企業(yè)戰(zhàn)略管理第五章

第5章總體戰(zhàn)略——配置與構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠:了解企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其聯(lián)系知曉集中化戰(zhàn)略的利弊區(qū)分一體化戰(zhàn)略的類型領(lǐng)會(huì)多元化戰(zhàn)略動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)與管理重點(diǎn)掌握成功進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略的要領(lǐng)理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及管理要旨掌握國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因及實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的要點(diǎn)2戰(zhàn)略管理：思維與要徑*組織中的戰(zhàn)略層次公司層戰(zhàn)略:我們?cè)谀男┬袠I(yè)？公司戰(zhàn)略電飯煲戰(zhàn)略微波爐戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略:我們?cè)鯓又С謽I(yè)務(wù)層戰(zhàn)略？空調(diào)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:我們?cè)鯓痈?jìng)爭(zhēng)?3戰(zhàn)略管理：思維與要徑*戰(zhàn)略的金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競(jìng)爭(zhēng)如何通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式用于支持業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略4戰(zhàn)略管理：思維與要徑*開篇案例：廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1978年9月，是一家定位于“百年企業(yè)、世界品牌”的家電企業(yè)。格蘭仕集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是在5－10年內(nèi)成為全球白色家電企業(yè)前5強(qiáng)。在廣東順德、中山擁有兩個(gè)制造基地，總面積達(dá)300萬平方米，研發(fā)和生產(chǎn)微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電飯煲、電磁爐、電烤箱、電水壺等家電產(chǎn)品。擁有十幾家子公司，在全球共設(shè)立了幾十家銷售分公司，在香港、韓國(guó)、北美等地都設(shè)有研發(fā)中心或分支機(jī)構(gòu)。目前，格蘭仕擁有員工4萬多人，其產(chǎn)品已出口到世界170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，和200多家跨國(guó)公司進(jìn)行經(jīng)貿(mào)合作。2008年格蘭仕集團(tuán)銷售總額達(dá)280億元，出口額約10億美元。正在從專業(yè)化向?qū)I(yè)化集成的多元化方向轉(zhuǎn)變，從內(nèi)源式發(fā)展模式向外延式發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，從制造型企業(yè)向創(chuàng)造型企業(yè)轉(zhuǎn)變。從“世界工廠”走向“世界品牌”、從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”、全球研發(fā)、全球布局5戰(zhàn)略管理：思維與要徑*廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)圖董事會(huì)總裁執(zhí)行總裁

佛山市順德區(qū)格蘭仕微波爐電器有限公司

格蘭仕(中山)家用電器有限公司中山市格蘭仕生活電器制造有限公司中山格蘭仕日用電器有限公司佛山市順德區(qū)格蘭仕工貿(mào)有限公司佛山市順德區(qū)格蘭仕電器配件制造有限公司順德格蘭仕電子元件有限公司格蘭仕磁控管制造公司中山格蘭仕電機(jī)制造有限公司格蘭仕（中山）電工線材有限公司格蘭仕模具制造本部中山市格蘭仕中央空調(diào)有限公司格蘭仕微波爐外貿(mào)公司格蘭仕空調(diào)外貿(mào)公司格蘭仕生活電器外貿(mào)公司格蘭仕公司的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？6戰(zhàn)略管理：思維與要徑*格蘭仕公司的發(fā)展戰(zhàn)略有哪些？多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略7戰(zhàn)略管理：思維與要徑*5.1

戰(zhàn)略類型基本框架企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類型上涉及到競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、發(fā)展方向、發(fā)展力度與實(shí)施途徑四方面的構(gòu)建。8戰(zhàn)略管理：思維與要徑*戰(zhàn)略類型競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略發(fā)展或變革方向市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略發(fā)展或變革力度穩(wěn)定型戰(zhàn)略擴(kuò)張型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略發(fā)展或途徑內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟/合資戰(zhàn)略圖5-1戰(zhàn)略類型結(jié)構(gòu)圖9戰(zhàn)略管理：思維與要徑*按照戰(zhàn)略發(fā)展的力度，可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略擴(kuò)張型（發(fā)展型）戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略10戰(zhàn)略管理：思維與要徑*公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化既相關(guān)又非相關(guān)多元化收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)略11戰(zhàn)略管理：思維與要徑*定義在企業(yè)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使其資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特點(diǎn)企業(yè)對(duì)過去的成績(jī)滿意企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的企業(yè)以過去的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會(huì)（沒有創(chuàng)新）5.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略基本不進(jìn)行重大變革對(duì)組織績(jī)效滿意環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的很少有組織在今天追求這一戰(zhàn)略

12穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本類型（四）慎進(jìn)戰(zhàn)略不變戰(zhàn)略（一）近利戰(zhàn)略（二）暫停戰(zhàn)略（三）13戰(zhàn)略管理：思維與要徑*太太藥業(yè)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略多年以來其主打產(chǎn)品“太太口服液”一直穩(wěn)定在三億到三億七之間，十年來穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)貫樘帢I(yè)創(chuàng)造了三十億以上的收入，雖然風(fēng)頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上那些“急速增長(zhǎng)”的保健品同行，但比它轟轟烈烈得多的太陽神、三株卻早已死去14戰(zhàn)略管理：思維與要徑*發(fā)展戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。5.3發(fā)展型戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）15戰(zhàn)略管理：思維與要徑*發(fā)展壯大是企業(yè)的本性在環(huán)境將越來越復(fù)雜的情況下，企業(yè)只有提高綜合實(shí)力，才能實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，躋身于行業(yè)前列。一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)成功的發(fā)展，除了外部環(huán)境的限制外，還取決于企業(yè)家的價(jià)值觀。原因追求成功，實(shí)現(xiàn)發(fā)展環(huán)境的影響企業(yè)家的價(jià)值觀企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因16戰(zhàn)略管理：思維與要徑*發(fā)展戰(zhàn)略的類型密集成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多元化相關(guān)多元化不相關(guān)多元化一體化水平一體化向前一體化向后一體化175.3.1密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型成長(zhǎng)是指企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得成長(zhǎng)發(fā)展，也別稱為集約型成長(zhǎng)安索夫提出“產(chǎn)品與市場(chǎng)配合”的概念，從而形成四種類型的企業(yè)戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略當(dāng)前市場(chǎng)新市場(chǎng)當(dāng)前產(chǎn)品新產(chǎn)品18戰(zhàn)略管理：思維與要徑*定義企業(yè)通過市場(chǎng)營(yíng)銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上進(jìn)行銷售來追尋增加的市場(chǎng)份額例子銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量x每個(gè)使用人的使用頻率（日常用品的例子：牙膏）1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基本原則：現(xiàn)有市場(chǎng)沒有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)19實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基本途徑（具體方式）增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)轉(zhuǎn)變非使用者、發(fā)掘潛在顧客、吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客擴(kuò)大使用頻率和每次使用量：增加使用次數(shù)、增加使用量增加產(chǎn)品的新用途（差異化）提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品的特點(diǎn)、改進(jìn)產(chǎn)品的式樣20戰(zhàn)略管理：思維與要徑*21戰(zhàn)略管理：思維與要徑*定義將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場(chǎng)中例子1擴(kuò)大新的適用范圍2在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶3增加新的銷售渠道2、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的基本原則：具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道未開發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資源生產(chǎn)能力過剩基礎(chǔ)工業(yè)快速的全球化22實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑在當(dāng)?shù)貙ふ覞撛陬櫩?。?jì)算機(jī)－集團(tuán)－家庭－個(gè)人企業(yè)可以尋找新的細(xì)分市場(chǎng)。使現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)區(qū)域性市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)企業(yè)可以考慮擴(kuò)大其市場(chǎng)范圍。建立新的消售渠道或采取新的營(yíng)銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域。如電器下鄉(xiāng)直銷連鎖23戰(zhàn)略管理：思維與要徑*戴爾的中國(guó)戰(zhàn)略：不是你所見過的那種價(jià)格戰(zhàn)

1998年2月，戴爾宣布進(jìn)入中國(guó)，但業(yè)界分析家立即告誡戴爾，它的模式將會(huì)受到很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)橹袊?guó)政府規(guī)定不能銷售外國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品。作為應(yīng)對(duì)措施，戴爾選擇廈門建立了它的工廠和中國(guó)客戶中心(ChinaCustomerCenter,CCC),中國(guó)客戶中心成了戴爾直銷模式在中國(guó)的大本營(yíng)，到1998年8月，這個(gè)中心發(fā)展到大約500人的隊(duì)伍，其中200人是到公司直接推銷戴爾產(chǎn)品的直銷員。到1999年戴爾的銷量在中國(guó)已經(jīng)排到第七，市場(chǎng)份額是2.3%，而聯(lián)想是17.3%。中國(guó)客戶中心(CCC)在制造和業(yè)務(wù)職能上和檳城的亞太客戶中心(APCC)完全一樣。通過該中心戴爾可以把直銷的好處轉(zhuǎn)讓給中國(guó)顧客，其中包括減少分銷費(fèi)用，三、四天之內(nèi)按訂單交貨，一周之內(nèi)向顧客交付升級(jí)的系統(tǒng)。一項(xiàng)訂貨兩天之內(nèi)即可出線。大多數(shù)發(fā)貨都通過合同承運(yùn)人經(jīng)由公路運(yùn)輸。此外，戴爾所用的組件70%是由中國(guó)大陸廠商提供的，這些廠商都與戴爾簽有全球供貨合同，因此質(zhì)量上有保證。

24戰(zhàn)略管理：思維與要徑*戴爾初期在中國(guó)采取了與美國(guó)不一樣的戰(zhàn)略，即直銷主要針對(duì)的不是電話訂貨的顧客，而是先把重點(diǎn)放在大公司客戶方面。戴爾的這一策略打亂了“聯(lián)想”、“方正”等中國(guó)PC制造商的陣腳，因?yàn)樗谛Q食這些中國(guó)廠商的最有價(jià)值的客戶基礎(chǔ)--國(guó)有企業(yè)與與政府采購(gòu)。這是戴爾的顧客細(xì)分結(jié)構(gòu)：

·大公司客戶(LCA)：亦稱大型企業(yè)，擁有員工在1,500以上的公司。

·優(yōu)先客戶部分(PAD)：亦稱中型企業(yè)，擁有員工在500-1,500之間的公司。

·家庭和小型企業(yè)(HSB)：指員工不足500人的企業(yè)。對(duì)LCA和PAD群體戴爾采取“關(guān)系銷售”策略，即通過客戶關(guān)系或經(jīng)推薦做成交易，有的則是純粹靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)做成。按照戴爾設(shè)想，一旦建立了信任和信心，這些群體就不再需要太多面對(duì)面接觸，就可以通過電話或網(wǎng)絡(luò)下定單，從而降低戴爾的營(yíng)業(yè)費(fèi)用。25戰(zhàn)略管理：思維與要徑*

在LCA部分，四個(gè)主要部門或產(chǎn)業(yè)占了戴爾總銷售額的50%，它們是：政府部門、教育部門、電信和電力產(chǎn)業(yè)，和金融/銀行業(yè)。戴爾的亞太中心曾經(jīng)設(shè)想，到2002年，要讓中國(guó)業(yè)務(wù)的收益占到戴爾全球銷售總額的10%(占本地區(qū)銷售額的50%)，并成為針對(duì)中國(guó)LCA顧客群體的最大供應(yīng)商。26戰(zhàn)略管理：思維與要徑*2001年，戴爾開始進(jìn)軍個(gè)人消費(fèi)群，對(duì)這一群體則戴爾放棄定制化生產(chǎn)策略，于當(dāng)年7月首次面向中國(guó)市場(chǎng)推出固定配置的電腦型號(hào)"速馬(Smart)"。該產(chǎn)品售價(jià)僅為4700多元人民幣，當(dāng)年下半年，戴爾全面推出6598元起價(jià)的、配備15英寸液晶顯示器的"速馬"電腦，比聯(lián)想同等配制的液晶電腦價(jià)還便宜401元。10月29日，DELL公司以更低的價(jià)格正式推出了SmartStep100D個(gè)人電腦，其目標(biāo)是“要向那85%的無電腦家庭提供用得起的電腦”。

27戰(zhàn)略管理：思維與要徑*

由于中國(guó)消費(fèi)者多數(shù)信奉眼見為實(shí)，不接受直銷，戴爾便在商場(chǎng)舉辦現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)促銷活動(dòng)，讓消費(fèi)者消除電話購(gòu)物的疑慮；針對(duì)多數(shù)中國(guó)人沒有信用卡，戴爾向消費(fèi)者提供了貨到付款的選擇方案。該公司還與各大銀行推出銀行客戶付款的選擇--在開通此項(xiàng)服務(wù)的地區(qū)，用戶可在訂貨后帶著存折到最近的銀行付貨款。這一系列的結(jié)果是2000年戴爾在中國(guó)的市場(chǎng)份額為3.1%，2001年第三季度戴爾電腦在中國(guó)的PC銷售超過了IBM，市場(chǎng)份額為4.9%，成為中國(guó)最大的國(guó)外PC銷售商，顯然，戴爾目標(biāo)是市場(chǎng)占有率30%多的聯(lián)想，因?yàn)樗鼈兊牟罹嘀皇菚r(shí)間上的而已28戰(zhàn)略管理：思維與要徑*定義改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來促進(jìn)銷售的增長(zhǎng)

例子計(jì)算機(jī)產(chǎn)品電子產(chǎn)品等3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本原則：產(chǎn)品處于生命周期的成熟期在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)具有很好的研發(fā)能力29產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)：

從消費(fèi)者需求出發(fā)從挖掘產(chǎn)品功能出發(fā)從提高新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)現(xiàn)的途徑：

對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)投放新產(chǎn)品；利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的類型：領(lǐng)先型開發(fā)站略追隨型開發(fā)戰(zhàn)略替代型開發(fā)戰(zhàn)略30戰(zhàn)略管理：思維與要徑*高聚焦產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略31戰(zhàn)略管理：思維與要徑*5.3.2一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在產(chǎn)業(yè)鏈上加以延伸，從而擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷方面實(shí)行縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)32戰(zhàn)略管理：思維與要徑*原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運(yùn)輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn)輸市場(chǎng)信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化33戰(zhàn)略管理：思維與要徑*1、縱向一體化（垂直一體化）縱向一體化就是將企業(yè)的活動(dòng)沿著產(chǎn)業(yè)鏈上游或下游進(jìn)行延伸。包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商生產(chǎn)企業(yè)銷售商后向一體化

前向一體化

產(chǎn)品流動(dòng)方向

34縱向一體化（垂直一體化）(VerticalIntegrationStrategy)：指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。又可分為兩種：前向一體化(forwardintegration)——指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷。后向一體化(backwardintegration)——指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保所需的原材料能按質(zhì)按量按時(shí)地得到，加強(qiáng)控制。公司的價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈35戰(zhàn)略管理：思維與要徑*定義指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制例子通用汽車收購(gòu)了10%的銷售渠道前向一體化戰(zhàn)略36可口可樂前向一體化37戰(zhàn)略管理：思維與要徑*后向一體化指企業(yè)獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制。即通過建立或購(gòu)買一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)，是一種防御型戰(zhàn)略。如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。

38戰(zhàn)略管理：思維與要徑*縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（1）向后一體化能夠使企業(yè)對(duì)其所需原材料的成本、質(zhì)量及其供應(yīng)情況進(jìn)行有效的控制，以便降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)，使生產(chǎn)穩(wěn)定地進(jìn)行。企業(yè)可以通過向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)

有些企業(yè)采取向前一體化或向后一體化戰(zhàn)略，是希望通過建立全國(guó)性的銷售組織和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的利益，從而降低成本，增加利潤(rùn)。(2)

向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售過程和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場(chǎng)信息和發(fā)展趨勢(shì)，更迅速地了解顧客的意見和要求，從而增加產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性。企業(yè)可以通過向前一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)39戰(zhàn)略管理：思維與要徑*尾大不掉規(guī)模增大退出變得不容易管理復(fù)雜多方面的技術(shù)需要掌握自產(chǎn)自銷不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)發(fā)展失衡各環(huán)節(jié)最經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)批量不相同縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)40戰(zhàn)略管理：思維與要徑*定義獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制例子如海爾集團(tuán)收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)，為了擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模青島啤酒股份有限公司收購(gòu)北京亞洲雙合盛五星啤酒有限公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)橫向一體化。2、橫向一體化（水平一體化）當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著的趨勢(shì)便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)者之間的合并、收購(gòu)和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源與能力的流動(dòng)。41橫向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：1）實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)：基礎(chǔ)

-共同賬目、法律、籌集資金技術(shù)

–共同的技術(shù)開發(fā)、界面設(shè)計(jì)采購(gòu)

–共同采購(gòu)制造

–共同的物流輸入、零件裝配、測(cè)試/質(zhì)量控制營(yíng)銷

–共同的品牌、廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)2）減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3）鞏固了市場(chǎng)地位缺點(diǎn)是：協(xié)調(diào)難度大質(zhì)量難保證法律限制（反壟斷法）42戰(zhàn)略管理：思維與要徑*5.3.3多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過開發(fā)新產(chǎn)品或開展新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大產(chǎn)品品種或服務(wù)門類，增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴(kuò)大規(guī)模，提高盈利水平。分為三種類型相關(guān)多元化非相關(guān)多元化既相關(guān)又非相關(guān)多元化43戰(zhàn)略管理：思維與要徑*44戰(zhàn)略管理：思維與要徑*騰訊已形成了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、無線和固網(wǎng)業(yè)務(wù)、廣告業(yè)務(wù)、企業(yè)服務(wù)和品牌授權(quán)等五大業(yè)務(wù)體系。并逐步向個(gè)人即時(shí)通訊、企業(yè)實(shí)時(shí)通訊和娛樂資訊三大戰(zhàn)略方向發(fā)展。電器零售、房地產(chǎn)、資本運(yùn)作是“國(guó)美系”三大產(chǎn)業(yè)鏈條。統(tǒng)一企業(yè)目前共擁有二十四家分子公司，200多家下屬企業(yè)，其中國(guó)內(nèi)外投資相關(guān)企業(yè)達(dá)一百余家，除食品本業(yè)外還涉足零售、金融、外貿(mào)、商業(yè)、娛樂、廣告、電子等數(shù)十個(gè)行業(yè)。豐田生產(chǎn)的產(chǎn)品包括汽車的一切部件，從鋼鐵，有色金屬，化學(xué)制品，纖維制品，橡膠，玻璃，各種用品用具等。討論：以上各企業(yè)的多元化有什么不同？45戰(zhàn)略管理：思維與要徑*1、相關(guān)多元化戰(zhàn)略（同心多元化戰(zhàn)略）公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。利用現(xiàn)有的特殊知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)技術(shù)條件產(chǎn)品線銷售渠道

顧客基礎(chǔ)發(fā)展新的業(yè)務(wù)46戰(zhàn)略管理：思維與要徑*

佳能模式核心技術(shù)專長(zhǎng)同心圓結(jié)構(gòu)47戰(zhàn)略管理：思維與要徑*相關(guān)多元化的公司其突出特點(diǎn)是，新增產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上、生產(chǎn)技術(shù)上或營(yíng)銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的48戰(zhàn)略管理：思維與要徑*吉列公司：刀片和剃刀梳妝品皮膚護(hù)理產(chǎn)品牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品書寫設(shè)備和文具電動(dòng)剃須刀、吹風(fēng)機(jī)、電動(dòng)牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司49戰(zhàn)略管理：思維與要徑*2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（復(fù)合多元化）公司新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān)，不能共用企業(yè)原有的專門技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。例如，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司發(fā)展金融、房地產(chǎn)、旅游等業(yè)務(wù)；三九藥業(yè)集團(tuán)進(jìn)入金融領(lǐng)域等都是不相關(guān)多樣化。50戰(zhàn)略管理：思維與要徑*沃特迪斯尼公司

主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動(dòng)物電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道）

具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的公司51戰(zhàn)略管理：思維與要徑*3、既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化戰(zhàn)略前面兩種戰(zhàn)略的組合即在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)中，一部分是相關(guān)多元化，可共同使用技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)設(shè)備、銷售渠道等，另一部分卻是不相關(guān)多元化，跨入別的產(chǎn)業(yè)。52戰(zhàn)略管理：思維與要徑*

菲利普·莫里斯公司（PhilipMorrisCompaniesInc.簡(jiǎn)稱PM）是當(dāng)今世界上第一大煙草公司，總部設(shè)在美國(guó)紐約。但它最早卻起源于英國(guó)，1847年菲利普·莫里斯先生在英國(guó)的Bond街開辦了一個(gè)小商店，生意興旺使得他的繼承者于1902年在美國(guó)紐約開辦了一個(gè)代理店。1919年這些投資者遷居美國(guó)弗吉尼亞時(shí)，他們聯(lián)合成立PM公司。

菲利普·莫里斯公司

多元化戰(zhàn)略53戰(zhàn)略管理：思維與要徑*

菲利普·莫里斯公司為一家大型跨國(guó)公司。它既是當(dāng)今世界上第一大煙草制造商，同時(shí)也是世界上第二大食品制造商。以及世界第三大的啤酒廠。此外，公司還涉足金融服務(wù)和房地產(chǎn)市場(chǎng)。

在20世紀(jì)70年代，PM公司在美國(guó)開始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，先后進(jìn)入了啤酒、飲料、造紙、房地產(chǎn)、化學(xué)工業(yè)、重型機(jī)械和包裝工業(yè)。但公司最為成功和最具規(guī)模的是啤酒、飲料等食品加工業(yè)。

54戰(zhàn)略管理：思維與要徑*

2003年1月,為了確立一種多元化的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，菲莫正式更名為奧馳亞集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域被清晰地劃分為煙草、食品和金融服務(wù)三大塊。其中，煙草方面分為菲利浦·莫里斯美國(guó)公司(PhilipMorrisU.S.A)，及菲利浦·莫里斯國(guó)際公司(PhilipMorrisInternational)，另有卡夫食品公司及菲利浦·莫里斯金融服務(wù)公司。55戰(zhàn)略管理：思維與要徑*多元化的動(dòng)因：討論多元化的問題有點(diǎn)類似于討論為什么有的家庭只生一個(gè)孩子而有的生多個(gè)孩子？（政策原因除外）多生子女與獨(dú)生子女相比，在資源獲得和承擔(dān)責(zé)任方面各有什么不同？各有何利弊？56戰(zhàn)略管理：思維與要徑*多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略有利于分散風(fēng)險(xiǎn)不要把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里東方不亮西方亮，黑了南方有北方實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)。如：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)

實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如：本田、佳能公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境如：菲利浦·莫里斯公司

57戰(zhàn)略管理：思維與要徑*多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分散了企業(yè)資源，企業(yè)多元化發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個(gè)發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個(gè)意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持。加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度，不斷進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會(huì)降低管理者的決策質(zhì)量，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也會(huì)顯得更加復(fù)雜。導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強(qiáng)”的尷尬境地，如韓國(guó)大宇集團(tuán)的“章魚戰(zhàn)略”。58戰(zhàn)略管理：思維與要徑*多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的關(guān)系正確分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系正確選擇打算進(jìn)入的業(yè)務(wù)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力59戰(zhàn)略管理：思維與要徑*案例：巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的困境1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計(jì)算機(jī)世界》報(bào)刊登了一個(gè)廣告，為他帶來了10萬元的回報(bào)。史玉柱將這筆錢又全部投入廣告，4個(gè)月后，為他帶來100萬元收益。一年之后史玉柱又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了新技術(shù)和資金，史玉柱決心創(chuàng)辦一個(gè)屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。60戰(zhàn)略管理：思維與要徑*1992年出售M-6403漢卡2.8萬套，銷售總值1.6億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3500萬元，巨人創(chuàng)造出了3年發(fā)展速度500%的奇跡。

1993年1月，巨人集團(tuán)加快擴(kuò)張步伐，在全國(guó)成立了8家全資公司，一年之內(nèi)推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額3.6億元，利潤(rùn)4600萬元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。巨人成為中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。61戰(zhàn)略管理：思維與要徑*正當(dāng)此時(shí)，遇到1993年中國(guó)電腦業(yè)的災(zāi)難年。西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國(guó)際著名電腦公司，開始向中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈甚至殘酷，給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來巨大壓力。電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以生存和發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。62戰(zhàn)略管理：思維與要徑*當(dāng)時(shí)，全國(guó)開始興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，巨人集團(tuán)追隨潮流，投資保健品行業(yè)，開展生物工程項(xiàng)目。1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個(gè)億。史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位。

1995年，巨人集團(tuán)在生物工程項(xiàng)目尚未鞏固的情況下，毅然向房地產(chǎn)這一陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍，興建巨人大廈，大廈設(shè)計(jì)方案一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從最初的18層，一直漲到70層，投資也從2億元上升到12億元，1994年2月破土動(dòng)工，正是這一巨人大廈，給資產(chǎn)規(guī)模僅1億元的巨人集團(tuán)埋下了覆滅的種子。63戰(zhàn)略管理：思維與要徑*當(dāng)時(shí)，巨人集團(tuán)為了籌措資金，除挪用生物工程和軟件開發(fā)的流動(dòng)資金外，巨人大廈的樓花在初期賣得火熱，從香港融資8000萬港幣，從內(nèi)地融資4000萬人民幣，短短數(shù)月便獲得現(xiàn)款1.2億元。其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，1996年底大樓一期工程（20層）完工后履行，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。64戰(zhàn)略管理：思維與要徑*1997年年初，巨人大廈未按期完工，國(guó)內(nèi)購(gòu)樓花者天天上門要求退款。媒體地毯式報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人已無錢可還，這4000萬元樓花就成了巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索，巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入破產(chǎn)的危機(jī)之中。多年以后，在談及多元化的時(shí)候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化經(jīng)營(yíng)沒有幾個(gè)可以成功的，巨人集團(tuán)就是典型多元化的失敗案例，最后的下場(chǎng)是一塌糊涂?！?5戰(zhàn)略管理：思維與要徑*定義企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。特點(diǎn)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)和產(chǎn)品進(jìn)行收縮、調(diào)整和撤退；削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；具有短期性；5.4防御戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略）戰(zhàn)略的基本原則：經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)衰退，企業(yè)失誤經(jīng)營(yíng)惡化或?yàn)榱酥\求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過難關(guān)幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)組合可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，企業(yè)總體利益受到損傷665.4防御戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略）類型思想具體戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略維持現(xiàn)狀積極收割不增加任何投入停止促銷努力撤銷一切活動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向）精干主業(yè)，扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)不佳局面減特定領(lǐng)域投資轉(zhuǎn)投更有利領(lǐng)域改善現(xiàn)金流修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略降低成本提高收入剝離與整體經(jīng)營(yíng)非一致的單位賣出某經(jīng)營(yíng)單位放棄戰(zhàn)略放棄某些業(yè)務(wù)保主業(yè)免受危機(jī)撤出某領(lǐng)域放棄非相關(guān)業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)清算戰(zhàn)略清償債務(wù)或結(jié)束公司存在，免更大損失由股東決定自動(dòng)清理由法院裁定強(qiáng)制清理67戰(zhàn)略管理：思維與要徑*國(guó)際化是企業(yè)擴(kuò)張需要青島海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國(guó)、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠，還有10個(gè)工廠在建。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國(guó)、日本等國(guó)有7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬美元，合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。5.5

國(guó)際化戰(zhàn)略68戰(zhàn)略管理：思維與要徑*青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產(chǎn)已在法國(guó)、加拿大、美國(guó)、澳大利亞建立了分公司。深圳華為技術(shù)有限公司承建了香港和記電信網(wǎng)、肯尼亞的國(guó)家智能網(wǎng)、泰國(guó)的移動(dòng)智能網(wǎng)。在全球40多個(gè)國(guó)家建立了市場(chǎng)分支機(jī)構(gòu)，并在巴西和俄羅斯投資8000萬美元，合資建立兩個(gè)生產(chǎn)工廠。深圳中興通訊股份有限公司投資100萬美元建立合資控股的中興通訊巴基斯坦生產(chǎn)工廠，還在剛果經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信、國(guó)內(nèi)長(zhǎng)話、國(guó)際匯接等通信業(yè)務(wù)。69戰(zhàn)略管理：思維與要徑*深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬美元建立彩電生產(chǎn)工廠，有50萬臺(tái)年生產(chǎn)能力，已占越南10％的市場(chǎng)份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?％的市場(chǎng)份額。廣東科龍集團(tuán)在馬來西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。70戰(zhàn)略管理：思維與要徑*國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略1.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因?qū)ふ倚碌氖袌?chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模為了盡快收回巨額投資更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)71戰(zhàn)略管理：思維與要徑*2.公司層國(guó)際化戰(zhàn)略：以公司范圍內(nèi)的產(chǎn)品和地理多元化為重點(diǎn)，包括國(guó)際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略

跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際本土化全球整合的需求

本土迅速反應(yīng)的需求高高低72戰(zhàn)略管理：思維與要徑*國(guó)際本土化也叫多國(guó)本土化戰(zhàn)略指母公司在各國(guó)建立子公司，并將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到各子公司，由這些子公司向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。優(yōu)點(diǎn)：1、對(duì)各東道國(guó)不同市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)2、提高了子公司的經(jīng)營(yíng)自主性缺點(diǎn)：1、較高的經(jīng)營(yíng)成本2、子公司之間較少的知識(shí)和能力轉(zhuǎn)移3、管理的復(fù)雜性將增加企業(yè)的不穩(wěn)定性如伊萊克斯、三星、海爾，以各國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，開發(fā)當(dāng)?shù)貦C(jī)會(huì)。73戰(zhàn)略管理：思維與要徑*全球化戰(zhàn)略指在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略與國(guó)際本土化戰(zhàn)略相反，認(rèn)為不同國(guó)家市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更集中，由本國(guó)總部控制。優(yōu)點(diǎn)：1、降低成本2、提高質(zhì)量缺點(diǎn)：1、管理成本增加2、對(duì)各東道國(guó)不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)能力削弱3、不利于企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的提高4、母公司的集中決策會(huì)影響子公司的經(jīng)營(yíng)效率如可口可樂，以全球市場(chǎng)為目標(biāo)，產(chǎn)品少，規(guī)模大，本土壓力較低，但成本壓力較高74戰(zhàn)略管理：思維與要徑*跨國(guó)戰(zhàn)略指在全球經(jīng)濟(jì)中，母公司需要尋求全球化的效率和當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)敏捷的統(tǒng)一，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：1、能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、能夠適應(yīng)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)3、能將活動(dòng)定位于最佳地區(qū)4、能促進(jìn)知識(shí)流動(dòng)和學(xué)習(xí)跨國(guó)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1、在決定價(jià)值活動(dòng)的最優(yōu)區(qū)位時(shí)面臨挑戰(zhàn)2、知識(shí)轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)如波音公司，以全球市場(chǎng)為目標(biāo)，產(chǎn)品品種較多存在一定差異，本土壓力較高，有一定的成本壓力75戰(zhàn)略管理：思維與要徑*案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斪?991年開始從美國(guó)向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長(zhǎng)到25%，兩年之后又增長(zhǎng)到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長(zhǎng)中有27%來自海外經(jīng)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源。76戰(zhàn)略管理：思維與要徑*第一，沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫以及商店管理、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國(guó)家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。77戰(zhàn)略管理：思維與要徑*到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國(guó)在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定先以兩個(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。

78戰(zhàn)略管理：思維與要徑*首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國(guó)、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國(guó)的C.P.Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港開設(shè)了三家ValueClub會(huì)員制折扣商店。

79戰(zhàn)略管理：思維與要徑*而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國(guó)的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都不適宜大規(guī)模購(gòu)并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國(guó)）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購(gòu)對(duì)中國(guó)商品的充分熟悉，直到放量采購(gòu)上。

80戰(zhàn)略管理：思維與要徑*2002年，其采購(gòu)規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購(gòu)贏利就足以在中國(guó)開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國(guó)城市保持長(zhǎng)期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用購(gòu)并和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。

81戰(zhàn)略管理：思維與要徑*對(duì)案例的評(píng)述沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，截至2002年已在中國(guó)開設(shè)了26家分店。目前沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品95％來自本地，其在中國(guó)的采購(gòu)以每年20％的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。

82戰(zhàn)略管理：思維與要徑*在中國(guó)，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。2001年，沃爾瑪把全球采購(gòu)總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個(gè)采購(gòu)據(jù)點(diǎn)。沃爾瑪已在東北和珠三角布點(diǎn)，并開始設(shè)點(diǎn)華東地區(qū)。走出珠三角，加快在中國(guó)布點(diǎn)的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國(guó)公司今后的重點(diǎn)。本土化就是沃爾瑪國(guó)際化的保障。他在中國(guó)的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略：83戰(zhàn)略管理：思維與要徑*★管理團(tuán)隊(duì)本土化1996年在中國(guó)開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員占中國(guó)所有員工的1%，并正在向本地化發(fā)展。84戰(zhàn)略管理：思維與要徑*★采購(gòu)本土化“采購(gòu)中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有95%以上是由中國(guó)生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購(gòu)額相當(dāng)于解決了我國(guó)100多萬人的就業(yè)問題。85戰(zhàn)略管理：思維與要徑*經(jīng)營(yíng)方式本土化沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，國(guó)外沃爾瑪?shù)隂]有專柜。

86戰(zhàn)略管理：思維與要徑*沃爾瑪在賣場(chǎng)布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。另外，部分國(guó)際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也非常明顯。沃爾瑪為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整一直在進(jìn)行，范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式。比如設(shè)專柜，從最初的購(gòu)物廣場(chǎng)向現(xiàn)在的大賣場(chǎng)、社區(qū)店轉(zhuǎn)變等等。沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。

87戰(zhàn)略管理：思維與要徑*沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級(jí)購(gòu)物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲(chǔ)購(gòu)物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購(gòu)物的發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣。

88戰(zhàn)略管理：思維與要徑*需要進(jìn)行調(diào)整的另外一個(gè)方面是產(chǎn)品進(jìn)貨。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國(guó)際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨，二是從國(guó)際供應(yīng)商設(shè)在中國(guó)的廠家進(jìn)貨，三是從中國(guó)當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了85%從中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)貨這一比例。這樣，一方面滿足了當(dāng)?shù)仡櫩唾?gòu)買美國(guó)生產(chǎn)的高檔消費(fèi)品的愿望，另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭?lì)購(gòu)買本國(guó)產(chǎn)品而給商店帶來的壓力。89戰(zhàn)略管理：思維與要徑*但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。2002年，沃爾瑪向中國(guó)供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，此舉立即贏得中國(guó)供應(yīng)商的喝彩。也使中國(guó)的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒?？梢钥闯?，沃爾瑪?shù)膰?guó)際化和本土化是并行不悖的。

沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。（案例評(píng)述完）

90戰(zhàn)略管理：思維與要徑*3.國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍全面參與世界競(jìng)爭(zhēng)世界性集中化國(guó)家性集中化選擇受到保護(hù)的局部市場(chǎng)91戰(zhàn)略管理：思維與要徑*4.國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的方式——出口（Exporting）——許可證（Licensing）與特許權(quán)（Franchising）——合同制造（Contractmanufacturing）——交鑰匙工程（Turnkeyoperations）——管理合同（Managementcontracts）——合資經(jīng)營(yíng)（Jointventure）——收購(gòu)（Acquisition）——新建設(shè)施（Greenfieldventure）——生產(chǎn)分享（Productionsharing）92戰(zhàn)略管理：思維與要徑*2022/12/1293合同制造通過合同進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的形式多種多樣,包括技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、管理合同等。技術(shù)協(xié)議通常是企業(yè)同外國(guó)的服務(wù)對(duì)象訂立協(xié)議，向?qū)Ψ教峁殚_發(fā)技術(shù)或解決技術(shù)難題而進(jìn)行的各種技術(shù)咨詢服務(wù)活動(dòng)，如新產(chǎn)品、新工藝等方面的咨詢等。服務(wù)合同方式，是通過簽訂合同，向服務(wù)對(duì)象提供財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人員培訓(xùn)或其他方面的有償服務(wù)。管理合同方式，是通過簽訂合同，承擔(dān)服務(wù)對(duì)象國(guó)家或地區(qū)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)活動(dòng)。管理合同可以使承擔(dān)管理的企業(yè)無須承擔(dān)投資的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，并通過利潤(rùn)分配等方式獲得穩(wěn)定的收入。93戰(zhàn)略管理：思維與要徑*2022/12/1294交鑰匙工程交鑰匙工程，一般分為兩種類型：一種是建設(shè)完成即轉(zhuǎn)交東道主，即企業(yè)為東道國(guó)建設(shè)一個(gè)工廠體系或工程體系，承擔(dān)全部設(shè)計(jì)、建造、安裝、調(diào)試以及試生產(chǎn)等活動(dòng)。另一種是BOOT（建設(shè)Build、擁有Own、運(yùn)營(yíng)Operation、移交Transfer）項(xiàng)目，即合同規(guī)定承建公司在建設(shè)完指定的項(xiàng)目后，擁有該項(xiàng)目若干年的經(jīng)營(yíng)權(quán)，并從經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)目中獲得收益。經(jīng)營(yíng)期滿后，再把該項(xiàng)目無償?shù)匾平唤o發(fā)包方。交鑰匙工程通常涉及復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，如發(fā)電廠、鐵路、煉油廠、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)等，建設(shè)周期較長(zhǎng)，而且可能承擔(dān)建設(shè)資金的融資負(fù)擔(dān)，因此，一般是實(shí)力較為雄厚的建設(shè)公司才能夠承擔(dān)。94戰(zhàn)略管理：思維與要徑*5.6實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑(一)內(nèi)部發(fā)展通過依靠自己的力量來開發(fā)新產(chǎn)品，或打入新市場(chǎng)等方法來獲得發(fā)展。95戰(zhàn)略管理：思維與要徑*在當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)，收購(gòu)與兼并已成為跨國(guó)資本流動(dòng)的最主要的方式。這也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。收購(gòu)與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進(jìn)入海外市場(chǎng)。收購(gòu)現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購(gòu)合格的員工，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，得到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)和同當(dāng)?shù)仡櫩秃驼年P(guān)系。在一些市場(chǎng)上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，收購(gòu)與兼并也許是唯一的進(jìn)入方式。

（二）并購(gòu)戰(zhàn)略96戰(zhàn)略管理：思維與要徑*比如2003年11月4號(hào)TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國(guó)際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商。TCL認(rèn)為歐美市場(chǎng)更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著