XXXX實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司企業(yè)診斷報(bào)告課件

企業(yè)診斷報(bào)告2001年6月目錄概要產(chǎn)權(quán)集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司管理財(cái)務(wù)管理人事管理經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)控制附件-預(yù)算管理產(chǎn)權(quán)—現(xiàn)狀目前，XXXX集團(tuán)公司實(shí)際和名義運(yùn)做的企業(yè)共有10個(gè)（見下頁(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)圖示），其中實(shí)際開展業(yè)務(wù)的4個(gè)——北京XXXX通和汽車貿(mào)易中心（下簡(jiǎn)稱北京XXXX通和）、北京奧德行汽車銷售服務(wù)有限公司（下簡(jiǎn)稱奧德行），XXXX實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司（下簡(jiǎn)稱XXXX實(shí)業(yè)）、北京達(dá)世行汽車銷售有限公司（下簡(jiǎn)稱達(dá)世行）。北京XXXX通和與奧德行是XXXX實(shí)業(yè)唯一兩名股東，并且與XXXX實(shí)業(yè)控股其它全部公司，所以合伙人(即個(gè)人股東，創(chuàng)業(yè)者，指楊濱、魏超、安曉軍、常韜、陳斌）的全部資產(chǎn)應(yīng)以北京XXXX通和與奧德行這兩個(gè)公司的資產(chǎn)為限。從北京XXXX通和與奧德行合法的注冊(cè)文件（營(yíng)業(yè)執(zhí)照）看，合伙人的資產(chǎn)為9000萬(wàn)元。北京XXXX通和注冊(cè)資本6000萬(wàn)元，楊濱持股78%，其他四人分別持股5.5%；奧德行注冊(cè)資本3000萬(wàn)元，北京XXXX通和持股40%，楊濱持股38%，魏超5.5%，常韜11%，陳斌5.5%。產(chǎn)權(quán)—現(xiàn)狀XXXX實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司北京XXXX通和汽車貿(mào)易中心

北京奧德行汽車銷售服務(wù)有限公司

楊濱魏超

安曉軍

常韜

陳斌

北京達(dá)世行世紀(jì)汽車銷售有限公司

北京達(dá)世行汽車銷售有限公司

上海XXXX汽車銷售服務(wù)有限公司

上海XXXX保稅貿(mào)易有限公司

上海通和貿(mào)易有限公司

上海通和汽車服務(wù)有限公司

廣東通和汽車貿(mào)易有限公司連云港開發(fā)區(qū)通和貿(mào)易有限公司

魏超

常韜

楊濱

陳斌

施崢崎

67%

80%

80%

78%

40%

38%

10.7%

89.3%

52%

28%

33%

20%

20%

90%

90%

90%

90%

5.5%

5.5%

11%

5.5%

5.5%

5.5%

5.5%

20%

產(chǎn)權(quán)—問(wèn)題合伙人的責(zé)、權(quán)、利不清，股東間的合作關(guān)系變?yōu)樗姓呃婧徒?jīng)營(yíng)者利益的沖突

在所有企業(yè)中，資產(chǎn)所有者和經(jīng)營(yíng)者的矛盾是必然存在的。所有者（股東）關(guān)心資產(chǎn)的保值、增值，稅后利潤(rùn)的最大化，避免資產(chǎn)流失以及企業(yè)整體的持續(xù)發(fā)展等；而經(jīng)營(yíng)者（管理層）更關(guān)注公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況和該經(jīng)營(yíng)為其帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)利益。由于公司實(shí)際的股東只有楊濱一人，其他人沒(méi)有明確的股東身份，這樣其他人的位置雖有一定的股東地位，但從經(jīng)濟(jì)利益、分配制度上看更象受到股東信任的經(jīng)理人。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，每塊業(yè)務(wù)的相對(duì)獨(dú)立，這種矛盾更為突出。具體表現(xiàn)為：各位合伙人（除楊濱外）對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)管理狀況，盈利狀況并未表現(xiàn)出應(yīng)有的關(guān)注，沒(méi)有承擔(dān)起股東的權(quán)利與義務(wù)；楊總通過(guò)財(cái)務(wù)管理對(duì)XXXX集團(tuán)公司全部實(shí)有資產(chǎn)情況進(jìn)行監(jiān)管，客觀上造成具體管理業(yè)務(wù)的魏超、安曉軍、陳斌成為被監(jiān)管對(duì)象。其他幾位合伙人一致認(rèn)為明確他們的地位為所有者還是經(jīng)營(yíng)者是公司能夠進(jìn)一步發(fā)展的重要因素。產(chǎn)權(quán)—問(wèn)題產(chǎn)權(quán)不清晰已影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展

由于產(chǎn)權(quán)不清，其他合伙人（除楊總外）不關(guān)心集團(tuán)公司的整體發(fā)展和其它業(yè)務(wù)部門的發(fā)展，他們認(rèn)為不便關(guān)心，這造成XXXX集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)狀況發(fā)展不平衡。國(guó)產(chǎn)汽車代理銷售情況較好，管理相對(duì)規(guī)范，如達(dá)世行與奧德行；進(jìn)口車銷售（主要是上海XXXX實(shí)業(yè)）存在銷售量大幅下降、庫(kù)存過(guò)大等問(wèn)題。由于產(chǎn)權(quán)不清，其他合伙人雖然認(rèn)為許可證問(wèn)題是影響公司進(jìn)口車正常銷售的最大問(wèn)題，但他們并沒(méi)有作為與自己密切相關(guān)的共同問(wèn)題，積極尋找解決辦法。許可證由于存在暗箱操作，資金支出沒(méi)有憑證，所以始終是公司敏感問(wèn)題，一直由楊總負(fù)責(zé)；產(chǎn)權(quán)不清晰使其他合伙人認(rèn)為不宜介入。由于產(chǎn)權(quán)不清，集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門之間的資源不能共享。集團(tuán)公司不能對(duì)外統(tǒng)一宣傳，創(chuàng)建集團(tuán)公司品牌；某個(gè)公司或部門好的管理制度與經(jīng)驗(yàn)不能在集團(tuán)公司內(nèi)推廣由于產(chǎn)權(quán)不清，其他合伙人沒(méi)有動(dòng)力去積極開拓新業(yè)務(wù)。產(chǎn)權(quán)—問(wèn)題缺乏合理的決策程序和有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，公司行為個(gè)人化公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)本應(yīng)是股東大會(huì)（董事會(huì)），但由于公司實(shí)際的股東只有楊總一人，其他合伙人沒(méi)有行使股東權(quán)力的資格，所以公司章程規(guī)定的決策（表決）方式行同虛設(shè)，股東會(huì)無(wú)法行使決策重大問(wèn)題的實(shí)際權(quán)力。因此許多本應(yīng)由股東會(huì)決策的問(wèn)題沒(méi)有提到股東會(huì)討論，或股東會(huì)討論了但并未形成決議。而楊總在資金使用，重大投資決策，比如：存款和投資房地產(chǎn)等問(wèn)題上行使了公司股東會(huì)的權(quán)力。財(cái)務(wù)管理職能的異化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)公司股東會(huì)負(fù)責(zé)，為公司股東會(huì)（董事會(huì)）決策提供財(cái)務(wù)意見，對(duì)公司業(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)施財(cái)務(wù)控制，而目前公司財(cái)務(wù)只對(duì)楊總負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是企業(yè)的資產(chǎn)管理。產(chǎn)權(quán)—建議解決方案建立真正意義的公司權(quán)力機(jī)構(gòu)——股東會(huì)，所有股東享有對(duì)應(yīng)其股權(quán)比例的表決權(quán)。

由于XXXX集團(tuán)公司目前股東間的關(guān)系更接近合伙制。為了規(guī)范起見，同時(shí)規(guī)避合伙企業(yè)合伙人承擔(dān)無(wú)限責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，建議XXXX實(shí)業(yè)仍注冊(cè)為有限責(zé)任公司，本文中所指的XXXX實(shí)業(yè)的股東會(huì)不完全是《公司法》中所指的有限責(zé)任公司股東會(huì)，而是指XXXX實(shí)業(yè)的合伙人會(huì)議，合伙人會(huì)議所議事的范圍要比有限公司股東會(huì)的廣，在此情況下，為使公司的運(yùn)做更規(guī)范和更有法律依據(jù)，《公司法》明確規(guī)定為股東會(huì)和股東權(quán)利的，公司將通過(guò)公司章程明確規(guī)定或履行相關(guān)手續(xù)。其余各項(xiàng)將作為公司的內(nèi)部規(guī)定。公司的股東會(huì)由全體股東參加；股東會(huì)需在全體股東參加的情況下做出決議，如股東因某種原因不能到會(huì)，可委托其他人員代其投票，或以傳真的方式進(jìn)行表決；根據(jù)XXXX集團(tuán)以往的決策情況和股份比例，建議各位股東的表決權(quán)分別如下：楊濱4票，魏超1票，安曉軍1票，常韜1票，陳斌1票；除法律有明確規(guī)定，股東會(huì)決議由占表決權(quán)半數(shù)以上股東表決通過(guò)方可生效；1000萬(wàn)元以上的投資項(xiàng)目需要占2/3以上表決權(quán)的董事同意；股東有權(quán)向他人轉(zhuǎn)讓其股份，現(xiàn)有股東有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。產(chǎn)權(quán)—建議解決方案

董事會(huì)XXXX實(shí)業(yè)董事會(huì)是集團(tuán)公司內(nèi)部管理的決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股東會(huì)報(bào)告工作；執(zhí)行股東會(huì)的決議；決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案；擬定公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；聘任或解聘公司總經(jīng)理；制定公司的基本管理制度。根據(jù)XXXX集團(tuán)公司目前情況，股東會(huì)與董事會(huì)是重合的，即全體股東都應(yīng)在董事會(huì)中出任董事，為此，股東會(huì)與董事會(huì)的職責(zé)會(huì)重合， 考慮公司未來(lái)發(fā)展,這里對(duì)股東會(huì)與董事會(huì)的職責(zé)分別予以說(shuō)明。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)—現(xiàn)狀XXXX實(shí)業(yè)附屬公司股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下：公司目前資產(chǎn)狀況：據(jù)了解，XXXX集團(tuán)現(xiàn)有自有資產(chǎn)約7000萬(wàn)元左右（XXXX實(shí)業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表顯示的數(shù)字為1.4億元，我們無(wú)法得到真實(shí)的數(shù)據(jù)。），銀行貸款3800元，該約1.1億元資產(chǎn)在個(gè)公司的分配情況為：奧德行3000萬(wàn)元，達(dá)世行2000元，XXXX實(shí)業(yè)5000-6000萬(wàn)元。公司名稱公司現(xiàn)狀北京達(dá)世行汽車銷售有限公司上海通用汽車授權(quán)別克銷售服務(wù)中心，正常獨(dú)立經(jīng)營(yíng)連云港開發(fā)區(qū)通和貿(mào)易有限公司不再享受稅收優(yōu)惠，公司準(zhǔn)備注銷上海XXXX保稅貿(mào)易有限公司注冊(cè)在外高橋，作用是進(jìn)口車落地上海XXXX汽車銷售服務(wù)有限公司有小轎車經(jīng)營(yíng)權(quán)，但成立后一直沒(méi)有正常經(jīng)營(yíng)，公司為享受稅收優(yōu)惠，準(zhǔn)備進(jìn)行稅務(wù)遷移。XXXX實(shí)業(yè)準(zhǔn)備用該公司與豐田公司在浦東合資籌建3S店上海通和貿(mào)易有限公司成立目的是為注冊(cè)XXXX實(shí)業(yè)集團(tuán)。最初注冊(cè)資金50萬(wàn)，后為拿到小轎車經(jīng)營(yíng)權(quán)，增資到200萬(wàn)。目前已是一般納稅人，在普陀注冊(cè)，因?yàn)榻鉀Q部分下崗工人，享受二免三減半的稅收優(yōu)惠。集團(tuán)準(zhǔn)備建成浦西豐田3S店。上海通和汽車服務(wù)有限公司去年稅務(wù)檢查時(shí)，認(rèn)定集團(tuán)公司增值稅繳納有問(wèn)題，罰款10多萬(wàn)。為此，集團(tuán)成立此公司，負(fù)責(zé)上牌、報(bào)關(guān)代理、開發(fā)票等一條龍服務(wù)業(yè)務(wù)，目前，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)—問(wèn)題目前XXXX集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)存在以下問(wèn)題：不是正常的“集團(tuán)”結(jié)構(gòu)：集團(tuán)應(yīng)是在資金、人員和業(yè)務(wù)上進(jìn)行總體控制的核心。而目前北京XXXX通和，奧德行作為XXXX集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)口汽車銷售和豐田北京3S店兩項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的企業(yè)，卻是XXXX實(shí)業(yè)的股東而不是下屬企業(yè)，這樣形式上和法律上XXXX實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)就只有上海的進(jìn)口車銷售業(yè)務(wù)、上海四川豐田代理和別克車代理業(yè)務(wù)，比實(shí)際XXXX集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模小得多，這樣不利于XXXX集團(tuán)公司未來(lái)的整體設(shè)計(jì)以及企業(yè)作為集團(tuán)運(yùn)做和統(tǒng)一管理。股權(quán)結(jié)構(gòu)和虛增注冊(cè)資金帶來(lái)的法律風(fēng)險(xiǎn)：XXXX實(shí)業(yè)的注冊(cè)資本是1.4億元，其中北京XXXX通和投資12000萬(wàn)元，占89.3%，奧德行投資1400萬(wàn)元，占10.7%，奧德行的投資符合《公司法》規(guī)定，而為規(guī)避《公司法》有限責(zé)任公司對(duì)外投資不得超過(guò)公司凈資產(chǎn)的50%的限制，北京XXXX通和注冊(cè)為股份合作制企業(yè)，注冊(cè)資金只有6000萬(wàn)元，而對(duì)外投資為12000萬(wàn)元，不僅超過(guò)北京XXXX通和的注冊(cè)資本，并且大大超過(guò)了XXXX實(shí)業(yè)的實(shí)有資產(chǎn)。如果XXXX實(shí)業(yè)出現(xiàn)債務(wù)問(wèn)題，則北京XXXX通和（按照工商注冊(cè)）需補(bǔ)足其對(duì)XXXX實(shí)業(yè)的投資。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)—問(wèn)題

如果北京XXXX通和無(wú)法補(bǔ)足全部投資額，北京XXXX通和的存在就面臨危險(xiǎn)。同時(shí)如果北京XXXX通和無(wú)力補(bǔ)足其對(duì)XXXX實(shí)業(yè)的投資，則奧德行將負(fù)有補(bǔ)足全部投資的連帶責(zé)任。對(duì)于北京XXXX通和適用的法律是合伙企業(yè)法，按照合伙企業(yè)法，北京XXXX通和的股東應(yīng)負(fù)無(wú)限責(zé)任，也就是說(shuō)假如北京通和出現(xiàn)無(wú)力償還公司債務(wù)問(wèn)題，則北京XXXX通和的股東需以個(gè)人資產(chǎn)償還。公司如果考慮未來(lái)上市融資，則公司注冊(cè)資本的虛增問(wèn)題也會(huì)在公司上市所必須進(jìn)行的審計(jì)中反映出來(lái)。不必要的子公司設(shè)置增加XXXX實(shí)業(yè)的管理工作負(fù)擔(dān)及財(cái)務(wù)工作負(fù)擔(dān)由于目前上海是一個(gè)財(cái)務(wù)班子，記5個(gè)公司的帳目，進(jìn)一步加重了本來(lái)負(fù)擔(dān)很重的財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)。使得財(cái)務(wù)人員忙于不給企業(yè)增加任何價(jià)值的事務(wù)。而沒(méi)有精力配合銷售業(yè)務(wù)人員為客戶提供更便利的服務(wù)。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)—解決方案根據(jù)XXXX集團(tuán)公司目前情況，希望通過(guò)本次內(nèi)部整和達(dá)到以下目的：產(chǎn)權(quán)清晰；公司治理結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)合理；股東責(zé)任明確且被各位股東接受；有利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展并與過(guò)去的業(yè)務(wù)發(fā)展有連續(xù)性。為達(dá)到以上目的，建議XXXX集團(tuán)公司重新注冊(cè)成為以下結(jié)構(gòu)：方案一：維持XXXX實(shí)業(yè)注冊(cè)資本額不變，保留北京XXXX通和，并重新注冊(cè)成立北京中貿(mào)通和（合作制），在個(gè)人股東與XXXX實(shí)業(yè)公司之間設(shè)立防火墻。方案二：重新核實(shí)XXXX實(shí)業(yè)注冊(cè)資本，變更登記，注銷北京XXXX通和，由個(gè)人股東直接持有XXXX實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的股份。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)—解決方案XXXX實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司北京達(dá)世行世紀(jì)汽車銷售有限公司北京達(dá)世行汽車銷售有限公司

北京奧德行汽車銷售服務(wù)有限公司

上海XXXX保稅貿(mào)易有限公司

上海通和貿(mào)易有限公司

廣東通和汽車貿(mào)易有限公司

60%80%80%

10.7%

89.3%

72%28%40%20%

90%90%20%北京XXXX通和（合作制）

楊濱魏超

安曉軍常韜

陳斌

48%

12%

10%16%

14%

北京中貿(mào)通和（合作制）

楊濱魏超

安曉軍

常韜

陳斌

48%

12%10%

16%14%

10%

10%

XXXX實(shí)業(yè)北京分公司

方案一：XXXX集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)圖

公司股權(quán)結(jié)構(gòu)—解決方案具體做法是：注冊(cè)北京中貿(mào)通和公司（合作制），注冊(cè)資本待定（可以定為1000萬(wàn)元），將奧德行持有的XXXX實(shí)業(yè)的股份轉(zhuǎn)讓給中貿(mào)通和。同時(shí)，XXXX實(shí)業(yè)的債務(wù)應(yīng)保持在以現(xiàn)有資產(chǎn)足以償付的水平，這樣股東便不存在不可預(yù)見的法律責(zé)任。將奧德行由個(gè)人持有的60%的股權(quán)轉(zhuǎn)給XXXX實(shí)業(yè)，使奧德行成為XXXX實(shí)業(yè)的子公司，從而將北京豐田的業(yè)務(wù)劃入XXXX實(shí)業(yè)。成立XXXX實(shí)業(yè)北京公司（該公司可以是分公司，也可注冊(cè)為子公司，可商議，如果成立分公司手續(xù)會(huì)比較簡(jiǎn)單），將北京進(jìn)口車的銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給XXXX實(shí)業(yè)北京公司，使北京的進(jìn)口汽車銷售也劃入XXXX實(shí)業(yè)。這樣就實(shí)現(xiàn)了全部XXXX集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)整和到一起的目的。方案一存在的問(wèn)題： 由于仍然存在注冊(cè)資本不實(shí)的問(wèn)題，所以一旦XXXX實(shí)業(yè)債務(wù)的償付沒(méi)有控制好，出現(xiàn)問(wèn)題，債權(quán)人會(huì)立刻起訴股東。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)—解決方案XXXX實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司北京達(dá)世行世紀(jì)汽車銷售有限公司北京達(dá)世行汽車銷售有限公司

北京奧德行汽車銷售服務(wù)有限公司

上海XXXX保稅貿(mào)易有限公司

上海通和貿(mào)易有限公司

廣東通和汽車貿(mào)易有限公司

60%80%80%

72%28%20%20%

90%90%20%楊濱魏超

安曉軍常韜

陳斌

48%

12%

10%16%

14%

楊濱10%

10%

XXXX實(shí)業(yè)北京分公司

方案二：XXXX集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)圖

楊濱100%公司股權(quán)結(jié)構(gòu)—解決方案對(duì)XXXX實(shí)業(yè)下屬公司整合建議公司名稱建議北京達(dá)世行汽車銷售有限公司保留，進(jìn)一步發(fā)展連云港開發(fā)區(qū)通和貿(mào)易有限公司注銷上海XXXX保稅貿(mào)易有限公司考慮公司進(jìn)口車業(yè)務(wù)，保留上海XXXX汽車銷售服務(wù)有限公司如果外方同意與該公司合資，可以保留；如果外方要求與XXXX實(shí)業(yè)合資，該公司未來(lái)仍無(wú)主營(yíng)業(yè)務(wù)，則應(yīng)考慮注銷上海通和貿(mào)易有限公司如果獲得豐田認(rèn)證，保留上海通和汽車服務(wù)有限公司如果稅務(wù)局不改變看法，仍需保留，公司組織結(jié)構(gòu)—現(xiàn)狀XXXX集團(tuán)公司在進(jìn)行資源、業(yè)務(wù)整和之后，XXXX實(shí)業(yè)需要建立保障公司作為一個(gè)有機(jī)整體向前發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，從而使XXXX集團(tuán)公司的資源得到最為合理的利用，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司目前組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀是:XXXX實(shí)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)只是針對(duì)上海進(jìn)口汽車銷售業(yè)務(wù)而設(shè)置的，只對(duì)上海地區(qū)的業(yè)務(wù)和人員進(jìn)行管理。因此XXXX實(shí)業(yè)的總經(jīng)理名為集團(tuán)的總經(jīng)理，實(shí)際并不對(duì)XXXX集團(tuán)整體管理，甚至對(duì)上海的業(yè)務(wù)管理也缺乏總經(jīng)理應(yīng)有的職權(quán)。楊總作為企業(yè)的所有者，以股東的身份直接過(guò)問(wèn)公司具體經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)并做出決策，不符合公司正常的運(yùn)做程序。沒(méi)有從集團(tuán)管理和以利潤(rùn)為中心的角度進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，也沒(méi)有具體負(fù)責(zé)集團(tuán)管理工作的人員，XXXX實(shí)業(yè)名為集團(tuán)實(shí)際是分塊經(jīng)營(yíng)。各位股東作為公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)者，隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，除楊濱、常韜外，其它股東的工作重點(diǎn)更趨向局部管理，干好自留地。企業(yè)員工不清楚XXXX實(shí)業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況，沒(méi)有集團(tuán)的概念。

公司組織結(jié)構(gòu)—建議解決方案建議XXXX實(shí)業(yè)進(jìn)行如下組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)XXXX實(shí)業(yè)股東會(huì)豐田部

XXXX實(shí)業(yè)董事會(huì)XXXX實(shí)業(yè)總經(jīng)理別克部

進(jìn)口車銷售部

市場(chǎng)發(fā)展部

人力資源部

財(cái)務(wù)部

北京奧德行董事會(huì)秘書上海豐田北京達(dá)世行汽車銷售有限公司

北京奧德行汽車銷售服務(wù)有限公司

北京分公司上海進(jìn)口車公司組織結(jié)構(gòu)—建議解決方案豐田部：作為集團(tuán)的一個(gè)利潤(rùn)中心統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的豐田車的銷售工作進(jìn)行管理別克部：作為集團(tuán)的一個(gè)利潤(rùn)中心管理集團(tuán)內(nèi)別克車銷售業(yè)務(wù)進(jìn)口車銷售部：作為集團(tuán)的一個(gè)利潤(rùn)中心管理進(jìn)口車銷售人力資源部：負(fù)責(zé)集團(tuán)人員招聘，人事管理、績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)。財(cái)務(wù)部：見下文“集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理”內(nèi)容。市場(chǎng)發(fā)展部：制定集團(tuán)廣告宣傳管理辦法；籌劃和組織（集團(tuán)）總公司的廣告、重大宣傳活動(dòng)；制定（集團(tuán)）總公司廣告年度計(jì)劃和年度預(yù)算；同各類新聞媒體的聯(lián)絡(luò)，發(fā)布企業(yè)信息；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)CI的設(shè)計(jì)、修訂。制定集團(tuán)系統(tǒng)實(shí)施CI的規(guī)劃和管理辦法，組織CI的實(shí)施。

集團(tuán)公司管理—現(xiàn)狀與問(wèn)題股東、決策層、管理層職能不清（上海尤其明顯）；上海領(lǐng)導(dǎo)不稱職，但問(wèn)題遲遲得不到根本解決，使得業(yè)務(wù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)得不到有效管理；沒(méi)有對(duì)公司決策有輔助作用的財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)沒(méi)有基本的財(cái)務(wù)預(yù)算和決算以及財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，所以股東并不認(rèn)識(shí)到公司從99年開始利潤(rùn)嚴(yán)重下降，進(jìn)口業(yè)務(wù)占用公司5000-6000萬(wàn)元資金而連續(xù)2年虧損的問(wèn)題的嚴(yán)重性；財(cái)務(wù)管理和公司業(yè)務(wù)部門存在矛盾：給子公司資金的配給和調(diào)用；對(duì)子公司的監(jiān)管和申報(bào)；公司業(yè)務(wù)以財(cái)務(wù)為中心還是以業(yè)務(wù)為中心的問(wèn)題（上海）：業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財(cái)務(wù)的服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，不能從客戶出發(fā)，盡量滿足客戶需求；財(cái)務(wù)認(rèn)為業(yè)務(wù)部門的一些要求不符合財(cái)務(wù)規(guī)范。對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的判斷權(quán)由財(cái)務(wù)掌握；上海部分的財(cái)務(wù)和集團(tuán)財(cái)務(wù)不分，使得上海財(cái)務(wù)的角色和責(zé)權(quán)不清。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)缺乏以利潤(rùn)為中心的考評(píng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度：到目前為止，公司缺少以各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位為利潤(rùn)中心，以利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)作為公司考核經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)的最終指標(biāo)的概念。集團(tuán)公司管理—建議股東收入各位股東由于兼任公司經(jīng)理人，具有雙重身份，所以建議股東的收入來(lái)源由兩部分構(gòu)成。集團(tuán)公司整體稅后利潤(rùn)的分紅，經(jīng)理人的工資、獎(jiǎng)金和在職消費(fèi)。每位股東的每年的工資和在職消費(fèi)由股東會(huì)決定，實(shí)行包干制，統(tǒng)一由集團(tuán)核算，分?jǐn)傇诜止艿南聦贆C(jī)構(gòu)支付。規(guī)定簽字報(bào)銷制度。對(duì)于獎(jiǎng)金的支付，可采取的方法有：按對(duì)一般經(jīng)理人的辦法即對(duì)完成利潤(rùn)指標(biāo)的，給予稅后利潤(rùn)一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，完不成的扣除下一年的在職消費(fèi)和工資定額；股東不領(lǐng)取獎(jiǎng)金，股東作為經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诙诜旨t中體現(xiàn)，根據(jù)股權(quán)比例和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分配當(dāng)年紅利。為使股東利益更加統(tǒng)一，有利于集團(tuán)整體發(fā)展，建議有意識(shí)的培養(yǎng)或招聘職業(yè)經(jīng)理人，以使各位股東不再非常具體的管理子公司業(yè)務(wù)。每個(gè)獨(dú)立核算的單位，作為利潤(rùn)中心進(jìn)行預(yù)算，承包利潤(rùn)對(duì)完成利潤(rùn)指標(biāo)的單位的給予獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有完成的則扣發(fā)獎(jiǎng)金和部分工資。獎(jiǎng)金部分按每月的贏利情況提取，年終發(fā)放（或一部分年終發(fā)放）當(dāng)月虧損提取負(fù)值，記在應(yīng)付工資項(xiàng)下。對(duì)每個(gè)獨(dú)立單位的預(yù)算要通過(guò)董事會(huì)表決通過(guò)，并由集團(tuán)財(cái)務(wù)按月或季度考核執(zhí)行情況。集團(tuán)公司管理—建議非經(jīng)營(yíng)部門也要做成本費(fèi)用預(yù)算；每個(gè)利潤(rùn)中心必須制定預(yù)算計(jì)劃，該預(yù)算計(jì)劃經(jīng)過(guò)董事會(huì)論證、通過(guò)，說(shuō)明獎(jiǎng)懲方式，各利潤(rùn)中心即按預(yù)算計(jì)劃實(shí)施和考核，并作為年終分配和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。上海業(yè)務(wù)如果確認(rèn)現(xiàn)任總經(jīng)理的管理能力不行，應(yīng)盡快明確安曉軍的管理者地位，并制訂預(yù)算目標(biāo)，建議上海的預(yù)算目標(biāo)包括：1、虧損減少指標(biāo)；2、成本費(fèi)用降低指標(biāo)；3、存貨減少指標(biāo)；為完成利潤(rùn)預(yù)算，利潤(rùn)中心應(yīng)制訂相應(yīng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。比如成本計(jì)劃，銷售計(jì)劃；非經(jīng)營(yíng)部門也要做業(yè)務(wù)計(jì)劃，比如廣告計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃等。利潤(rùn)中心的控制：每個(gè)利潤(rùn)中心管理者的責(zé)、權(quán)、利清晰，責(zé)任和權(quán)限應(yīng)該一致。要明確希望利潤(rùn)中心做什么，給各個(gè)利潤(rùn)中心什么權(quán)力，如果責(zé)任目標(biāo)完成或完不成會(huì)有什么后果。利潤(rùn)中心的目標(biāo)要量化并有可執(zhí)行性，并細(xì)化到各部門；各部門部門經(jīng)理相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利也要明確并量化；對(duì)預(yù)算完成的獎(jiǎng)懲包括獎(jiǎng)金和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：如晉級(jí)、帶薪休假、旅游或通報(bào)表?yè)P(yáng)等。集團(tuán)財(cái)務(wù)和上海財(cái)務(wù)分開；集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理各公司財(cái)務(wù)部門，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)；各公司財(cái)務(wù)部協(xié)助本公司總經(jīng)理工作；同一地區(qū)的子公司可實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理輪換制；集團(tuán)公司管理—建議集團(tuán)財(cái)務(wù)要按月或季度做預(yù)算分析，財(cái)務(wù)情況如貸款情況、現(xiàn)金流量指標(biāo)分析并報(bào)董事會(huì)；公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如遇本職權(quán)范圍內(nèi)無(wú)法解決的問(wèn)題，上報(bào)上一級(jí)解決，對(duì)下級(jí)的上報(bào)，上級(jí)需要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)有明確答復(fù)，否則，可上報(bào)再上一級(jí)或直接上報(bào)總經(jīng)理，對(duì)各級(jí)負(fù)責(zé)人的答復(fù)時(shí)間也應(yīng)該有限制；完善各種管理制度；所有集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理制度和辦法，要經(jīng)過(guò)董事會(huì)通過(guò)后執(zhí)行；投資業(yè)務(wù)的控制：資本支出預(yù)算應(yīng)由工程、財(cái)務(wù)、采購(gòu)人員共同參加，報(bào)請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)；采購(gòu)人和付款人應(yīng)分開，付款人按預(yù)算和相應(yīng)的合同支付款項(xiàng)；超預(yù)算部分應(yīng)有說(shuō)明并報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)和總經(jīng)理批準(zhǔn)，超預(yù)算金額在以上的，應(yīng)向董事會(huì)做出解釋，并取得董事會(huì)的批準(zhǔn)。年終根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況各單位做決算報(bào)告和預(yù)分配方案；財(cái)務(wù)核定各單位的決算報(bào)告，并根據(jù)決算情況總體決算報(bào)告；上述報(bào)告報(bào)董事會(huì)審議通過(guò)。

集團(tuán)公司管理—風(fēng)險(xiǎn)控制由于集團(tuán)的注冊(cè)資本沒(méi)有全部到位，為減少整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)，建議嚴(yán)格控制集團(tuán)的貸款額度（目前貸款為7300萬(wàn)元），各公司在注冊(cè)資金到位的情況下，自行解決貸款問(wèn)題，以使集團(tuán)不至于因不能及時(shí)償債，出現(xiàn)債權(quán)人要求股東補(bǔ)足注冊(cè)資金并凍結(jié)子公司股權(quán)，產(chǎn)生全公司連帶危機(jī)。公司重大問(wèn)題的決策必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)的審議通過(guò)才可執(zhí)行，特別是合同的簽署；財(cái)務(wù)部門的對(duì)外支付要依據(jù)合同執(zhí)行；公司重大投資項(xiàng)目應(yīng)由做可行性研究，并需要有財(cái)務(wù)部門參加；公司簽署重要合同應(yīng)有法律顧問(wèn)參與。

集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-現(xiàn)狀目前集團(tuán)財(cái)務(wù)的作用主要是監(jiān)管，對(duì)財(cái)產(chǎn)情況的監(jiān)管，這種監(jiān)管目的造成了公司部門間的矛盾，而缺少?zèng)Q策的建議和輔助決策的功能；財(cái)務(wù)狀況對(duì)全體股東不足夠透明：資產(chǎn)的購(gòu)買，費(fèi)用的支出等決策的不透明導(dǎo)致總體支出的不透明；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不一致；缺少必要的財(cái)務(wù)分析。集團(tuán)公司對(duì)包括北京XXXX通和與奧德行在內(nèi)的各公司財(cái)務(wù)管理方式僅限于：制定統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，但是沒(méi)有很好執(zhí)行。要求各子公司每天上報(bào)資金表；每周上報(bào)一個(gè)周報(bào)，包括：銷售數(shù)量，庫(kù)存數(shù)量，周資金匯總表，許可證使用情況表；每月上報(bào)一個(gè)月報(bào)，包括銷售、庫(kù)存、周資金匯總表，許可證使用情況表、資產(chǎn)負(fù)債表和費(fèi)用表。對(duì)于集團(tuán)公司的要求，達(dá)世行抵觸比較強(qiáng)烈。XXXX實(shí)業(yè)下屬六家子公司（見第5頁(yè)，產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀）。目前，除北京達(dá)世行有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門外，其它5家位于上海的子公司的財(cái)務(wù)工作均由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員完成，即集團(tuán)公司與這5家附屬子公司雖是六塊牌子、六套帳，但實(shí)際上都是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員完成。集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)人員現(xiàn)在共有7人，實(shí)際上他們只是負(fù)責(zé)上海地區(qū)公司的帳務(wù)處理，對(duì)其它公司的財(cái)務(wù)部門沒(méi)有行使管理作用。

集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-分析集團(tuán)各公司2000年和2001年（預(yù)算）財(cái)務(wù)情況分析各單位的利潤(rùn)表：(單位：萬(wàn)元)上海實(shí)業(yè)2000北京通和2000達(dá)世行2000達(dá)世行2001北京通和2001奧德行20016686868233396銷售收入56355313771380510銷售毛利932492.5237.1398.3經(jīng)營(yíng)費(fèi)用260.7133.1221.4996.7300管理費(fèi)用543125.7-2.3-4.1財(cái)務(wù)費(fèi)用-298.2243.9522.7300200利潤(rùn)總額353187加：沖減費(fèi)用696.5凈利潤(rùn)237集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-分析財(cái)務(wù)指標(biāo)分析：銷售收入毛利率：達(dá)世行2000年汽車銷售的毛利約2%-2.5%;奧德行6.1%,其中銷售6%,維修34%銷售利潤(rùn)率：

奧德行1.53%,其中銷售3.9%，維修-5.9%資金利潤(rùn)率：

以上財(cái)務(wù)指標(biāo)說(shuō)明上海進(jìn)口車銷售的價(jià)格普遍高于北京，盡管北京的銷售額高于上海2000萬(wàn)元，銷售量也相應(yīng)大于上海60余輛，但毛利水平是一樣的。在上海和北京最低限價(jià)相同的情況下，上海的銷售是否應(yīng)該有下降的空間，特別是在處理老款車時(shí)（因據(jù)上海的銷售人員反映上海的車價(jià)較其他經(jīng)銷商高，導(dǎo)致銷售困難）。集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-分析上海實(shí)業(yè)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用753萬(wàn)元遠(yuǎn)高于同樣從事進(jìn)口車銷售的北京通和的370萬(wàn)元，是北京通和的2倍多，其中上海實(shí)業(yè)除租賃費(fèi)用31萬(wàn)元，港口費(fèi)12萬(wàn)元，折舊費(fèi)50萬(wàn)元，人員工資35萬(wàn)元和福利費(fèi)3萬(wàn)元，倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)10萬(wàn)元，共計(jì)141萬(wàn)元是應(yīng)該支出的，其他費(fèi)用是否合理需要逐項(xiàng)分析。費(fèi)用負(fù)擔(dān)過(guò)重是導(dǎo)致上海實(shí)業(yè)虧損的主要原因。從XXXX的現(xiàn)狀看，較大幅度的增大進(jìn)口車的銷售量的可能性不大，要減少虧損，扭虧為盈的主要方法是降低費(fèi)用。從北京通和的2001年預(yù)算看，北京通和的費(fèi)用比上年減少70萬(wàn)元，下降近19%。所以，理論上，上海實(shí)業(yè)降低費(fèi)用是可行的。達(dá)世行2001年較2000年的資金利潤(rùn)率下降72%，原因是：銷售毛利和2000年持平，而投資1200萬(wàn)元設(shè)新銷售點(diǎn)；費(fèi)用較2000年上漲60%，增加376萬(wàn)元；銷售收入的毛利率應(yīng)該略有上升，因?yàn)橘悮W車的毛利率略高于別克車；別克車的毛利率和國(guó)內(nèi)其他合資廠（以代理商——最終用戶的方式銷售的）如本田、豐田、奧迪車相比較低，幾乎接近國(guó)外銷售商1.5%-2%的毛利水平，應(yīng)該不會(huì)有太大的下降。XXXX集團(tuán)的其他費(fèi)用：集團(tuán)費(fèi)用156萬(wàn)元，其他報(bào)銷費(fèi)用190萬(wàn)元。2000年XXXX集團(tuán)凈利潤(rùn)-406萬(wàn)元。集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-分析主要費(fèi)用構(gòu)成：集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-分析接上頁(yè)說(shuō)明:1.特殊科目：上海實(shí)業(yè)有各種港口費(fèi)用12萬(wàn)元2.上述費(fèi)用不包括攤銷的集團(tuán)的費(fèi)用**據(jù)常韜解釋上海費(fèi)用中還是有一部分集團(tuán)費(fèi)用的。對(duì)于上述費(fèi)用中，同一科目不同企業(yè)或同一企業(yè)不同年度有較大差別的，需要加以解釋；并且可通過(guò)零基預(yù)算的方式進(jìn)行對(duì)照，以判別其合理性。但對(duì)是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的變通做法或非常規(guī)因素，比如給客戶的回扣客戶用發(fā)票沖帳等，而導(dǎo)致的一些科目費(fèi)用異常，我們無(wú)法做出評(píng)判。

集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-問(wèn)題通過(guò)盡職調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理非常薄弱，具體表現(xiàn)如下：集團(tuán)公司沒(méi)有明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，年度財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及相應(yīng)的資本計(jì)劃。未能很好地對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，未能提供標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)告，以至于財(cái)務(wù)報(bào)表不能迅速反映公司決策是否得當(dāng)，經(jīng)營(yíng)是否合理，銷售是否順暢，財(cái)務(wù)和資本機(jī)構(gòu)是否合理安全，資金供應(yīng)是否充足等信息，造成股東并不認(rèn)識(shí)到公司從99年開始利潤(rùn)嚴(yán)重下降，XXXX實(shí)業(yè)占用公司5000-6000萬(wàn)元資金而連續(xù)2年虧損等問(wèn)題的嚴(yán)重性。未能對(duì)集團(tuán)公司和附屬公司資金籌措、運(yùn)作、分配和使用統(tǒng)一管理，不計(jì)算資金成本，未能有效地對(duì)附屬公司的資金運(yùn)用進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督。沒(méi)有明確的財(cái)務(wù)制度，因此，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生后，進(jìn)行帳務(wù)處理時(shí)，不能夠通盤考慮，主管入賬隨意性很強(qiáng)，造成集團(tuán)公司與幾家子公司的賬目混亂，很多能夠及時(shí)避免或處理的問(wèn)題被積壓。并且，由于集團(tuán)公司與子公司之間資金調(diào)撥頻繁，來(lái)回走帳，最后財(cái)務(wù)人員自己走亂了，造成公司間往來(lái)帳對(duì)不上。集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-問(wèn)題電算化系統(tǒng)不太適合公司實(shí)際情況，雖有統(tǒng)一科目，但帳該計(jì)哪個(gè)科目，計(jì)入哪家公司卻沒(méi)有規(guī)定，隨意性很大。財(cái)務(wù)狀況不透明：項(xiàng)目投資，資產(chǎn)購(gòu)買，費(fèi)用支出等決策的不透明導(dǎo)致支出不透明，因此，集團(tuán)公司真實(shí)的利潤(rùn)和成本不能從公司財(cái)務(wù)報(bào)表中反映。集團(tuán)公司只能以要求附屬公司每天報(bào)資金表，每周報(bào)庫(kù)存表的方式了解公司財(cái)務(wù)狀況。這樣做，雖然對(duì)附屬公司的工作量增加不多，但是造成依賴表格，卻不依賴帳目的壞習(xí)慣。財(cái)務(wù)人員基本能完成本職工作，但一般不能獨(dú)立工作，也不太注重會(huì)計(jì)制度的變化和知識(shí)更新。集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-建議目前，除北京達(dá)世行外的幾家子公司，實(shí)際上都是由財(cái)務(wù)部進(jìn)行賬面經(jīng)營(yíng)管理，集團(tuán)公司應(yīng)從公司發(fā)展戰(zhàn)略角度審查這些公司存在的價(jià)值，如果保留，在開展業(yè)務(wù)的前提下，獨(dú)立設(shè)置子公司財(cái)務(wù)部，受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部管理。在集團(tuán)公司整合的前提下，明確集團(tuán)公司和附屬公司財(cái)務(wù)部的職能，根據(jù)職能的要求，設(shè)定崗位，原則上集團(tuán)公司與附屬公司的財(cái)務(wù)人員分開，不得兼職，附屬子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)公司直接任命并實(shí)行輪換制度。財(cái)務(wù)部職能：制訂集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)報(bào)表格式、財(cái)務(wù)管理辦法及財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度；落實(shí)集團(tuán)全面預(yù)算管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作；制定全面預(yù)算管理辦法；提出集團(tuán)年度預(yù)算的具體指導(dǎo)意見，初審、整理各單位的預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)及董事會(huì)審批；跟蹤反饋各單位預(yù)算完成進(jìn)度，進(jìn)行月度分析；進(jìn)行年度考核；集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-建議負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的集中統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)資金效益最大化；辦理集團(tuán)對(duì)外融資，統(tǒng)一控制集團(tuán)的貸款、擔(dān)保、抵押額度，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；辦理集團(tuán)內(nèi)部融資，制定內(nèi)部貸款管理辦法并嚴(yán)格執(zhí)行；按月編制現(xiàn)金流量表；根據(jù)集團(tuán)所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，提出各年度利潤(rùn)分配方案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后組織實(shí)施；負(fù)責(zé)集團(tuán)各企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工作，建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，參與對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)懲考評(píng)；參與集團(tuán)資產(chǎn)重組、改制和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等重大決策;審查各子公司月度、年度財(cái)務(wù)報(bào)告，編制集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表。利用各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析工作，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策提供依據(jù)；負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查集團(tuán)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)工作；審查財(cái)務(wù)信息真實(shí)性；檢查預(yù)算完成情況；檢查各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況；參與集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的可行性研究；參與集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算軟件，統(tǒng)一部署協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)電算化的進(jìn)度；負(fù)責(zé)（集團(tuán)）總公司工資、獎(jiǎng)金、及各項(xiàng)費(fèi)用的控制；參與子公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理任職資格審查和考評(píng)。對(duì)集團(tuán)財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)及繼續(xù)教育。集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-建議集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置應(yīng)明確，建議設(shè)置財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金管理、會(huì)計(jì)/稅務(wù)三個(gè)部門部門名稱部門使命與職責(zé)財(cái)務(wù)計(jì)劃

制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及資本計(jì)劃的編制

分析月度、季度和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況，揭示改善效益的機(jī)會(huì)，及時(shí)向高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)匯報(bào)為關(guān)鍵投資機(jī)會(huì)的評(píng)估提供財(cái)務(wù)分析技術(shù)支持

資金管理管理公司資金的籌措、運(yùn)作、分配和使用，設(shè)計(jì)滿足需要的最優(yōu)籌資方案，高效率地管理公司現(xiàn)金流量，使公司資金得到最有效的利用

建議最適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)結(jié)構(gòu)政策，確保以最低、最合理的成本及時(shí)獲得所需資金

對(duì)子公司的資金運(yùn)用進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督管理外匯風(fēng)險(xiǎn)會(huì)計(jì)/稅務(wù)保證精確完整的財(cái)務(wù)/管理會(huì)計(jì)制度及匯報(bào)制度，使之公正、及時(shí)、全面地反映公司的各項(xiàng)活動(dòng)和業(yè)績(jī)呈報(bào)公司過(guò)去的各項(xiàng)業(yè)績(jī)，使之能協(xié)助管理層的各類決策遵守國(guó)家、當(dāng)?shù)囟惙ǎ档投悇?wù)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-建議集團(tuán)公司設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)是：領(lǐng)導(dǎo)和制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)政策及操作方法，確保最優(yōu)化的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)體系，合理的資本結(jié)構(gòu)和高效的資金運(yùn)作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的具體工作是：在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，政策及操作方法；領(lǐng)導(dǎo)年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序，包括對(duì)資本的需求規(guī)劃；制定有效的融資策略及計(jì)劃，利用各種財(cái)務(wù)手段，確保公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)；跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題供高層決策參考；建立維持與主要開戶銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用獲得公司所需資金；監(jiān)督下屬財(cái)務(wù)部門及子公司財(cái)務(wù)部門的工作，確保及時(shí)、準(zhǔn)確的月度/季度/年度報(bào)告；監(jiān)督下屬財(cái)務(wù)部門及子公司資金運(yùn)作，確保資金的有效使用與調(diào)度；指導(dǎo)下屬稅務(wù)部門，使稅務(wù)支出最小化；培養(yǎng)建立一支優(yōu)秀的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-建議財(cái)務(wù)總監(jiān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：公司總體投資資本回報(bào)率；資本成本與構(gòu)成，總?cè)谫Y費(fèi)用及稅務(wù)支出；預(yù)算計(jì)劃/程序的效用及效率，各種財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)與準(zhǔn)確性；對(duì)經(jīng)營(yíng)中財(cái)務(wù)問(wèn)題揭示的及時(shí)性與準(zhǔn)確性；

公司財(cái)務(wù)體系及隊(duì)伍的建立與培養(yǎng)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的技能與經(jīng)驗(yàn)要求：具有立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、把握全局的意識(shí)；豐富的財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；對(duì)進(jìn)口車及國(guó)產(chǎn)車銷售業(yè)務(wù)的各個(gè)領(lǐng)域有基本了解，特別是進(jìn)口車銷售業(yè)務(wù)；熟悉稅務(wù)法則和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則；敢于揭露問(wèn)題并快速制定解決方案。考慮公司目前實(shí)際情況，如果?？偛荒苓m應(yīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的崗位要求，建議方案一，?？倧慕?jīng)營(yíng)崗位退出，作為公司股東享受股東權(quán)益；方案一不可行，可在集團(tuán)公司設(shè)置一虛職，讓其負(fù)責(zé)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略研究及進(jìn)入資本市場(chǎng)的準(zhǔn)備工作或任集團(tuán)公司行政總監(jiān)。新任財(cái)務(wù)總監(jiān)必須明確責(zé)權(quán)利，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門和各子公司財(cái)務(wù)部門必須服從于財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)公司管理—財(cái)務(wù)管理-建議集團(tuán)公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)

子公司董事會(huì)子公司總經(jīng)理集團(tuán)公司管理—人事管理-建議明確集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要設(shè)定相應(yīng)的部門與崗位。明確上下級(jí)之間的匯報(bào)程序。界定部門與崗位職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)，需要的技能要求及關(guān)鍵考核指標(biāo)。根據(jù)崗位技能要求，對(duì)外招聘符合要求的人才。集團(tuán)公司應(yīng)建立員工招聘制度。招聘員工既要任人唯親，同時(shí)也要任人唯賢。對(duì)于不勝任公司發(fā)展要求的人員，不管級(jí)別高低，在肯定他們對(duì)公司貢獻(xiàn)的同時(shí)，盡快妥善安排離崗。員工招聘盡可能本地化，降低成本。集團(tuán)公司管理—人事管理-建議公司主要領(lǐng)導(dǎo)的安排:楊濱任集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理（如果有合適的人選，楊濱可只擔(dān)任公司的董事長(zhǎng)）負(fù)責(zé)公司的對(duì)外事務(wù)和參與總體決策。魏超、安曉軍、陳斌擔(dān)任集團(tuán)的董事副總經(jīng)理魏超分管別克部和人力資源部；安曉軍負(fù)責(zé)進(jìn)口車銷售部，分管北京、上海的進(jìn)口車銷售業(yè)務(wù)（許可證的問(wèn)題需要各位股東商議解決辦法，可以依然請(qǐng)楊總負(fù)責(zé)，也可以分別承擔(dān)。比如采取平均每個(gè)許可證費(fèi)用承包的方法支付許可證成本，作為集團(tuán)的大事，股東協(xié)作共同解決許可證的問(wèn)題是當(dāng)務(wù)之急。）；陳斌分管豐田部，負(fù)責(zé)全公司的豐田車銷售業(yè)務(wù)（或者在上海豐田沒(méi)有分出去之前先由安總管理）；市場(chǎng)發(fā)展部由管理；常韜任集團(tuán)的董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)，分管財(cái)務(wù)部請(qǐng)外部人任財(cái)務(wù)總監(jiān)好處是角色單一，照章辦事；可能存在問(wèn)題：沒(méi)有足夠的權(quán)力管理身兼經(jīng)理人的股東的相關(guān)問(wèn)題

集團(tuán)公司管理—經(jīng)營(yíng)管理-問(wèn)題許可證問(wèn)題公司銷售進(jìn)口車面臨的最大問(wèn)題是如何得到更多的許可證。公司今日的輝煌很大程度上應(yīng)歸功于過(guò)去能夠拿到很多許可證。1998年以后，許可證的發(fā)放由中央統(tǒng)一管理變?yōu)橛邢喈?dāng)一部分證由各省發(fā)放。因此，公司通過(guò)正規(guī)渠道得到的許可證數(shù)量降低，不得不去黑市買證。2000年，上海機(jī)電辦公室發(fā)放許可證情況是：第一批對(duì)6家有進(jìn)出口權(quán)的單位發(fā)放，公司獲得110多個(gè)，第二批對(duì)挑選的9家有小轎車經(jīng)營(yíng)權(quán)的單位發(fā)放，年底又給公司補(bǔ)了50多個(gè)證，累計(jì)2000年，公司拿到170個(gè)許可證。2001年全國(guó)許可證發(fā)放工作還未開始，公司預(yù)計(jì)從上海機(jī)電辦拿到50-60個(gè)證。

庫(kù)存問(wèn)題由于不能拿到許可證，目前，集團(tuán)公司在保稅區(qū)內(nèi)庫(kù)存的進(jìn)口車在100輛以上，占?jí)嘿Y金5000萬(wàn)以上。庫(kù)存車使集團(tuán)公司面臨著很大的損失與風(fēng)險(xiǎn)，包括：占?jí)嘿Y金的財(cái)務(wù)費(fèi)用；倉(cāng)庫(kù)的保管費(fèi)用；車輛款式落后造成的降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；車輛擱置造成的損耗；匯率的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司管理—經(jīng)營(yíng)管理-問(wèn)題限價(jià)問(wèn)題限價(jià)是指安總根據(jù)合同，并考慮匯率、關(guān)稅、報(bào)關(guān)雜費(fèi)等因素制定出進(jìn)口車銷售的最低價(jià)格。業(yè)務(wù)部門在此限價(jià)的基礎(chǔ)上，再制定兩個(gè)價(jià)格：批發(fā)價(jià)與零售價(jià)。銷售人員以零售價(jià)報(bào)給客戶，但實(shí)際情況是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)上公認(rèn)的價(jià)格與安總制定的限價(jià)差不多，或低于限價(jià)。業(yè)務(wù)部門只有銷售權(quán)，無(wú)權(quán)更改限價(jià)，若更改，必須向集團(tuán)公司匯報(bào)，但上報(bào)后集團(tuán)公司的反饋很慢，最快也要長(zhǎng)于一個(gè)月，根本不能滿足市場(chǎng)要求。因此，銷售人員認(rèn)為限價(jià)不靈活，不能利用價(jià)格對(duì)客戶產(chǎn)生吸引力，無(wú)法與周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。并且，由于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制又與限價(jià)掛鉤，銷售人員不可能低于限價(jià)售車，所以，銷售人員消極對(duì)待銷售，以酒香不怕巷子深，愿者上鉤的銷售心理，守株待兔式銷售，這樣，進(jìn)口車銷售數(shù)量滑坡，集團(tuán)公司利潤(rùn)不可能最大化。集團(tuán)公司管理—經(jīng)營(yíng)管理-問(wèn)題開票問(wèn)題競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格低的原因是他們售車時(shí)開兩票或不開增值稅發(fā)票。例如，同樣一款車，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣37.8萬(wàn)，而我們賣39.3萬(wàn)，結(jié)果可能競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售毛利還比我們多1.5萬(wàn)元。原因是對(duì)方開票只開24.5萬(wàn)，賬面利潤(rùn)5000元；而我們開票39.3萬(wàn)元，賬面利潤(rùn)15.3萬(wàn)，這樣，我們銷售價(jià)格雖然比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多1.5萬(wàn)，但我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要多交增值稅3萬(wàn)元（39.3-24.5）X17%=3萬(wàn)元）。上述數(shù)字來(lái)源于上海公司主管進(jìn)口車銷售的副總經(jīng)理，數(shù)字不一定準(zhǔn)確。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開票方式是違法的，但據(jù)了解，進(jìn)口車銷售行業(yè)內(nèi)普遍是這個(gè)做法。我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，如果不能通過(guò)擴(kuò)大銷售規(guī)模，從廠商處取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而且堅(jiān)持規(guī)范銷售做法，則集團(tuán)公司進(jìn)口車銷售業(yè)務(wù)將會(huì)越來(lái)越萎縮。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，集團(tuán)公司對(duì)此應(yīng)盡早做出決議。

集團(tuán)公司管理—經(jīng)營(yíng)管理-問(wèn)題獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制問(wèn)題“上海公司”銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是根據(jù)銷售業(yè)績(jī)確定部門獎(jiǎng)金總額，然后在部門已平均基本獎(jiǎng)為基數(shù)，按銷售業(yè)績(jī)分配。財(cái)務(wù)部門獎(jiǎng)金總額按照銷售部門獎(jiǎng)金總額乘以一個(gè)系數(shù)業(yè)務(wù)部門基本獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總額=單車（售價(jià)-限價(jià)）X15%+二手車單車（進(jìn)價(jià)-銷價(jià)）X10%，對(duì)銷售全部車輛匯總求和。財(cái)務(wù)部門基本獎(jiǎng)=業(yè)務(wù)部門基本獎(jiǎng)X90%業(yè)務(wù)部門基本獎(jiǎng)分配辦法：

業(yè)務(wù)員：賣1輛車，基本獎(jiǎng)40%；賣2輛車，基本獎(jiǎng)；每超1輛增加基本獎(jiǎng)10%業(yè)務(wù)部經(jīng)理：自營(yíng)車，8輛/月，基本獎(jiǎng)；14輛/月，1.4倍的基本獎(jiǎng)。二手車，（進(jìn)價(jià)-銷價(jià)）X10%部門副總：自營(yíng)車，<8輛/月，基本獎(jiǎng)；8輛/月，1.5基本獎(jiǎng)；14輛/月，2倍的基本獎(jiǎng)。上述獎(jiǎng)金分配辦法存在如下問(wèn)題：?jiǎn)T工拿的獎(jiǎng)金很多時(shí)，公司的利潤(rùn)不一定最大化。如果以比限價(jià)稍微高一點(diǎn)的價(jià)格銷售，銷量會(huì)大，如賣了20輛車，但員工的獎(jiǎng)金幾乎沒(méi)有，然而公司利潤(rùn)會(huì)高。如果以比限價(jià)高很多的價(jià)格銷售，銷量會(huì)小，如賣了5輛車，但員工的獎(jiǎng)金會(huì)很高，而公司的利潤(rùn)很低。集團(tuán)公司管理—經(jīng)營(yíng)管理-問(wèn)題部門間協(xié)調(diào)問(wèn)題“上海公司”部門與部門之間協(xié)調(diào)差，主要是財(cái)務(wù)部門對(duì)銷售部門未給與很好支持。具體表現(xiàn)是：業(yè)務(wù)已談好的客戶被財(cái)務(wù)部門氣走；財(cái)務(wù)部門認(rèn)為賣車是業(yè)務(wù)部門的事；業(yè)務(wù)部門賣了車以后感覺對(duì)財(cái)務(wù)部門做錯(cuò)事；財(cái)務(wù)支持不夠，對(duì)于新的業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)點(diǎn)，銷售人員積極性很高，如做進(jìn)口車代理，但財(cái)務(wù)認(rèn)為麻煩，沒(méi)有積極性；其他售車單位可以做汽車按揭貸款，但財(cái)務(wù)認(rèn)為麻煩，不做以前不允許做二級(jí)市場(chǎng)（但現(xiàn)在可以做）柯斯達(dá)旅行車銷售庫(kù)存問(wèn)題：柯斯達(dá)旅行車代理銷售業(yè)務(wù)才剛剛開始，但是由于進(jìn)貨管理不利，造成庫(kù)存數(shù)量較大，約17臺(tái)。按照目前銷售情況，最佳庫(kù)存量是5臺(tái)。由于柯斯達(dá)旅行車是買斷銷售，大的庫(kù)存占?jí)毫斯镜馁Y金，約300-400萬(wàn)元。并且，更大的問(wèn)題是在17臺(tái)庫(kù)存中，有8臺(tái)-9臺(tái)由于顏色差，很難銷售，客戶購(gòu)買時(shí)連看都不看。集團(tuán)公司應(yīng)采取措施，盡快消化這些庫(kù)存，并且，由于是買斷銷售，今后進(jìn)貨部門進(jìn)貨時(shí)，一定要與廠家據(jù)理力爭(zhēng)，爭(zhēng)取暢銷的車型與顏色。集團(tuán)公司管理—經(jīng)營(yíng)管理-建議許可證許可證的問(wèn)題需要各位股東商議解決辦法，可以依然請(qǐng)楊總負(fù)責(zé)，也可以分別承擔(dān)，比如采取平均每個(gè)許可證費(fèi)用承包的方法支付許可證成本。

庫(kù)存各位股東應(yīng)對(duì)庫(kù)存車造成的潛虧風(fēng)險(xiǎn)予以充分認(rèn)識(shí)，產(chǎn)權(quán)清晰后，如何盡快消化庫(kù)存車是與每位股東利益緊密相關(guān)的大事。限價(jià)集團(tuán)公司制定進(jìn)口車銷售限價(jià)的方式?jīng)]有錯(cuò)，只是由于管理機(jī)制的不健全，不能迅速反映市場(chǎng)要求，比市場(chǎng)慢半拍。建議集團(tuán)公司制定限價(jià)人員，必須及時(shí)了解市場(chǎng)信息，每周（規(guī)定時(shí)間待確定）調(diào)整一次限價(jià)，并且，應(yīng)考慮不同地區(qū)不同限價(jià)。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（對(duì)上海進(jìn)口車業(yè)務(wù)）建議獎(jiǎng)金分配制度應(yīng)與限價(jià)一并考慮，原則上銷售人員售車超過(guò)基本限額后，每多賣一輛車，他所提取的獎(jiǎng)金比例遞增，如規(guī)定每月賣5輛，則賣第6輛時(shí)，提獎(jiǎng)比例為差價(jià)的20%；賣第7輛時(shí)，提獎(jiǎng)比例為差價(jià)的30%；賣第8輛時(shí)，提獎(jiǎng)比例為差價(jià)的50%。部門間協(xié)調(diào)樹立一切以銷售為中心的原則。公司產(chǎn)權(quán)清晰，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，部門關(guān)系應(yīng)會(huì)得到改善競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（上海地區(qū)）分析上海永達(dá)進(jìn)口車銷售與我們相比的劣勢(shì)，其實(shí)也不盡然。他們的資金實(shí)力不一定比我們?nèi)酰黄放浦日谔岣?，由于銷量大，訂貨價(jià)格也可能較低；我們雖然品種多，但不能保證暢銷。為此，公司必須改變銷售策略，發(fā)揮我們的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)公司管理—經(jīng)營(yíng)管理-建議進(jìn)口車業(yè)務(wù)進(jìn)口車的數(shù)量從96年的十幾萬(wàn)量到目前的3萬(wàn)余量；進(jìn)口車的利潤(rùn)水平下降；資金占用增加（存貨周轉(zhuǎn)率下降），資金使用成本加大；許可證分散；受國(guó)產(chǎn)車的沖擊；從批發(fā)改為零售；占上?？诎兜?0%，下降到10%，上?？诎哆M(jìn)口量只占全國(guó)進(jìn)口量的10%；有關(guān)人員反映XXXX的價(jià)格偏高，不具備競(jìng)爭(zhēng)力；中小排氣量的車日本車為主，占90%，其中小排氣量占82%。（行業(yè)情況），而；行業(yè)特殊原因，帳目不規(guī)范。XXXX集團(tuán)在進(jìn)口車的經(jīng)營(yíng)中有如下優(yōu)勢(shì)：進(jìn)口權(quán)；業(yè)內(nèi)知名企業(yè)；良好的信譽(yù)；一定的資金優(yōu)勢(shì)；經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員。但同樣，劣勢(shì)也較明顯：由于是私營(yíng)企業(yè)和配額分配方式的調(diào)整，可以取得的進(jìn)口配額下降；資金占用過(guò)大，資金利用率不高。從行業(yè)背景看，合資企業(yè)不斷增加，替代進(jìn)口產(chǎn)品大大增多；進(jìn)口需求量遠(yuǎn)小于93-96年；環(huán)節(jié)多，風(fēng)險(xiǎn)大；利潤(rùn)水平下降；而許可證的存在注定進(jìn)口車的銷售是不規(guī)范的。從集團(tuán)近年的資金利潤(rùn)率看，進(jìn)口車并沒(méi)有作到高風(fēng)險(xiǎn)高收益，其收益水平低于公司國(guó)產(chǎn)車的資金利潤(rùn)率。連續(xù)幾年的情況看，XXXX集團(tuán)已經(jīng)不可能在進(jìn)口車的銷售上賺取高額利潤(rùn)，XXXX集團(tuán)在進(jìn)口車銷售的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越小。集團(tuán)公司進(jìn)口車業(yè)務(wù)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)據(jù)了解，在上海，民營(yíng)企業(yè)上海永達(dá)是“上海公司”的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。集團(tuán)公司管理—經(jīng)營(yíng)管理-建議上海永達(dá)已獲得上海別克、廣州本田、奧迪、大眾的代理資格，在上海周邊地區(qū)建有3S店，對(duì)外宣傳統(tǒng)一打永達(dá)的品牌。上海永達(dá)原來(lái)只做國(guó)產(chǎn)車的代理，2000年開始做進(jìn)口車，年銷售進(jìn)口車500臺(tái)（玄總認(rèn)為此數(shù)不準(zhǔn)確）。由于其無(wú)汽車進(jìn)出口權(quán)，我們?yōu)槠浯磉M(jìn)出口，每輛車收費(fèi)2300元，其它港雜費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷。上海永達(dá)雖然是民營(yíng)企業(yè)，但有很深的背景，從其獲得的代理資格可以看出。另外，2000年一次從上海機(jī)電辦拿到150個(gè)許可證?，F(xiàn)在，其下屬的3S店在上海已戰(zhàn)略布局，并且，大規(guī)模對(duì)外統(tǒng)一宣傳企業(yè)品牌。在吳中路有3個(gè)展廳。上海永達(dá)對(duì)3S店的管理是每年只給一個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)。上海永達(dá)銷售進(jìn)口車的優(yōu)勢(shì)：決策反映速度快。對(duì)于市場(chǎng)看好的車型，他們能夠一個(gè)晚上做出決策，然后到上海報(bào)水區(qū)購(gòu)車，報(bào)關(guān)，銷售，最快只需10天左右。而我們從準(zhǔn)備許可證到銷售，一般半年時(shí)間。市場(chǎng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。他們根據(jù)只要有盈利就銷售的原則，銷售價(jià)格靈活，銷量很大，薄利多銷，資金周轉(zhuǎn)率很高。另外，他們一般在財(cái)務(wù)上開兩票或開低票，銷售價(jià)格及具競(jìng)爭(zhēng)力。如同樣一款車，永達(dá)賣37.8萬(wàn)，而我們賣39.3萬(wàn)，結(jié)果可能永達(dá)的銷售毛利還比我們多1.5萬(wàn)元。（原因是對(duì)方開票只開24.5萬(wàn)，賬面利潤(rùn)5000元，而我們開票39.3萬(wàn)元。賬面利潤(rùn)15.3萬(wàn)，數(shù)字不一定準(zhǔn)確）集團(tuán)公司管理—經(jīng)營(yíng)管理-建議上海永達(dá)銷售進(jìn)口車的劣勢(shì)：資金實(shí)力不如我們，他們基本沒(méi)有存貨做進(jìn)口車的品牌形象目前不如我們好訂貨價(jià)格可能比我們高進(jìn)口車品種不如我們多為保證企業(yè)的資金安全和持續(xù)盈利，建議有意識(shí)的縮小進(jìn)口車業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)做國(guó)產(chǎn)車。因國(guó)產(chǎn)車也是國(guó)外大汽車生產(chǎn)商的企業(yè)，按照國(guó)外廠家整體發(fā)展的戰(zhàn)略，公司只要國(guó)產(chǎn)車銷售作好了，同一個(gè)廠商的進(jìn)口車代理應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。對(duì)國(guó)產(chǎn)車的銷售，根據(jù)國(guó)外銷售商和廠商的關(guān)系，只要是廠商認(rèn)定的銷售商，原則上其銷售市場(chǎng)是有保證的，也就是說(shuō)可以比較容易取得一定水平的穩(wěn)定收入和利潤(rùn)。附件—預(yù)算管理預(yù)算管理的作用：布置、審查和協(xié)調(diào)各預(yù)算單位的預(yù)算編制、申報(bào)工作，處理有關(guān)方面在編制預(yù)算時(shí)可能發(fā)生的矛盾；向集團(tuán)董事會(huì)提交和說(shuō)明預(yù)算草案，進(jìn)行預(yù)算檢查和預(yù)算調(diào)整，督促各經(jīng)營(yíng)單位完成全面預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)；定期分析預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。預(yù)算管理的原則：日常控制原則：各預(yù)算單位要及時(shí)計(jì)量實(shí)際偏離預(yù)算的差異數(shù)額并分析其原因，采取有效措施，保證預(yù)定目標(biāo)的完成。自下而上原則：預(yù)算編制采取自下而上的程序進(jìn)行，各預(yù)算單位編制本單位預(yù)算，上報(bào)總公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部根據(jù)各預(yù)算單位預(yù)算，編制集團(tuán)總預(yù)算?？?jī)效考核依據(jù)原則：預(yù)算與業(yè)績(jī)考核掛鉤，總公司根據(jù)各預(yù)算單位每年預(yù)算的完成和執(zhí)行情況考核各單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。預(yù)算指標(biāo)：主要是利潤(rùn)指標(biāo)、成本和費(fèi)用控制目標(biāo)。集團(tuán)董事會(huì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行審批。并呈報(bào)上年預(yù)算完成情況報(bào)告。附件—預(yù)算管理預(yù)算的編制：各預(yù)算單位業(yè)務(wù)部門根據(jù)總體預(yù)算預(yù)算指標(biāo)，編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算、營(yíng)運(yùn)