原理；7）競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化原理；8）彈性冗余原理；9）利益相容原理；10）系統(tǒng)優(yōu)化理論；11）反饋控制原理；12）權(quán)變理論。要素有用原理：是指人力資源個(gè)體之間盡管有差異，有時(shí)甚至是非常大的差異，但必須承認(rèn)人人有其才，即每個(gè)人都有他的“閃光點(diǎn)”，都有他突出的地方。比如有的人研究開(kāi)發(fā)能力很強(qiáng)，有的人組織協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)，還有的人表達(dá)能力和自我展示的能力強(qiáng)，當(dāng)然也有的人對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化適應(yīng)的能力很強(qiáng)等。能級(jí)對(duì)應(yīng)原理：根據(jù)人能力大小安排其工作、崗位、職位，使人盡其才，才盡其用。含：承認(rèn)人的能力有大小差別，按照人的能力不同建立穩(wěn)定組織形態(tài)，不同能級(jí)表現(xiàn)為不同的權(quán)力、物質(zhì)利益、榮譽(yù)。能級(jí)原理提示了人力資源能級(jí)結(jié)構(gòu)必是一個(gè)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，即正三角形?；パa(bǔ)增值原理：人力資源個(gè)體之間在能力、性格、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造性等各方面各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，互相補(bǔ)充，以使人力資源系統(tǒng)功能最優(yōu)。含：知識(shí)互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、性別互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)、技能互補(bǔ)。同素異構(gòu)原理：是在人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中，組織構(gòu)成是一個(gè)非常重要的內(nèi)容。在一個(gè)組織中，即使組成的人力資源因素是一樣的，但采用不同的組織結(jié)構(gòu)，其組織效力的發(fā)揮會(huì)大不相同。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)具有傳遞信息慢，缺乏靈活性，難以適應(yīng)外界快速變化的需要等不足，所以需要進(jìn)行變革。當(dāng)前變革的趨勢(shì)是：壓縮層次，拓寬跨度。組織結(jié)構(gòu)由金字塔向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和靈活性，有效發(fā)揮組織人力資源的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理：是指在人員配備過(guò)程中，人與事、人與崗位的適應(yīng)性是相對(duì)的，不適應(yīng)是絕對(duì)的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此，人員配備和調(diào)整不應(yīng)是一次性活動(dòng)，而是一項(xiàng)經(jīng)常性的工作。系統(tǒng)動(dòng)力原理：指在人力資源管理活動(dòng)中，通過(guò)物質(zhì)、精神或其他鼓勵(lì)、獎(jiǎng)懲的方式，激發(fā)人的工作熱情的系統(tǒng)理論。含：=1\*GB3①物質(zhì)動(dòng)力原理。用物質(zhì)鼓勵(lì)方法滿足人對(duì)物質(zhì)的追求。=2\*GB3②精神動(dòng)力原理。用表?yè)P(yáng)、精神鼓勵(lì)、提職、提干等，對(duì)勞動(dòng)者的友愛(ài)信任，對(duì)業(yè)績(jī)能力的肯定。=3\*GB3③信息動(dòng)力原理。一切美好的給人以期望或情感滿足的各種信息，增強(qiáng)人的希望與追求。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化原理：是說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種普遍規(guī)律，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，優(yōu)勝劣汰、適者生存是自然法則。人力資源開(kāi)發(fā)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化原理是指通過(guò)各種有組織的非對(duì)抗性的良性競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)和激發(fā)人們的進(jìn)取心、毅力和創(chuàng)造精神，使他們?nèi)媸┱棺约旱牟拍?，達(dá)到服務(wù)社會(huì)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目的。通過(guò)運(yùn)用不同系統(tǒng)、不同層次的競(jìng)爭(zhēng)，我們可以選拔戰(zhàn)略性人才和各類優(yōu)秀的管理型人才，也可以發(fā)現(xiàn)技術(shù)型人才和創(chuàng)造型、開(kāi)拓型人才。但需要注意的是，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)在哪個(gè)層次，采取哪種形式，我們都要強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的公開(kāi)性、公平性、合法性和參與性，這樣競(jìng)爭(zhēng)才能促進(jìn)人力資源的有效開(kāi)發(fā)。彈性冗余原理：人力資源管理過(guò)程中應(yīng)留有余地，保持彈性，不能超負(fù)荷、帶病運(yùn)行。人的勞動(dòng)強(qiáng)度、腦力工作、勞動(dòng)時(shí)間、工作定額、目標(biāo)設(shè)置要適度、松緊合理，超過(guò)這個(gè)度，使員工身心交瘁，造成人力資源損傷。利益相容原理：人力資源系統(tǒng)內(nèi)各方的利益經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)男薷?、讓步、補(bǔ)充，并為各方所接受，從而獲得相容。系統(tǒng)優(yōu)化原理：指人力資源管理系統(tǒng)經(jīng)組織、協(xié)調(diào)、運(yùn)行、控制，使其整體功能獲得最優(yōu)績(jī)效的理論。是人力資源管理中最主要的原理。人力資源系統(tǒng)特征：關(guān)聯(lián)性，目的性，社會(huì)性，多重性，有序性，適應(yīng)性，冗余性。要素：①系統(tǒng)整體功能不能等于部分功能代數(shù)之和，必須大于部分功能代數(shù)和，即1+1>2。②系統(tǒng)整體功能必須在大于部分功能之和的各值中取最優(yōu)，人力資源各部分必須充滿和諧、和睦與合作，整體有奮發(fā)向上之力。③系統(tǒng)內(nèi)部消耗必須達(dá)到最小。反饋控制原理：人力資源系統(tǒng)各要素和各環(huán)節(jié)形成前后相連、首尾相顧、因果相關(guān)的反饋環(huán)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)或要素變化，都會(huì)引起其他環(huán)節(jié)或要素變化，最終又使該要素或環(huán)節(jié)進(jìn)一步變化，形成反饋回路和反饋控制運(yùn)動(dòng)。分為：正反饋環(huán)、負(fù)反饋環(huán)。權(quán)變理論：又稱應(yīng)變理論、權(quán)變管理理論。是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的一種管理理論，"權(quán)變"是指“隨具體情境而變”或“依具體情況而定”，即在管理實(shí)踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定這種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)而變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。（二）闡述幾種“人性假設(shè)”的內(nèi)容以及對(duì)管理的影響。答：人性假設(shè)是人力資源管理環(huán)境的重要組成部分之一。管理發(fā)展中對(duì)人性認(rèn)識(shí)變遷包括：經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人、復(fù)雜人。1、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。此假設(shè)認(rèn)為，人的行為在于追求最大利益，人工作的動(dòng)機(jī)是為獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。特點(diǎn)：懶惰的，盡可能逃避工作；沒(méi)有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，心甘情愿地受別人指導(dǎo)；以自我為中心的，對(duì)組織的要求和目標(biāo)不關(guān)心；干工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要；只有獎(jiǎng)金和地位才能鼓勵(lì)他們努力工作。管理方式：以物為中心的管理，即任務(wù)式管理。這種管理對(duì)人的感情需要和道義上問(wèn)題不怎么考慮，是“見(jiàn)物不見(jiàn)人”的管理；激勵(lì)制度上用金錢對(duì)個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)；對(duì)消極的工人采取嚴(yán)厲的懲罰措施。總之是胡蘿卜加大棒的政策。管理的特征：通過(guò)嚴(yán)厲的管理加上嚴(yán)格的制度，即訂立嚴(yán)厲的工作規(guī)范，并且加強(qiáng)各種嚴(yán)格法規(guī)的管制。管理重點(diǎn)：嚴(yán)厲制度。管理者角色：家長(zhǎng)。2、“社會(huì)人”假設(shè)。哈佛梅奧在霍桑實(shí)驗(yàn)后提出，假設(shè)認(rèn)為：調(diào)動(dòng)人的積極性的因素不是得到經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，而良好的人際關(guān)系。特點(diǎn)：交往的需要是人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)，也是人與人的關(guān)系形成整體感的主要因素；員工和員工之間的關(guān)系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎(jiǎng)勵(lì)具有更大的影響；員工的工作效率隨著上司能滿足他們的社會(huì)需求的程度而改變。管理方式：管理人員應(yīng)當(dāng)注意對(duì)人的關(guān)心、體貼、愛(ài)護(hù)和尊重，建立相互了解、團(tuán)結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好的感情；進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，注意集體獎(jiǎng)勵(lì)，而不是單純采取個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)提供多種激勵(lì)源泉；管理人員成為上級(jí)和下級(jí)之間的中間人，應(yīng)經(jīng)常了解員工感情和聽(tīng)取意見(jiàn)并向上級(jí)呼吁。管理重點(diǎn)：建立感情和良好的人際關(guān)系。管理者角色：調(diào)節(jié)者。3、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。此假設(shè)認(rèn)為：人都需要發(fā)揮自身潛力，只有才能發(fā)揮出來(lái)，人才能感到最大滿足，人格才臻于完美。特點(diǎn)：一般人都是勤奮的，他們喜歡工作，工作引起的滿足感使其自愿工作；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；人們?cè)谶m當(dāng)條件下，不僅會(huì)接受職責(zé)，而且還會(huì)主動(dòng)尋求職責(zé)；大多數(shù)人具有并能發(fā)揮高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性，其自我滿足和自我實(shí)現(xiàn)的需求往往以達(dá)到組織目標(biāo)作為致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最大報(bào)酬。管理方式：管理人員應(yīng)當(dāng)盡力為員工創(chuàng)造使人充分發(fā)揮才能的工作環(huán)境；管理人員應(yīng)讓員工擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要；在管理制度上應(yīng)給員工更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓員工參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。管理重點(diǎn)：創(chuàng)造環(huán)境。管理者角色：輔助者。4、“復(fù)雜人”假設(shè)。特點(diǎn)：人需要的復(fù)雜及多元化，會(huì)根據(jù)不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變；在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)會(huì)有多種的需要和動(dòng)機(jī)，這些需要和動(dòng)機(jī)相互作用，并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式；人在不斷變換的環(huán)境中，會(huì)產(chǎn)生新的需求和動(dòng)機(jī)；一個(gè)人是否感到滿足或表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于本身的動(dòng)機(jī)構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系。工作能力、工作性質(zhì)、與同事相處的狀況都可以影響他的積極性。管理方式：管理人員應(yīng)當(dāng)了解每個(gè)人的個(gè)別差異，一切隨時(shí)間、條件、地點(diǎn)和對(duì)象變化而變化；由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對(duì)不同的管理方式每個(gè)人的反應(yīng)是不一樣的，沒(méi)有一套適合任何時(shí)代、任何人的普遍的管理方法；權(quán)變理論。管理重點(diǎn)：創(chuàng)造環(huán)境。管理者角色：多元性。（三）論述人力資源管理四種機(jī)制的內(nèi)容答：人力資源管理的四種機(jī)制是：牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制；約束機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。1、牽引機(jī)制（拉力）。通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：1）企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系；2）企業(yè)愿景與個(gè)人愿景相吻合；3）職位說(shuō)明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)；4）KPI指標(biāo)體系；5）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。2、激勵(lì)機(jī)制（推動(dòng)力）。作用：激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上缺乏的彌補(bǔ)。內(nèi)容：激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：1）薪酬體系設(shè)計(jì)；2）職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度；3）分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。3、約束機(jī)制（控制力）。約束機(jī)制的本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系：1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系；2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系；3）員工基本行為規(guī)范與員工守則。4、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制（壓力）。作用：競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，是將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織與崗位之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為：1）競(jìng)聘上崗制度；2）末位淘汰制度；3）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)。四大機(jī)制的中心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的整合：1）整個(gè)人力資源管理機(jī)制的重心在于對(duì)企業(yè)人力資源價(jià)值鏈的整合；2）通過(guò)價(jià)值鏈作用與人的“內(nèi)力”上；3）所謂人力資源價(jià)值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)所形成的整個(gè)人力資源管理橫向鏈條（見(jiàn)下圖）具體包括：第二章人力資源規(guī)劃（一）分析人力資源管理規(guī)劃的作用人力資源管理規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析、預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分析、規(guī)劃，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性計(jì)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的第一關(guān)口，是目標(biāo)和過(guò)程的統(tǒng)一、穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性的統(tǒng)一、組織發(fā)展與個(gè)人利益的統(tǒng)一。其規(guī)劃要點(diǎn)包括兩部分，即預(yù)測(cè)、對(duì)結(jié)果的平衡，數(shù)量和質(zhì)量預(yù)測(cè)。滿足規(guī)劃三要素是需要什么、得到多少、如何平衡。人力資源規(guī)劃的作用有5個(gè)方面，一是為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供人力保證；二是為組織的綜合管理夯實(shí)基礎(chǔ)；三是組織人力資本的成本控制機(jī)制的依據(jù)；四是為組織人力資源管理的有序化提供依據(jù)；五是為組織與員工發(fā)展愿景吻合的基礎(chǔ)，以為調(diào)動(dòng)組織人員積極性創(chuàng)造條件。因此，人力資源戰(zhàn)略與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的催化劑。（二）簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃基本程序包括：人力資源規(guī)劃的預(yù)測(cè)階段、制定階段、執(zhí)行階段、測(cè)評(píng)階段。進(jìn)行人力資源規(guī)劃的編制，首先需具備以下基礎(chǔ)：一是.必須要建立其完整的人力資源管理信息系統(tǒng)，奠定編制人力資源規(guī)劃的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；二是.必須要先編制出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這是編制人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)與依據(jù)；三是完善的工作分析；四是最好成立一個(gè)編制規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)；五是對(duì)規(guī)模小的企業(yè)最好到市場(chǎng)上聘請(qǐng)一個(gè)水平好的人力資源咨詢類公司幫助制定。人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)階段，主要是指供需預(yù)測(cè)，主要有3個(gè)方面的內(nèi)容。1）人力資源需求預(yù)測(cè)，包括現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)、未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)、未來(lái)人力資源流失情況預(yù)測(cè)。2）人力資源供給預(yù)測(cè)，包括內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)、外部人力資源供給預(yù)測(cè)、匯總組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。3）人力資源凈需求預(yù)測(cè)，指測(cè)算出各類人員的凈需求數(shù)?！皟粜枨蟆奔劝ㄈ藛T數(shù)量，又包括人員的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)。人力資源規(guī)劃制定階段，主要是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃。一個(gè)典型的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括：規(guī)劃時(shí)間段、規(guī)劃達(dá)到的目標(biāo)、情景分析、具體內(nèi)容、規(guī)劃制定時(shí)間（主要指該規(guī)劃正式確定的日期）等方面內(nèi)容。人力資源規(guī)劃執(zhí)行階段，有實(shí)施、檢查、反饋、修正四個(gè)環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的實(shí)施中需要注意以下幾點(diǎn)：1）必須要有專人負(fù)責(zé)既定方案的實(shí)施；2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行；3）在實(shí)施前要做好準(zhǔn)備；4）實(shí)施時(shí)要全力以赴；5）對(duì)實(shí)施狀況定期報(bào)告。人力資源規(guī)劃測(cè)評(píng)階段，實(shí)施人力資源規(guī)劃，必須進(jìn)行測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)階段主要任務(wù)是：1）是否忠實(shí)執(zhí)行了本規(guī)劃；2）人力資源規(guī)劃本身是否合理；3）將實(shí)施的結(jié)果與規(guī)劃進(jìn)行比較，找出差距進(jìn)行完善。評(píng)估時(shí)間：定期或不定期。（三）論述人力資源供求幾種狀態(tài)下應(yīng)實(shí)施的人力資源政策答：一般來(lái)說(shuō)，人力資源需求與人力資源供給存在四種關(guān)系:①供求平衡關(guān)系：人力資源需求與人力資源供給相平；②供不應(yīng)求關(guān)系：人力資源需求大于人力資源供給；③供過(guò)于求關(guān)系：人力資源需求小于人力資源供給；④結(jié)構(gòu)失衡關(guān)系：某類人員供不應(yīng)求，而某類人員供過(guò)于求。人力資源供求不同狀態(tài)下應(yīng)實(shí)施的人力資源政策：1）人力資源供不應(yīng)求時(shí)的政策：外部招聘；人員轉(zhuǎn)移（內(nèi)部調(diào)整）；雇用臨時(shí)工；延長(zhǎng)工作時(shí)間；內(nèi)部晉升；技術(shù)革新；工作外包等。2）人力資源供過(guò)于求時(shí)的政策：減少人員補(bǔ)給；增加無(wú)薪休假；工作分享；工作輪換；提前退休；培訓(xùn)；裁員。3）人力資源供求結(jié)構(gòu)失衡時(shí)的政策：采用上述兩種方法的綜合利用。4）各個(gè)專業(yè)規(guī)劃間的平衡與銜接：人力使用規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、升遷規(guī)劃、薪酬規(guī)劃、招聘規(guī)劃、退出規(guī)劃。5）企業(yè)與員工需求間的平衡：注重雙贏、員工物質(zhì)與精神的滿足；處理好勞資之間的關(guān)系；實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙方成長(zhǎng)在專業(yè)、技能方面的平衡。第三章人力資源工作分析（一）簡(jiǎn)述人力資源分析步驟內(nèi)容答：人力資源分析的內(nèi)容包括：1）一般分析：工作名稱、代碼、地點(diǎn)；2）工作規(guī)范分析：工作任務(wù)、崗位責(zé)任、協(xié)作關(guān)系、隸屬關(guān)系；3）工作環(huán)境分析：物理環(huán)境、安全環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、聘用條件；4）任職條件分析：教育、培訓(xùn)，工作經(jīng)驗(yàn)、智力水平，技巧、技能、準(zhǔn)確度，心理素質(zhì)、體力要求，與工作相關(guān)的關(guān)系，非工作行為條件。人力資源分析的步驟有4個(gè)階段：準(zhǔn)備與計(jì)劃階段：主要是1）工作分析的內(nèi)容；2）抓住時(shí)機(jī)；3）確定分析信息收集人員（組織機(jī)構(gòu)、人員構(gòu)成、培訓(xùn)技能）；4）選擇適當(dāng)?shù)男畔⒎治龇椒ǎ?）制定工作分析計(jì)劃。收集信息階段：1）選擇信息渠道；2）信息收集范圍；3）選擇信息收集方法。分析和整理階段：整理工作信息；分析工作信息（利用“八要素”進(jìn)行分析，即做什么、為什么做、誰(shuí)來(lái)做、何時(shí)做、在哪里做、為誰(shuí)做、如何做、花多少錢等）。分析結(jié)果表達(dá)階段：1）工作說(shuō)明書；2）工作規(guī)范。編制分析結(jié)果的要求：⑴內(nèi)容全面；⑵語(yǔ)言精練、術(shù)語(yǔ)應(yīng)統(tǒng)一、專業(yè)；⑶客觀準(zhǔn)確；⑷格式應(yīng)清晰；⑸崗位間的界限明確，銜接與協(xié)調(diào)性；⑹嚴(yán)格審核、共同把關(guān)。結(jié)果應(yīng)用與控制階段：1）可行性檢查；2）有效性檢查。（二）論述人力資源分析與人力資源管理其他模塊之間的關(guān)系答：工作分析與其他管理工作的關(guān)系：人力資源規(guī)劃，招聘與甄別，員工的任用與配置，培訓(xùn)，績(jī)效評(píng)估，薪酬設(shè)計(jì)，職業(yè)生涯規(guī)劃。1、與人力資源規(guī)劃的關(guān)系：人力資源規(guī)劃是企業(yè)為實(shí)施其發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并使之平衡、可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)過(guò)程。人力資源規(guī)劃工作要依賴于工作分析的結(jié)果，工作分析的結(jié)果直接運(yùn)用于并影響人力資源規(guī)劃工作。工作分析結(jié)束后，要編制工作描述和工作規(guī)范兩種書面文件以作為后面各階段人力資源管理工作，（如招聘、考評(píng)、激勵(lì)、培訓(xùn)等）的依據(jù)與指導(dǎo)。2、與員工招聘的關(guān)系：工作分析可編寫工作描述及一份說(shuō)明，規(guī)范工作需要的知識(shí)、技能、能力，把最符合條件的招聘者吸引到公司里來(lái)。根據(jù)工作崗位的資格進(jìn)行人員合理安置，對(duì)試用期的員工進(jìn)行績(jī)效考核，確保招聘科學(xué)有效。3、與員工培訓(xùn)的關(guān)系：工作分析的結(jié)果是設(shè)計(jì)和編制培訓(xùn)課程的重要來(lái)源。只有對(duì)工作進(jìn)行精確分析，才能編制以崗位、任務(wù)、員工需求為中心，并且符合企業(yè)發(fā)展需要的培訓(xùn)課程。通過(guò)分析確定培訓(xùn)需求的先后順序，制訂培訓(xùn)計(jì)劃。4、與績(jī)效管理的關(guān)系：工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。①績(jī)效計(jì)劃階段，管理者與被管理者需要在被管理者的績(jī)效期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)源是工作說(shuō)明書或基于工作分析基礎(chǔ)只上的相關(guān)資料。②績(jī)效評(píng)估階段，績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)績(jī)效的評(píng)估就可做到有據(jù)可依?？?jī)效評(píng)估的方式主要包括由誰(shuí)進(jìn)行評(píng)估、多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)估一次，績(jī)效評(píng)估的信息如何收集、采取什么樣的形式進(jìn)行評(píng)估等，對(duì)不同類型的職位采取的績(jī)效評(píng)估方式應(yīng)該有所不同。5、與薪酬的關(guān)系：①科學(xué)的薪酬建立在工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，而工作評(píng)價(jià)依據(jù)來(lái)自于工作分析所形成的工作說(shuō)明書。企業(yè)在確定支付給員工工資時(shí)，可從職務(wù)、技能、能力三種要素之中選一種或幾種組合使用，以體現(xiàn)內(nèi)部公平與外部公平。因此，企業(yè)要通過(guò)工作分析與評(píng)價(jià)來(lái)確定崗位的特點(diǎn)及價(jià)值，根據(jù)特點(diǎn)及價(jià)值等要素的不同，設(shè)計(jì)出以不同要素為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)，例如：職務(wù)薪酬結(jié)構(gòu)、技能薪酬結(jié)構(gòu)、能力薪酬結(jié)構(gòu)。②薪酬是員工所得的報(bào)酬高低有賴于崗位價(jià)值，因此，工作分析正是為員工薪酬的核定提供了參考依據(jù)，即：崗位的相對(duì)價(jià)值及重要性決定了薪酬的高低。6、與人員任用與配置的關(guān)系：有效的工作分析，能在對(duì)人員進(jìn)行正確選擇，可將適合的人安排在適合的崗位上，做到人盡其才。通過(guò)工作分析，利用調(diào)查問(wèn)卷、對(duì)員工離職率、人員儲(chǔ)備情況及核心人才占比等數(shù)據(jù)的綜合分析，可建立科學(xué)的人力資源模型。（三）依據(jù)書中例子進(jìn)行案例分析。題目：“一個(gè)機(jī)床操作工把大量液體灑在他機(jī)床周圍的地板上……下班以后開(kāi)始的?！?、實(shí)際工作中，你是否也遇到過(guò)相類似的問(wèn)題請(qǐng)舉例說(shuō)明。在實(shí)際工作中，存在類似問(wèn)題。（請(qǐng)各位自主發(fā)揮）2、你是否考慮過(guò)原因所在，如何解決（1）本案例圍繞“機(jī)床周圍地板的清潔工由誰(shuí)來(lái)做”這一問(wèn)題引發(fā)爭(zhēng)議。機(jī)床操作工、服務(wù)工均以任職說(shuō)明書中未包括“清掃工作”條文，拒絕對(duì)灑在機(jī)床周圍地板上的大量液體進(jìn)行清掃。清雜工則以雖有清掃條文，但工作時(shí)間是從正常下班開(kāi)始為由拒絕清掃。原因在于機(jī)床操作工、服務(wù)工、清雜工的任職說(shuō)明書中沒(méi)有明確規(guī)定某特定工作的工作描述和工作規(guī)范，即具體操作中可能存在的問(wèn)題及解決方案。原因展開(kāi)如下：①職務(wù)說(shuō)明書的問(wèn)題。液體被灑在地板上無(wú)人打掃，職務(wù)說(shuō)明書在此問(wèn)題上出現(xiàn)空白。A太過(guò)簡(jiǎn)略；B太過(guò)明晰化，制度上過(guò)細(xì)化，過(guò)于專注優(yōu)越的同時(shí)缺乏統(tǒng)籌管理；C職能重復(fù)；D分工不當(dāng)，因人設(shè)崗缺乏協(xié)作。②車間管理人員存在問(wèn)題。A工作態(tài)度不好；管理有官僚主義傾向；B管理技能嚴(yán)重缺乏；C應(yīng)變能力不強(qiáng)。=3\*GB3③企業(yè)文化存在問(wèn)題。僵化式的模式，缺乏人文理念。（2）解決辦法。某特定工作究竟由誰(shuí)來(lái)做，必須有明晰的崗位分析（或稱工作分析）。①關(guān)于職務(wù)說(shuō)明書：A由簡(jiǎn)化精，清晰/具體/簡(jiǎn)明扼要；B進(jìn)一步改善管理體制，因事?lián)袢?，因材施教；C定期考核，適時(shí)修改，讓基層有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的人參與崗位職責(zé)規(guī)劃，使之切實(shí)可行。②關(guān)于車間管理人員。A改變工作態(tài)度和管理理念，實(shí)施以人為本管理理念；B加強(qiáng)在崗培訓(xùn)，提高人力管理技能和溝通技巧；C不斷提高突發(fā)事件的應(yīng)變能力。=3\*GB3③企業(yè)文化部分：A實(shí)施以人為本文化理念，提高員工工作參與度，培養(yǎng)其主人翁意識(shí)；B提倡互助型企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)精神；C企業(yè)努力為員工提供一個(gè)適當(dāng)、安全、衛(wèi)生、文明的工作環(huán)境，提高員工精神風(fēng)貌；D適時(shí)激勵(lì)，激發(fā)員工“精神潛能”。第四章人力資源的招聘與選拔無(wú)。（另見(jiàn)課件整理稿）第五章人力資源的績(jī)效管理（一）闡述績(jī)效管理的內(nèi)涵、特點(diǎn)與本質(zhì)績(jī)效管理的內(nèi)涵：是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)、持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)?？?jī)效管理作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，其內(nèi)容包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、績(jī)效反饋。其目的是提高員工、企業(yè)的兩種績(jī)效；其責(zé)任是管理階層全方位的責(zé)任；其實(shí)施貫穿于整個(gè)管理過(guò)程。①績(jī)效計(jì)劃。按照既定目標(biāo)，制訂年度績(jī)效計(jì)劃。對(duì)為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)創(chuàng)造條件，提供資源。含人員編制補(bǔ)充調(diào)整、設(shè)備更新、研發(fā)費(fèi)用、銷售或市場(chǎng)預(yù)算等。②績(jī)效溝通?？?jī)效管理過(guò)程是一個(gè)經(jīng)理和員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過(guò)程。此過(guò)程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)、清除障礙、完成并超越目標(biāo)，做到這一切，績(jī)效溝通必須做好。注重：績(jī)效溝通環(huán)境是否良好，績(jī)效溝通渠道是否順暢，績(jī)效溝通習(xí)慣是否已經(jīng)建立。=3\*GB3③績(jī)效考核。運(yùn)用特定標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)，對(duì)員工工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)員工將來(lái)工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。常見(jiàn)績(jī)效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。=4\*GB3④績(jī)效反饋。一個(gè)階段績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，經(jīng)理一定要將評(píng)價(jià)結(jié)果通過(guò)面談方式告訴員工，與員工就評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠(chéng)指出員工存在的不足，提出建設(shè)性改進(jìn)意見(jiàn)?？?jī)效管理的主要特點(diǎn)：系統(tǒng)性，目標(biāo)性，強(qiáng)調(diào)溝通與指導(dǎo)，重視過(guò)程。具體如下：1）績(jī)效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過(guò)恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)部門和組織績(jī)效提升；2）建立激勵(lì)機(jī)制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走極端。只有負(fù)激勵(lì)沒(méi)有正激勵(lì)是不能調(diào)動(dòng)員工積極性的，只有正激勵(lì)缺乏負(fù)激勵(lì)的制度安排在中國(guó)目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對(duì)員工來(lái)說(shuō)還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時(shí)，不能輕視高層次需求對(duì)于某些員工的作用，因此設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征；3）績(jī)效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來(lái)設(shè)計(jì)的，績(jī)效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績(jī)效的提升，同時(shí)績(jī)效管理能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；4）績(jī)效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績(jī)效的角度來(lái)設(shè)計(jì)的，績(jī)效考核工作僅僅是績(jī)效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績(jī)效管理工作的重要環(huán)節(jié)；5）系統(tǒng)的績(jī)效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用、公司預(yù)算核算體系完備；6）系統(tǒng)的績(jī)效管理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理有一定的認(rèn)識(shí)，注重績(jī)效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)；7）績(jī)效考核注重結(jié)果考核和過(guò)程控制的平衡，對(duì)過(guò)程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對(duì)科學(xué)的方法來(lái)設(shè)定組織的績(jī)效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受；8）績(jī)效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效；9）體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對(duì)人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新，保持組織活力，使員工和組織得到同步成長(zhǎng)?？?jī)效管理的本質(zhì)，就是規(guī)范組織和個(gè)人提高自我管理和管理他人的能力，提高組織和個(gè)人的執(zhí)行力。?（二）為什么說(shuō)績(jī)效管理是貫穿于單位的整個(gè)管理過(guò)程的管理活動(dòng)（沒(méi)找到具體答案，參考答案如下）答：績(jī)效管理的核心思想是績(jī)效改進(jìn)

，非常關(guān)注績(jī)效溝通，既注重結(jié)果，也注重過(guò)程，十分強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與?？?jī)效管理有助于提升企業(yè)的績(jī)效，有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致，有助于提高員工的滿意度，有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理其他決策的科學(xué)合理?？?jī)效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的核心，首先組織的績(jī)效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績(jī)效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析是個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ)；其次，績(jī)效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績(jī)效考核缺乏公平公正性，上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作都會(huì)受到影響，而績(jī)效管理落到實(shí)處將對(duì)上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用。同時(shí)，績(jī)效管理還是企業(yè)管理的一個(gè)重要工具；績(jī)效管理是企業(yè)所有管理者的責(zé)任，績(jī)效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低，因此，績(jī)效管理是一種經(jīng)常性的工作，貫穿于管理者的整個(gè)管理過(guò)程。（三）根據(jù)自己所在單位的現(xiàn)實(shí)情況，談?wù)劕F(xiàn)實(shí)中如何才能提高績(jī)效管理的成效（沒(méi)找到具體答案，參考答案如下）答：堅(jiān)持123法則：即：一個(gè)核心：以績(jī)效考核指標(biāo)為核心?？己酥笜?biāo)確定的依據(jù)：公司戰(zhàn)略目標(biāo)、公司薄弱之處。據(jù)此應(yīng)確立“三級(jí)指標(biāo)體系”——經(jīng)營(yíng)層指標(biāo)、部門指標(biāo)、崗位指標(biāo)。兩個(gè)前提：確立戰(zhàn)略目標(biāo)，制定部門和崗位職責(zé)、工作流程。三大關(guān)鍵：第一、領(lǐng)導(dǎo)直接參與和推動(dòng)；第二、各部門負(fù)責(zé)人重視并不斷提高績(jī)效管理的水平；第三、人力資源部門要專業(yè)而不是直接充當(dāng)考核者。具體有12大要點(diǎn)：1）建立符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系；2）關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分：有效的績(jī)效管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)文化和組織架構(gòu)、向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，給員工描繪企業(yè)大的“圖畫”，激勵(lì)全體員工為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。3）建立公開(kāi)、開(kāi)放、充分溝通的績(jī)效管理系統(tǒng)：?jiǎn)T工有清楚的績(jī)效目標(biāo)并經(jīng)常收到反饋才能做得最好。只有持續(xù)地提高和改進(jìn)員工的個(gè)人績(jī)效，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的完成。4）領(lǐng)導(dǎo)者的承諾、參與和支持。5）考核的結(jié)果更要廣泛地運(yùn)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。6）盡可能少的指標(biāo)：指標(biāo)要簡(jiǎn)單易懂，復(fù)雜的考核指標(biāo)只會(huì)困惑員工。7）強(qiáng)調(diào)員工參與：部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對(duì)流程負(fù)責(zé)。8）績(jī)效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn)。9）考評(píng)結(jié)果為正態(tài)分布：超額完成者一般在30%以內(nèi)，完不成者一般在5%左右；其余均為完成者。10）以考評(píng)指標(biāo)和工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行考評(píng)，避免個(gè)人情感因素的影響：一是要根據(jù)企業(yè)的職務(wù)說(shuō)明書和工作任務(wù)確定考核項(xiàng)目；二是管理者要與被考核者溝通，以使標(biāo)準(zhǔn)能夠被共同認(rèn)可。11）不同對(duì)象的考評(píng)內(nèi)容和考評(píng)方式有所區(qū)別。如對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核與非業(yè)務(wù)人員的考核應(yīng)有所區(qū)別。12）將考評(píng)工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。具體步驟如下：1）確定企業(yè)的使命；2）確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)目標(biāo)；3）根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，確定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀；4）確定企業(yè)需要的技能模型和勝任能力，以及它們所要求的水平（即需要員工具備什么樣的知識(shí)、能力、技能來(lái)勝任工作）；5）確定技能和行為的相對(duì)重要性（即相對(duì)于不同的崗位，是否存在著技能和行為的重要性不一樣）；6）針對(duì)具體崗位，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（即滿意和可以接受的績(jī)效水平）；7）確定考評(píng)周期和考評(píng)類型；8）確定激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)（即對(duì)高績(jī)效人員如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)低績(jī)效人員如何進(jìn)行懲罰）；9）使績(jī)效水平與薪酬掛鉤（即確定績(jī)效工資體系）；10）與員工就績(jī)效管理體系進(jìn)行溝通，并聽(tīng)取他們的反饋（即員工怎么認(rèn)識(shí)與評(píng)價(jià)這套績(jī)效管理系統(tǒng)）；11）如何得到負(fù)面的反饋信息，應(yīng)如何糾正，提高系統(tǒng)的功能。第六章人力資源開(kāi)發(fā)（一）闡述幾種人力資源開(kāi)發(fā)的動(dòng)力內(nèi)容。答：（一）生存動(dòng)力開(kāi)發(fā)。1）傅立葉的“情欲引力論”，實(shí)際是人的本性論。包括物質(zhì)情欲（通過(guò)物質(zhì)欲獲得勞動(dòng)成果欲望）、依戀情欲（友誼、愛(ài)情、家庭、名利，通過(guò)依戀性組合團(tuán)隊(duì)伙伴）、高尚情欲（味覺(jué)、視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)、嗅覺(jué)，在工作勞動(dòng)中獲得快感）。2）羅恩﹒哈伯特的“生存動(dòng)理論”。一切為了生存，有四大動(dòng)力：自我、性、群體、人類。這四大動(dòng)力是由個(gè)人、上升到群體、人類的梯級(jí)結(jié)構(gòu)。各結(jié)構(gòu)都有自己的“最佳生存”，而形成不同層次的動(dòng)力，通過(guò)生存動(dòng)力來(lái)激發(fā)個(gè)人或群體的潛能。公式為：PV=ID（PV代表潛能，I代表智力，D代表動(dòng)力）。（二）伏隆的目標(biāo)期望理論。目標(biāo)即行為的誘因。Ｆ＝Ｖ×Ｅ（注：Ｆ激發(fā)力量，Ｖ目標(biāo)價(jià)值，Ｅ目標(biāo)概率）。人的行為動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，是目標(biāo)價(jià)值和期望概率的乘積。目標(biāo)越有意義，成功的可能性就越大，相應(yīng)地行為的激發(fā)力量，即動(dòng)機(jī)強(qiáng)度也就越大。案例：“皮格馬翁效應(yīng)”。關(guān)鍵點(diǎn)：組織的期望必須與個(gè)人心理期望缺乏相一致；組織的期望必須要讓本期望者知曉。激發(fā)力量