企業(yè)薪酬體系設計案例分析課件

薪酬體系設計案例薪酬體系設計案例目錄一、薪酬激勵理念與實踐二、薪酬激勵體系設計思路初稿（一）薪酬體系及構(gòu)成（二）工資和獎金計算（三）彈性福利計劃目錄一、薪酬激勵理念與實踐科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外類似崗位的薪酬進行比較時，應當具有競爭力企業(yè)內(nèi)部的薪酬應該與崗位承擔的職責和工作的難度等相匹配同一崗位的薪酬應該與該崗位的業(yè)績表現(xiàn)相匹配三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎上123外部公平內(nèi)部公平自我公平科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部公平和通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進行薪酬體系的設計一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用價值體現(xiàn)作用激勵作用風險共擔作用薪酬的本質(zhì)是體現(xiàn)員工的勞動價值；充分考慮了員工所在崗位在企業(yè)內(nèi)部相對價值（內(nèi)部公平），同時考慮了員工所在崗位的市場價值（外部公平），才是真正的價值體現(xiàn)。通過薪酬分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實現(xiàn)對員工的激勵作用；激勵作用是薪酬對企業(yè)來說最重要的作用，只有有效的激勵才能讓員工協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)目標。通過薪酬分配與企業(yè)的整體效益/目標實現(xiàn)相匹配，體現(xiàn)風險共擔、利益共享的作用。崗位工資績效工資獎金通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進行薪酬體系的設計全面薪酬概念：在進行薪酬設計時應當整體考慮公司的薪酬包，做到既能對員工進行激勵，又能有效控制人工成本全面薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬工作回報組織特征工作環(huán)境崗位工資技能工資年功工資績效工資獎金股權(quán)紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險補助優(yōu)惠服務培訓宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假工作的樂趣工作挑戰(zhàn)性工作的責任工作的成就個人才干發(fā)揮機會與舞臺獲得的褒獎個人成長與發(fā)展的機會彈性工作制縮短的工作時間組織在業(yè)界的聲望和品牌組織在業(yè)界的領先地位組織成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織文化氛圍友好的同事關系領導的個人品質(zhì)和風格舒適的工作條件趁手的工作工具組織中知識與信息的共享團隊氛圍全面薪酬概念：在進行薪酬設計時應當整體考慮公司的薪酬包，做到常見的薪酬模式（付酬要素）基于崗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于業(yè)績的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市場的薪酬模式Accountability（職責）依據(jù)職務對組織的價值與影響而付酬與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅(qū)動的薪酬職位價值與職業(yè)通道基于能力的報酬Market（市場）依據(jù)市場“價格”為相應的技能、知識及經(jīng)驗付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價值付酬Performance（業(yè)績）依據(jù)員工的績效高低付酬常見的薪酬模式（付酬要素）基于崗位的薪酬模式Accounta中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇——崗位績效工資制對大多數(shù)中國企業(yè)來說，以崗位為主，適當考慮工齡，并加大按績效付酬的比例，是比較適當?shù)男匠昴Ｊ?。如——崗位基礎工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎工資可實施一崗多級的模式。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。效益貢獻工資效益貢獻工資根據(jù)公司的經(jīng)濟效益、員工的貢獻，按考核結(jié)果發(fā)放。年功工資年功工資是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累的承認和補償崗位薪級工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎工資可實施一崗多級的模式。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。業(yè)績工資效益貢獻工資根據(jù)公司的經(jīng)濟效益、員工的貢獻，按考核結(jié)果發(fā)放。年功工資年功工資是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累的承認和補償保障工資20%年績工資工齡工資，占5%潛能工資反映技能水平，占5%崗效工資反映崗位價值和勞動貢獻兩個因素，占70%一汽集團“崗位貢獻工資制”寶鋼集團“崗效薪級工資制”中原油田“崗績工資制”示例中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇——崗位績效工資制對大多 固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況基本現(xiàn)金收入補貼變動現(xiàn)金收入福利基本現(xiàn)金收入BaseSalary現(xiàn)金收入總額TotalCash固定現(xiàn)金收入GuaranteeCash總薪酬TotalRemuneration薪酬統(tǒng)計口徑 固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可贈予或者購買企業(yè)股票；以某一固定價格購買公司的股票期權(quán)作為長期激勵的股票有強制持有期要求，（3-5年）；期權(quán)企業(yè)許可在一定時間內(nèi)行權(quán)（7-10年)長期激勵根據(jù)崗位評估結(jié)果確定根據(jù)任職者技能評估結(jié)果確定，受任職者能力水平影響受工資檔次內(nèi)所處位置的影響根據(jù)業(yè)績目標完成情況確定獎金空間一般在年初業(yè)績合同中標明，受任職者業(yè)績水平影響固定薪酬浮動薪酬補充福利法定福利總薪酬福利薪酬人身意外保險分配住房/或住房補助配車/或交通補助通訊補助餐補過節(jié)費/其他補貼培訓長期服務獎俱樂部會員出差政策醫(yī)療保險養(yǎng)老保險住房公基金失業(yè)保險工傷保險薪酬構(gòu)成贈予或者購買企業(yè)股票；長期激勵根據(jù)崗位評估結(jié)果確定根據(jù)業(yè)績目浮動薪酬薪酬總額銷售提成收益分享計劃績效工資/計件工資固定薪酬年功工資崗位工資津貼中長期激勵（年薪、股權(quán)、期權(quán)）物補書報費…………學歷職稱獨保費無差異項并入崗位工資差異項保留績效工資/計件工資：以業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放年終獎：……銷售提成：……收益分享：……中長期激勵：……總經(jīng)理特別獎：……總經(jīng)理特別獎固定薪酬屬于保障性收入，能夠全部獲得；浮動薪酬屬于激勵性收入，能否全部獲得取決于：個人業(yè)績、部門業(yè)績、公司經(jīng)營效益；崗位標準總薪資包括崗位工資與績效工資/計件工資，反映的是考核目標完成情況下該崗位工作所應獲得的薪酬回報。薪酬構(gòu)成……示例浮動薪酬薪酬總額銷售提成收益分享計劃績效工資/固定薪酬年功工目錄一、薪酬激勵理念與實踐二、薪酬激勵體系設計思路初稿（一）薪酬體系及構(gòu)成（二）工資和獎金計算（三）彈性福利計劃目錄一、薪酬激勵理念與實踐薪酬理念XX集團的薪酬體系設計應當充分考慮現(xiàn)有的薪酬水平，以業(yè)績增長支持薪酬總額的增加，重點解決薪酬體系的內(nèi)部公平性問題；根據(jù)每個崗位的價值來確定崗位在商行內(nèi)部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平。使用正略鈞策提供的專有崗位評估系統(tǒng)對XX集團各層級崗位進行整體評估，以保證薪酬體系的內(nèi)部公平性；在薪酬體系設計時，根據(jù)XX集團的戰(zhàn)略定位、業(yè)務特征、相關薪酬政策及實際業(yè)務情況進行傾向性原則的確定。在具體設計時注重對關鍵、重點序列及崗位的傾斜；新的薪酬體系應保持足夠的靈活度，可以對特殊情況進行處理，并進行定期的動態(tài)調(diào)整，使之更適合公司發(fā)展階段以及外部人才供給市場的變化。XX集團整體薪資水平維持目前現(xiàn)狀，在無錫地區(qū)以及電纜行業(yè)中處于較高水平，從而可以吸引行業(yè)內(nèi)的各種人才加盟XX，并有效保留現(xiàn)有人才；薪酬激勵的重點是中高級管理人才、技術(shù)研發(fā)人才、營銷人才，同等級時給與較高水平定位（調(diào)節(jié)系數(shù)代表了不同的薪酬水平市場分位）；（不必考慮）對于不同崗位價值給與不同的薪酬回報；充分考慮和尊重員工的歷史貢獻，鼓勵對公司的忠誠，對于司齡給與適度的薪酬回報；創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工提高自身素質(zhì)和工作能力，對于學歷和職稱給與適度的薪酬回報；控制目前的薪酬成本不要有大幅上漲。薪酬策略XX控股集團薪酬策略薪酬理念XX集團的薪酬體系設計應當充分考慮現(xiàn)有的薪酬水平，以以崗位價值定基本薪酬等級——主要付酬要素是崗位

根據(jù)崗位評估結(jié)果確定確定不同崗位的等級高低以能力高低定基本薪酬檔次——兼顧人員能力的不同

設置薪酬等級的帶寬以保證能力的提升有相應的回報以崗位類別定薪酬結(jié)構(gòu)比例——考慮崗位的業(yè)務和風險特征根據(jù)崗位類別和層級的不同設置不同的業(yè)績工資比例以業(yè)績好壞定實得績效薪酬——突出薪酬給付的業(yè)績導向基于業(yè)績給付獎金，不同的崗位類別使用不同的業(yè)績掛鉤方法（年薪制、月度考核獎金等）以市場稀缺度定薪酬模式——保證薪酬體系的靈活性和適應性對于稀缺度一般的常規(guī)崗位建立上述以崗定薪的主流薪酬模式，對于稀缺和過剩崗位使用談判工資模式XX未來薪酬體系設計原則以崗位價值定基本薪酬等級——主要付酬要素是崗位XX未來薪酬體XX集團的選擇：混合薪酬體系XX集團企業(yè)特征——所屬制造業(yè)為傳統(tǒng)行業(yè)，競爭激烈；公司組織、職位管理較為成熟；目前人才流動性、市場化程度較高。因此我們建議采用以“基于崗位+業(yè)績的薪酬模式”為主，輔以“基于市場的薪酬模式”的混合薪酬體系——崗位績效薪酬模式：適用于公司大多數(shù)的、人員供應不是很緊缺的成熟崗位；協(xié)議薪酬模式：適用于人員緊缺的關鍵中高層級技術(shù)、管理崗位，以及短期勞務外聘的專家人才（不包括合同關系的專業(yè)外包專家的費用支付），對于協(xié)議薪酬模式要嚴格控制，要建立嚴格的資質(zhì)審查和審批流程；低等級崗位替代性較強，也可以采用此模式，主要是后勤服務人員，如餐廳/客房/歌廳服務員、清潔工、物業(yè)服務人員等。（不采用）XX集團的選擇：混合薪酬體系XX集團企業(yè)特征——“基于崗位+業(yè)績的薪酬模式”是XX集團選擇的主流薪酬模式，但根據(jù)公司目前不同類型崗位特點，可采用不同的薪酬構(gòu)成方式崗位類型薪酬主要構(gòu)成高管層崗位基本年薪+績效年薪+補貼+收益分享+中長期激勵（股權(quán)等）+特殊獎罰+福利非銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+收益分享（僅限于高層）+特殊獎罰+福利銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+收益分享（僅限于高層）

+超額銷售傭金+特殊獎罰+福利其中：1、崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用；2、補貼：包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學歷、職稱的重視和鼓勵；3、收益分享：根據(jù)公司年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給公司的員工，原則上人人均有機會獲得，體現(xiàn)了公司總體效益給與全員的薪酬回報；4、績效工資：完成崗位本身所預期的目標時獲得的薪酬回報，和崗位工資一起構(gòu)成了崗位價值所對應的現(xiàn)金總收入；5、超額銷售傭金：指實際銷售業(yè)績超出預期銷售目標的部分所應獲得的提成獎勵，體現(xiàn)了對任職者突出銷售業(yè)績的激勵；6、特殊獎罰：針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵；7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司為員工提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇?！盎趰徫?業(yè)績的薪酬模式”是XX集團選擇的主流薪酬模式，但崗位工資崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用。崗位工資崗位津貼基本工資1、為了在勞動關系管理上的便利和維護企業(yè)的利益，可以把崗位工資分解為基本工資、崗位津貼兩部分；2、基本工資作為員工勞動合同解除、終止等情況下的經(jīng)濟補償/賠償計算、休假/加班工資計算、（保險繳納金額計算）等的基數(shù)；3、基本工資的比例/水平可以較小（如：所有崗位均為800元），將大部分固定現(xiàn)金收入支出以崗位津貼的形式發(fā)放，以保證在終止勞動合同時也只需支付較小金額的經(jīng)濟補償。崗位工資崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位補貼包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學歷、職稱等的重視和鼓勵。學歷大專本科碩士博士學歷補貼（元/月）1002005001000職稱初級中級副高級正高級職稱補貼（元/月）10020050010001、年功補貼：體現(xiàn)了對司齡的重視和鼓勵，充分考慮和尊重員工的歷史貢獻，鼓勵對公司的忠誠。標準：連續(xù)司齡滿一年，每月補貼21.5元，依此類推2、學歷、職稱補貼：期望創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工提高自身素質(zhì)和工作能力，體現(xiàn)了對高學歷、高職稱人才的重視；在引進高學歷/高職稱人才時，可以設置一次性高學歷/高職稱人才引進補貼，如安家費、房帖等，或在職員工獲得高學歷/高職稱時給與一次性獎勵；在入職后適用學歷、職稱補貼，體現(xiàn)“引入時看學歷/職稱、初入職看能力、成熟期看業(yè)績”。3、其他特種補貼：針對特定目的給與特定人員的補貼，如：特種崗位補貼、專業(yè)技術(shù)補貼等等。4、常規(guī)補貼：人人享受的無差異常規(guī)補貼不再單設，歸入崗位工資范疇。補貼其他特種補貼職稱補貼學歷補貼年功補貼補貼包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學歷、特殊獎罰針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵。特殊獎罰成本節(jié)余獎質(zhì)量獎技術(shù)創(chuàng)新獎市場開拓獎安全獎人才引進獎合理化建議獎……1、技術(shù)創(chuàng)新獎：為公司做出重大技術(shù)創(chuàng)新貢獻而設立的獎勵，設**個等級，由所在部門負責人提議，經(jīng)公司經(jīng)營班子進行評定，總經(jīng)理/總裁審批后執(zhí)行；2、成本節(jié)余獎：為公司成本降低做出巨大貢獻，或者挽回重大經(jīng)濟損失而設立的獎勵；3、安全獎：為公司避免重大安全事故而設立的獎勵；4、合理化建議獎：為公司發(fā)展和各方面事務提供了具有較高價值的建議而設立的獎勵；5、質(zhì)量獎：為公司獲取重大質(zhì)量榮譽，或者避免重大質(zhì)量事故而設立的獎勵；6、市場開拓獎：為公司新市場的開拓作出重大貢獻而設立的獎勵；7、人才引進獎：為公司推薦和引進所需人才而設立的獎勵；8、其他：其他值得獎勵的重大、例外貢獻。特殊獎罰針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、對于公司的高管層崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬中長期激勵特殊獎罰福利收益分享績效年薪補貼基本年薪1、基本年薪：是高管層任職者付出勞動得到的回報，一般標準以擬聘高管崗位的市場價格為基礎，考慮擬經(jīng)營企業(yè)的資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等要素確定。在XX集團，以薪酬體系設計的崗位等級對應的總現(xiàn)金收入水平作為年薪總額，其中固定部分作為基本年薪按月發(fā)放；2、績效年薪：以年薪總額中浮動部分作為績效年薪的基數(shù)，根據(jù)高管層任職者的經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位考核浮動發(fā)放，是個人年度經(jīng)營績效的具體體現(xiàn)；3、中長期激勵：是對高管層任職者中長期工作規(guī)劃和業(yè)績的回報，常以股票、期權(quán)等形式體現(xiàn)；4、福利：公司為高管層任職者提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇。對于公司的高管層崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬中長對于公司的非銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬超額銷售傭金特殊獎罰福利收益分享績效工資崗位津貼基本工資補貼基本工資收益分享標準薪酬績效工資貨幣薪酬構(gòu)成業(yè)績目標完成水平80%X%100%對應于期望目標業(yè)績水平對應于保底目標業(yè)績水平崗位津貼補貼特殊獎罰是否考慮設置底線？核心績效指標是否考慮設置封頂線？對于公司的非銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬超對于公司的銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬超額銷售傭金特殊獎罰福利收益分享績效工資崗位津貼基本工資補貼基本工資收益分享標準薪酬績效工資貨幣薪酬構(gòu)成業(yè)績目標完成水平80%X%100%對應于期望目標業(yè)績水平對應于保底目標業(yè)績水平崗位津貼補貼特殊獎罰超額銷售傭金對應于實際銷售業(yè)績超出預期銷售目標的部分所應獲得的提成獎勵是否考慮設置底線？核心績效指標是否考慮設置封頂線？對于公司的銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬超額目錄一、薪酬激勵理念與實踐二、XX薪酬激勵體系設計思路初稿（一）薪酬體系及構(gòu)成（二）工資和獎金計算（三）彈性福利計劃目錄一、薪酬激勵理念與實踐崗位工資和績效工資的總和是崗位價值的體現(xiàn)，要根據(jù)崗位價值評估結(jié)果確定每一個崗位的薪酬等級和水平根據(jù)崗位評估結(jié)果確定各崗位的薪酬等級；在崗位不變的情況下，各崗位任職者將根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果（不贊同，以在職年限作為主要標準）在本薪等內(nèi)部進行崗位工資的動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)檔級能上能下，為優(yōu)秀員工打開上升通道，同時能夠體現(xiàn)不同任職者的不同能力，對于任職資格尚不完全勝任崗位要求的人員可以定為較低的檔級。崗位工資和績效工資的總和是崗位價值的體現(xiàn)，要根據(jù)崗位價值評估崗位任職者薪酬初入檔的評價體系因素權(quán)重等級分12345學歷15%高中大專本科碩士博士職稱15%初級中級副高級正高級教授級高工本崗位工作年限30%1年及以下2－3年4－5年6－8年8年以上技能等級20%準備級提高級應用級拓展級專家級歷史業(yè)績20%有待改進合格良好優(yōu)良優(yōu)秀……說明：（1）類似崗位工作年限考慮同層次、相關專業(yè)經(jīng)驗的年限；（2）技能評定根據(jù)職位分析確定的崗位素質(zhì)要求，采用上級評價、同事評價的方式，結(jié)合以往業(yè)績評價結(jié)果，最終確定。準備級：具備基本的工作技能，需努力學習，以提高工作技能。提高級：經(jīng)驗和工作業(yè)績與崗位要求基本匹配，能夠在指導下較好地完成本崗位工作。應用級：經(jīng)驗和工作業(yè)績與崗位要求完全匹配，能夠勝任本崗位工作。拓展級：工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)造。專家級：工作業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力。評價得分薪檔［1-2）D［2-3）C［3-4）B［4-5］A崗位任職者薪酬初入檔的評價體系因素權(quán)重等級分12345學歷1根據(jù)不同類別崗位的業(yè)務特征設置崗位工資和績效工資的比例，體現(xiàn)崗位風險與收益的差異40：6050：5060：4060：4050：5050：5060：4070：3070：3060：4060：4070：3080：2080：2065：35基層員工中層管理高管層銷售業(yè)務類銷售支持類職能服務類技術(shù)研發(fā)類不同層級、不同崗位類別的業(yè)務特征不同，應設置不同的薪酬比例特征崗位工資固定收入部分崗位工資的高低與崗位等級相關隨著崗位變化而變化績效工資變動收入部分績效工資的高低與崗位等級相關績效工資基數(shù)與崗位工資有一定的比例關系根據(jù)考核結(jié)果進行上下浮動生產(chǎn)管理類根據(jù)不同類別崗位的業(yè)務特征設置崗位工資和績效工資的比例，體現(xiàn)非銷售類崗位的績效工資計算實得績效工資＝績效工資基數(shù)×績效考核結(jié)果績效工資基數(shù)＝崗位現(xiàn)金總收入×績效工資比例績效考核結(jié)果＝個人績效考核得分×團隊績效考核得分（不選用）實得績效工資績效工資基數(shù)績效考核結(jié)果團隊績效指標僅限于本崗位的上一級團隊的業(yè)績指標，如：員工-部門績效，部門負責人-公司績效，等等非銷售類崗位的績效工資計算實得績效工資＝績效工資基數(shù)×績效考績效考核結(jié)果：團隊績效的處理手法二（選定）績效考核結(jié)果＝公司績效×權(quán)重1＋部門績效×權(quán)重2＋個人績效×權(quán)重3；（權(quán)重1＋權(quán)重2＋權(quán)重3＝100%）職位權(quán)重公司績效（權(quán)重1）部門績效（權(quán)重2）個人績效（權(quán)重3）總經(jīng)理/總裁100%00副總級/總監(jiān)40%060%部門負責人20%80%0員工10%~20%20%60%~70%各公司總經(jīng)理的個人績效即為各公司的公司績效；部門負責人的個人績效即為部門績效。公司級、部門級以及個人績效之間的權(quán)重關系績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果：團隊績效的處理手法二（選定）績效考核結(jié)果＝公司銷售類崗位的績效工資計算實得績效工資＝績效工資基數(shù)×績效考核結(jié)果績效工資基數(shù)＝崗位現(xiàn)金總收入×績效工資比例績效考核結(jié)果＝個人績效考核得分×團隊績效考核得分實得績效工資績效工資基數(shù)績效考核結(jié)果團隊績效指標僅限于本崗位的上一級團隊的業(yè)績指標，如：區(qū)域總監(jiān)/行業(yè)總監(jiān)-營銷系統(tǒng)區(qū)域/行業(yè)銷售績效。指個人總績效指標體系中各項指標的實際完成情況，對應于總體績效結(jié)果，防止偏廢；計算時，主要的銷售績效指標（收入、應收等）超出100%時，只取100%部分，結(jié)合其他指標完成狀況，得到總體績效結(jié)果，計算實得績效工資（防止以部分短期指標的盈來彌補其他中長期指標的虧）；主要績效指標（收入、應收等）超出100%的部分，按超額銷售傭金計算給與獎勵?！裙膭盍硕唐谀繕说脑鲩L，也保證了中長期目標的實現(xiàn)銷售類崗位的績效工資計算實得績效工資＝績效工資基數(shù)×績效考核績效考核結(jié)果：團隊績效的處理手法二績效考核結(jié)果＝公司績效×權(quán)重1＋部門績效×權(quán)重2＋個人績效×權(quán)重3；（權(quán)重1＋權(quán)重2＋權(quán)重3＝100%）職位權(quán)重公司績效（權(quán)重1）營銷系統(tǒng)區(qū)域/行業(yè)銷售績效（權(quán)重2）個人績效（權(quán)重3）營銷總經(jīng)理40%060%銷售副總經(jīng)理20%80%0區(qū)域/行業(yè)總監(jiān)10%~20%20%60%~70%營銷總經(jīng)理的個人績效即為公司總的營銷績效；銷售副總經(jīng)理的個人績效即為所管轄的各個區(qū)域或行業(yè)的總銷售績效；區(qū)域/行業(yè)總監(jiān)的個人績效即為所負責的單個區(qū)域或某些行業(yè)的銷售績效。公司級、部門級以及個人績效之間的權(quán)重關系績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果：團隊績效的處理手法二績效考核結(jié)果＝公司績效×權(quán)績效工資的發(fā)放季度考核發(fā)放半年考核發(fā)放x%y%依照指標類別權(quán)重分配指標類別半年考核季度考核關鍵績效指標關鍵績效指標x%y%權(quán)重分布考核周期績效工資x%＋y%＝100%基本原則：按考核周期同步發(fā)放；高管層的績效年薪按年度考核發(fā)放?？冃ЧべY的發(fā)放季度考核發(fā)放半年考核發(fā)放x%y%依照指標類別權(quán)為鼓勵員工提高業(yè)績和能力，在年度考核結(jié)束時要進行崗位薪酬檔級的調(diào)整——方法一：基于業(yè)績調(diào)薪（結(jié)合公司業(yè)績好壞決定是否調(diào)薪，任職滿一年即晉檔一級，只要沒有重大失誤，績效最后一位的不予晉檔）當前檔級年終績效得分等級ⅠⅡⅢⅣⅤA+○○－－B+○○－－C++○○－D++○○○說明：1、對于薪酬檔次為A、B的員工：若考核結(jié)果為Ⅰ，予以晉檔一級；若考核結(jié)果為Ⅳ、Ⅴ，予以降檔一級；2、對于薪酬檔次為C的員工：若考核結(jié)果為Ⅰ、Ⅱ，予以晉檔一級；若考核結(jié)果為Ⅴ，予以降檔一級；3、對于薪酬檔次為D的員工：若考核結(jié)果為Ⅰ、Ⅱ，予以晉檔一級；若考核結(jié)果為Ⅴ，建議留崗察看一個績效期間，同時薪酬標準予以酌情降低；若下個績效考核結(jié)果仍為Ⅴ；建議轉(zhuǎn)崗或予以辭退。按得分自然分布，或者對考核結(jié)果強制分布為鼓勵員工提高業(yè)績和能力，在年度考核結(jié)束時要進行崗位薪酬檔級為鼓勵員工提高業(yè)績和能力，在年度考核結(jié)束時要進行崗位薪酬檔級的調(diào)整——方法二：基于業(yè)績+能力調(diào)薪（不采用）績效等級ABCDE績效分數(shù)115以上91-115分76-90分60-75分60分以下薪檔按得分自然分布，或者對考核結(jié)果強制分布為鼓勵員工提高業(yè)績和能力，在年度考核結(jié)束時要進行崗位薪酬檔級超額銷售傭金計算超額銷售傭金＝∑【（實際銷售業(yè)績－目標銷售業(yè)績）×傭金比率】×個人績效考核得分多目標時，使用加和可以使用遞增比率，以加大激勵力度；上不封頂銷售收入（萬）超額銷售傭金保底目標100%基準目標110%挑戰(zhàn)目標130%優(yōu)異目標150%3%5%8%10%超額銷售傭金計算超額銷售傭金＝∑【（實際銷售業(yè)績－目標銷售業(yè)目標值目標達成的可能性定義保底目標90%績效保底值通常可以從歷史數(shù)據(jù)、標竿數(shù)據(jù)等方面得到參考績效保底值往往和績效工資基數(shù)聯(lián)系在一起鼓勵在即使目標難以達到的情形下，也要付出最大努力只有在目標值達成或超過的情況下，才可以啟動有市場競爭力的獎金計劃基準目標60%目標值用來表明對公司完成目標的期望值挑戰(zhàn)目標20%設置一個用以激勵公司全力以赴的目標優(yōu)異目標5%設置一個有風險的目標，如果可以輕松超過此目標，則極大可能是由于目標設定的不準確績效優(yōu)異值往往和最高水平的獎金計劃相關聯(lián)業(yè)績目標設定的等級目標值目標達成的可能性定義保底目標90%績效保底值通?？梢詮氖找娣窒碛媱澾m用于公司（中）高層管理人員，其計算如下年度收益分享獎金總額＝（年度實際利潤－年度目標利潤）×獎金比率序號公司績效完成率獎金比率1＜100%0%2［

100%，110%）2%3［

100%，130%）4%4≥130%6%個人實得年度收益分享獎金＝年度收益分享獎金總額×個人獎金分配系數(shù)個人獎金分配系數(shù)＝【個人年度績效工資基數(shù)×個人年度績效考核結(jié)果】/Σ【個人年度績效工資基數(shù)×個人年度績效考核結(jié)果】其中利潤是保底指標，即利潤必須完成既定目標，才對公司績效完成率進行分段判斷，選取獎金比率坎級瓜分制！收益分享計劃適用于公司（中）高層管理人員，其計算如下年度收益人工成本控制原則上維持現(xiàn)有人工成本總量/比例不變（主要是崗位工資和績效工資，收益分享、補貼、特殊獎罰、銷售超額傭金由于相對不可預期性，可以根據(jù)企業(yè)實際人員構(gòu)成情況和預算目標估算），可以略有增長；人均收入和現(xiàn)狀不要有太大變化，不要降具體測算結(jié)果等各項參數(shù)設計完畢時給出。人工成本控制原則上維持現(xiàn)有人工成本總量/比例不變（主要是崗位目錄一、薪酬激勵理念與實踐二、XX薪酬激勵體系設計思路初稿（一）薪酬體系及構(gòu)成（二）工資和獎金計算（三）彈性福利計劃目錄一、薪酬激勵理念與實踐對于在崗正式員工，公司提供法定和公司福利，公司福利將根據(jù)員工需求的不同，設計成彈性福利計劃，增強福利的激勵性序號核心福利序號選擇福利1補充醫(yī)療保險1住房相關費用：物業(yè)費、取暖費、維修費等8超市購物卡、電影卡等2補充養(yǎng)老金2車輛相關費用：燃料費、車輛維修費、車輛保險費、車輛保養(yǎng)費、車輛養(yǎng)路費、過橋、過路費、車船使用稅、車輛年檢費、車位及停車費、洗車費、駕校培訓費等9健身費：健身月、季、年及次卡，各種球類等單項體育健身費，各類保健、保養(yǎng)費3健康體檢3通訊費：通訊設備費、固定電話及手機通話費、長途IP卡費、上網(wǎng)費用等10旅游費4工作餐4商業(yè)保險11出國考察5帶薪休假5子女教育費：入托費、贊助費、學費12配偶生育報銷6探親假6個人培訓費13法律訴訟費7獨生子女補貼7服裝相關費用：衣服/鞋帽、洗衣費、洗理費等14俱樂部會員費示例對于在崗正式員工，公司提供法定和公司福利，公司福利將根據(jù)員工薪酬體系設計案例薪酬體系設計案例目錄一、薪酬激勵理念與實踐二、薪酬激勵體系設計思路初稿（一）薪酬體系及構(gòu)成（二）工資和獎金計算（三）彈性福利計劃目錄一、薪酬激勵理念與實踐科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企業(yè)按照一定的規(guī)則向員工提供的勞動報酬企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外類似崗位的薪酬進行比較時，應當具有競爭力企業(yè)內(nèi)部的薪酬應該與崗位承擔的職責和工作的難度等相匹配同一崗位的薪酬應該與該崗位的業(yè)績表現(xiàn)相匹配三大公平建立在企業(yè)的支付能力的基礎上123外部公平內(nèi)部公平自我公平科學、合理的薪酬管理體系要考慮三大公平：內(nèi)部公平、外部公平和通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進行薪酬體系的設計一般把薪酬劃分為三大部分，分別體現(xiàn)三大作用價值體現(xiàn)作用激勵作用風險共擔作用薪酬的本質(zhì)是體現(xiàn)員工的勞動價值；充分考慮了員工所在崗位在企業(yè)內(nèi)部相對價值（內(nèi)部公平），同時考慮了員工所在崗位的市場價值（外部公平），才是真正的價值體現(xiàn)。通過薪酬分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)相匹配（自我公平）可以實現(xiàn)對員工的激勵作用；激勵作用是薪酬對企業(yè)來說最重要的作用，只有有效的激勵才能讓員工協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)目標。通過薪酬分配與企業(yè)的整體效益/目標實現(xiàn)相匹配，體現(xiàn)風險共擔、利益共享的作用。崗位工資績效工資獎金通過三個層面的作用來確定企業(yè)的付薪原則，并進行薪酬體系的設計全面薪酬概念：在進行薪酬設計時應當整體考慮公司的薪酬包，做到既能對員工進行激勵，又能有效控制人工成本全面薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬工作回報組織特征工作環(huán)境崗位工資技能工資年功工資績效工資獎金股權(quán)紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險補助優(yōu)惠服務培訓宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假工作的樂趣工作挑戰(zhàn)性工作的責任工作的成就個人才干發(fā)揮機會與舞臺獲得的褒獎個人成長與發(fā)展的機會彈性工作制縮短的工作時間組織在業(yè)界的聲望和品牌組織在業(yè)界的領先地位組織成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織文化氛圍友好的同事關系領導的個人品質(zhì)和風格舒適的工作條件趁手的工作工具組織中知識與信息的共享團隊氛圍全面薪酬概念：在進行薪酬設計時應當整體考慮公司的薪酬包，做到常見的薪酬模式（付酬要素）基于崗位的薪酬模式基于能力的薪酬模式基于業(yè)績的薪酬模式基于年功的薪酬模式基于市場的薪酬模式Accountability（職責）依據(jù)職務對組織的價值與影響而付酬與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅(qū)動的薪酬職位價值與職業(yè)通道基于能力的報酬Market（市場）依據(jù)市場“價格”為相應的技能、知識及經(jīng)驗付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價值付酬Performance（業(yè)績）依據(jù)員工的績效高低付酬常見的薪酬模式（付酬要素）基于崗位的薪酬模式Accounta中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇——崗位績效工資制對大多數(shù)中國企業(yè)來說，以崗位為主，適當考慮工齡，并加大按績效付酬的比例，是比較適當?shù)男匠昴Ｊ?。如——崗位基礎工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎工資可實施一崗多級的模式。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。效益貢獻工資效益貢獻工資根據(jù)公司的經(jīng)濟效益、員工的貢獻，按考核結(jié)果發(fā)放。年功工資年功工資是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累的承認和補償崗位薪級工資體現(xiàn)的是不同崗位的勞動差別，根據(jù)任職者的能力水平，崗位基礎工資可實施一崗多級的模式。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。業(yè)績工資效益貢獻工資根據(jù)公司的經(jīng)濟效益、員工的貢獻，按考核結(jié)果發(fā)放。年功工資年功工資是對員工工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累的承認和補償保障工資20%年績工資工齡工資，占5%潛能工資反映技能水平，占5%崗效工資反映崗位價值和勞動貢獻兩個因素，占70%一汽集團“崗位貢獻工資制”寶鋼集團“崗效薪級工資制”中原油田“崗績工資制”示例中國企業(yè)的現(xiàn)實選擇——崗位績效工資制對大多 固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況基本現(xiàn)金收入補貼變動現(xiàn)金收入福利基本現(xiàn)金收入BaseSalary現(xiàn)金收入總額TotalCash固定現(xiàn)金收入GuaranteeCash總薪酬TotalRemuneration薪酬統(tǒng)計口徑 固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可贈予或者購買企業(yè)股票；以某一固定價格購買公司的股票期權(quán)作為長期激勵的股票有強制持有期要求，（3-5年）；期權(quán)企業(yè)許可在一定時間內(nèi)行權(quán)（7-10年)長期激勵根據(jù)崗位評估結(jié)果確定根據(jù)任職者技能評估結(jié)果確定，受任職者能力水平影響受工資檔次內(nèi)所處位置的影響根據(jù)業(yè)績目標完成情況確定獎金空間一般在年初業(yè)績合同中標明，受任職者業(yè)績水平影響固定薪酬浮動薪酬補充福利法定福利總薪酬福利薪酬人身意外保險分配住房/或住房補助配車/或交通補助通訊補助餐補過節(jié)費/其他補貼培訓長期服務獎俱樂部會員出差政策醫(yī)療保險養(yǎng)老保險住房公基金失業(yè)保險工傷保險薪酬構(gòu)成贈予或者購買企業(yè)股票；長期激勵根據(jù)崗位評估結(jié)果確定根據(jù)業(yè)績目浮動薪酬薪酬總額銷售提成收益分享計劃績效工資/計件工資固定薪酬年功工資崗位工資津貼中長期激勵（年薪、股權(quán)、期權(quán)）物補書報費…………學歷職稱獨保費無差異項并入崗位工資差異項保留績效工資/計件工資：以業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放年終獎：……銷售提成：……收益分享：……中長期激勵：……總經(jīng)理特別獎：……總經(jīng)理特別獎固定薪酬屬于保障性收入，能夠全部獲得；浮動薪酬屬于激勵性收入，能否全部獲得取決于：個人業(yè)績、部門業(yè)績、公司經(jīng)營效益；崗位標準總薪資包括崗位工資與績效工資/計件工資，反映的是考核目標完成情況下該崗位工作所應獲得的薪酬回報。薪酬構(gòu)成……示例浮動薪酬薪酬總額銷售提成收益分享計劃績效工資/固定薪酬年功工目錄一、薪酬激勵理念與實踐二、薪酬激勵體系設計思路初稿（一）薪酬體系及構(gòu)成（二）工資和獎金計算（三）彈性福利計劃目錄一、薪酬激勵理念與實踐薪酬理念XX集團的薪酬體系設計應當充分考慮現(xiàn)有的薪酬水平，以業(yè)績增長支持薪酬總額的增加，重點解決薪酬體系的內(nèi)部公平性問題；根據(jù)每個崗位的價值來確定崗位在商行內(nèi)部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平。使用正略鈞策提供的專有崗位評估系統(tǒng)對XX集團各層級崗位進行整體評估，以保證薪酬體系的內(nèi)部公平性；在薪酬體系設計時，根據(jù)XX集團的戰(zhàn)略定位、業(yè)務特征、相關薪酬政策及實際業(yè)務情況進行傾向性原則的確定。在具體設計時注重對關鍵、重點序列及崗位的傾斜；新的薪酬體系應保持足夠的靈活度，可以對特殊情況進行處理，并進行定期的動態(tài)調(diào)整，使之更適合公司發(fā)展階段以及外部人才供給市場的變化。XX集團整體薪資水平維持目前現(xiàn)狀，在無錫地區(qū)以及電纜行業(yè)中處于較高水平，從而可以吸引行業(yè)內(nèi)的各種人才加盟XX，并有效保留現(xiàn)有人才；薪酬激勵的重點是中高級管理人才、技術(shù)研發(fā)人才、營銷人才，同等級時給與較高水平定位（調(diào)節(jié)系數(shù)代表了不同的薪酬水平市場分位）；（不必考慮）對于不同崗位價值給與不同的薪酬回報；充分考慮和尊重員工的歷史貢獻，鼓勵對公司的忠誠，對于司齡給與適度的薪酬回報；創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工提高自身素質(zhì)和工作能力，對于學歷和職稱給與適度的薪酬回報；控制目前的薪酬成本不要有大幅上漲。薪酬策略XX控股集團薪酬策略薪酬理念XX集團的薪酬體系設計應當充分考慮現(xiàn)有的薪酬水平，以以崗位價值定基本薪酬等級——主要付酬要素是崗位

根據(jù)崗位評估結(jié)果確定確定不同崗位的等級高低以能力高低定基本薪酬檔次——兼顧人員能力的不同

設置薪酬等級的帶寬以保證能力的提升有相應的回報以崗位類別定薪酬結(jié)構(gòu)比例——考慮崗位的業(yè)務和風險特征根據(jù)崗位類別和層級的不同設置不同的業(yè)績工資比例以業(yè)績好壞定實得績效薪酬——突出薪酬給付的業(yè)績導向基于業(yè)績給付獎金，不同的崗位類別使用不同的業(yè)績掛鉤方法（年薪制、月度考核獎金等）以市場稀缺度定薪酬模式——保證薪酬體系的靈活性和適應性對于稀缺度一般的常規(guī)崗位建立上述以崗定薪的主流薪酬模式，對于稀缺和過剩崗位使用談判工資模式XX未來薪酬體系設計原則以崗位價值定基本薪酬等級——主要付酬要素是崗位XX未來薪酬體XX集團的選擇：混合薪酬體系XX集團企業(yè)特征——所屬制造業(yè)為傳統(tǒng)行業(yè)，競爭激烈；公司組織、職位管理較為成熟；目前人才流動性、市場化程度較高。因此我們建議采用以“基于崗位+業(yè)績的薪酬模式”為主，輔以“基于市場的薪酬模式”的混合薪酬體系——崗位績效薪酬模式：適用于公司大多數(shù)的、人員供應不是很緊缺的成熟崗位；協(xié)議薪酬模式：適用于人員緊缺的關鍵中高層級技術(shù)、管理崗位，以及短期勞務外聘的專家人才（不包括合同關系的專業(yè)外包專家的費用支付），對于協(xié)議薪酬模式要嚴格控制，要建立嚴格的資質(zhì)審查和審批流程；低等級崗位替代性較強，也可以采用此模式，主要是后勤服務人員，如餐廳/客房/歌廳服務員、清潔工、物業(yè)服務人員等。（不采用）XX集團的選擇：混合薪酬體系XX集團企業(yè)特征——“基于崗位+業(yè)績的薪酬模式”是XX集團選擇的主流薪酬模式，但根據(jù)公司目前不同類型崗位特點，可采用不同的薪酬構(gòu)成方式崗位類型薪酬主要構(gòu)成高管層崗位基本年薪+績效年薪+補貼+收益分享+中長期激勵（股權(quán)等）+特殊獎罰+福利非銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+收益分享（僅限于高層）+特殊獎罰+福利銷售類崗位崗位工資+績效工資+補貼+收益分享（僅限于高層）

+超額銷售傭金+特殊獎罰+福利其中：1、崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用；2、補貼：包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學歷、職稱的重視和鼓勵；3、收益分享：根據(jù)公司年度收益狀況，將收益的一定比例作為獎勵，分配給公司的員工，原則上人人均有機會獲得，體現(xiàn)了公司總體效益給與全員的薪酬回報；4、績效工資：完成崗位本身所預期的目標時獲得的薪酬回報，和崗位工資一起構(gòu)成了崗位價值所對應的現(xiàn)金總收入；5、超額銷售傭金：指實際銷售業(yè)績超出預期銷售目標的部分所應獲得的提成獎勵，體現(xiàn)了對任職者突出銷售業(yè)績的激勵；6、特殊獎罰：針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵；7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司為員工提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇?！盎趰徫?業(yè)績的薪酬模式”是XX集團選擇的主流薪酬模式，但崗位工資崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位價值本身給與任職者的薪酬回報保障作用。崗位工資崗位津貼基本工資1、為了在勞動關系管理上的便利和維護企業(yè)的利益，可以把崗位工資分解為基本工資、崗位津貼兩部分；2、基本工資作為員工勞動合同解除、終止等情況下的經(jīng)濟補償/賠償計算、休假/加班工資計算、（保險繳納金額計算）等的基數(shù)；3、基本工資的比例/水平可以較?。ㄈ纾核袓徫痪鶠?00元），將大部分固定現(xiàn)金收入支出以崗位津貼的形式發(fā)放，以保證在終止勞動合同時也只需支付較小金額的經(jīng)濟補償。崗位工資崗位工資可以拆分為（基本工資+崗位津貼），體現(xiàn)了崗位補貼包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學歷、職稱等的重視和鼓勵。學歷大專本科碩士博士學歷補貼（元/月）1002005001000職稱初級中級副高級正高級職稱補貼（元/月）10020050010001、年功補貼：體現(xiàn)了對司齡的重視和鼓勵，充分考慮和尊重員工的歷史貢獻，鼓勵對公司的忠誠。標準：連續(xù)司齡滿一年，每月補貼21.5元，依此類推2、學歷、職稱補貼：期望創(chuàng)建學習型組織，鼓勵員工提高自身素質(zhì)和工作能力，體現(xiàn)了對高學歷、高職稱人才的重視；在引進高學歷/高職稱人才時，可以設置一次性高學歷/高職稱人才引進補貼，如安家費、房帖等，或在職員工獲得高學歷/高職稱時給與一次性獎勵；在入職后適用學歷、職稱補貼，體現(xiàn)“引入時看學歷/職稱、初入職看能力、成熟期看業(yè)績”。3、其他特種補貼：針對特定目的給與特定人員的補貼，如：特種崗位補貼、專業(yè)技術(shù)補貼等等。4、常規(guī)補貼：人人享受的無差異常規(guī)補貼不再單設，歸入崗位工資范疇。補貼其他特種補貼職稱補貼學歷補貼年功補貼補貼包括年功補貼、學歷補貼、職稱補貼等，體現(xiàn)了對司齡、學歷、特殊獎罰針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、例外事件的激勵。特殊獎罰成本節(jié)余獎質(zhì)量獎技術(shù)創(chuàng)新獎市場開拓獎安全獎人才引進獎合理化建議獎……1、技術(shù)創(chuàng)新獎：為公司做出重大技術(shù)創(chuàng)新貢獻而設立的獎勵，設**個等級，由所在部門負責人提議，經(jīng)公司經(jīng)營班子進行評定，總經(jīng)理/總裁審批后執(zhí)行；2、成本節(jié)余獎：為公司成本降低做出巨大貢獻，或者挽回重大經(jīng)濟損失而設立的獎勵；3、安全獎：為公司避免重大安全事故而設立的獎勵；4、合理化建議獎：為公司發(fā)展和各方面事務提供了具有較高價值的建議而設立的獎勵；5、質(zhì)量獎：為公司獲取重大質(zhì)量榮譽，或者避免重大質(zhì)量事故而設立的獎勵；6、市場開拓獎：為公司新市場的開拓作出重大貢獻而設立的獎勵；7、人才引進獎：為公司推薦和引進所需人才而設立的獎勵；8、其他：其他值得獎勵的重大、例外貢獻。特殊獎罰針對任職者的特殊貢獻和失誤給與的獎罰，體現(xiàn)了對重大、對于公司的高管層崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬中長期激勵特殊獎罰福利收益分享績效年薪補貼基本年薪1、基本年薪：是高管層任職者付出勞動得到的回報，一般標準以擬聘高管崗位的市場價格為基礎，考慮擬經(jīng)營企業(yè)的資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等要素確定。在XX集團，以薪酬體系設計的崗位等級對應的總現(xiàn)金收入水平作為年薪總額，其中固定部分作為基本年薪按月發(fā)放；2、績效年薪：以年薪總額中浮動部分作為績效年薪的基數(shù)，根據(jù)高管層任職者的經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位考核浮動發(fā)放，是個人年度經(jīng)營績效的具體體現(xiàn)；3、中長期激勵：是對高管層任職者中長期工作規(guī)劃和業(yè)績的回報，常以股票、期權(quán)等形式體現(xiàn)；4、福利：公司為高管層任職者提供的各種法定和公司特有的非貨幣形式待遇。對于公司的高管層崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬中長對于公司的非銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬超額銷售傭金特殊獎罰福利收益分享績效工資崗位津貼基本工資補貼基本工資收益分享標準薪酬績效工資貨幣薪酬構(gòu)成業(yè)績目標完成水平80%X%100%對應于期望目標業(yè)績水平對應于保底目標業(yè)績水平崗位津貼補貼特殊獎罰是否考慮設置底線？核心績效指標是否考慮設置封頂線？對于公司的非銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬超對于公司的銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬超額銷售傭金特殊獎罰福利收益分享績效工資崗位津貼基本工資補貼基本工資收益分享標準薪酬績效工資貨幣薪酬構(gòu)成業(yè)績目標完成水平80%X%100%對應于期望目標業(yè)績水平對應于保底目標業(yè)績水平崗位津貼補貼特殊獎罰超額銷售傭金對應于實際銷售業(yè)績超出預期銷售目標的部分所應獲得的提成獎勵是否考慮設置底線？核心績效指標是否考慮設置封頂線？對于公司的銷售類崗位，薪酬構(gòu)成如下浮動薪酬總薪酬固定薪酬超額目錄一、薪酬激勵理念與實踐二、XX薪酬激勵體系設計思路初稿（一）薪酬體系及構(gòu)成（二）工資和獎金計算（三）彈性福利計劃目錄一、薪酬激勵理念與實踐崗位工資和績效工資的總和是崗位價值的體現(xiàn)，要根據(jù)崗位價值評估結(jié)果確定每一個崗位的薪酬等級和水平根據(jù)崗位評估結(jié)果確定各崗位的薪酬等級；在崗位不變的情況下，各崗位任職者將根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果（不贊同，以在職年限作為主要標準）在本薪等內(nèi)部進行崗位工資的動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)檔級能上能下，為優(yōu)秀員工打開上升通道，同時能夠體現(xiàn)不同任職者的不同能力，對于任職資格尚不完全勝任崗位要求的人員可以定為較低的檔級。崗位工資和績效工資的總和是崗位價值的體現(xiàn)，要根據(jù)崗位價值評估崗位任職者薪酬初入檔的評價體系因素權(quán)重等級分12345學歷15%高中大專本科碩士博士職稱15%初級中級副高級正高級教授級高工本崗位工作年限30%1年及以下2－3年4－5年6－8年8年以上技能等級20%準備級提高級應用級拓展級專家級歷史業(yè)績20%有待改進合格良好優(yōu)良優(yōu)秀……說明：（1）類似崗位工作年限考慮同層次、相關專業(yè)經(jīng)驗的年限；（2）技能評定根據(jù)職位分析確定的崗位素質(zhì)要求，采用上級評價、同事評價的方式，結(jié)合以往業(yè)績評價結(jié)果，最終確定。準備級：具備基本的工作技能，需努力學習，以提高工作技能。提高級：經(jīng)驗和工作業(yè)績與崗位要求基本匹配，能夠在指導下較好地完成本崗位工作。應用級：經(jīng)驗和工作業(yè)績與崗位要求完全匹配，能夠勝任本崗位工作。拓展級：工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)造。專家級：工作業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力。評價得分薪檔［1-2）D［2-3）C［3-4）B［4-5］A崗位任職者薪酬初入檔的評價體系因素權(quán)重等級分12345學歷1根據(jù)不同類別崗位的業(yè)務特征設置崗位工資和績效工資的比例，體現(xiàn)崗位風險與收益的差異40：6050：5060：4060：4050：5050：5060：4070：3070：3060：4060：4070：3080：2080：2065：35基層員工中層管理高管層銷售業(yè)務類銷售支持類職能服務類技術(shù)研發(fā)類不同層級、不同崗位類別的業(yè)務特征不同，應設置不同的薪酬比例特征崗位工資固定收入部分崗位工資的高低與崗位等級相關隨著崗位變化而變化績效工資變動收入部分績效工資的高低與崗位等級相關績效工資基數(shù)與崗位工資有一定的比例關系根據(jù)考核結(jié)果進行上下浮動生產(chǎn)管理類根據(jù)不同類別崗位的業(yè)務特征設置崗位工資和績效工資的比例，體現(xiàn)非銷售類崗位的績效工資計算實得績效工資＝績效工資基數(shù)×績效考核結(jié)果績效工資基數(shù)＝崗位現(xiàn)金總收入×績效工資比例績效考核結(jié)果＝個人績效考核得分×團隊績效考核得分（不選用）實得績效工資績效工資基數(shù)績效考核結(jié)果團隊績效指標僅限于本崗位的上一級團隊的業(yè)績指標，如：員工-部門績效，部門負責人-公司績效，等等非銷售類崗位的績效工資計算實得績效工資＝績效工資基數(shù)×績效考績效考核結(jié)果：團隊績效的處理手法二（選定）績效考核結(jié)果＝公司績效×權(quán)重1＋部門績效×權(quán)重2＋個人績效×權(quán)重3；（權(quán)重1＋權(quán)重2＋權(quán)重3＝100%）職位權(quán)重公司績效（權(quán)重1）部門績效（權(quán)重2）個人績效（權(quán)重3）總經(jīng)理/總裁100%00副總級/總監(jiān)40%060%部門負責人20%80%0員工10%~20%20%60%~70%各公司總經(jīng)理的個人績效即為各公司的公司績效；部門負責人的個人績效即為部門績效。公司級、部門級以及個人績效之間的權(quán)重關系績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果：團隊績效的處理手法二（選定）績效考核結(jié)果＝公司銷售類崗位的績效工資計算實得績效工資＝績效工資基數(shù)×績效考核結(jié)果績效工資基數(shù)＝崗位現(xiàn)金總收入×績效工資比例績效考核結(jié)果＝個人績效考核得分×團隊績效考核得分實得績效工資績效工資基數(shù)績效考核結(jié)果團隊績效指標僅限于本崗位的上一級團隊的業(yè)績指標，如：區(qū)域總監(jiān)/行業(yè)總監(jiān)-營銷系統(tǒng)區(qū)域/行業(yè)銷售績效。指個人總績效指標體系中各項指標的實際完成情況，對應于總體績效結(jié)果，防止偏廢；計算時，主要的銷售績效指標（收入、應收等）超出100%時，只取100%部分，結(jié)合其他指標完成狀況，得到總體績效結(jié)果，計算實得績效工資（防止以部分短期指標的盈來彌補其他中長期指標的虧）；主要績效指標（收入、應收等）超出100%的部分，按超額銷售傭金計算給與獎勵。——既鼓勵了短期目標的增長，也保證了中長期目標的實現(xiàn)銷售類崗位的績效工資計算實得績效工資＝績效工資基數(shù)×績效考核績效考核結(jié)果：團隊績效的處理手法二績效考核結(jié)果＝公司績效×權(quán)重1＋部門績效×權(quán)重2＋個人績效×權(quán)重3；（權(quán)重1＋權(quán)重2＋權(quán)重3＝100%）職位權(quán)重公司績效（權(quán)重1）營銷系統(tǒng)區(qū)域/行業(yè)銷售績效（權(quán)重2）個人績效（權(quán)重3）營銷總經(jīng)理40%060%銷售副總經(jīng)理20%80%0區(qū)域/行業(yè)總監(jiān)10%~20%20%60%~70%營銷總經(jīng)理的個人績效即為公司總的營銷績效；銷售副總經(jīng)理的個人績效即為所管轄的各個區(qū)域或行業(yè)的總銷售績效；區(qū)域/行業(yè)總監(jiān)的個人績效即為所負責的單個區(qū)域或某些行業(yè)的銷售績效。公司級、部門級以及個人績效之間的權(quán)重關系績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果：團隊績效的處理手法二績