企業(yè)內(nèi)部能力評(píng)估概述課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGYMANAGMENT2017年秋企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGYMANAGMENT2017第三章

內(nèi)部能力評(píng)估主要內(nèi)容

第一節(jié)企業(yè)資源分析第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)第三節(jié)核心能力理論第四節(jié)SWOT模型第三章內(nèi)部能力評(píng)估主要內(nèi)容一、企業(yè)資源

資源

綜合能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)超額利潤(rùn)第一節(jié)企業(yè)資源分析

企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。

觀點(diǎn)：資源差異能夠產(chǎn)生收益差異的假定，內(nèi)部有形資源、無(wú)形資源以及積累的知識(shí)在企業(yè)間存在差異，資源優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。打破了經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)來(lái)自壟斷的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)思想，認(rèn)為企業(yè)資源與能力的價(jià)值性和稀缺性是其經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的來(lái)源。關(guān)注哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，在實(shí)踐中又如何識(shí)別和判斷不同資源的價(jià)值。

資源學(xué)派：將內(nèi)部分析(即能力分析)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的外部分析(即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析)結(jié)合起來(lái)。從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個(gè)否定之否定的發(fā)展過(guò)程。一、企業(yè)資源第一節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)所控制或擁精密機(jī)加工光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm單反照相機(jī)緊湊型時(shí)尚型相機(jī)EOS自動(dòng)聚焦相機(jī)數(shù)碼相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真 掩模對(duì)準(zhǔn)器受激準(zhǔn)分子對(duì)準(zhǔn)器步進(jìn)對(duì)準(zhǔn)器 噴墨打印機(jī)激光打印機(jī)彩色影像打印機(jī)計(jì)算器筆記本電腦佳能:產(chǎn)品和技術(shù)能力精密機(jī)加工光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm單反照相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)基第一節(jié)企業(yè)資源分析二、企業(yè)資源分類

一有形資源二無(wú)形資源三人力資源第一節(jié)企業(yè)資源分析二、企業(yè)資源分類（一）有形資源：可見(jiàn)的、能量化的資產(chǎn)。第一節(jié)企業(yè)資源分析//較容易地識(shí)別和評(píng)估，并在各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表中反映

//一般可以從市場(chǎng)上獲得，用貨幣度量

//從有形資源中難以獲取額外收益//財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)僅是有形資源分析的起點(diǎn)包括：財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源對(duì)有形資源的評(píng)估包含三個(gè)問(wèn)題：

1、有沒(méi)有機(jī)會(huì)可以更經(jīng)濟(jì)地使用有形資源；

2、有沒(méi)有可能在有更高利潤(rùn)的地方被利用；

3、針對(duì)環(huán)境變化及發(fā)展目標(biāo)，有形資源的缺口有多大，如何進(jìn)行先期投入。（一）有形資源：可見(jiàn)的、能量化的資產(chǎn)。第一節(jié)企業(yè)企業(yè)內(nèi)部能力評(píng)估概述課件（二）無(wú)形資源：組織、技術(shù)和商譽(yù)

1、特點(diǎn)：

2、戰(zhàn)略價(jià)值組織與制度：組織運(yùn)行方式、管理體系及效率商譽(yù)和名聲：與公司形象、品牌口碑有關(guān)知識(shí)、技術(shù)及訣竅：先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性///不容易從市場(chǎng)上直接獲得//不容易用貨幣度量、也不易轉(zhuǎn)化為貨幣//價(jià)值的不轉(zhuǎn)移性，甚至在使用中越增值//在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中逐步積累起來(lái)//不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲知、模仿或取得早在1990年，美國(guó)企業(yè)有形資本與無(wú)形資本的比例為37:63，無(wú)形資源越來(lái)越成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。第一節(jié)企業(yè)資源分析（二）無(wú)形資源：組織、技術(shù)和商譽(yù)///不容易從市場(chǎng)上直品牌的顧客認(rèn)知定位品牌的顧客認(rèn)知定位（三）人力資源（或人力資本）：特殊資源

1、特點(diǎn)

評(píng)估人力資本非常復(fù)雜困難個(gè)人技能不等于協(xié)同效應(yīng)

現(xiàn)在的技能不等于未來(lái)的業(yè)績(jī)員工處在不斷流動(dòng)之中

2、衡量標(biāo)準(zhǔn)

///達(dá)成目標(biāo)///解決問(wèn)題

///相互溝通///團(tuán)隊(duì)工作/知識(shí)結(jié)構(gòu)/技能/決策能力/團(tuán)隊(duì)使命感/奉獻(xiàn)精神/團(tuán)隊(duì)工作能力/整體機(jī)敏度第一節(jié)企業(yè)資源分析（三）人力資源（或人力資本）：特殊資源///達(dá)成目三、企業(yè)資源的分析評(píng)價(jià)1、對(duì)資源的評(píng)價(jià)指標(biāo)：

耐久性：組織資源能力的折舊或過(guò)時(shí)的速度；

可模仿性：組織資源能力被其他組織復(fù)制的速度。2、資源的使用與控制分析：將資源使用與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)

基本方法——比較法//縱向比較：與以前對(duì)比發(fā)現(xiàn)重大變化，揭示發(fā)展趨勢(shì)//橫向比較：與主要對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這是最重要的。//與產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素對(duì)比：不同產(chǎn)業(yè)在不同時(shí)期對(duì)企業(yè)的要求是動(dòng)態(tài)變化的。

第一節(jié)企業(yè)資源分析容易被模仿的資源能力的特征：一是透明性：易于被對(duì)手理解掌握的程度。例如吉列的傳感器剃須刀技術(shù)難以模仿，因?yàn)樯a(chǎn)設(shè)備及其昂貴而復(fù)雜。

二是可轉(zhuǎn)移性：從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方，或在另一地方重現(xiàn)的可能性。例如法國(guó)葡萄酒的土地及氣候條件難以異地獲得。

三是可復(fù)制性：學(xué)習(xí)模仿的容易程度。例如寶潔公司的品牌運(yùn)營(yíng)與協(xié)調(diào)能力，難以復(fù)制。三、企業(yè)資源的分析評(píng)價(jià)第一節(jié)企業(yè)資源分析容易被模仿長(zhǎng)周期資源1、專利、品牌2、強(qiáng)有力的保護(hù)屏障3、高效的組織系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)周期資源1、常規(guī)的規(guī)?；O(shè)施2、有效生產(chǎn)的過(guò)程短周期資源1、容易獲取的資源2、容易被模仿的資源3、一定的市場(chǎng)知名度資源的耐久性高：難以模仿低：容易模仿

例：新技術(shù)的出現(xiàn)會(huì)使企業(yè)產(chǎn)品過(guò)時(shí)。利用他人開發(fā)的基礎(chǔ)技術(shù)制造和銷售微處理器，一直是英特爾公司的關(guān)鍵能力。但是到開發(fā)奔騰芯片時(shí)，英特爾發(fā)現(xiàn)已經(jīng)用完了所以可以找到的技術(shù)。管理層認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有自己的基礎(chǔ)研究和技術(shù)開發(fā)，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必將逐步喪失。只有資源和能力是一種稀缺資源時(shí)，企業(yè)才能因此獲得經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。豐田公司在控制成本上的技能，沃爾瑪運(yùn)用供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)有效地控制庫(kù)存的技能都是別人沒(méi)有的，因此成為利潤(rùn)的來(lái)源。

長(zhǎng)周期資源標(biāo)準(zhǔn)周期資源短周期資源資源的耐久性高：難以模仿低：3、資源的應(yīng)變能力分析：

處于多變環(huán)境的企業(yè)

第一步，確定企業(yè)內(nèi)部、外部主要的不確定因素

第二步，分析目前針對(duì)不確定性而投入的資源

第三步，分析企業(yè)相對(duì)于不確定因素所需的靈活性第四步，設(shè)計(jì)實(shí)施針對(duì)不確定因素的行動(dòng)方案4、以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析方法：五個(gè)步驟

第一步，識(shí)別企業(yè)的資源，并區(qū)分為優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)兩類；第二步，把企業(yè)資源組合獲得的特殊能力，是取得成功的最可依賴的力量；第三步，從優(yōu)勢(shì)的耐久性和對(duì)贏利的貢獻(xiàn)兩方面，評(píng)價(jià)這些資源的價(jià)值潛力；第四步，選擇有利于增加機(jī)會(huì)的資源能力開發(fā)戰(zhàn)略，為最優(yōu)戰(zhàn)略；第五步，分析資源缺口，提高投資效率，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)資源。第一節(jié)企業(yè)資源分析3、資源的應(yīng)變能力分析：處于多變環(huán)境的企業(yè)第一節(jié)傳統(tǒng)工業(yè)邏輯VS互聯(lián)網(wǎng)思維2015年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。華為遵奉傳統(tǒng)工業(yè)邏輯，擊敗了互聯(lián)網(wǎng)思維的小米。華為更注重于產(chǎn)品和技術(shù)，注重產(chǎn)品力的競(jìng)爭(zhēng)，而堅(jiān)持品質(zhì)和技術(shù)是華為成功的重要基因。

2014年，在嫻熟掌握營(yíng)銷之后，華為長(zhǎng)期的技術(shù)儲(chǔ)備和人才優(yōu)勢(shì)逐漸發(fā)力，產(chǎn)品力的優(yōu)勢(shì)日益顯著。華為先后推出了P7、榮耀6、Mate7、榮耀6plus等多款產(chǎn)品，既有成功突破中高端壁壘的產(chǎn)品，如Mate7；也有引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品，如榮耀6plus的雙鏡頭，外觀設(shè)計(jì)與技術(shù)都做到了行業(yè)前列。小米起步早，把握住機(jī)會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷比國(guó)內(nèi)同行做的好，一度占據(jù)較大優(yōu)勢(shì)，但現(xiàn)在這個(gè)優(yōu)勢(shì)正被華為打垮。相對(duì)比，小米2014年推出的小米4和小米note都缺乏亮點(diǎn)，外觀設(shè)計(jì)略顯平淡點(diǎn)。只有技術(shù)和營(yíng)銷都領(lǐng)先的企業(yè)，才能成為真正的王者，小米與華為相比，營(yíng)銷水平極高，但是在產(chǎn)品力、技術(shù)力和人才儲(chǔ)備上遠(yuǎn)不及華為，因此與華為的差距正逐漸拉大。傳統(tǒng)工業(yè)邏輯VS互聯(lián)網(wǎng)思維2015年是一個(gè)一、何為能力

1、能力：企業(yè)配置資源的效率，是整合企業(yè)資源并使價(jià)值不斷增加的技能。

2、特質(zhì)：真正的能力來(lái)自于各項(xiàng)資源有效的組合：組織的人力資本最為關(guān)鍵。多種多樣、多層次：作用的場(chǎng)所不同，影響力也不同二、企業(yè)的能力評(píng)估

1、功能分類法：傳統(tǒng)分析方法

2、價(jià)值鏈分析法：波特教授提出共性：用系統(tǒng)層次分解的方法對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行分析第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)一、何為能力第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)

3、企業(yè)能力的比較分析：標(biāo)桿學(xué)習(xí)

1）弄清楚企業(yè)需要改進(jìn)的活動(dòng)和功能

2）找到在這些活動(dòng)和功能方面領(lǐng)先的企業(yè)

3）與這些公司接觸，分析其出色之處

4）改善企業(yè)的有關(guān)功能和活動(dòng)

第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)//功能分類法：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)功能或職能來(lái)分析//價(jià)值鏈分析法：根據(jù)企業(yè)活動(dòng)的連續(xù)過(guò)程來(lái)分析企業(yè)能力3、企業(yè)能力的比較分析：標(biāo)桿學(xué)習(xí)第二節(jié)

三、價(jià)值鏈分析法：邁克爾·波特

1、價(jià)值鏈：企業(yè)各種價(jià)值活動(dòng)相互聯(lián)系、相互作用而形成的鏈條

價(jià)值鏈系統(tǒng)

在考察一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈時(shí)，應(yīng)把它與上下游產(chǎn)業(yè)聯(lián)系起來(lái)統(tǒng)一考慮，構(gòu)成一個(gè)價(jià)值系統(tǒng)。///競(jìng)爭(zhēng)能力體現(xiàn)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和交貨等相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)中；///不同的價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)成本降低有各自的貢獻(xiàn)。第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)

三、價(jià)值鏈分析法：邁克爾·波特///競(jìng)爭(zhēng)能力體現(xiàn)在設(shè)計(jì)

多元化企業(yè)供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道小資料：利潤(rùn)在價(jià)值鏈上轉(zhuǎn)移

伴隨著價(jià)值鏈上的成熟，行業(yè)利潤(rùn)將向客戶端不斷轉(zhuǎn)移。在產(chǎn)業(yè)初期階段，利潤(rùn)主要受制于技術(shù)的局限性，集中于零配件制造商；隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步的成熟，品牌生產(chǎn)商的地位將不斷上升，這主要得益于市場(chǎng)的開拓；市場(chǎng)進(jìn)一步成熟，產(chǎn)品差異性越來(lái)越小，流通渠道主控力量加強(qiáng)，獲取的利潤(rùn)上升。

流通環(huán)節(jié)的分銷機(jī)構(gòu)及電子商務(wù)的崛起，證明了在工業(yè)高度發(fā)達(dá)的環(huán)境下，終端意味著利潤(rùn)，普通消費(fèi)品只會(huì)越來(lái)越受制于大型流通機(jī)構(gòu)。電子商務(wù)的興起，也見(jiàn)證了價(jià)值鏈利潤(rùn)下移的趨勢(shì)。小資料：利潤(rùn)在價(jià)值鏈上轉(zhuǎn)移實(shí)例：共同的價(jià)值創(chuàng)造

寶潔在華的快速成長(zhǎng)，也是合作企業(yè)快速成長(zhǎng)的過(guò)程。供應(yīng)商有的是提供原材料的，有的是做包裝，有的是固定資產(chǎn)比如設(shè)備，有的是提供服務(wù)的。其中有的是土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，伴隨寶潔成長(zhǎng)而成為為業(yè)內(nèi)龍頭老大；有的是隨著寶潔在中國(guó)投資也從海外追隨而來(lái)，成為中國(guó)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和創(chuàng)收一支重要力量。安慶恒昌機(jī)械公司，是一家為寶潔提供生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)商。隨著合作的深入，恒昌生產(chǎn)的設(shè)備已經(jīng)銷往寶潔全球不同的工廠。寶潔的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)幫助了恒昌，同時(shí)恒昌也幫助寶潔進(jìn)入各個(gè)新興市場(chǎng)。大潤(rùn)發(fā)集團(tuán)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，寶潔即同意向它直接供貨，更重要的是寶潔還把自己對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的理解和經(jīng)驗(yàn)分享給它們。寶潔對(duì)品類管理有自己的研究，大潤(rùn)發(fā)也關(guān)注這樣的事情，寶潔會(huì)把研究結(jié)果分享到大潤(rùn)發(fā)；反過(guò)來(lái)，大潤(rùn)發(fā)做過(guò)了類似的研究，寶潔就不必重復(fù)做同樣的研究，而是共享研究成果。寶潔的價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)是在尋求1+1>2的效果，把餅做大，把能夠共享的資源都拿出來(lái)一起分享，做到更好的互補(bǔ)。

實(shí)例：共同的價(jià)值創(chuàng)造3、價(jià)值活動(dòng)的劃分價(jià)值活動(dòng)：構(gòu)成企業(yè)價(jià)值鏈的各組成部分的活動(dòng)波特的分類：一是基本活動(dòng)，二是支持性活動(dòng)

第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)3、價(jià)值活動(dòng)的劃分第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)基本活動(dòng)：如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。

(1)供應(yīng)：原材料編碼、適度的庫(kù)存、檢驗(yàn)制度

(2)制造：連續(xù)生產(chǎn)能力、對(duì)訂單的快速反應(yīng)、高效率的設(shè)備

(3)成品物流：訂單分解、快速配送、合理庫(kù)存

(4)銷售：企業(yè)客戶直銷、消費(fèi)者銷售、價(jià)格影響力

(5)服務(wù)：客戶培訓(xùn)、正確安裝、技術(shù)服務(wù)、定期拜訪和替換件庫(kù)存支持性活動(dòng)：主要是內(nèi)部過(guò)程?？梢苑譃椋?1)基礎(chǔ)性設(shè)施：信息系統(tǒng)、較少的層級(jí)、簡(jiǎn)單的計(jì)劃系統(tǒng)(2)技術(shù)活動(dòng)：基于顧客需求的產(chǎn)品研發(fā)和工藝創(chuàng)新

(3)人力資源管理：薪酬制度、人力開發(fā)、優(yōu)秀人才激勵(lì)(4)采購(gòu)管理：采購(gòu)程序和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，與供應(yīng)商合作方式

基本活動(dòng)：如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系4、價(jià)值鏈分析的內(nèi)客

價(jià)值鏈分析方法把企業(yè)視為一系列輸入、轉(zhuǎn)換和輸出活動(dòng)的動(dòng)態(tài)集合，而每個(gè)活動(dòng)都是價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的一個(gè)階段。不同行業(yè)中的核心價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是不一樣的，優(yōu)秀的企業(yè)往往能夠抓住提升價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1）單環(huán)節(jié)能力分析：發(fā)現(xiàn)在某一價(jià)值活動(dòng)上的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)

2）綜合能力評(píng)價(jià)企業(yè)優(yōu)勢(shì)：來(lái)自于單個(gè)環(huán)節(jié)活動(dòng)；來(lái)自于各環(huán)節(jié)活動(dòng)之間的結(jié)合；來(lái)自于范圍更廣的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)化工、鋼鐵、水泥等重資產(chǎn)行業(yè)：制造環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，成本集中于生產(chǎn)階段。如，鋼鐵業(yè)的礦石和焦煤占到了全部成本70%以上；食品、醫(yī)藥和日用品等輕資產(chǎn)行業(yè)：銷售環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，生產(chǎn)成本在總成本中的比重偏低，精確定位目標(biāo)客戶和有效產(chǎn)品推廣才是關(guān)鍵所在。如，五糧液的生產(chǎn)成本在整個(gè)銷售收入中只占20%，其價(jià)值鏈提升的核心在于品牌管理和市場(chǎng)推廣。4、價(jià)值鏈分析的內(nèi)客第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)化工、鋼鐵、農(nóng)夫山泉

中國(guó)的水行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，有農(nóng)夫山泉、娃哈哈、樂(lè)百氏、康師傅、屈臣氏、可口可樂(lè)、雀巢和依云等數(shù)十個(gè)國(guó)內(nèi)外品牌，包括了礦泉水、純凈水和蒸餾水等眾多類型。水行業(yè)的一個(gè)特征是其生產(chǎn)成本非常低廉，一瓶水的售價(jià)普遍在1元-1.5元，但它的生產(chǎn)成本往往僅有0.5元左右。不少企業(yè)依然把重心放到進(jìn)一步降低成本上。例如，在生產(chǎn)過(guò)程中采用吹瓶和罐裝一體化的工藝，或者是采用用料更省的輕量罐裝瓶等。但是成本并不是農(nóng)夫山泉看重的競(jìng)爭(zhēng)力。農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品定位在天然水而不是純凈水，建設(shè)健康、富含微量礦物元素的天然水源處于其價(jià)值鏈的核心?！稗r(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的廣告暗示其水質(zhì)良好且有益健康。齊心文具

文具行業(yè)是個(gè)門坎不高、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，全國(guó)的文具企業(yè)有8000余家。但齊心文具能夠脫穎而出，與其在價(jià)值鏈中的正確定位有關(guān)。齊心文具瞄準(zhǔn)大型企業(yè)和政府部門，將文具品牌和文具定制服務(wù)作為其核心環(huán)節(jié)，而價(jià)格（成本）反而不是第一位因素。因此，齊心文具實(shí)踐了“大辦公”概念和定制服務(wù)概念?！按筠k公”針對(duì)機(jī)構(gòu)客戶的需求，提供品種繁多的辦公系列產(chǎn)品。鑒于此，齊心文具提供了上千種文具產(chǎn)品，包括文件管理用品、辦公設(shè)備和桌上文具等等。當(dāng)然，齊心文具自己生產(chǎn)利潤(rùn)率相對(duì)較高的文件夾和碎紙機(jī)等產(chǎn)品，通過(guò)OEM定制自己不生產(chǎn)、利潤(rùn)率不高的產(chǎn)品，然后自己做品牌整合。針對(duì)大客戶推出了定制服務(wù)，即根據(jù)客戶的文件管理需求，提供最佳的產(chǎn)品組合方案。如，針對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，提供分客戶類型的數(shù)據(jù)架、帶有條形編碼的活頁(yè)夾等等，從而便捷客戶的文件管理、查詢和追蹤。這類定制服務(wù)本質(zhì)上等同于把自身文具產(chǎn)業(yè)鏈延伸到了客戶的工作流程中，加強(qiáng)了客戶對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的粘性。農(nóng)夫山泉四、財(cái)務(wù)比率分析1、分析評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)：

1)收益性指標(biāo)；2)安全性指標(biāo)；3)流動(dòng)性指標(biāo)；4)成長(zhǎng)性指標(biāo)；5)生產(chǎn)性指標(biāo)2、財(cái)務(wù)能力分析雷達(dá)圖

首先，畫出三個(gè)同心圓；//等分為5個(gè)扇區(qū)，分別代表五個(gè)指標(biāo)；//最小圓圈表示行業(yè)最低水平或平均水平的50%

//中間圓圈表示行業(yè)平均水平，為標(biāo)準(zhǔn)線//最大圈表示行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的150%

其次，在五個(gè)扇區(qū)畫出財(cái)務(wù)指標(biāo)線，并標(biāo)明名稱或標(biāo)號(hào)

最后，將相應(yīng)指標(biāo)值標(biāo)在對(duì)應(yīng)的指標(biāo)線上，用線段依次連接而成折線閉環(huán)，就是雷達(dá)圖。

第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)四、財(cái)務(wù)比率分析第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析雷達(dá)圖企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析雷達(dá)圖美國(guó)西南航空曾刊登了這個(gè)讓人瞠目結(jié)舌的廣告，重點(diǎn)并不在畫面上，而是在文案：“你左邊坐著一個(gè)胖子，右邊坐著一個(gè)哭個(gè)不停的娃娃，可是你還別叫板，看看你買的這機(jī)票才他媽值幾個(gè)錢。”美國(guó)西南航空曾刊登了這個(gè)讓人瞠目結(jié)舌的廣告，重點(diǎn)并不在畫面上案例：美國(guó)西南航空公司的運(yùn)營(yíng)能力

美國(guó)西南航空公司是“廉價(jià)航空”經(jīng)營(yíng)模式的鼻祖，創(chuàng)造了多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄。利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，資信等級(jí)為美國(guó)民航業(yè)中最高。911事件后，幾乎所有的美國(guó)航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。2005年運(yùn)力過(guò)剩和史無(wú)前例的燃油價(jià)格讓美國(guó)航空業(yè)共虧損100億美元，達(dá)美航空和美國(guó)西北航空都是同年申請(qǐng)破產(chǎn)法保護(hù)。相比之下，美國(guó)西南航空公司則連續(xù)第40多年保持贏利。美國(guó)西南航空是自1973年以來(lái)唯一一家連續(xù)盈利時(shí)間最長(zhǎng)的航空公司。西南航空銷售的任何機(jī)票沒(méi)有超過(guò)100美元。低價(jià)不僅是一個(gè)單純的策略，在內(nèi)部有很多的運(yùn)營(yíng)管理的配套措施，構(gòu)成一個(gè)低成本運(yùn)作的能力。

極低的票價(jià)是策略的核心。首先一個(gè)措施是提高飛機(jī)的使用率。美國(guó)西南航只購(gòu)買波音737-700，這樣做簡(jiǎn)化了管理，更重要的是簡(jiǎn)化了維修保養(yǎng)的成本。平均機(jī)齡大約為9年，平均每天執(zhí)行大約7個(gè)航班。這降低了航空公司最大的固定成本支出。案例：美國(guó)西南航空公司的運(yùn)營(yíng)能力極低的票價(jià)是策

第二方面，以美國(guó)國(guó)內(nèi)城際間航線為主，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。時(shí)間短，班次密集。高頻率的飛行班次不僅方便了每天穿行于美國(guó)各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。選擇二流機(jī)場(chǎng)降落也有效降低了運(yùn)營(yíng)成本。

第三方面，地勤人員少而精。飛機(jī)降落后，需要機(jī)場(chǎng)的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。西南航只有4個(gè)地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。第四方面，可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機(jī)起飛的離港時(shí)間，一般航空公司需45分鐘，而西南航做到平均15分鐘。因?yàn)樗鼪](méi)有托運(yùn)行李的服務(wù)，縮短了時(shí)間；為了節(jié)約時(shí)間，機(jī)票不用對(duì)號(hào)入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下；而且西南航還建立了自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度。當(dāng)時(shí)間緊張時(shí)，乘務(wù)員也幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度。員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因?yàn)槲髂虾降娜肆Y源管理制度的有效激勵(lì)：靈活的工會(huì)合同，待遇優(yōu)厚，期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

第二方面，以美國(guó)國(guó)內(nèi)城際間航線為主，并且不與其他航空公司第五方面，飛機(jī)上不提供費(fèi)事費(fèi)人的用餐服務(wù)。就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后收起來(lái)下次再用?！皳搁T”的結(jié)果是西南公司的機(jī)票價(jià)格可以同長(zhǎng)途汽車的價(jià)格相競(jìng)爭(zhēng)。第六方面，提出有明確的目標(biāo)——“賺錢、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會(huì)乘飛機(jī)旅行”。明確的市場(chǎng)意識(shí)，把“打破官僚主義”作為自己的口號(hào)，擺脫官僚主義，管理效率提高。強(qiáng)調(diào)“員工第一”的價(jià)值觀，建立激勵(lì)員工的管理制度。

正是這一套完整的體系才使美國(guó)西南航的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。第五方面，飛機(jī)上不提供費(fèi)事費(fèi)人的用餐服務(wù)。就連登機(jī)牌也是第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析一、核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念1、概念：組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技能的知識(shí)。本質(zhì)上使企業(yè)長(zhǎng)期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

2、主要內(nèi)容

//核心技術(shù)能力//組織協(xié)調(diào)能力

//對(duì)外影響能力//應(yīng)變能力等。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)、技術(shù)等的長(zhǎng)期不斷地積累、整合過(guò)程。第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析一、核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念普拉哈拉德和哈默爾提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念核心競(jìng)爭(zhēng)力：

治療跌打創(chuàng)傷的中藥配方及研發(fā)能力核心產(chǎn)品：云南白藥業(yè)務(wù)單元最終產(chǎn)品：內(nèi)服藥、創(chuàng)可貼、牙膏等普拉哈拉德和哈默爾提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心產(chǎn)品：第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的判別基準(zhǔn)

1）有價(jià)值：開發(fā)新機(jī)會(huì)和抵御威脅，帶來(lái)價(jià)值的增值。

例：3M公司運(yùn)用在感光底層和粘貼膠上的技能與經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)了在辦公用品方面無(wú)數(shù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

本田在發(fā)動(dòng)機(jī)和傳統(tǒng)系統(tǒng)方面的卓越技術(shù)，吸引了忠實(shí)客戶。

2）異質(zhì)：稀有，企業(yè)獨(dú)有或少數(shù)企業(yè)擁有優(yōu)越的地理位置/許可證/專有技術(shù)/品牌等

例：跨國(guó)公司的半導(dǎo)體技術(shù)、大學(xué)的優(yōu)勢(shì)學(xué)科第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的判別基準(zhǔn)3）難以模仿：無(wú)法參考他人經(jīng)驗(yàn)在短期內(nèi)建立起來(lái)的能力

//組織發(fā)展具有歷史性：發(fā)展路徑及獨(dú)特資源能力//模糊性因素：資源能力如何整合成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不確切的//復(fù)雜社會(huì)性：管理者、員工、供應(yīng)商及客戶之間存在復(fù)雜的關(guān)系及處理方式

4）無(wú)法替代：沒(méi)有戰(zhàn)略對(duì)等資源可替代第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析DELL——DirectModel(直接模式)

直銷是表象，直接才是核心。直銷模式在戴爾是一個(gè)系統(tǒng)工程，而不僅僅是一種銷售模式。就供應(yīng)鏈來(lái)看，因?yàn)橹变N，不通過(guò)中間商來(lái)賣，所有訂單都是真實(shí)需求而不是預(yù)估，不會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)。任何一臺(tái)戴爾電腦都是確定了客戶以后，才被生產(chǎn)出來(lái)，真正做到了零庫(kù)存。就研發(fā)與生產(chǎn)來(lái)看，因?yàn)橹变N，直接掌握到市場(chǎng)偏好，產(chǎn)品走向及時(shí)反應(yīng)到策劃設(shè)計(jì)部門，指導(dǎo)新產(chǎn)品研發(fā)。戴爾掌握所有客戶資料，直接為客戶提供服務(wù)，有助于迅速收集品質(zhì)問(wèn)題，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改良?；凇爸苯印钡睦砟?，戴爾于1996年開始在網(wǎng)絡(luò)上銷售產(chǎn)品。3）難以模仿：無(wú)法參考他人經(jīng)驗(yàn)在短期內(nèi)建立起來(lái)的能力第三5）擴(kuò)散性：衍生性猶如一個(gè)“技能源”，衍生出系列的新產(chǎn)品或服務(wù)，使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平

企業(yè)是一棵樹，最終產(chǎn)品是果實(shí)，業(yè)務(wù)單元是樹枝，核心產(chǎn)品是樹干，核心能力是“根系統(tǒng)”。5）擴(kuò)散性：衍生性第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的層次：核心能力/核心產(chǎn)品/終端產(chǎn)品第一層，開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的關(guān)鍵技能技術(shù)

目標(biāo)：獲取或開發(fā)構(gòu)成核心能力的技能或技術(shù)場(chǎng)所：技術(shù)、人才、結(jié)盟和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的市場(chǎng)上途徑：先行培養(yǎng)研發(fā)、或吸收外來(lái)技能技術(shù)

第二層，整合核心能力

把分散的技能整合成核心能力，重要性并不亞于前者。第三層，核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品：介于核心能力與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品，如原始設(shè)備、核心部件。途徑：“借用”下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)的。優(yōu)點(diǎn)：建立核心產(chǎn)品壟斷地位不會(huì)受到法律和渠道的約束第四層，終端產(chǎn)品傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)方式，擴(kuò)大終端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額而獲得收益。第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的層次：核心能力案例：聯(lián)邦快遞

快遞業(yè)是一個(gè)普通的服務(wù)業(yè)，但聯(lián)邦快遞卻長(zhǎng)期獨(dú)占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項(xiàng)技術(shù)并不神秘：數(shù)學(xué)規(guī)劃、條碼技術(shù)、小型郵件包裹。但它們組合起來(lái)時(shí)就難以模仿了——隔夜快遞服務(wù)。每天晚上，聯(lián)邦快遞總部孟菲斯的上空總是星星閃爍。它們是即將著陸的飛機(jī)。當(dāng)時(shí)鐘指向22時(shí)51分，各部門都已做好接機(jī)的各項(xiàng)準(zhǔn)備。23時(shí)11分，首架飛機(jī)飛抵孟菲斯。裝卸工人駕駛卡車和電動(dòng)車擁向停機(jī)坪卸貨，卸一飛機(jī)的貨僅需20分鐘?？ㄜ囅葘⒓b箱運(yùn)往分揀大廳，按照貨物的大小和重量進(jìn)行分類。托運(yùn)單上的條形碼清清楚楚地標(biāo)著每件包裹從哪里發(fā)出、運(yùn)往何處以及飛行的路線和運(yùn)抵的時(shí)間。快遞公司可通過(guò)閱讀貨物上的條形碼隨時(shí)了解每件被發(fā)送貨物的具體位置。各種形狀的包裹像下雨一樣從滑道落到傳送帶上……

當(dāng)時(shí)鐘指向0時(shí)32分，緊張的分揀工作開始了。由計(jì)算機(jī)遙控的分揀臂將貨物從大傳送帶運(yùn)到小傳送帶上，再運(yùn)到這件貨物所要寄往的分類區(qū)，裝入集裝箱，運(yùn)上飛機(jī)。全球運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心的時(shí)鐘已經(jīng)是凌晨2時(shí)07分，所有包裹和文件必須全部分揀完畢。然后開始往飛機(jī)上裝貨，到4時(shí)30分最后一架飛機(jī)裝貨完畢，一晝夜緊張的工作暫告一段落。

案例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一個(gè)普通的服務(wù)業(yè)，但聯(lián)邦第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析四、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣//動(dòng)態(tài)能力：企業(yè)通過(guò)整合、重新配置、收購(gòu)或剝離資源等方式重建資源能力的新結(jié)構(gòu)的過(guò)程。//動(dòng)態(tài)性：企業(yè)能夠調(diào)整、改變資源和能力使之余環(huán)境相匹配。第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析四、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣//1、象限1——大商機(jī)：新機(jī)會(huì)與目前的產(chǎn)品市場(chǎng)及核心能力沒(méi)有任何關(guān)系，但對(duì)企業(yè)意義重大值得把握。企業(yè)戰(zhàn)略選擇是通過(guò)并購(gòu)、合作等獲得所需的能力，去捕捉新商機(jī)。2、象限2——十年后領(lǐng)先：現(xiàn)在企業(yè)要建立什么樣的核心能力，才能確保未來(lái)還能保持并擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

——過(guò)時(shí)的專長(zhǎng)：滿足現(xiàn)有需求的能力哪些可能被取代或淘汰，企業(yè)應(yīng)對(duì)將來(lái)可能取代傳統(tǒng)技能的新能力進(jìn)行分析、辨識(shí)和開發(fā)。3、象限3——填補(bǔ)空白：通過(guò)利用現(xiàn)有核心能力支持、改進(jìn)現(xiàn)有某類產(chǎn)品以強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。4、象限4——空白領(lǐng)域：擴(kuò)展現(xiàn)有核心能力，將其用于新產(chǎn)品市場(chǎng)上。//消逝的巨人：數(shù)字技術(shù)終結(jié)膠卷柯達(dá)

//1975年,柯達(dá)研發(fā)出了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī),但由于擔(dān)心膠卷銷量受到影響,柯達(dá)一直未大力發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)。目前，柯達(dá)營(yíng)收的主要來(lái)源是專利出售，沒(méi)有一項(xiàng)新產(chǎn)品真正打開市場(chǎng)。2013年，美國(guó)聯(lián)邦破產(chǎn)法院批準(zhǔn)柯達(dá)重組為一家小型數(shù)碼影像公司的計(jì)劃。//富士膠片經(jīng)過(guò)摸索尋求多元化，最早的影像事業(yè)（膠卷、數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼沖印設(shè)備）、信息事業(yè)（印刷、醫(yī)療和其他光器械等）、文件處理事業(yè)三大業(yè)務(wù)板塊調(diào)整為醫(yī)療生命科學(xué)、高性能材料、光學(xué)元器件、電子影像、文件處理和印刷六大重點(diǎn)發(fā)展事業(yè)，傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)在公司整體收入中的占比僅為2%。//樂(lè)凱在原有業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，選擇光學(xué)薄膜（液晶顯示屏的關(guān)鍵材料）作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要方向，向資金密集、技術(shù)難度大、附加值高的領(lǐng)域發(fā)力。1、象限1——大商機(jī)：新機(jī)會(huì)與目前的產(chǎn)品市場(chǎng)及核心能力沒(méi)有任資源●有形資源●無(wú)形資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略四種持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析●有價(jià)值的●稀有的●難以模仿的●不可替代的外包資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略的關(guān)系

戰(zhàn)略是對(duì)開發(fā)核心能力并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整套承諾和行動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)資源能力核心發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)塑料成品計(jì)算機(jī)用線纜裝配成立PC事業(yè)部,營(yíng)業(yè)額突破100億新臺(tái)幣快速的模具設(shè)計(jì)制造和維修能力（專長(zhǎng)于精密機(jī)械加工）1974年鴻海成立，資本10萬(wàn)臺(tái)幣1981年成功開發(fā)連接器產(chǎn)品電腦連接器電腦接插件精密模具電腦機(jī)殼精密零部件電視機(jī)旋鈕電腦接插件精密模具電腦機(jī)殼精密零部件電腦主板電腦整機(jī)成立組裝事業(yè)部,邁入整機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。營(yíng)業(yè)額突破500億新臺(tái)幣；1999年1996年臺(tái)灣鴻海集團(tuán)－

－以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)主要產(chǎn)品領(lǐng)域鴻海集團(tuán)20多年的成功經(jīng)驗(yàn)可歸功于緊緊抓住了信息產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的良好機(jī)遇，始終圍繞其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，適時(shí)地采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略的結(jié)果。從塑料零部件的生產(chǎn)延伸到機(jī)械模塊的制造、電子模塊的生產(chǎn)直至計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的組裝和測(cè)試，鴻海相關(guān)多元化戰(zhàn)略的思路非常清晰有效。緊跟“3C”(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)電子）發(fā)展潮流，塑造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力--快速的模具設(shè)計(jì)制造和維修能力（專長(zhǎng)于精密機(jī)械加工的鴻海，光在深圳廠，就有3000多模具技師），是其戰(zhàn)略核心所在?！安皇觳蛔觥笔瞧漕I(lǐng)導(dǎo)人的指導(dǎo)思想。鴻海發(fā)展沿革塑料成品計(jì)算機(jī)用線纜裝配成立PC事業(yè)部,營(yíng)業(yè)額突破100億第四節(jié)SWOT分析一、SWOT分析的框架

1、SWOT分析：企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅綜合分析。

2、機(jī)會(huì)進(jìn)入新市場(chǎng)、多元化經(jīng)營(yíng)爭(zhēng)取到新的用戶群、市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速對(duì)互補(bǔ)產(chǎn)品的需求增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手削弱、對(duì)手策略失誤、其他威脅市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢、新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入、顧客需求變化替代產(chǎn)品的銷售額上升、外匯匯率波動(dòng)政府管制、其他第四節(jié)SWOT分析一、SWOT分析的框架第四節(jié)SWOT分析

3、優(yōu)勢(shì)專有技術(shù)、成本優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新能力具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、充足的資金高素質(zhì)的管理人員、良好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略買方的良好認(rèn)知、處于行業(yè)領(lǐng)先地位、其他

劣勢(shì)管理不善、缺乏資金、高成本技術(shù)開發(fā)滯后、缺乏創(chuàng)新、低產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷水平低、競(jìng)爭(zhēng)地位惡化、利潤(rùn)率下降、其他

第四節(jié)SWOT分析3、優(yōu)勢(shì)第四節(jié)SWOT分析二、SWOT分析組合

SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略

S.WO.T

列出機(jī)會(huì)1.2.列出優(yōu)勢(shì)1.2列出劣勢(shì)1.2.SO分析：利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)獲得發(fā)展WO分析：利用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)WT分析：減少劣勢(shì)回避威脅戰(zhàn)略防御ST分析：利用優(yōu)勢(shì)回避威脅列出威脅12.第四節(jié)SWOT分析二、SWOT分析組合第四節(jié)SWOT分析SO戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略,依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì),去避免或減輕外部威脅的打擊。WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略,直接服從內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。如一個(gè)商品質(zhì)量差(內(nèi)在劣勢(shì)),供應(yīng)渠道不可靠(外在威脅)的企業(yè)應(yīng)該采取WT戰(zhàn)略,提高產(chǎn)品質(zhì)量,穩(wěn)定供應(yīng)渠道,或走聯(lián)合、合并之路。三、SWOT分析的步驟第一,確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前實(shí)行的戰(zhàn)略;第二,運(yùn)用各種調(diào)查研究方法,分析外部因素和內(nèi)部因素;第三,確認(rèn)外部關(guān)鍵因素的變化,分析機(jī)會(huì)或威脅,根據(jù)企業(yè)資源狀況明確優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì);第四,按各因素的重要程度,將其排列于分析圖中,確定企業(yè)的核心能力;第五,系統(tǒng)分析，得出可供選擇的對(duì)策，并制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第四節(jié)SWOT分析SO戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略,依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)46機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？化工公司SWOT分析把內(nèi)部能力與外部環(huán)境結(jié)合起來(lái)利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

對(duì)付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/能力來(lái)保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來(lái)作內(nèi)部能力評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)于挑戰(zhàn)46機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)化工公司SWOT分析把內(nèi)部能力與外部環(huán)境結(jié)合起四、局限性

SWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四節(jié)SWOT分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOT與其說(shuō)是一種分析工具，還不如說(shuō)是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式。四、局限性第四節(jié)SWOT分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅練習(xí)：個(gè)人求職的swot分析。

候選崗位：人力專員、行政助理、文員、會(huì)計(jì)、品管員、市場(chǎng)專員、客戶專員

要求：

1、描述上述崗位的任職資格

2、運(yùn)用SWOT模型圖進(jìn)行分析

3、提出自己的后續(xù)學(xué)習(xí)提升方案

4、提交一份手寫文稿，并以PPT形式發(fā)布練習(xí)：企業(yè)內(nèi)部能力評(píng)估概述課件企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGYMANAGMENT2017年秋企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGYMANAGMENT2017第三章

內(nèi)部能力評(píng)估主要內(nèi)容

第一節(jié)企業(yè)資源分析第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)第三節(jié)核心能力理論第四節(jié)SWOT模型第三章內(nèi)部能力評(píng)估主要內(nèi)容一、企業(yè)資源

資源

綜合能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)超額利潤(rùn)第一節(jié)企業(yè)資源分析

企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。

觀點(diǎn)：資源差異能夠產(chǎn)生收益差異的假定，內(nèi)部有形資源、無(wú)形資源以及積累的知識(shí)在企業(yè)間存在差異，資源優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。打破了經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)來(lái)自壟斷的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)思想，認(rèn)為企業(yè)資源與能力的價(jià)值性和稀缺性是其經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的來(lái)源。關(guān)注哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，在實(shí)踐中又如何識(shí)別和判斷不同資源的價(jià)值。

資源學(xué)派：將內(nèi)部分析(即能力分析)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的外部分析(即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析)結(jié)合起來(lái)。從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個(gè)否定之否定的發(fā)展過(guò)程。一、企業(yè)資源第一節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)所控制或擁精密機(jī)加工光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm單反照相機(jī)緊湊型時(shí)尚型相機(jī)EOS自動(dòng)聚焦相機(jī)數(shù)碼相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真 掩模對(duì)準(zhǔn)器受激準(zhǔn)分子對(duì)準(zhǔn)器步進(jìn)對(duì)準(zhǔn)器 噴墨打印機(jī)激光打印機(jī)彩色影像打印機(jī)計(jì)算器筆記本電腦佳能:產(chǎn)品和技術(shù)能力精密機(jī)加工光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm單反照相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)基第一節(jié)企業(yè)資源分析二、企業(yè)資源分類

一有形資源二無(wú)形資源三人力資源第一節(jié)企業(yè)資源分析二、企業(yè)資源分類（一）有形資源：可見(jiàn)的、能量化的資產(chǎn)。第一節(jié)企業(yè)資源分析//較容易地識(shí)別和評(píng)估，并在各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表中反映

//一般可以從市場(chǎng)上獲得，用貨幣度量

//從有形資源中難以獲取額外收益//財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)僅是有形資源分析的起點(diǎn)包括：財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源對(duì)有形資源的評(píng)估包含三個(gè)問(wèn)題：

1、有沒(méi)有機(jī)會(huì)可以更經(jīng)濟(jì)地使用有形資源；

2、有沒(méi)有可能在有更高利潤(rùn)的地方被利用；

3、針對(duì)環(huán)境變化及發(fā)展目標(biāo)，有形資源的缺口有多大，如何進(jìn)行先期投入。（一）有形資源：可見(jiàn)的、能量化的資產(chǎn)。第一節(jié)企業(yè)企業(yè)內(nèi)部能力評(píng)估概述課件（二）無(wú)形資源：組織、技術(shù)和商譽(yù)

1、特點(diǎn)：

2、戰(zhàn)略價(jià)值組織與制度：組織運(yùn)行方式、管理體系及效率商譽(yù)和名聲：與公司形象、品牌口碑有關(guān)知識(shí)、技術(shù)及訣竅：先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性///不容易從市場(chǎng)上直接獲得//不容易用貨幣度量、也不易轉(zhuǎn)化為貨幣//價(jià)值的不轉(zhuǎn)移性，甚至在使用中越增值//在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中逐步積累起來(lái)//不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲知、模仿或取得早在1990年，美國(guó)企業(yè)有形資本與無(wú)形資本的比例為37:63，無(wú)形資源越來(lái)越成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。第一節(jié)企業(yè)資源分析（二）無(wú)形資源：組織、技術(shù)和商譽(yù)///不容易從市場(chǎng)上直品牌的顧客認(rèn)知定位品牌的顧客認(rèn)知定位（三）人力資源（或人力資本）：特殊資源

1、特點(diǎn)

評(píng)估人力資本非常復(fù)雜困難個(gè)人技能不等于協(xié)同效應(yīng)

現(xiàn)在的技能不等于未來(lái)的業(yè)績(jī)員工處在不斷流動(dòng)之中

2、衡量標(biāo)準(zhǔn)

///達(dá)成目標(biāo)///解決問(wèn)題

///相互溝通///團(tuán)隊(duì)工作/知識(shí)結(jié)構(gòu)/技能/決策能力/團(tuán)隊(duì)使命感/奉獻(xiàn)精神/團(tuán)隊(duì)工作能力/整體機(jī)敏度第一節(jié)企業(yè)資源分析（三）人力資源（或人力資本）：特殊資源///達(dá)成目三、企業(yè)資源的分析評(píng)價(jià)1、對(duì)資源的評(píng)價(jià)指標(biāo)：

耐久性：組織資源能力的折舊或過(guò)時(shí)的速度；

可模仿性：組織資源能力被其他組織復(fù)制的速度。2、資源的使用與控制分析：將資源使用與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)

基本方法——比較法//縱向比較：與以前對(duì)比發(fā)現(xiàn)重大變化，揭示發(fā)展趨勢(shì)//橫向比較：與主要對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這是最重要的。//與產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素對(duì)比：不同產(chǎn)業(yè)在不同時(shí)期對(duì)企業(yè)的要求是動(dòng)態(tài)變化的。

第一節(jié)企業(yè)資源分析容易被模仿的資源能力的特征：一是透明性：易于被對(duì)手理解掌握的程度。例如吉列的傳感器剃須刀技術(shù)難以模仿，因?yàn)樯a(chǎn)設(shè)備及其昂貴而復(fù)雜。

二是可轉(zhuǎn)移性：從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方，或在另一地方重現(xiàn)的可能性。例如法國(guó)葡萄酒的土地及氣候條件難以異地獲得。

三是可復(fù)制性：學(xué)習(xí)模仿的容易程度。例如寶潔公司的品牌運(yùn)營(yíng)與協(xié)調(diào)能力，難以復(fù)制。三、企業(yè)資源的分析評(píng)價(jià)第一節(jié)企業(yè)資源分析容易被模仿長(zhǎng)周期資源1、專利、品牌2、強(qiáng)有力的保護(hù)屏障3、高效的組織系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)周期資源1、常規(guī)的規(guī)?；O(shè)施2、有效生產(chǎn)的過(guò)程短周期資源1、容易獲取的資源2、容易被模仿的資源3、一定的市場(chǎng)知名度資源的耐久性高：難以模仿低：容易模仿

例：新技術(shù)的出現(xiàn)會(huì)使企業(yè)產(chǎn)品過(guò)時(shí)。利用他人開發(fā)的基礎(chǔ)技術(shù)制造和銷售微處理器，一直是英特爾公司的關(guān)鍵能力。但是到開發(fā)奔騰芯片時(shí)，英特爾發(fā)現(xiàn)已經(jīng)用完了所以可以找到的技術(shù)。管理層認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有自己的基礎(chǔ)研究和技術(shù)開發(fā)，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必將逐步喪失。只有資源和能力是一種稀缺資源時(shí)，企業(yè)才能因此獲得經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。豐田公司在控制成本上的技能，沃爾瑪運(yùn)用供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)有效地控制庫(kù)存的技能都是別人沒(méi)有的，因此成為利潤(rùn)的來(lái)源。

長(zhǎng)周期資源標(biāo)準(zhǔn)周期資源短周期資源資源的耐久性高：難以模仿低：3、資源的應(yīng)變能力分析：

處于多變環(huán)境的企業(yè)

第一步，確定企業(yè)內(nèi)部、外部主要的不確定因素

第二步，分析目前針對(duì)不確定性而投入的資源

第三步，分析企業(yè)相對(duì)于不確定因素所需的靈活性第四步，設(shè)計(jì)實(shí)施針對(duì)不確定因素的行動(dòng)方案4、以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析方法：五個(gè)步驟

第一步，識(shí)別企業(yè)的資源，并區(qū)分為優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)兩類；第二步，把企業(yè)資源組合獲得的特殊能力，是取得成功的最可依賴的力量；第三步，從優(yōu)勢(shì)的耐久性和對(duì)贏利的貢獻(xiàn)兩方面，評(píng)價(jià)這些資源的價(jià)值潛力；第四步，選擇有利于增加機(jī)會(huì)的資源能力開發(fā)戰(zhàn)略，為最優(yōu)戰(zhàn)略；第五步，分析資源缺口，提高投資效率，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)資源。第一節(jié)企業(yè)資源分析3、資源的應(yīng)變能力分析：處于多變環(huán)境的企業(yè)第一節(jié)傳統(tǒng)工業(yè)邏輯VS互聯(lián)網(wǎng)思維2015年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。華為遵奉傳統(tǒng)工業(yè)邏輯，擊敗了互聯(lián)網(wǎng)思維的小米。華為更注重于產(chǎn)品和技術(shù)，注重產(chǎn)品力的競(jìng)爭(zhēng)，而堅(jiān)持品質(zhì)和技術(shù)是華為成功的重要基因。

2014年，在嫻熟掌握營(yíng)銷之后，華為長(zhǎng)期的技術(shù)儲(chǔ)備和人才優(yōu)勢(shì)逐漸發(fā)力，產(chǎn)品力的優(yōu)勢(shì)日益顯著。華為先后推出了P7、榮耀6、Mate7、榮耀6plus等多款產(chǎn)品，既有成功突破中高端壁壘的產(chǎn)品，如Mate7；也有引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品，如榮耀6plus的雙鏡頭，外觀設(shè)計(jì)與技術(shù)都做到了行業(yè)前列。小米起步早，把握住機(jī)會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷比國(guó)內(nèi)同行做的好，一度占據(jù)較大優(yōu)勢(shì)，但現(xiàn)在這個(gè)優(yōu)勢(shì)正被華為打垮。相對(duì)比，小米2014年推出的小米4和小米note都缺乏亮點(diǎn)，外觀設(shè)計(jì)略顯平淡點(diǎn)。只有技術(shù)和營(yíng)銷都領(lǐng)先的企業(yè)，才能成為真正的王者，小米與華為相比，營(yíng)銷水平極高，但是在產(chǎn)品力、技術(shù)力和人才儲(chǔ)備上遠(yuǎn)不及華為，因此與華為的差距正逐漸拉大。傳統(tǒng)工業(yè)邏輯VS互聯(lián)網(wǎng)思維2015年是一個(gè)一、何為能力

1、能力：企業(yè)配置資源的效率，是整合企業(yè)資源并使價(jià)值不斷增加的技能。

2、特質(zhì)：真正的能力來(lái)自于各項(xiàng)資源有效的組合：組織的人力資本最為關(guān)鍵。多種多樣、多層次：作用的場(chǎng)所不同，影響力也不同二、企業(yè)的能力評(píng)估

1、功能分類法：傳統(tǒng)分析方法

2、價(jià)值鏈分析法：波特教授提出共性：用系統(tǒng)層次分解的方法對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行分析第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)一、何為能力第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)

3、企業(yè)能力的比較分析：標(biāo)桿學(xué)習(xí)

1）弄清楚企業(yè)需要改進(jìn)的活動(dòng)和功能

2）找到在這些活動(dòng)和功能方面領(lǐng)先的企業(yè)

3）與這些公司接觸，分析其出色之處

4）改善企業(yè)的有關(guān)功能和活動(dòng)

第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)//功能分類法：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)功能或職能來(lái)分析//價(jià)值鏈分析法：根據(jù)企業(yè)活動(dòng)的連續(xù)過(guò)程來(lái)分析企業(yè)能力3、企業(yè)能力的比較分析：標(biāo)桿學(xué)習(xí)第二節(jié)

三、價(jià)值鏈分析法：邁克爾·波特

1、價(jià)值鏈：企業(yè)各種價(jià)值活動(dòng)相互聯(lián)系、相互作用而形成的鏈條

價(jià)值鏈系統(tǒng)

在考察一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈時(shí)，應(yīng)把它與上下游產(chǎn)業(yè)聯(lián)系起來(lái)統(tǒng)一考慮，構(gòu)成一個(gè)價(jià)值系統(tǒng)。///競(jìng)爭(zhēng)能力體現(xiàn)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和交貨等相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)中；///不同的價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)成本降低有各自的貢獻(xiàn)。第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)

三、價(jià)值鏈分析法：邁克爾·波特///競(jìng)爭(zhēng)能力體現(xiàn)在設(shè)計(jì)

多元化企業(yè)供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道小資料：利潤(rùn)在價(jià)值鏈上轉(zhuǎn)移

伴隨著價(jià)值鏈上的成熟，行業(yè)利潤(rùn)將向客戶端不斷轉(zhuǎn)移。在產(chǎn)業(yè)初期階段，利潤(rùn)主要受制于技術(shù)的局限性，集中于零配件制造商；隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步的成熟，品牌生產(chǎn)商的地位將不斷上升，這主要得益于市場(chǎng)的開拓；市場(chǎng)進(jìn)一步成熟，產(chǎn)品差異性越來(lái)越小，流通渠道主控力量加強(qiáng)，獲取的利潤(rùn)上升。

流通環(huán)節(jié)的分銷機(jī)構(gòu)及電子商務(wù)的崛起，證明了在工業(yè)高度發(fā)達(dá)的環(huán)境下，終端意味著利潤(rùn)，普通消費(fèi)品只會(huì)越來(lái)越受制于大型流通機(jī)構(gòu)。電子商務(wù)的興起，也見(jiàn)證了價(jià)值鏈利潤(rùn)下移的趨勢(shì)。小資料：利潤(rùn)在價(jià)值鏈上轉(zhuǎn)移實(shí)例：共同的價(jià)值創(chuàng)造

寶潔在華的快速成長(zhǎng)，也是合作企業(yè)快速成長(zhǎng)的過(guò)程。供應(yīng)商有的是提供原材料的，有的是做包裝，有的是固定資產(chǎn)比如設(shè)備，有的是提供服務(wù)的。其中有的是土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，伴隨寶潔成長(zhǎng)而成為為業(yè)內(nèi)龍頭老大；有的是隨著寶潔在中國(guó)投資也從海外追隨而來(lái)，成為中國(guó)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和創(chuàng)收一支重要力量。安慶恒昌機(jī)械公司，是一家為寶潔提供生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)商。隨著合作的深入，恒昌生產(chǎn)的設(shè)備已經(jīng)銷往寶潔全球不同的工廠。寶潔的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)幫助了恒昌，同時(shí)恒昌也幫助寶潔進(jìn)入各個(gè)新興市場(chǎng)。大潤(rùn)發(fā)集團(tuán)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，寶潔即同意向它直接供貨，更重要的是寶潔還把自己對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的理解和經(jīng)驗(yàn)分享給它們。寶潔對(duì)品類管理有自己的研究，大潤(rùn)發(fā)也關(guān)注這樣的事情，寶潔會(huì)把研究結(jié)果分享到大潤(rùn)發(fā)；反過(guò)來(lái)，大潤(rùn)發(fā)做過(guò)了類似的研究，寶潔就不必重復(fù)做同樣的研究，而是共享研究成果。寶潔的價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)是在尋求1+1>2的效果，把餅做大，把能夠共享的資源都拿出來(lái)一起分享，做到更好的互補(bǔ)。

實(shí)例：共同的價(jià)值創(chuàng)造3、價(jià)值活動(dòng)的劃分價(jià)值活動(dòng)：構(gòu)成企業(yè)價(jià)值鏈的各組成部分的活動(dòng)波特的分類：一是基本活動(dòng)，二是支持性活動(dòng)

第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)3、價(jià)值活動(dòng)的劃分第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)基本活動(dòng)：如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。

(1)供應(yīng)：原材料編碼、適度的庫(kù)存、檢驗(yàn)制度

(2)制造：連續(xù)生產(chǎn)能力、對(duì)訂單的快速反應(yīng)、高效率的設(shè)備

(3)成品物流：訂單分解、快速配送、合理庫(kù)存

(4)銷售：企業(yè)客戶直銷、消費(fèi)者銷售、價(jià)格影響力

(5)服務(wù)：客戶培訓(xùn)、正確安裝、技術(shù)服務(wù)、定期拜訪和替換件庫(kù)存支持性活動(dòng)：主要是內(nèi)部過(guò)程。可以分為：(1)基礎(chǔ)性設(shè)施：信息系統(tǒng)、較少的層級(jí)、簡(jiǎn)單的計(jì)劃系統(tǒng)(2)技術(shù)活動(dòng)：基于顧客需求的產(chǎn)品研發(fā)和工藝創(chuàng)新

(3)人力資源管理：薪酬制度、人力開發(fā)、優(yōu)秀人才激勵(lì)(4)采購(gòu)管理：采購(gòu)程序和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，與供應(yīng)商合作方式

基本活動(dòng)：如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系4、價(jià)值鏈分析的內(nèi)客

價(jià)值鏈分析方法把企業(yè)視為一系列輸入、轉(zhuǎn)換和輸出活動(dòng)的動(dòng)態(tài)集合，而每個(gè)活動(dòng)都是價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的一個(gè)階段。不同行業(yè)中的核心價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是不一樣的，優(yōu)秀的企業(yè)往往能夠抓住提升價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1）單環(huán)節(jié)能力分析：發(fā)現(xiàn)在某一價(jià)值活動(dòng)上的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)

2）綜合能力評(píng)價(jià)企業(yè)優(yōu)勢(shì)：來(lái)自于單個(gè)環(huán)節(jié)活動(dòng)；來(lái)自于各環(huán)節(jié)活動(dòng)之間的結(jié)合；來(lái)自于范圍更廣的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)化工、鋼鐵、水泥等重資產(chǎn)行業(yè)：制造環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，成本集中于生產(chǎn)階段。如，鋼鐵業(yè)的礦石和焦煤占到了全部成本70%以上；食品、醫(yī)藥和日用品等輕資產(chǎn)行業(yè)：銷售環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，生產(chǎn)成本在總成本中的比重偏低，精確定位目標(biāo)客戶和有效產(chǎn)品推廣才是關(guān)鍵所在。如，五糧液的生產(chǎn)成本在整個(gè)銷售收入中只占20%，其價(jià)值鏈提升的核心在于品牌管理和市場(chǎng)推廣。4、價(jià)值鏈分析的內(nèi)客第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)化工、鋼鐵、農(nóng)夫山泉

中國(guó)的水行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，有農(nóng)夫山泉、娃哈哈、樂(lè)百氏、康師傅、屈臣氏、可口可樂(lè)、雀巢和依云等數(shù)十個(gè)國(guó)內(nèi)外品牌，包括了礦泉水、純凈水和蒸餾水等眾多類型。水行業(yè)的一個(gè)特征是其生產(chǎn)成本非常低廉，一瓶水的售價(jià)普遍在1元-1.5元，但它的生產(chǎn)成本往往僅有0.5元左右。不少企業(yè)依然把重心放到進(jìn)一步降低成本上。例如，在生產(chǎn)過(guò)程中采用吹瓶和罐裝一體化的工藝，或者是采用用料更省的輕量罐裝瓶等。但是成本并不是農(nóng)夫山泉看重的競(jìng)爭(zhēng)力。農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品定位在天然水而不是純凈水，建設(shè)健康、富含微量礦物元素的天然水源處于其價(jià)值鏈的核心?！稗r(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的廣告暗示其水質(zhì)良好且有益健康。齊心文具

文具行業(yè)是個(gè)門坎不高、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，全國(guó)的文具企業(yè)有8000余家。但齊心文具能夠脫穎而出，與其在價(jià)值鏈中的正確定位有關(guān)。齊心文具瞄準(zhǔn)大型企業(yè)和政府部門，將文具品牌和文具定制服務(wù)作為其核心環(huán)節(jié)，而價(jià)格（成本）反而不是第一位因素。因此，齊心文具實(shí)踐了“大辦公”概念和定制服務(wù)概念。“大辦公”針對(duì)機(jī)構(gòu)客戶的需求，提供品種繁多的辦公系列產(chǎn)品。鑒于此，齊心文具提供了上千種文具產(chǎn)品，包括文件管理用品、辦公設(shè)備和桌上文具等等。當(dāng)然，齊心文具自己生產(chǎn)利潤(rùn)率相對(duì)較高的文件夾和碎紙機(jī)等產(chǎn)品，通過(guò)OEM定制自己不生產(chǎn)、利潤(rùn)率不高的產(chǎn)品，然后自己做品牌整合。針對(duì)大客戶推出了定制服務(wù)，即根據(jù)客戶的文件管理需求，提供最佳的產(chǎn)品組合方案。如，針對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，提供分客戶類型的數(shù)據(jù)架、帶有條形編碼的活頁(yè)夾等等，從而便捷客戶的文件管理、查詢和追蹤。這類定制服務(wù)本質(zhì)上等同于把自身文具產(chǎn)業(yè)鏈延伸到了客戶的工作流程中，加強(qiáng)了客戶對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的粘性。農(nóng)夫山泉四、財(cái)務(wù)比率分析1、分析評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)：

1)收益性指標(biāo)；2)安全性指標(biāo)；3)流動(dòng)性指標(biāo)；4)成長(zhǎng)性指標(biāo)；5)生產(chǎn)性指標(biāo)2、財(cái)務(wù)能力分析雷達(dá)圖

首先，畫出三個(gè)同心圓；//等分為5個(gè)扇區(qū)，分別代表五個(gè)指標(biāo)；//最小圓圈表示行業(yè)最低水平或平均水平的50%

//中間圓圈表示行業(yè)平均水平，為標(biāo)準(zhǔn)線//最大圈表示行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的150%

其次，在五個(gè)扇區(qū)畫出財(cái)務(wù)指標(biāo)線，并標(biāo)明名稱或標(biāo)號(hào)

最后，將相應(yīng)指標(biāo)值標(biāo)在對(duì)應(yīng)的指標(biāo)線上，用線段依次連接而成折線閉環(huán)，就是雷達(dá)圖。

第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)四、財(cái)務(wù)比率分析第二節(jié)企業(yè)能力評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析雷達(dá)圖企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析雷達(dá)圖美國(guó)西南航空曾刊登了這個(gè)讓人瞠目結(jié)舌的廣告，重點(diǎn)并不在畫面上，而是在文案：“你左邊坐著一個(gè)胖子，右邊坐著一個(gè)哭個(gè)不停的娃娃，可是你還別叫板，看看你買的這機(jī)票才他媽值幾個(gè)錢?！泵绹?guó)西南航空曾刊登了這個(gè)讓人瞠目結(jié)舌的廣告，重點(diǎn)并不在畫面上案例：美國(guó)西南航空公司的運(yùn)營(yíng)能力

美國(guó)西南航空公司是“廉價(jià)航空”經(jīng)營(yíng)模式的鼻祖，創(chuàng)造了多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄。利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，資信等級(jí)為美國(guó)民航業(yè)中最高。911事件后，幾乎所有的美國(guó)航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。2005年運(yùn)力過(guò)剩和史無(wú)前例的燃油價(jià)格讓美國(guó)航空業(yè)共虧損100億美元，達(dá)美航空和美國(guó)西北航空都是同年申請(qǐng)破產(chǎn)法保護(hù)。相比之下，美國(guó)西南航空公司則連續(xù)第40多年保持贏利。美國(guó)西南航空是自1973年以來(lái)唯一一家連續(xù)盈利時(shí)間最長(zhǎng)的航空公司。西南航空銷售的任何機(jī)票沒(méi)有超過(guò)100美元。低價(jià)不僅是一個(gè)單純的策略，在內(nèi)部有很多的運(yùn)營(yíng)管理的配套措施，構(gòu)成一個(gè)低成本運(yùn)作的能力。

極低的票價(jià)是策略的核心。首先一個(gè)措施是提高飛機(jī)的使用率。美國(guó)西南航只購(gòu)買波音737-700，這樣做簡(jiǎn)化了管理，更重要的是簡(jiǎn)化了維修保養(yǎng)的成本。平均機(jī)齡大約為9年，平均每天執(zhí)行大約7個(gè)航班。這降低了航空公司最大的固定成本支出。案例：美國(guó)西南航空公司的運(yùn)營(yíng)能力極低的票價(jià)是策

第二方面，以美國(guó)國(guó)內(nèi)城際間航線為主，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。時(shí)間短，班次密集。高頻率的飛行班次不僅方便了每天穿行于美國(guó)各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。選擇二流機(jī)場(chǎng)降落也有效降低了運(yùn)營(yíng)成本。

第三方面，地勤人員少而精。飛機(jī)降落后，需要機(jī)場(chǎng)的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。西南航只有4個(gè)地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。第四方面，可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機(jī)起飛的離港時(shí)間，一般航空公司需45分鐘，而西南航做到平均15分鐘。因?yàn)樗鼪](méi)有托運(yùn)行李的服務(wù)，縮短了時(shí)間；為了節(jié)約時(shí)間，機(jī)票不用對(duì)號(hào)入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下；而且西南航還建立了自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度。當(dāng)時(shí)間緊張時(shí)，乘務(wù)員也幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度。員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因?yàn)槲髂虾降娜肆Y源管理制度的有效激勵(lì)：靈活的工會(huì)合同，待遇優(yōu)厚，期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

第二方面，以美國(guó)國(guó)內(nèi)城際間航線為主，并且不與其他航空公司第五方面，飛機(jī)上不提供費(fèi)事費(fèi)人的用餐服務(wù)。就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后收起來(lái)下次再用?！皳搁T”的結(jié)果是西南公司的機(jī)票價(jià)格可以同長(zhǎng)途汽車的價(jià)格相競(jìng)爭(zhēng)。第六方面，提出有明確的目標(biāo)——“賺錢、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會(huì)乘飛機(jī)旅行”。明確的市場(chǎng)意識(shí)，把“打破官僚主義”作為自己的口號(hào)，擺脫官僚主義，管理效率提高。強(qiáng)調(diào)“員工第一”的價(jià)值觀，建立激勵(lì)員工的管理制度。

正是這一套完整的體系才使美國(guó)西南航的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。第五方面，飛機(jī)上不提供費(fèi)事費(fèi)人的用餐服務(wù)。就連登機(jī)牌也是第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析一、核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念1、概念：組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技能的知識(shí)。本質(zhì)上使企業(yè)長(zhǎng)期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

2、主要內(nèi)容

//核心技術(shù)能力//組織協(xié)調(diào)能力

//對(duì)外影響能力//應(yīng)變能力等。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)、技術(shù)等的長(zhǎng)期不斷地積累、整合過(guò)程。第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析一、核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念普拉哈拉德和哈默爾提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念核心競(jìng)爭(zhēng)力：

治療跌打創(chuàng)傷的中藥配方及研發(fā)能力核心產(chǎn)品：云南白藥業(yè)務(wù)單元最終產(chǎn)品：內(nèi)服藥、創(chuàng)可貼、牙膏等普拉哈拉德和哈默爾提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心產(chǎn)品：第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的判別基準(zhǔn)

1）有價(jià)值：開發(fā)新機(jī)會(huì)和抵御威脅，帶來(lái)價(jià)值的增值。

例：3M公司運(yùn)用在感光底層和粘貼膠上的技能與經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)了在辦公用品方面無(wú)數(shù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

本田在發(fā)動(dòng)機(jī)和傳統(tǒng)系統(tǒng)方面的卓越技術(shù)，吸引了忠實(shí)客戶。

2）異質(zhì)：稀有，企業(yè)獨(dú)有或少數(shù)企業(yè)擁有優(yōu)越的地理位置/許可證/專有技術(shù)/品牌等

例：跨國(guó)公司的半導(dǎo)體技術(shù)、大學(xué)的優(yōu)勢(shì)學(xué)科第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的判別基準(zhǔn)3）難以模仿：無(wú)法參考他人經(jīng)驗(yàn)在短期內(nèi)建立起來(lái)的能力

//組織發(fā)展具有歷史性：發(fā)展路徑及獨(dú)特資源能力//模糊性因素：資源能力如何整合成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不確切的//復(fù)雜社會(huì)性：管理者、員工、供應(yīng)商及客戶之間存在復(fù)雜的關(guān)系及處理方式

4）無(wú)法替代：沒(méi)有戰(zhàn)略對(duì)等資源可替代第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析DELL——DirectModel(直接模式)

直銷是表象，直接才是核心。直銷模式在戴爾是一個(gè)系統(tǒng)工程，而不僅僅是一種銷售模式。就供應(yīng)鏈來(lái)看，因?yàn)橹变N，不通過(guò)中間商來(lái)賣，所有訂單都是真實(shí)需求而不是預(yù)估，不會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)。任何一臺(tái)戴爾電腦都是確定了客戶以后，才被生產(chǎn)出來(lái)，真正做到了零庫(kù)存。就研發(fā)與生產(chǎn)來(lái)看，因?yàn)橹变N，直接掌握到市場(chǎng)偏好，產(chǎn)品走向及時(shí)反應(yīng)到策劃設(shè)計(jì)部門，指導(dǎo)新產(chǎn)品研發(fā)。戴爾掌握所有客戶資料，直接為客戶提供服務(wù)，有助于迅速收集品質(zhì)問(wèn)題，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改良?；凇爸苯印钡睦砟?，戴爾于1996年開始在網(wǎng)絡(luò)上銷售產(chǎn)品。3）難以模仿：無(wú)法參考他人經(jīng)驗(yàn)在短期內(nèi)建立起來(lái)的能力第三5）擴(kuò)散性：衍生性猶如一個(gè)“技能源”，衍生出系列的新產(chǎn)品或服務(wù)，使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平

企業(yè)是一棵樹，最終產(chǎn)品是果實(shí)，業(yè)務(wù)單元是樹枝，核心產(chǎn)品是樹干，核心能力是“根系統(tǒng)”。5）擴(kuò)散性：衍生性第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的層次：核心能力/核心產(chǎn)品/終端產(chǎn)品第一層，開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的關(guān)鍵技能技術(shù)

目標(biāo)：獲取或開發(fā)構(gòu)成核心能力的技能或技術(shù)場(chǎng)所：技術(shù)、人才、結(jié)盟和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的市場(chǎng)上途徑：先行培養(yǎng)研發(fā)、或吸收外來(lái)技能技術(shù)

第二層，整合核心能力

把分散的技能整合成核心能力，重要性并不亞于前者。第三層，核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品：介于核心能力與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品，如原始設(shè)備、核心部件。途徑：“借用”下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)的。優(yōu)點(diǎn)：建立核心產(chǎn)品壟斷地位不會(huì)受到法律和渠道的約束第四層，終端產(chǎn)品傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)方式，擴(kuò)大終端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額而獲得收益。第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的層次：核心能力案例：聯(lián)邦快遞

快遞業(yè)是一個(gè)普通的服務(wù)業(yè)，但聯(lián)邦快遞卻長(zhǎng)期獨(dú)占鰲頭。聯(lián)邦快遞的三項(xiàng)技術(shù)并不神秘：數(shù)學(xué)規(guī)劃、條碼技術(shù)、小型郵件包裹。但它們組合起來(lái)時(shí)就難以模仿了——隔夜快遞服務(wù)。每天晚上，聯(lián)邦快遞總部孟菲斯的上空總是星星閃爍。它們是即將著陸的飛機(jī)。當(dāng)時(shí)鐘指向22時(shí)51分，各部門都已做好接機(jī)的各項(xiàng)準(zhǔn)備。23時(shí)11分，首架飛機(jī)飛抵孟菲斯。裝卸工人駕駛卡車和電動(dòng)車擁向停機(jī)坪卸貨，卸一飛機(jī)的貨僅需20分鐘?？ㄜ囅葘⒓b箱運(yùn)往分揀大廳，按照貨物的大小和重量進(jìn)行分類。托運(yùn)單上的條形碼清清楚楚地標(biāo)著每件包裹從哪里發(fā)出、運(yùn)往何處以及飛行的路線和運(yùn)抵的時(shí)間。快遞公司可通過(guò)閱讀貨物上的條形碼隨時(shí)了解每件被發(fā)送貨物的具體位置。各種形狀的包裹像下雨一樣從滑道落到傳送帶上……

當(dāng)時(shí)鐘指向0時(shí)32分，緊張的分揀工作開始了。由計(jì)算機(jī)遙控的分揀臂將貨物從大傳送帶運(yùn)到小傳送帶上，再運(yùn)到這件貨物所要寄往的分類區(qū)，裝入集裝箱，運(yùn)上飛機(jī)。全球運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心的時(shí)鐘已經(jīng)是凌晨2時(shí)07分，所有包裹和文件必須全部分揀完畢。然后開始往飛機(jī)上裝貨，到4時(shí)30分最后一架飛機(jī)裝貨完畢，一晝夜緊張的工作暫告一段落。

案例：聯(lián)邦快遞快遞業(yè)是一個(gè)普通的服務(wù)業(yè)，但聯(lián)邦第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析四、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣//動(dòng)態(tài)能力：企業(yè)通過(guò)整合、重新配置、收購(gòu)或剝離資源等方式重建資源能力的新結(jié)構(gòu)的過(guò)程。//動(dòng)態(tài)性：企業(yè)能夠調(diào)整、改變資源和能力使之余環(huán)境相匹配。第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析四、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣//1、象限1——大商機(jī)：新機(jī)會(huì)與目前的產(chǎn)品市場(chǎng)及核心能力沒(méi)有任何關(guān)系，但對(duì)企業(yè)意義重大值得把握。企業(yè)戰(zhàn)略選擇是通過(guò)并購(gòu)、合作等獲得所需的能力，去捕捉新商機(jī)。2、象限2——十年后領(lǐng)先：現(xiàn)在企業(yè)要建立什么樣的核心能力，才能確保未來(lái)還能保持并擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

——過(guò)時(shí)的專長(zhǎng)：滿足現(xiàn)有需求的能力哪些可能被取代或淘汰，企業(yè)應(yīng)對(duì)將來(lái)可能取代傳統(tǒng)技能的新能力進(jìn)行分析、辨識(shí)和開發(fā)。3、象限3——填補(bǔ)空白：通過(guò)利用現(xiàn)有核心能力支持、改進(jìn)現(xiàn)有某類產(chǎn)品以強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。4、象限4——空白領(lǐng)域：擴(kuò)展現(xiàn)有核心能力，將其用于新產(chǎn)品市場(chǎng)上。//消逝的巨人：數(shù)字技術(shù)終結(jié)膠卷柯達(dá)

//1975年,柯達(dá)研發(fā)出了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī),但由于擔(dān)心膠卷銷量受到影響,柯達(dá)一直未大力發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)。目前，柯達(dá)營(yíng)收的主要來(lái)源是專利出售，沒(méi)有一項(xiàng)新產(chǎn)品真正打開市場(chǎng)。2013年，美