品牌戰(zhàn)略管理定位分析課件

新航向·新動(dòng)力·和宏騰飛中國(guó)和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃采納國(guó)際品牌營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)20060918新航向·新動(dòng)力·和宏騰飛中國(guó)和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃

1-總戰(zhàn)略2-專題一——品牌戰(zhàn)略3-專題二——產(chǎn)品戰(zhàn)略4-專題三——渠道戰(zhàn)略12345-專題四——終端戰(zhàn)略6-專題五——組織戰(zhàn)略56子戰(zhàn)略1-總戰(zhàn)略2-專題一——品牌戰(zhàn)略3-專題二—總戰(zhàn)略在航向沒(méi)有確定之前,任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)——英格蘭諺語(yǔ)戰(zhàn)略現(xiàn)狀掃描戰(zhàn)略方向和目標(biāo)戰(zhàn)略方法和計(jì)劃總戰(zhàn)略在航向沒(méi)有確定之前,任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)——英格蘭諺語(yǔ)在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？戰(zhàn)略的三個(gè)核心問(wèn)題1、我們?cè)谀睦铮?、我們?nèi)ツ睦铮?、我們?nèi)绾稳ィ吭谀睦?？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？?zhàn)略的三個(gè)核心問(wèn)題1、我們?cè)谀睦铮?、我們?nèi)ツ睦铮?、我們?nèi)绾稳?？?zhàn)略現(xiàn)狀掃描戰(zhàn)略方向及目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施方法及步驟戰(zhàn)略現(xiàn)狀掃描總戰(zhàn)略精要我們?cè)谀睦锏诙瘓F(tuán)領(lǐng)先品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向每年虧損500萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)散亂弱1-2-3-5強(qiáng)－大戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施方法戰(zhàn)略要素組合火箭1211工程我們?cè)趺慈ノ覀內(nèi)ツ睦锎怪闭希町惢瘧?zhàn)略實(shí)施細(xì)則具體實(shí)施計(jì)劃總戰(zhàn)略精要我們?cè)谀睦锏诙瘓F(tuán)領(lǐng)先品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向每年虧損50和宏戰(zhàn)略位置和宏戰(zhàn)略現(xiàn)狀掃描1、我們?cè)谀睦?？和宏?zhàn)略位置1、我們?cè)谀睦?？我們?cè)谀睦?？和宏?zhàn)略位置第二集團(tuán)領(lǐng)先品牌我們?cè)谀睦?？和宏?zhàn)略位置第二集團(tuán)領(lǐng)先品牌我們?cè)谀睦?？和宏面臨困境1－銷(xiāo)售狀況不佳國(guó)內(nèi)事業(yè)部每年虧損約500萬(wàn)我們?cè)谀睦?？和宏面臨困境1－銷(xiāo)售狀況不佳國(guó)內(nèi)事業(yè)部每年虧損約和宏面臨困境2－－整體營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)散、亂、弱問(wèn)題：品牌定位、形象、核心價(jià)值模糊甚而缺失，和宏在品牌方面的表現(xiàn)遠(yuǎn)不及在技術(shù)方面的成就。即使在核心市場(chǎng)，品牌美譽(yù)度也不高。挑戰(zhàn)：如何重塑和宏品牌形象，由產(chǎn)品品質(zhì)向品牌取勝。終端組織產(chǎn)品品牌渠道區(qū)域和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略各要素的問(wèn)題問(wèn)題：以利益控制，管理粗放；渠道寬度過(guò)窄，對(duì)消費(fèi)者覆蓋能力弱挑戰(zhàn)：如何建立系統(tǒng)的渠道管理機(jī)制，拓寬渠道，增加產(chǎn)品覆蓋能力。問(wèn)題：產(chǎn)品繁多，組合混亂，缺乏科學(xué)的規(guī)劃與管理，盈利能力低挑戰(zhàn)：如何規(guī)劃和宏合理化的產(chǎn)品組合，增強(qiáng)產(chǎn)品盈利能力。問(wèn)題：隨機(jī)性強(qiáng)，典型的由上到下的管理模式，只能履行簡(jiǎn)單的職能不利于和宏長(zhǎng)期發(fā)展挑戰(zhàn)：如何設(shè)計(jì)和宏組織模式，由散亂的簡(jiǎn)單職能變?yōu)橄到y(tǒng)的職能模式。問(wèn)題：以利益控制，實(shí)行遠(yuǎn)程控制模式；信息無(wú)法有效回饋研究造成對(duì)大區(qū)銷(xiāo)售鏈條管理被動(dòng)，隊(duì)伍變大，銷(xiāo)售反而下滑的局面挑戰(zhàn)：如何改變區(qū)域管理模式，全程合作，達(dá)到有效管控，提升銷(xiāo)售的目的。問(wèn)題：陳列不規(guī)范、管理粗放混亂、培訓(xùn)不系統(tǒng)，導(dǎo)致終端銷(xiāo)售力偏弱。挑戰(zhàn)：如何建立終端形象工程，系統(tǒng)地提升終端銷(xiāo)售力。我們?cè)谀睦?？和宏面臨困境2－－整體營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)散、亂、弱問(wèn)題：品牌定位、形象我們?cè)谀睦?？需求減緩銷(xiāo)售成本上升越來(lái)越高的市場(chǎng)費(fèi)用原材料成本的飚升通過(guò)“價(jià)格戰(zhàn)”競(jìng)爭(zhēng)奪與市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)消費(fèi)者覺(jué)得產(chǎn)品/品牌之間并無(wú)真正區(qū)別而導(dǎo)致品牌的大眾化

產(chǎn)品價(jià)格下降毛利下降盈利能力降低來(lái)自過(guò)量生產(chǎn)能力的壓力固定成本壓力上升經(jīng)銷(xiāo)商施加壓力更低的毛利更低的價(jià)格更低的價(jià)格公司價(jià)值貶值...淘汰出局和宏面臨困境3－－遭遇競(jìng)爭(zhēng)，陷入紅海資料來(lái)源：采納行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模型我們?cè)谀睦铮啃枨鬁p緩銷(xiāo)售成本上升越來(lái)越高的市場(chǎng)費(fèi)用原材料成本我們?cè)谀睦?？和宏面臨困境4－－管理體系有待加強(qiáng)組織機(jī)制戰(zhàn)略技能人員作風(fēng)價(jià)值觀念缺乏科學(xué)的分析和規(guī)劃從而無(wú)法制定完整的戰(zhàn)略。以企業(yè)為中心，控制為目的組織架構(gòu)，缺乏組織協(xié)調(diào)部門(mén)。決策機(jī)制個(gè)人化、溝通不夠順暢、激勵(lì)缺乏力度營(yíng)銷(xiāo)人力資源薄弱戰(zhàn)略組織機(jī)制人力資源隨意（即時(shí)）管理多作風(fēng)價(jià)值觀在企業(yè)中的宣傳貫徹需要加強(qiáng)價(jià)值觀中高層綜合素質(zhì)高，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，但基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力上有壓力，基層員工技能偏低技能我們?cè)谀睦铮亢秃昝媾R困境4－－管理體系有待加強(qiáng)組織機(jī)制戰(zhàn)略技我們?cè)谀睦?？?zhàn)略體系虛弱阻礙企業(yè)發(fā)展，必須調(diào)整我們?cè)谀睦?？?zhàn)略體系虛弱阻礙企業(yè)發(fā)展，必須調(diào)整如何理清思路，持續(xù)發(fā)展？獲取金庫(kù)鑰匙？如何理清思路，持續(xù)發(fā)展？獲取金庫(kù)鑰匙？和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向－－強(qiáng)大戰(zhàn)略和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)－－1-2-3-52、我們?nèi)ツ睦?？和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向－－強(qiáng)大戰(zhàn)略2、我們?nèi)ツ睦?？做大做?qiáng)Vs做強(qiáng)做大我們?nèi)ツ睦铮课覀內(nèi)ツ睦?？做大做?qiáng)Vs做強(qiáng)做大我們?nèi)ツ睦?？我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做大做強(qiáng)”我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做大做強(qiáng)”我們?nèi)ツ睦铮堪咐?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做大做強(qiáng)”從1994年開(kāi)始，青啤以做大做強(qiáng)、低成本收購(gòu)為策略藍(lán)圖和核心，以世界500強(qiáng)、增加產(chǎn)量到300萬(wàn)頓，增加占有率到10％為企業(yè)目標(biāo)，大舉收購(gòu)各地啤酒品牌1994－2004，青啤完成40多項(xiàng)收購(gòu)廠房遍布17省產(chǎn)量由35萬(wàn)噸－235萬(wàn)噸市場(chǎng)占有率由3%－－11%我們?nèi)ツ睦铮堪咐?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做大做強(qiáng)”我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整然而，在看似繁花似錦的成功背后。。。我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整然而，在看似繁花似錦的成功背后。案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整資本缺口大幅增加青啤的資本支出增加幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于盈利增幅，導(dǎo)致資本缺口大幅增加。青島啤酒燕京啤酒資產(chǎn)負(fù)債率比較青島啤酒資本缺口我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整資本缺口大幅增加青島啤酒燕京啤酒案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整利潤(rùn)率低迷青島啤酒大舉擴(kuò)張的同時(shí)，其邊際利潤(rùn)率的愈加低迷，相比同類競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，盈利能力堪憂。我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整利潤(rùn)率低迷我們?nèi)ツ睦铮堪咐?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整什么原因?qū)е虑鄭u啤酒的“做大”并沒(méi)有“做強(qiáng)”？我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整什么原因?qū)е虑鄭u啤酒的“做大”并案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整劣質(zhì)資產(chǎn)的購(gòu)入，只大不強(qiáng)青啤截至2003年的購(gòu)入中，其中42%屬于破產(chǎn)收購(gòu)，青啤需要花費(fèi)大量成本承擔(dān)債務(wù)、安置員工，實(shí)際收購(gòu)成本上升。同時(shí)，由于其收購(gòu)資產(chǎn)的規(guī)模偏小，青啤需要再投入資金提升生產(chǎn)能力。高額擴(kuò)張成本，造成青啤只大不強(qiáng)。青島啤酒并購(gòu)結(jié)構(gòu)我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整劣質(zhì)資產(chǎn)的購(gòu)入，只大不強(qiáng)青島啤酒案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整多元產(chǎn)品（品牌），量大質(zhì)弱。青島啤酒的產(chǎn)品（品牌）管理問(wèn)題突出。最高峰時(shí)擁有40多個(gè)品牌，產(chǎn)品近500種。品牌數(shù)量雖多，但在區(qū)域市場(chǎng)，均處于弱勢(shì)，甚至處于絕對(duì)弱勢(shì)。青島啤酒區(qū)域產(chǎn)量對(duì)比我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整多元產(chǎn)品（品牌），量大質(zhì)弱。青島案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整思考：和宏的“做大（做全）”是否能夠“做強(qiáng)”？我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整思考：我們?nèi)ツ睦?？缺乏明星產(chǎn)品，整體產(chǎn)品線未來(lái)增長(zhǎng)乏力。金牛產(chǎn)品少，主要集中在音視頻線材和插座板上，市場(chǎng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力低。和宏問(wèn)題產(chǎn)品多，這些產(chǎn)品中大部分產(chǎn)品由于新品上市，基數(shù)低而造成高成長(zhǎng)率，難以判斷走勢(shì)。瘦狗產(chǎn)品的存在，耗費(fèi)了公司相當(dāng)資源，無(wú)法給公司帶來(lái)收益。

增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額S2S1現(xiàn)金牛明星問(wèn)號(hào)瘦狗S12S10S11S5S6S7？無(wú)S13S4S3S9S8S14S15S16負(fù)擔(dān)沉重缺乏拉力風(fēng)險(xiǎn)巨大存在浪費(fèi)我們?nèi)ツ睦?？缺乏明星產(chǎn)品，整體產(chǎn)品線未來(lái)增長(zhǎng)乏力。增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額S2S1案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做強(qiáng)做大”我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做強(qiáng)做大”我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做強(qiáng)做大”2001年7月，金志國(guó)接任青啤總經(jīng)理，將青啤的整體戰(zhàn)略由“做大做強(qiáng)”調(diào)整為“做強(qiáng)做大”，著力提升公司內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力。金志國(guó)的戰(zhàn)略調(diào)整措施主要包括：我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整青啤的“做強(qiáng)做大”我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)品（品牌）重組，聚焦核心在5年之內(nèi)青啤將多達(dá)40多個(gè)品牌減少10個(gè)左右。產(chǎn)品種類從近500個(gè)，調(diào)整到近60個(gè)。通過(guò)品牌（產(chǎn)品）的重組，即避免相互廝殺，又集中力量，加強(qiáng)力量對(duì)抗外敵。采納參與進(jìn)行品牌及產(chǎn)品整合東北地區(qū)的品牌（產(chǎn)品）整合五星啤酒興凱湖啤酒青島啤酒青島啤酒雪花啤酒百威啤酒我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)品（品牌）重組，聚焦核心東北地案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整減慢做大（擴(kuò)張）速度2002年－2003年青島啤酒只收購(gòu)了1家啤酒廠。減慢收購(gòu)速度，進(jìn)行內(nèi)部整合，先做強(qiáng)再做大。青島啤酒并購(gòu)數(shù)量變化趨勢(shì)我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整減慢做大（擴(kuò)張）速度青島啤酒并購(gòu)案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整內(nèi)部整合，集中資源，核心聚焦。架構(gòu)重組－收縮、扁平、集權(quán)建立8個(gè)事業(yè)部，將子公司按區(qū)域納入事業(yè)部建立ERP系統(tǒng)、成立倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度中心激活資金、信息、物流互動(dòng)成立調(diào)度中心，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)全新規(guī)劃，減少周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少倉(cāng)儲(chǔ)面積，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。外包物流，從不熟悉的流域抽身。調(diào)整子公司股權(quán)（資金）投入力度。盈利子公司增加投入，虧損子公司減少投資或注銷(xiāo)。我們?nèi)ツ睦铮堪咐?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整內(nèi)部整合，集中資源，核心聚焦。我案例1、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整調(diào)整后的結(jié)果2001年改革開(kāi)始后，青島啤酒放棄盲目做大的政策，著力做強(qiáng)，其毛利大幅攀升。企業(yè)運(yùn)作進(jìn)入良性循環(huán)，業(yè)績(jī)大幅提升。制定以利潤(rùn)率10％的戰(zhàn)略目標(biāo)，不以生產(chǎn)量為目標(biāo)。19971998199920002001200250100150200250300青島啤酒改革前后的毛利變動(dòng)改革前改革后單位：人民幣百萬(wàn)元我們?nèi)ツ睦?？案?、青島啤酒的戰(zhàn)略調(diào)整調(diào)整后的結(jié)果1997199819青島啤酒從“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大”的啟示

我們?nèi)ツ睦?？青島啤酒從“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大”的啟示我們?nèi)ツ睦?？擴(kuò)張

40個(gè)品牌500多個(gè)產(chǎn)品40多項(xiàng)收購(gòu)利潤(rùn)大幅下降資產(chǎn)負(fù)債上升聚焦

精簡(jiǎn)為10品牌資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合減緩收購(gòu)利潤(rùn)大幅上升進(jìn)入良性循環(huán)改革前改革后策略結(jié)果做大做強(qiáng)我們?nèi)ツ睦?？擴(kuò)張40個(gè)品牌利潤(rùn)大幅下降聚焦精簡(jiǎn)為10品牌利潤(rùn)大幅上升1、資源是有限的，先做強(qiáng)再做大2、聚焦核心業(yè)務(wù)，集中資源，建立優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)做強(qiáng)，逐步做大強(qiáng)大戰(zhàn)略我們?nèi)ツ睦?？和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略方向強(qiáng)大戰(zhàn)略我們?nèi)ツ睦?？和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略方向和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向－－強(qiáng)大戰(zhàn)略和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)－－1-2-3-52、我們?nèi)ツ睦铮亢秃甑臓I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向－－強(qiáng)大戰(zhàn)略2、我們?nèi)ツ睦?？我們?cè)谀睦锏诙瘓F(tuán)領(lǐng)先品牌每年虧損500萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)散亂弱我們?nèi)ツ睦?？鑒于和宏目前現(xiàn)狀，我們提出下列階段目標(biāo)計(jì)劃：整體營(yíng)銷(xiāo)水平較弱，距離成熟尚存較大距離我們?cè)谀睦锏诙瘓F(tuán)領(lǐng)先品牌每年虧損500萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)散亂弱我們我們?nèi)ツ睦铮?009年底減虧、止損盈利區(qū)域第一盈利平衡點(diǎn)和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)1年止損、2年盈利、3年區(qū)域第一第一品牌2007年底2008年初開(kāi)始盈利

5年創(chuàng)第一品牌我們?nèi)ツ睦铮?009年底減虧、止損盈利區(qū)域第一盈利平衡點(diǎn)我們?nèi)ツ睦?？和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵1年止損、2年盈利、3年區(qū)域第一

5年創(chuàng)第一品牌銷(xiāo)售目標(biāo)品牌發(fā)展目標(biāo)我們?nèi)ツ睦?？和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵1年止損、2年盈利、和宏未來(lái)品牌發(fā)展目標(biāo)母子品牌結(jié)構(gòu)確立做強(qiáng)做大和宏品牌其他子品牌進(jìn)入國(guó)內(nèi)家電配件行業(yè)第一品牌子品牌目標(biāo)和宏國(guó)內(nèi)家電行業(yè)第一品牌銳虎批發(fā)市場(chǎng)（低端品牌中的）的前三名品牌琺威高端品牌中的前三名品牌現(xiàn)在近期未來(lái)我們?nèi)ツ睦?？和宏未?lái)品牌發(fā)展目標(biāo)母子品牌做強(qiáng)做大和宏品牌國(guó)內(nèi)家電配件子品未來(lái)三年銷(xiāo)售目標(biāo)分解（參考）我們?cè)趺慈?？注：利?rùn)率按照10%、虧損額按500萬(wàn)/年計(jì)算，以上計(jì)算依據(jù)由和宏提供。階段劃分06年11月-07年6月減虧期（調(diào)整整合期）目標(biāo)：減虧300萬(wàn)07年7月-12月止損期（拓展期）目標(biāo)：減虧200萬(wàn)2008年贏利期（區(qū)域領(lǐng)先期）目標(biāo)：開(kāi)始贏利要求1、初步減線不減量（刪除汽車(chē)用品和天線）1、中度減線不減量（刪除部分培育產(chǎn)品，培養(yǎng)部分準(zhǔn)基準(zhǔn)產(chǎn)品）1、深度減線不減量（繼續(xù)刪除部分培育產(chǎn)品，形成個(gè)別新基準(zhǔn)產(chǎn)品）2、單位產(chǎn)品不虧損2、單位產(chǎn)品開(kāi)始贏利2、單位產(chǎn)品贏利能力增加規(guī)劃1、KA市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售：2100萬(wàn)（根據(jù)2005年月平均期銷(xiāo)售額推導(dǎo)而來(lái)）不虧損1、KA市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售：1600萬(wàn)（同左）略有贏利1、KA市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售：3500萬(wàn)開(kāi)始贏利2、批發(fā)渠道銷(xiāo)售任務(wù)：800萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)80萬(wàn)2、批發(fā)渠道銷(xiāo)售任務(wù)：500萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)50萬(wàn)2、批發(fā)渠道銷(xiāo)售任務(wù)：1300萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)130萬(wàn)3、工程市場(chǎng)啟動(dòng)并初有成效：700萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)70萬(wàn)3、工程市場(chǎng)啟動(dòng)并初有成效：500萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)50萬(wàn)3、工程市場(chǎng)啟動(dòng)并初有成效：1000萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)100萬(wàn)4、廠家配套市場(chǎng)啟動(dòng)并初有成效：700萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)70萬(wàn)4、廠家配套市場(chǎng)啟動(dòng)并初有成效：500萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)50萬(wàn)4、廠家配套市場(chǎng)啟動(dòng)并初有成效：1000萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)100萬(wàn)5、電腦城市場(chǎng)啟動(dòng)并初有成效：800萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)80萬(wàn)5、電腦城市場(chǎng)啟動(dòng)并初有成效：500萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)50萬(wàn)5、電腦城市場(chǎng)啟動(dòng)并初有成效：1300萬(wàn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)100萬(wàn)合計(jì)減虧300萬(wàn)合計(jì)減虧200萬(wàn)合計(jì)贏利460萬(wàn)未來(lái)三年銷(xiāo)售目標(biāo)分解（參考）我們?cè)趺慈ィ孔ⅲ豪麧?rùn)率按照10%和宏如何做強(qiáng)？怎樣選擇未來(lái)業(yè)務(wù)？如何實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)？和宏如何做強(qiáng)？怎樣選擇未來(lái)業(yè)務(wù)？如何實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)？戰(zhàn)略實(shí)施方法－－垂直整合＋差異化戰(zhàn)略要素組合－－火箭1211工程戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施細(xì)則我們?cè)趺慈?？?zhàn)略實(shí)施方法－－垂直整合＋差異化我們?cè)趺慈?？案?，三星的垂直差異化整合戰(zhàn)略案例2，三星的垂直差異化整合戰(zhàn)略案例2，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星成功的原因1－垂直整合技術(shù)可以被模仿或購(gòu)買(mǎi)、需要持續(xù)大量投資，三星成功的深層次原因，在于：價(jià)值鏈條的系統(tǒng)垂直整合戰(zhàn)略我們?cè)趺慈?？案?，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星成功的原因1－垂直整合技術(shù)可以案例2，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星SONY諾基亞半導(dǎo)體◎液晶顯示器◎◎手機(jī)◎◎◎液晶電視◎◎三星在垂直方向上經(jīng)營(yíng)、整合多種業(yè)務(wù)我們?cè)趺慈ィ堪咐?，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星SONY諾基亞半導(dǎo)體◎液晶顯示案例2，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星行業(yè)價(jià)值鏈條的垂直整合戰(zhàn)略液晶體三星半導(dǎo)體三星液晶顯示器三星手機(jī)三星液晶電視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本成為三星的利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品自供和供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成規(guī)模效應(yīng)，成本領(lǐng)先為下游業(yè)務(wù)提供原材料成本和資金上的支持三星通過(guò)在垂直方向上對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈條的價(jià)值整合，在上游取得了規(guī)模效應(yīng)，為下游提供了充足的發(fā)展動(dòng)力我們?cè)趺慈?？案?，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星行業(yè)價(jià)值鏈條的垂直整合戰(zhàn)略液晶三星成功的原因2－－差異化三星的成功的原因首先在于其的創(chuàng)新精神，在技術(shù)同質(zhì)的背景下，三星依靠外形設(shè)計(jì)取得領(lǐng)先。三星在全球設(shè)立18個(gè)研發(fā)設(shè)計(jì)中心，并在工業(yè)設(shè)計(jì)方面取得了令人矚目的成績(jī)。1998-2004年工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)數(shù)目案例2、三星的垂直整合我們?cè)趺慈ィ咳峭ㄟ^(guò)設(shè)計(jì)上差異化，取得了更高的產(chǎn)品利潤(rùn)率，找到競(jìng)爭(zhēng)藍(lán)海三星成功的原因2－－差異化三星的成功的原因首先在于其的創(chuàng)新精三星的垂直差異化整合給我們的啟示1、垂直發(fā)展在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上進(jìn)行垂直方向的發(fā)展，業(yè)務(wù)選擇按照內(nèi)在價(jià)值進(jìn)行聚焦。2、系統(tǒng)整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上的上一環(huán)節(jié)的增值為下一環(huán)節(jié)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、差異化在價(jià)值鏈條上，選取適合的環(huán)節(jié)，重點(diǎn)突破，建立本企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力。我們?cè)趺慈ィ堪咐?，三星的垂直整合戰(zhàn)略三星的垂直差異化整合給我們的啟示1、垂直發(fā)展我們?cè)趺慈?？案例營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略差異化垂直整合術(shù)和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)術(shù)D&SVertical－DifferenceIntegration我們?cè)趺慈?？營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略差異化垂直整合術(shù)和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)術(shù)D&SVert所謂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的垂直整合，即在行業(yè)（產(chǎn)品）價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司資源,在垂直方向上進(jìn)行聚焦，對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)性的價(jià)值整合，同時(shí)，根據(jù)企業(yè)自身資源狀況，尋找特定環(huán)節(jié)，進(jìn)行重點(diǎn)突破，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的差異化，形成藍(lán)海。它為公司的經(jīng)營(yíng)思路、業(yè)務(wù)選擇指出了明確的方向，確保了公司資源的集中、有效應(yīng)用。我們?cè)趺慈?？營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略差異化垂直整合術(shù)Vertical－DifferenceIntegration垂直、差異化、系統(tǒng)性、整合關(guān)鍵詞所謂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的垂直整合，即在行業(yè)（產(chǎn)品）價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，結(jié)合和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略差異化垂直整合的兩個(gè)層面第一層面：現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的差異化垂直整合第二層面：未來(lái)業(yè)務(wù)選擇的差異化垂直整合我們?cè)趺慈?？和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略差異化垂直整合的兩個(gè)層面第一層面：現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的和宏價(jià)值鏈垂直整合采購(gòu)終端研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)制造渠道品牌產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)對(duì)上游控制力較弱擁有較專業(yè)研發(fā)人員產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)有一定實(shí)力因銷(xiāo)售欠佳，缺乏估摸效應(yīng)缺市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，被動(dòng)坐銷(xiāo)銷(xiāo)售力量薄弱，推廣方法簡(jiǎn)單渠道能力弱，單一，管理薄弱終端建設(shè)尚可，但缺乏管理品牌意識(shí)薄弱，形象定位模糊產(chǎn)品線過(guò)寬，整體盈利差加強(qiáng)對(duì)上游的控制，最大限度控制成本繼續(xù)保持技術(shù)實(shí)力，適當(dāng)投資努力加強(qiáng)這一優(yōu)勢(shì)，成為市場(chǎng)突破口加強(qiáng)生產(chǎn)管理，控制成本建立新品上市、新市場(chǎng)進(jìn)入的模式，主動(dòng)式營(yíng)銷(xiāo)加強(qiáng)銷(xiāo)售力量，逐步建立區(qū)域深度協(xié)銷(xiāo)拓寬渠道寬度，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商伙伴計(jì)劃等，增強(qiáng)控制增加對(duì)終端的管理，建立終端管理手冊(cè)等管理制度明確“應(yīng)用創(chuàng)新”的品牌定位，建立母子品牌結(jié)構(gòu)聚焦核心產(chǎn)品，重點(diǎn)發(fā)展，刪除低效益產(chǎn)品環(huán)節(jié)現(xiàn)狀措施和宏?duì)I銷(xiāo)價(jià)值鏈現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)垂直整合我們?cè)趺慈?？和宏價(jià)值鏈垂直整合采購(gòu)終端研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)制造渠道品牌產(chǎn)品優(yōu)和宏價(jià)值鏈垂直整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)垂直整合我們?cè)趺慈?？垂直系統(tǒng)在價(jià)值鏈條上，做垂直方向上的整合，強(qiáng)調(diào)整合的方向的集中和聚焦，重視鏈條后端的價(jià)值提升在整合過(guò)程中，重視各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)各環(huán)節(jié)的資源的有機(jī)配合。和宏價(jià)值鏈垂直整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)垂直整合我們?cè)趺慈?？垂直和宏的差異化定位采?gòu)終端研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)制造渠道品牌產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)環(huán)節(jié)重點(diǎn)突破現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)垂直整合我們?cè)趺慈?？加?qiáng)對(duì)上游的控制，最大限度控制成本繼續(xù)保持技術(shù)實(shí)力，適當(dāng)投資努力加強(qiáng)這一優(yōu)勢(shì)，成為市場(chǎng)突破口加強(qiáng)生產(chǎn)管理，控制成本建立新品上市、新市場(chǎng)進(jìn)入的模式，主動(dòng)式營(yíng)銷(xiāo)加強(qiáng)銷(xiāo)售力量，逐步建立區(qū)域深度協(xié)銷(xiāo)拓寬渠道寬度，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商伙伴計(jì)劃等，增強(qiáng)控制增加對(duì)終端的管理，建立終端管理手冊(cè)等管理制度明確“應(yīng)用創(chuàng)新”的品牌定位，建立母子品牌結(jié)構(gòu)聚焦核心產(chǎn)品，重點(diǎn)發(fā)展，刪除低效益產(chǎn)品結(jié)合和宏的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，和宏應(yīng)在下列環(huán)節(jié)，進(jìn)行差異化，以建立自己的藍(lán)海戰(zhàn)略。和宏的差異化定位采購(gòu)終端研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)制造渠道品牌產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)采購(gòu)終端研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)制造渠道優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)品牌和宏戰(zhàn)略現(xiàn)狀產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)采購(gòu)終端研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)制造渠道品牌產(chǎn)品和宏戰(zhàn)略藍(lán)圖現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展的系統(tǒng)垂直整合我們?cè)趺慈ィ績(jī)?yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)行業(yè)平均水平線行業(yè)平均水平線劣勢(shì)采購(gòu)終端研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)制造渠道優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)品牌和宏戰(zhàn)略現(xiàn)狀產(chǎn)品我們?cè)趺慈?？和宏的藍(lán)海在哪里？樹(shù)立強(qiáng)勢(shì)品牌，大力提升產(chǎn)品，設(shè)計(jì)能力，擺脫“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)旋渦”，獲取豐厚利潤(rùn)?。?！需求減緩銷(xiāo)售成本上升提高市場(chǎng)費(fèi)用原材料成本的飚升通過(guò)“價(jià)格戰(zhàn)”競(jìng)爭(zhēng)奪與市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)消費(fèi)者覺(jué)得產(chǎn)品/品牌之間并無(wú)真正區(qū)別而導(dǎo)致品牌的大眾化

價(jià)格下降毛利下降盈利能力降低來(lái)自過(guò)量生產(chǎn)能力的壓力固定成本壓力上升經(jīng)銷(xiāo)商施加壓力更低的毛利更低的價(jià)格更低的價(jià)格公司價(jià)值貶值...我們?cè)趺慈ィ亢秃甑乃{(lán)海在哪里？樹(shù)立強(qiáng)勢(shì)品牌，大力提升產(chǎn)品，設(shè)我們?cè)趺慈ィ亢秃甑膽?zhàn)略轉(zhuǎn)變配件制造商戰(zhàn)略系統(tǒng)零散戰(zhàn)略系統(tǒng)混亂戰(zhàn)略系統(tǒng)孱弱品牌輸出商垂直方向集中營(yíng)銷(xiāo)要素系統(tǒng)、有序在品牌（產(chǎn)品）上強(qiáng)勢(shì)差異化我們?cè)趺慈ィ亢秃甑膽?zhàn)略轉(zhuǎn)變配件制造商戰(zhàn)略系統(tǒng)零散戰(zhàn)略系統(tǒng)混亂未來(lái)業(yè)務(wù)選擇的系統(tǒng)垂直整合（參考）我們?cè)趺慈?？采?gòu)終端研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)制造渠道品牌產(chǎn)品環(huán)節(jié)增值空間巨大，可成立事業(yè)部或公司，形成新業(yè)務(wù)增值巨大，可成立事業(yè)部或公司，形成新業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展成熟后，可逐漸自主經(jīng)營(yíng)渠道，成立事業(yè)部或公司，形成新業(yè)務(wù)。發(fā)展成熟時(shí)，可自建終端，形成新的業(yè)務(wù)可產(chǎn)生較大價(jià)值，可形成oem業(yè)務(wù)價(jià)值依次傳遞伴隨業(yè)務(wù)成熟，可考慮投資控制上游，形成新業(yè)務(wù)建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌，成為品牌輸出商，形成新業(yè)務(wù)和宏未來(lái)可能的業(yè)務(wù)發(fā)展方向未來(lái)業(yè)務(wù)選擇的系統(tǒng)垂直整合（參考）我們?cè)趺慈ィ坎少?gòu)終端研發(fā)營(yíng)和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略整合術(shù)火箭1211工程營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施細(xì)則我們?cè)趺慈?？和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略整合術(shù)我們?cè)趺慈ィ亢秃晡磥?lái)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略總目標(biāo)母子品牌結(jié)構(gòu)確立做強(qiáng)做大和宏品牌其他子品牌進(jìn)入國(guó)內(nèi)家電配件行業(yè)第一品牌子品牌目標(biāo)和宏國(guó)內(nèi)家電行業(yè)第一品牌銳虎批發(fā)市場(chǎng)（低端品牌中的）的前三名品牌琺威高端品牌中的前三名品牌現(xiàn)在近期未來(lái)我們?cè)趺慈ィ炕仡櫤秃晡磥?lái)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略總目標(biāo)母子品牌做強(qiáng)做大和宏品牌國(guó)內(nèi)家電配件子實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，從理論上說(shuō)，“系統(tǒng)整合”的途徑可以有無(wú)窮多，我們從何著手？物流組織招商機(jī)制公關(guān)設(shè)備服務(wù)技術(shù)終端…研發(fā)人員廣告推廣促銷(xiāo)渠道品牌產(chǎn)品系統(tǒng)整合我們?cè)趺慈?？?shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，從理論上說(shuō)，“系統(tǒng)整合”的途徑可以有無(wú)窮多，我任何企業(yè)的資源都是有限的，我們必須圍繞選擇重點(diǎn)要素，并按照一定邏輯排序，進(jìn)行重點(diǎn)突破，各個(gè)擊破。Ａ全局Ｂ重點(diǎn)?我們?cè)趺慈ィ咳魏纹髽I(yè)的資源都是有限的，我們必須圍繞選擇重點(diǎn)要素，并按照一在整體垂直整合要素中，我們首先聚焦?fàn)I銷(xiāo)戰(zhàn)略要素。這些要素在整體價(jià)值鏈中也是處于薄弱環(huán)節(jié)。其次，在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要素中，我們將營(yíng)銷(xiāo)（Marketing）和銷(xiāo)售（Sales）兩項(xiàng)軟性環(huán)節(jié)的硬件部分抽出，作為整合的關(guān)鍵。采購(gòu)終端研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)制造渠道優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)品牌和宏戰(zhàn)略現(xiàn)狀產(chǎn)品和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略要素組織整合要素的選擇我們?cè)趺慈ィ吭谡w垂直整合要素中，我們首先聚焦?fàn)I銷(xiāo)戰(zhàn)略要素。這些要素在整和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略提升的重點(diǎn)要素品牌產(chǎn)品渠道終端組織我們?cè)趺慈?？聚焦和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略提升的重點(diǎn)要素品牌產(chǎn)品渠道終端組織我們?cè)趺慈?？聚各要素之間關(guān)系如何？應(yīng)依照什么邏輯操作？我們?cè)趺慈?？各要素之間關(guān)系如何？應(yīng)依照什么邏輯操作？我們?cè)趺慈?？先看一段視頻我們?cè)趺慈ィ肯瓤匆欢我曨l我們?cè)趺慈?？火箭升空的關(guān)鍵精準(zhǔn)且富有前瞻性的方向充足、序列推進(jìn)的澎湃動(dòng)力我們?cè)趺慈ィ科髽I(yè)營(yíng)銷(xiāo)的前進(jìn)猶如火箭升空1、要找準(zhǔn)方向2、要有持續(xù)動(dòng)力火箭升空的關(guān)鍵精準(zhǔn)且富有前瞻性的方向我們?cè)趺慈ィ科髽I(yè)營(yíng)銷(xiāo)的前品牌－拉力和方向渠道－核心動(dòng)力自上而下拉動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自下而上推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品－核心動(dòng)力終端承載體營(yíng)銷(xiāo)組織－基礎(chǔ)動(dòng)力我們?cè)趺慈?？品牌－拉力和方向渠道－核心?dòng)力自上而下拉動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自下而上推我們?cè)趺慈?？以品牌塑造為方向和?dòng)力，通過(guò)產(chǎn)品、渠道兩大要素改良，提升效率，并落實(shí)與終端活化上。這一切工作是以營(yíng)銷(xiāo)組織建設(shè)為基礎(chǔ)！品牌優(yōu)化產(chǎn)品改良渠道改良終端活化營(yíng)銷(xiāo)組織建設(shè)方向和拉力核心動(dòng)力承載與表現(xiàn)基礎(chǔ)動(dòng)力我們?cè)趺慈?？以品牌塑造為方向和?dòng)力，通過(guò)產(chǎn)品、渠道兩大要素改12345我們?cè)趺慈?？?yīng)用創(chuàng)新創(chuàng)新科技·動(dòng)情生活母子結(jié)構(gòu)琺威和宏銳虎Ka、專業(yè)Ka、配套批發(fā)工程插座、音視頻線材、工程線、（耳機(jī)）為主終端管理以市場(chǎng)發(fā)展為方向的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系終端陳列12345我們?cè)趺慈?？?yīng)用創(chuàng)新創(chuàng)新科技·動(dòng)情生活母子結(jié)構(gòu)琺威12345蒙自源營(yíng)銷(xiāo)策劃戰(zhàn)略火箭體系圖我們?cè)趺慈ィ繝I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要素工作思路策略及結(jié)果1－品牌確定品牌核心價(jià)值及定位應(yīng)用創(chuàng)新重新厘定品牌結(jié)構(gòu)母子品牌結(jié)構(gòu)完善優(yōu)化品牌表現(xiàn)品牌口號(hào)、品牌卡通形象、VI修訂新品牌塑造塑造新品牌“銳虎”2－產(chǎn)品制定產(chǎn)品發(fā)展策略核心聚焦、重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品線調(diào)整縮減產(chǎn)品線，確定核心基準(zhǔn)產(chǎn)品新品上市智能防觸電插座上市、新產(chǎn)品準(zhǔn)入模型3－渠道調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)拓寬渠道結(jié)構(gòu)渠道發(fā)展規(guī)劃建立基地市場(chǎng)，新渠道梯度進(jìn)入加強(qiáng)渠道管理區(qū)域市場(chǎng)深度協(xié)銷(xiāo)、伙伴計(jì)劃、管理下沉4－終端終端陳列產(chǎn)品陳列組合、陳列原則終端管理終端考核辦法終端美化終端形象設(shè)計(jì)5－組織組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以市場(chǎng)（渠道）為導(dǎo)向建立組織考核機(jī)制市場(chǎng)銷(xiāo)售人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核12345蒙自源營(yíng)銷(xiāo)策劃戰(zhàn)略火箭體系圖我們?cè)趺慈?？營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略要我們?cè)趺慈ィ亢秃甑臓I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略整合術(shù)火箭1211工程營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施細(xì)則我們?cè)趺慈?？我們?cè)趺慈?？和宏的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略整合術(shù)我們?cè)趺慈ィ?、分解總目標(biāo)－－營(yíng)銷(xiāo)階段目標(biāo)1年止損、2年盈利、3年區(qū)域第一、5年創(chuàng)第一品牌我們?cè)趺慈ィ?009年底減虧、止損盈利區(qū)域第一盈利平衡點(diǎn)第一品牌2007年底2008年初開(kāi)始盈利1、分解總目標(biāo)－－營(yíng)銷(xiāo)階段目標(biāo)1年止損、2年盈利、3年區(qū)2、分解營(yíng)銷(xiāo)階段目標(biāo)為工作任務(wù)目標(biāo)1年減虧、2年止損、3年盈利、5年創(chuàng)第一品牌我們?cè)趺慈ィ棵鞔_品牌結(jié)構(gòu)，銳虎初步建立批發(fā)試點(diǎn)成功、準(zhǔn)備進(jìn)入工程調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本到位建立終端管理機(jī)制建立市場(chǎng)導(dǎo)向組織架構(gòu)品牌渠道產(chǎn)品終端組織強(qiáng)化品牌三度，適度傳播批發(fā)全面推廣，工程試點(diǎn)產(chǎn)品貢獻(xiàn)率全面提高終端管理效果出現(xiàn)人力資源、考核全面到位強(qiáng)化品牌三度，適度傳播批發(fā)全面推廣，工程試點(diǎn)產(chǎn)品貢獻(xiàn)率全面提高終端管理效果出現(xiàn)人力資源、考核全面到位品牌三度較高，趨于固化批發(fā)、工程、配套渠道成熟基準(zhǔn)產(chǎn)品全面坐強(qiáng)，培育產(chǎn)品孵化終端數(shù)量大幅提升，貢獻(xiàn)率提高組織成熟、人員貢獻(xiàn)率高減虧、止損盈利區(qū)域第一2、分解營(yíng)銷(xiāo)階段目標(biāo)為工作任務(wù)目標(biāo)1年減虧、2年止損、3整體解決方案表營(yíng)銷(xiāo)總戰(zhàn)略：垂直整合戰(zhàn)略核心船艙：品牌戰(zhàn)略三級(jí)助推：產(chǎn)品戰(zhàn)略三級(jí)助推：渠道戰(zhàn)略二級(jí)助推：終端戰(zhàn)略一級(jí)助推：組織戰(zhàn)略應(yīng)用創(chuàng)新，組合發(fā)展品牌導(dǎo)向，聚焦創(chuàng)新橫向拓寬，縱向深入健全體系，生動(dòng)管理業(yè)務(wù)導(dǎo)向，系統(tǒng)升級(jí)1、品牌至上，實(shí)現(xiàn)制造商到品牌商的轉(zhuǎn)變。2、品牌整合創(chuàng)新定位：家電配件應(yīng)用創(chuàng)新先鋒鏈接權(quán)威：知名企業(yè)、行業(yè)認(rèn)證、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、建筑單位、名人效應(yīng)、鏈接之最品牌架構(gòu)：確立琺威為高端形象、和宏為占利占量、銳虎為阻擊競(jìng)爭(zhēng)品牌品牌組合策略：做強(qiáng)做大中端品牌，大力發(fā)展低端市場(chǎng)，以高端帶動(dòng)中低端品牌發(fā)展1、產(chǎn)品組合：聚焦基準(zhǔn)產(chǎn)品，培育、補(bǔ)充產(chǎn)品梯度向上發(fā)展2、品牌導(dǎo)向：產(chǎn)品組合應(yīng)以品牌為導(dǎo)向，產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)定位三位一體3、新產(chǎn)品引入方法：加權(quán)評(píng)估法＋專家評(píng)估法4、產(chǎn)品創(chuàng)新：從技術(shù)、包裝、設(shè)計(jì)、背書(shū)、概念五個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新1、優(yōu)先發(fā)展KA，重點(diǎn)發(fā)展批發(fā)2、逐步開(kāi)拓工程、電腦城、廠配、集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)3、導(dǎo)入深度協(xié)銷(xiāo)＋渠道伙伴關(guān)系計(jì)劃1、橫向拓寬，縱向下沉鞏固、下沉、拓展主攻、助攻雙重出擊2、如何實(shí)現(xiàn)終端目標(biāo)？加大終端組織建設(shè)，實(shí)現(xiàn)終端組織下沉加大工程、集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、廠家配套、電腦城渠道建設(shè)實(shí)施ARS區(qū)域滾動(dòng)銷(xiāo)售法則合理調(diào)整終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)施兩個(gè)階段、九大開(kāi)發(fā)步驟法實(shí)施樣板工程，帶動(dòng)全國(guó)市場(chǎng)1、構(gòu)建新組織導(dǎo)入利于協(xié)銷(xiāo)的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)強(qiáng)化新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織人員的職責(zé)2、實(shí)施新考核導(dǎo)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核體系明確五大戰(zhàn)略實(shí)施項(xiàng)目確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分結(jié)論：轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)制造商到品牌商的角色轉(zhuǎn)變，實(shí)施品牌的戰(zhàn)略整合，做強(qiáng)做大和宏品牌結(jié)論：實(shí)施品牌導(dǎo)向的產(chǎn)品戰(zhàn)略，將營(yíng)銷(xiāo)資源垂直整合到聚焦產(chǎn)品之上，應(yīng)用產(chǎn)品創(chuàng)新，增加產(chǎn)品價(jià)值結(jié)論：導(dǎo)入深度協(xié)銷(xiāo)和渠道伙伴計(jì)劃，集中資源發(fā)展KA及批發(fā)市場(chǎng)；逐步開(kāi)拓工程、電腦城、廠配、集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)結(jié)論：將KA終端適當(dāng)下沉，開(kāi)發(fā)工程、集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、廠家配套、電腦城等新渠道，建設(shè)新終端結(jié)論：組織戰(zhàn)略的實(shí)施也要根據(jù)垂直整合戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行，將組織的重心垂直到終端的開(kāi)拓、管理、維護(hù)上，并將主要資源整合到優(yōu)先發(fā)展的項(xiàng)目中我們?cè)趺慈?？整體解決方案表營(yíng)銷(xiāo)總戰(zhàn)略：垂直整合戰(zhàn)略核心船艙：品牌戰(zhàn)略三級(jí)3、工作任務(wù)側(cè)重排序我們?cè)趺慈?？重要度高低急緩迫切?4213依照工作任務(wù)的緊急及重要程度排序3、工作任務(wù)側(cè)重排序我們?cè)趺慈?？重要度高低急緩迫切?421類別分值指標(biāo)分值評(píng)價(jià)內(nèi)容取值評(píng)分品牌20品牌資產(chǎn)建設(shè)5品牌品質(zhì)、品牌知名度、品牌美譽(yù)度、品牌種程度、品牌聯(lián)想等的建設(shè)情況3品牌競(jìng)爭(zhēng)力提升4市場(chǎng)份額（顧客占有率）、品牌模式合適度、品類成長(zhǎng)指數(shù)、品牌種程度的提升幅度4品牌形象建設(shè)4品牌形象規(guī)劃建設(shè)、品牌形象與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異點(diǎn)規(guī)劃、品牌形象推廣實(shí)施等4品牌成長(zhǎng)能力提升3品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的提升情況（強(qiáng)勢(shì)品牌、新銳品牌、問(wèn)題品牌、衰退品牌）1.5品牌與消費(fèi)者關(guān)系建立4消費(fèi)者對(duì)品牌的價(jià)值認(rèn)同、是否存在品牌轉(zhuǎn)移、能否與消費(fèi)者行為一致等3重要度高低急緩迫切性重要度高低急緩迫切性重要度高低急緩迫切性重要度高低急緩迫切性重要度高低急緩迫切性542134311以下24311以下232-31-21以下24311以下2確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分注：根據(jù)和宏實(shí)際情況結(jié)合麥肯錫全球企業(yè)評(píng)估指標(biāo)制定我們?cè)趺慈?？類別分值指標(biāo)分值評(píng)價(jià)內(nèi)容取值評(píng)分品牌20品牌資產(chǎn)建設(shè)5品牌品類別分值指標(biāo)分值評(píng)價(jià)內(nèi)容取值評(píng)分產(chǎn)品25聚焦核心產(chǎn)品5通過(guò)聚焦核心產(chǎn)品，資源聚焦，短時(shí)間內(nèi)提升產(chǎn)品銷(xiāo)量5抗擊競(jìng)爭(zhēng)能力5與同品類其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，競(jìng)爭(zhēng)能力的高低情況4產(chǎn)品組合調(diào)整5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合，對(duì)整體產(chǎn)品銷(xiāo)售及資源調(diào)整帶來(lái)的變化大小5品牌貢獻(xiàn)度提升5通過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售讓消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的品牌價(jià)值情況3產(chǎn)品差異化形象建設(shè)5與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，產(chǎn)品為消費(fèi)者提供了哪些購(gòu)買(mǎi)理由，影響程度情況3重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213我們?cè)趺慈?？類別分值指標(biāo)分值評(píng)價(jià)內(nèi)容取值評(píng)分產(chǎn)品25聚焦核心產(chǎn)品5通過(guò)聚類別分值指標(biāo)分值評(píng)價(jià)內(nèi)容取值評(píng)分渠道25渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整5市場(chǎng)增長(zhǎng)的幅度5優(yōu)先渠道建設(shè)5與同品類其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，競(jìng)爭(zhēng)能力的高低情況5渠道客戶關(guān)系管理5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合，對(duì)整體產(chǎn)品銷(xiāo)售及資源調(diào)整帶來(lái)的變化大小3樣板市場(chǎng)建立5通過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售讓消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的品牌價(jià)值情況3渠道信息系統(tǒng)建立5與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，產(chǎn)品為消費(fèi)者提供了哪些購(gòu)買(mǎi)理由，影響程度情況3重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213我們?cè)趺慈?？類別分值指標(biāo)分值評(píng)價(jià)內(nèi)容取值評(píng)分渠道25渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整5市場(chǎng)增類別分值指標(biāo)分值評(píng)價(jià)內(nèi)容取值評(píng)分終端10終端管理工程規(guī)劃2系統(tǒng)化終端管理建設(shè)，改變終端形象建設(shè)，提高終端競(jìng)爭(zhēng)力情況2生動(dòng)化陳列3生動(dòng)化陳列的實(shí)施情況直接影響銷(xiāo)售情況3陳列面增加1陳列面的大小，除了展示企業(yè)及品牌實(shí)力外，能有效促進(jìn)銷(xiāo)量的提升陳列面由于受到終端商等中間商的影響因素較大，能夠爭(zhēng)取到更多陳列面即得1分1銷(xiāo)售促進(jìn)1促銷(xiāo)是終端搶奪的有利手段，能夠在最后1秒鐘影響消費(fèi)者決策由于和宏所處的行業(yè)的特殊性，促銷(xiāo)的力度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稍強(qiáng)即為1分1終端數(shù)量增加3通過(guò)終端數(shù)量的增加，增加與消費(fèi)者的接觸機(jī)會(huì)，從而帶動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)量的提升3重要度高低急緩迫切性21-211以下1高重要度低急緩迫切性33-22-11以下2重要度高低急緩迫切性33-22-11以下2我們?cè)趺慈?？類別分值指標(biāo)分值評(píng)價(jià)內(nèi)容取值評(píng)分終端10終端管理工程規(guī)劃2系類別分值指標(biāo)分值評(píng)價(jià)內(nèi)容取值評(píng)分組織20組織結(jié)構(gòu)調(diào)整5組織結(jié)構(gòu)的有效性，能夠有效節(jié)約企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，增加利潤(rùn)，促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售及品牌建設(shè)5人員素質(zhì)3專業(yè)化程度、培訓(xùn)情況、穩(wěn)定性，直接決定公司未來(lái)的發(fā)展，是企業(yè)成功的第一要素3人事管理2合理的任免制度、獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)制度，能夠有效促進(jìn)公司人員的積極性2運(yùn)營(yíng)管理5質(zhì)量管理、物料管理、銷(xiāo)售管理、環(huán)境管理4信息管理5健全的信息系統(tǒng)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?bào)表，對(duì)市場(chǎng)及公司內(nèi)部的信息收集研究，對(duì)公司戰(zhàn)略調(diào)整及管理有不可或缺的意義5重要度高低急緩迫切性21-211以下1重要度高低急緩迫切性33-22-11以下2重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213重要度高低急緩迫切性54213我們?cè)趺慈?？類別分值指標(biāo)分值評(píng)價(jià)內(nèi)容取值評(píng)分組織20組織結(jié)構(gòu)調(diào)整5組織結(jié)首要實(shí)施項(xiàng)目次要實(shí)施項(xiàng)目

首要實(shí)施項(xiàng)目組織——信息管理組織——組織結(jié)構(gòu)調(diào)整渠道——優(yōu)先渠道建設(shè)渠道——渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)品——產(chǎn)品組合調(diào)整產(chǎn)品——聚焦核心產(chǎn)品終端——生動(dòng)化陳列

次要實(shí)施項(xiàng)目組織——運(yùn)營(yíng)管理產(chǎn)品——抗擊競(jìng)爭(zhēng)能力品牌——品牌形象建設(shè)品牌——品牌競(jìng)爭(zhēng)力提升組織——人員素質(zhì)終端——終端銷(xiāo)售數(shù)量增加渠道——渠道信息系統(tǒng)建立終端——終端管理工程渠道——渠道客戶關(guān)系管理產(chǎn)品——產(chǎn)品差異化形象產(chǎn)品——品牌貢獻(xiàn)度品牌——品牌與消費(fèi)者關(guān)系品牌——品牌資產(chǎn)建設(shè)

最后實(shí)施項(xiàng)目組織——人事管理終端——銷(xiāo)售促進(jìn)終端——陳列面增加品牌——品牌能力提升最后實(shí)施項(xiàng)目加權(quán)評(píng)估結(jié)果我們?cè)趺慈?？首要?shí)施項(xiàng)目次要實(shí)施項(xiàng)目首要實(shí)施項(xiàng)目最后實(shí)施項(xiàng)目加權(quán)評(píng)估實(shí)施階段第一階段（2006/10-2007/6）第二階段（2007/7-2007/12）第三階段（2008）實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施子項(xiàng)目及負(fù)責(zé)人實(shí)施子項(xiàng)目及負(fù)責(zé)人實(shí)施子項(xiàng)目及負(fù)責(zé)人品牌品牌規(guī)劃市場(chǎng)總監(jiān)品牌形象建設(shè)市場(chǎng)總監(jiān)品牌綜合能力提升市場(chǎng)總監(jiān)品牌競(jìng)爭(zhēng)力提升品牌與消費(fèi)者關(guān)系提升品牌資產(chǎn)建設(shè)產(chǎn)品產(chǎn)品組合調(diào)整產(chǎn)品總監(jiān)抗擊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力提升產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品綜合能力提升產(chǎn)品總監(jiān)聚焦核心產(chǎn)品產(chǎn)品貢獻(xiàn)能力提升產(chǎn)品差異化形象建立渠道渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整銷(xiāo)售總監(jiān)渠道信息系統(tǒng)建立銷(xiāo)售總監(jiān)渠道綜合能力提升銷(xiāo)售總監(jiān)優(yōu)先進(jìn)入渠道建設(shè)渠道客戶管理建設(shè)終端生動(dòng)化陳列銷(xiāo)售總監(jiān)終端管理工程銷(xiāo)售總監(jiān)終端綜合能力提升銷(xiāo)售總監(jiān)終端數(shù)量增加銷(xiāo)售促進(jìn)組織組織結(jié)構(gòu)調(diào)整銷(xiāo)售總監(jiān)運(yùn)營(yíng)管理能力提升銷(xiāo)售總監(jiān)人事管理能力提升銷(xiāo)售總監(jiān)人員素質(zhì)提升組織信息管理建設(shè)項(xiàng)目總實(shí)施表我們?cè)趺慈?？?shí)施階段第一階段（2006/10-2007/6）第二階段（2200720082009各項(xiàng)轉(zhuǎn)變改革的預(yù)實(shí)施階段強(qiáng)化轉(zhuǎn)變并發(fā)生實(shí)際效果的階段各項(xiàng)轉(zhuǎn)變的全面深化階段組織模式轉(zhuǎn)變品牌建設(shè)轉(zhuǎn)變產(chǎn)品推廣模式轉(zhuǎn)變渠道模式轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)變減少對(duì)渠道的依賴，強(qiáng)化以企業(yè)為主導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展渠道與企業(yè)發(fā)展市場(chǎng)各自發(fā)揮重要作用真正實(shí)現(xiàn)以企業(yè)為主導(dǎo)發(fā)展市場(chǎng)，企業(yè)在品牌發(fā)展，促銷(xiāo)宣傳，消費(fèi)拉動(dòng)，分銷(xiāo)商和終端協(xié)銷(xiāo)方面發(fā)揮重要作用繼續(xù)加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展工作，并建立深度分銷(xiāo)體系，實(shí)現(xiàn)終端強(qiáng)化基礎(chǔ)之上的產(chǎn)品流通暢和自然銷(xiāo)量最大化。鞏固和擴(kuò)大大KA渠道。進(jìn)入批發(fā)、電腦城、工程、廠配等新渠道，并進(jìn)行渠道和終端下沉。導(dǎo)入PECR“新終端工程”。加強(qiáng)協(xié)銷(xiāo)的基礎(chǔ)之上，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)銷(xiāo)與改造。渠道和終端下沉建設(shè)取得較大成效。全面提升終端建設(shè)質(zhì)量基準(zhǔn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)深度分銷(xiāo)。逐漸縮短培育產(chǎn)品和補(bǔ)充產(chǎn)品的產(chǎn)品線，加大補(bǔ)充產(chǎn)品的刪除進(jìn)度。終端建設(shè)方面超越競(jìng)爭(zhēng)主要對(duì)手。逐步減少產(chǎn)品線，核心發(fā)展基準(zhǔn)產(chǎn)品。進(jìn)一步加大基準(zhǔn)產(chǎn)品在銷(xiāo)售中的占比，將部分培育產(chǎn)品發(fā)展成基準(zhǔn)產(chǎn)品，并刪除部分補(bǔ)充產(chǎn)品。使和宏在深圳市場(chǎng)成為家電配件市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌，通過(guò)ARS建設(shè)，逐步形成區(qū)域性的主導(dǎo)品牌。適當(dāng)投入促銷(xiāo)宣傳費(fèi)用，采用廣告＋公關(guān)＋促銷(xiāo)的組合，提升和宏的品牌認(rèn)知和品牌形象。繼續(xù)提升和宏的品牌建設(shè)和宣傳力度，并做好消費(fèi)者教育和市場(chǎng)培育工作。繼續(xù)穩(wěn)固和宏的品牌建設(shè)，為全國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期迅猛發(fā)展奠定良好的品牌基礎(chǔ)。加強(qiáng)銷(xiāo)售組織的力量，并將職能下沉，重點(diǎn)進(jìn)行渠道和終端的鞏固和開(kāi)拓。實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)商管理、終端管理、促銷(xiāo)執(zhí)行三條業(yè)務(wù)線齊頭并進(jìn)，解決制約和宏產(chǎn)品銷(xiāo)量提升和品牌發(fā)展的根本問(wèn)題。強(qiáng)化每一條業(yè)務(wù)線的發(fā)展，力求深入化、科學(xué)化、管理效率最大化減虧止損盈利－第一品牌我們?cè)趺慈ィ?00720082009各項(xiàng)轉(zhuǎn)變改革的預(yù)實(shí)施階段強(qiáng)化轉(zhuǎn)變并發(fā)總戰(zhàn)略精要總戰(zhàn)略精要在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？戰(zhàn)略的三個(gè)核心問(wèn)題1、我們?cè)谀睦铮?、我們?nèi)ツ睦铮?、我們?nèi)绾稳?？總?zhàn)略精要在哪里？去哪里？怎么去？去哪里？去哪里？戰(zhàn)略的三個(gè)核心問(wèn)題總總戰(zhàn)略精要在哪里第二集團(tuán)領(lǐng)先品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向每年虧損500萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)散亂弱1-2-3-5強(qiáng)－大戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施方法戰(zhàn)略要素組合火箭1211工程怎么去去哪里垂直整合＋差異化戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則具體實(shí)施計(jì)劃總戰(zhàn)略精要在哪里第二集團(tuán)領(lǐng)先品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向每年虧損500萬(wàn)總戰(zhàn)略精要和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略概要如果用一句話來(lái)概括，它是：在“先強(qiáng)再大”的戰(zhàn)略方向指引下，通過(guò)在價(jià)值鏈條垂直方向上火箭式的系統(tǒng)整合、以及品牌（產(chǎn)品）差異化的戰(zhàn)略定位，實(shí)現(xiàn)1年減虧、2年止損、3年盈利、5年打造行業(yè)第一品牌的戰(zhàn)略階段目標(biāo)！總戰(zhàn)略精要和宏?duì)I銷(xiāo)戰(zhàn)略概要如果用一句話來(lái)概括，它是：在“先強(qiáng)總戰(zhàn)略精要先強(qiáng)再大垂直系統(tǒng)整合品牌產(chǎn)品差異化火箭理論具體實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略現(xiàn)狀品牌總目標(biāo)戰(zhàn)略方法戰(zhàn)略要素組合5年造就第一品牌營(yíng)銷(xiāo)階段目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則戰(zhàn)略制定分析基礎(chǔ)1年減虧2年止損3年盈利戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略推導(dǎo)思維路線總戰(zhàn)略精要先強(qiáng)再大垂直系統(tǒng)整合品牌產(chǎn)品差異化火箭理論具體實(shí)施12345應(yīng)用創(chuàng)新創(chuàng)新科技·動(dòng)情生活母子結(jié)構(gòu)琺威和宏銳虎Ka、專業(yè)Ka、配套批發(fā)工程插座、音視頻線材、工程線、（耳機(jī)）為主終端管理以市場(chǎng)發(fā)展為方向的組織結(jié)構(gòu)綜合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核終端陳列總戰(zhàn)略精要戰(zhàn)略執(zhí)行策略火箭圖12345應(yīng)用創(chuàng)新創(chuàng)新科技·動(dòng)情生活母子結(jié)構(gòu)琺威和宏銳虎Ka我們?cè)趺慈ィ亢秃甑膽?zhàn)略轉(zhuǎn)變配件制造商戰(zhàn)略系統(tǒng)零散戰(zhàn)略系統(tǒng)混亂戰(zhàn)略系統(tǒng)孱弱品牌輸出商垂直方向集中營(yíng)銷(xiāo)要素系統(tǒng)、有序在品牌（產(chǎn)品）上強(qiáng)勢(shì)差異化我們?cè)趺慈?？和宏的?zhàn)略轉(zhuǎn)變配件制造商戰(zhàn)略系統(tǒng)零散戰(zhàn)略系統(tǒng)混亂子戰(zhàn)略在沒(méi)有精心設(shè)計(jì)前，任何擴(kuò)張都可能對(duì)企業(yè)有害——郎咸平品牌產(chǎn)品渠道終端組織子戰(zhàn)略在沒(méi)有精心設(shè)計(jì)前，任何擴(kuò)張都可能對(duì)企業(yè)有害——郎咸平品牌戰(zhàn)略應(yīng)用創(chuàng)新，組合發(fā)展！存在問(wèn)題解決策略詳情請(qǐng)參見(jiàn)《和宏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃》品牌戰(zhàn)略存在問(wèn)題詳情請(qǐng)參見(jiàn)《和宏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃》發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和宏形象輸出散亂，規(guī)范程度較差資料來(lái)源：采納和宏市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告品牌個(gè)性不鮮明，難以形成記憶點(diǎn)提示前提示后品牌知名度低，品牌形象較弱和宏形象輸出散亂，規(guī)范程度較差資料來(lái)源：采納和宏市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告解決策略解決策略1、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路市場(chǎng)份額企業(yè)實(shí)力產(chǎn)品+銷(xiāo)售產(chǎn)品+銷(xiāo)售+渠道產(chǎn)品+品牌+渠道+銷(xiāo)售過(guò)去現(xiàn)在未來(lái)家電配件品牌商家電配件制造商品牌－解決策略1、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路市場(chǎng)份額企業(yè)實(shí)力產(chǎn)品+銷(xiāo)售產(chǎn)品+銷(xiāo)售+渠道產(chǎn)由產(chǎn)品＋渠道+銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)模式由產(chǎn)品＋渠道+銷(xiāo)售＋品牌的經(jīng)營(yíng)模式渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品供應(yīng)1、產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)之后，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷(xiāo)售；2、銷(xiāo)售政策也基本放給經(jīng)銷(xiāo)商；3、廠方直接負(fù)責(zé)一部分銷(xiāo)售。產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)高端：琺威系列中檔：和宏系列低檔：銳虎系列1、企業(yè)加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)建設(shè)；2、企業(yè)從品牌、渠道、產(chǎn)品、終端、營(yíng)銷(xiāo)組織、促銷(xiāo)宣傳等方面做好市場(chǎng)的推、拉結(jié)合，以營(yíng)銷(xiāo)資源的科學(xué)投入獲得更佳的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)效果；全品項(xiàng)產(chǎn)品供應(yīng)，不分主次由家電配件制造商轉(zhuǎn)向家電配件品牌商品牌－解決策略由產(chǎn)品＋渠道+銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)模式由產(chǎn)品＋渠道+銷(xiāo)售＋品牌的經(jīng)營(yíng)模由產(chǎn)品管理到品牌管理由市場(chǎng)下的產(chǎn)品銷(xiāo)售品牌架構(gòu)下的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)調(diào)整到主品牌高端品牌阻擊品牌品牌架構(gòu)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略使命集團(tuán)背書(shū)品牌，形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌以開(kāi)發(fā)高檔家庭為主，形成區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。以開(kāi)發(fā)地方區(qū)域中低檔市場(chǎng)為主，做為和宏進(jìn)入各區(qū)域市場(chǎng)的區(qū)域品牌。區(qū)域管理產(chǎn)品銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)導(dǎo)向若干孤立市場(chǎng)和工廠的簡(jiǎn)單組合品牌服從于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)利益以短期產(chǎn)銷(xiāo)量和利潤(rùn)業(yè)績(jī)?yōu)橹髦卸耸袌?chǎng)低端市場(chǎng)高端市場(chǎng)品牌-品種品牌－解決策略由產(chǎn)品管理到品牌管理由市場(chǎng)下的產(chǎn)品銷(xiāo)售品牌架構(gòu)下的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)調(diào)賣(mài)的是產(chǎn)品就產(chǎn)品而產(chǎn)品；就銷(xiāo)售而銷(xiāo)售；就渠道而渠道賣(mài)的是感受產(chǎn)品是滿足；品牌是體驗(yàn)；渠道是便利調(diào)整到由傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)向到價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值走進(jìn)品牌體驗(yàn)品牌－解決策略賣(mài)的是產(chǎn)品賣(mài)的是感受調(diào)整到由傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)向到價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)市場(chǎng)品牌四維檢視呼喚人性化智能化時(shí)代的到來(lái)人性、智能尚無(wú)品牌占領(lǐng)創(chuàng)新與人性化是消費(fèi)者的下一個(gè)集中需求和宏擁有行業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的能力市場(chǎng)競(jìng)品需求自身和宏品牌DNA應(yīng)用創(chuàng)新和宏品牌定位家電配件應(yīng)用創(chuàng)新先鋒2、明確品牌定位品牌－解決策略品牌四維檢視呼喚人性化智能化時(shí)代的到來(lái)人性、智能尚無(wú)品牌占3、厘定品牌結(jié)構(gòu)和宏母品牌子品牌高端形象品牌琺威占量占利品牌和宏阻擊競(jìng)爭(zhēng)品牌銳虎品牌－解決策略3、厘定品牌結(jié)構(gòu)和宏母品牌子品牌高端形象品牌占量占利品牌阻擊銳虎－低端占位品牌，是和宏占領(lǐng)市場(chǎng)份額的必要補(bǔ)充，同時(shí)也是肩負(fù)搶占對(duì)手份額的使命。加快低端品牌進(jìn)入市場(chǎng)的速度降低產(chǎn)品成本、加大市場(chǎng)推廣（最佳性價(jià)比）做強(qiáng)做大中端品牌。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品貢獻(xiàn)率調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，提高渠道貢獻(xiàn)率加快納入和宏整體品牌架構(gòu)產(chǎn)品升級(jí)－提高技術(shù)含量，通過(guò)策劃增加價(jià)值感。高端形象品牌琺威中端占利品牌和宏低端占位品牌（戰(zhàn)斗品牌）銳虎和宏母品牌和宏品牌架構(gòu)圖子品牌發(fā)展策略4、系統(tǒng)組合發(fā)展和宏－中端占利品牌，是和宏整體架構(gòu)中的核心品牌，從利潤(rùn)和銷(xiāo)量上占有主導(dǎo)地位?，m威－高端形象品牌，拉升整體品牌形象子品牌任務(wù)品牌－解決策略銳虎－低端占位品牌，是和宏占領(lǐng)市場(chǎng)份額的必要補(bǔ)充，同時(shí)也是肩5、完善品牌建設(shè)創(chuàng)新科技動(dòng)情生活智慧、創(chuàng)意、情趣琺威應(yīng)用創(chuàng)新家電配件應(yīng)用創(chuàng)新先鋒高端形象產(chǎn)品銳虎低端戰(zhàn)斗產(chǎn)品和宏中端占利產(chǎn)品品牌核心價(jià)值品牌定位品牌主張品牌個(gè)性各產(chǎn)品品牌產(chǎn)品線劃分品牌－解決策略5、完善品牌建設(shè)創(chuàng)新科技動(dòng)情生活智慧、創(chuàng)意、情趣琺威應(yīng)用創(chuàng)6、豐富品牌內(nèi)涵鏈接行業(yè)權(quán)威！消費(fèi)者通過(guò)“使用經(jīng)驗(yàn)”、“朋友推薦”、“專業(yè)認(rèn)證”認(rèn)知質(zhì)量其中“專業(yè)認(rèn)證”最適宜品牌操作通過(guò)豐富品牌內(nèi)涵！品牌－解決策略6、豐富品牌內(nèi)涵鏈接行業(yè)權(quán)威！消費(fèi)者通過(guò)其中“專業(yè)認(rèn)證”最競(jìng)爭(zhēng)品突破在這方面是怎么做的——成功案例1“消費(fèi)者信得過(guò)科技產(chǎn)品”稱號(hào)“北京用戶滿意產(chǎn)品”稱號(hào)唯一被中國(guó)航天科技集團(tuán)審核認(rèn)定的航天專用轉(zhuǎn)換器生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證中央電視臺(tái)3.15消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)晚會(huì)權(quán)威公布合格品牌的代表性企業(yè)中國(guó)質(zhì)量檢驗(yàn)協(xié)會(huì)“打假扶優(yōu)重點(diǎn)保護(hù)企業(yè)”稱號(hào)榮獲技術(shù)監(jiān)督局頒發(fā)“采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)志證書(shū)”“采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)“中國(guó)信息行業(yè)用戶誠(chéng)信企業(yè)”稱號(hào)“中國(guó)信息行業(yè)2004年度行業(yè)采購(gòu)首選品牌”稱號(hào)“中國(guó)電工電氣十大影響力品牌”稱號(hào)……鏈接眾多權(quán)威認(rèn)證，成為行業(yè)先鋒。品牌－解決策略競(jìng)爭(zhēng)品突破在這方面是怎么做的——成功案例1“消費(fèi)者信得過(guò)科技中國(guó)平安保險(xiǎn)權(quán)威——鏈接保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)政府領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威——鏈接名人效應(yīng)權(quán)威——鏈接“之最”中國(guó)消費(fèi)者最信得過(guò)產(chǎn)品3C強(qiáng)制認(rèn)證權(quán)威——鏈接行業(yè)認(rèn)證中國(guó)建筑協(xié)會(huì)權(quán)威——鏈接建筑單位權(quán)威——鏈接知名企業(yè)華為集團(tuán)或者其他參考路徑品牌－解決策略中國(guó)平安保險(xiǎn)權(quán)威——鏈接保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)政府領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威——鏈接名人效應(yīng)品牌－總結(jié)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路明確品牌定位厘定品牌結(jié)構(gòu)系統(tǒng)組合發(fā)展完善品牌建設(shè)豐富品牌內(nèi)涵品牌－總結(jié)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路產(chǎn)品戰(zhàn)略核心聚焦，梯度發(fā)展！存在問(wèn)題解決策略詳情請(qǐng)參見(jiàn)《和宏產(chǎn)品與渠道戰(zhàn)略規(guī)劃》產(chǎn)品戰(zhàn)略存在問(wèn)題詳情請(qǐng)參見(jiàn)《和宏產(chǎn)品與渠道戰(zhàn)略規(guī)劃》發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題數(shù)據(jù)來(lái)源：和宏產(chǎn)品2004-2005及2006年1-6月銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和銷(xiāo)售額缺乏明星產(chǎn)品，整體產(chǎn)品線未來(lái)增長(zhǎng)乏力。金牛產(chǎn)品少，主要集中在音視頻線材和插座板上，市場(chǎng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力低。和宏問(wèn)題產(chǎn)品多，這些產(chǎn)品中大部分產(chǎn)品由于新品上市，基數(shù)低而造成高成長(zhǎng)率，難以判斷走勢(shì)。瘦狗產(chǎn)品的存在，耗費(fèi)了公司相當(dāng)資源，無(wú)法給公司帶來(lái)收益。增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額S2S1現(xiàn)金牛明星問(wèn)號(hào)瘦狗S12S10S11S5S6S7？無(wú)S13S4S3S9S8S14S15S16和宏產(chǎn)品線波士頓矩陣發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在問(wèn)題產(chǎn)品－發(fā)現(xiàn)問(wèn)題數(shù)據(jù)來(lái)源：和宏產(chǎn)品2004-2005及2006年1-6月銷(xiāo)售無(wú)明星產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品汽車(chē)用品天線現(xiàn)金牛產(chǎn)品音視頻線材、音視頻插件插座板問(wèn)題產(chǎn)品耳機(jī)、門(mén)玲、麥克風(fēng)、遙控器、應(yīng)急燈、溫濕度計(jì)、數(shù)碼E族、工程線、音視頻配件、電壓轉(zhuǎn)換器、充電器適配器分析問(wèn)題出現(xiàn)根源寬度產(chǎn)品組合寬度過(guò)寬，集中度過(guò)高，少數(shù)產(chǎn)品背負(fù)了其它十幾個(gè)產(chǎn)品的費(fèi)用，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，整體利潤(rùn)難以提升。長(zhǎng)度但失衡明顯，集中在幾個(gè)產(chǎn)品上，集中度過(guò)高。深度失衡明顯，集中在幾個(gè)產(chǎn)品上，集中度過(guò)高。關(guān)聯(lián)度部分產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度較差。產(chǎn)品－發(fā)現(xiàn)問(wèn)題無(wú)明星產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品汽車(chē)用品現(xiàn)金牛產(chǎn)品音視頻線材、音視頻插件問(wèn)解決策略解決策略補(bǔ)充產(chǎn)品基準(zhǔn)產(chǎn)品培育產(chǎn)品刪除產(chǎn)品明星產(chǎn)品STAR問(wèn)題產(chǎn)品QUESTION現(xiàn)金牛產(chǎn)品CASHCOW瘦狗產(chǎn)品DOG市場(chǎng)成長(zhǎng)率20%

10%

相對(duì)市場(chǎng)份額高低插座板家居成卷音視頻線、耳機(jī)溫濕度計(jì)、音視頻配件數(shù)碼e族、遙控器電壓轉(zhuǎn)換器、穩(wěn)壓電源、應(yīng)急燈、門(mén)鈴天線、汽車(chē)用品麥克風(fēng)、充電器適配器經(jīng)過(guò)價(jià)值排序，和宏的產(chǎn)品組合由原來(lái)的一團(tuán)無(wú)序組合變?yōu)橛行虻娜切彤a(chǎn)品組合。汽車(chē)用品、天線插座板工程線音視頻線應(yīng)急燈、充電器適配器穩(wěn)壓電源、麥克風(fēng)門(mén)鈴、電源轉(zhuǎn)換器耳機(jī)溫濕度計(jì)音視頻配件數(shù)碼e族、遙控器1、聚焦基準(zhǔn)，梯度發(fā)展產(chǎn)品－解決策略補(bǔ)充產(chǎn)品基準(zhǔn)產(chǎn)品培育產(chǎn)品刪除產(chǎn)品明星產(chǎn)品STAR問(wèn)題產(chǎn)品插座板音視頻線工程線耳機(jī)溫濕度計(jì)音視頻配件數(shù)碼e族、遙控器應(yīng)急燈、充電器適配器穩(wěn)壓電源、麥克風(fēng)門(mén)鈴、電源轉(zhuǎn)換器補(bǔ)充產(chǎn)品基準(zhǔn)產(chǎn)品培育產(chǎn)品汽車(chē)用品、天線刪除產(chǎn)品（瘦狗產(chǎn)品）明星產(chǎn)品（現(xiàn)金牛品）（問(wèn)題產(chǎn)品）（問(wèn)題產(chǎn)品）核心－發(fā)展培育－保留刪除－逐步各類產(chǎn)品的發(fā)展按照價(jià)值序列為梯度原則，核心聚焦，有序發(fā)展。產(chǎn)品－解決策略1、聚焦基準(zhǔn)，梯度發(fā)展耳機(jī)應(yīng)急燈、充電器適配器補(bǔ)充產(chǎn)品基準(zhǔn)產(chǎn)品培育產(chǎn)品汽車(chē)用品、天產(chǎn)品定位市場(chǎng)定位控制強(qiáng)化全面提升關(guān)系鞏固品牌定位2、品牌導(dǎo)向，三位一體產(chǎn)品組合的發(fā)展應(yīng)注意產(chǎn)品定位、品牌定位、市場(chǎng)定位的密切聯(lián)系，在發(fā)展產(chǎn)品時(shí)應(yīng)緊扣核心定位策略，所選擇產(chǎn)品應(yīng)符合品牌定位。產(chǎn)品－解決策略產(chǎn)品市場(chǎng)控制強(qiáng)化全面提升關(guān)系鞏固品牌2、品牌導(dǎo)向，三位一體產(chǎn)3、應(yīng)用創(chuàng)新，增加價(jià)值價(jià)值增加技術(shù)創(chuàng)新包裝創(chuàng)新設(shè)計(jì)創(chuàng)新產(chǎn)品背書(shū)……概念創(chuàng)新理論上來(lái)說(shuō)，增加價(jià)值的方法也有無(wú)窮多，但根據(jù)垂直整合戰(zhàn)略及和宏的企業(yè)資源來(lái)看，我們目前應(yīng)該把企業(yè)的有效資源集中在產(chǎn)品的技術(shù)、包裝、設(shè)計(jì)、背書(shū)、概念方面的創(chuàng)新上。產(chǎn)品－解決策略3、應(yīng)用創(chuàng)新，增加價(jià)值價(jià)值技術(shù)創(chuàng)新包裝創(chuàng)新設(shè)計(jì)創(chuàng)新產(chǎn)品背書(shū)…4、新品準(zhǔn)入，規(guī)范管理產(chǎn)品－解決策略關(guān)鍵要素加權(quán)評(píng)估法產(chǎn)品組合決策關(guān)鍵要素加權(quán)比例專家評(píng)估法專家評(píng)估法（德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)法）

專家評(píng)估法是向一組專家征詢意見(jiàn)，將專家們對(duì)過(guò)去歷史資料的解釋和對(duì)未來(lái)的分析判斷匯總整理，以取得統(tǒng)一意見(jiàn)，對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象發(fā)展變化趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。當(dāng)所需要分析的關(guān)鍵要素，無(wú)法取得詳細(xì)、全面的數(shù)據(jù)時(shí)，通常使用專家評(píng)估法。4、新品準(zhǔn)入，規(guī)范管理產(chǎn)品－解決策略關(guān)鍵要素加權(quán)評(píng)估法產(chǎn)品組新品上市策略上市跟蹤構(gòu)造及技術(shù)美工款式測(cè)試價(jià)格測(cè)試概念測(cè)試消費(fèi)者使用研究新技術(shù)引進(jìn)消費(fèi)者需求研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究研發(fā)部市場(chǎng)系統(tǒng)為主市場(chǎng)系統(tǒng)為主產(chǎn)品－解決策略4、新品準(zhǔn)入，規(guī)范管理新品上市策略上市跟蹤構(gòu)造及技術(shù)美工款式測(cè)試價(jià)格測(cè)試概產(chǎn)品－總結(jié)4、新品準(zhǔn)入，規(guī)范管理3、應(yīng)用創(chuàng)新，增加價(jià)值1、聚焦基準(zhǔn)，梯度發(fā)展2、品牌導(dǎo)向，三位一體產(chǎn)品－總結(jié)4、新品準(zhǔn)入，規(guī)范管理3、應(yīng)用創(chuàng)新，增加價(jià)值1、聚渠道戰(zhàn)略核心聚焦，梯度發(fā)展！存在問(wèn)題解決策略詳情請(qǐng)參見(jiàn)《和宏產(chǎn)品與渠道戰(zhàn)略規(guī)劃》渠道戰(zhàn)略存在問(wèn)題詳情請(qǐng)參見(jiàn)《和宏產(chǎn)品與渠道戰(zhàn)略規(guī)劃》發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題渠道利潤(rùn)降低經(jīng)銷(xiāo)商訂貨額與經(jīng)銷(xiāo)商費(fèi)用的反向運(yùn)動(dòng)。對(duì)比經(jīng)銷(xiāo)商訂貨額和經(jīng)銷(xiāo)商費(fèi)用圖表，我們發(fā)現(xiàn)：2005年經(jīng)銷(xiāo)商費(fèi)用增加了（由143萬(wàn)到163萬(wàn)），而訂貨額卻降低了（由2.88千萬(wàn)到2.31千萬(wàn)）渠道效率降低經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量與經(jīng)銷(xiāo)商月度平均貢獻(xiàn)值的反向運(yùn)動(dòng)。對(duì)比經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量和平均（月度）貢獻(xiàn)值圖表，我們發(fā)現(xiàn)：2005年經(jīng)銷(xiāo)商增加（由115個(gè)到140個(gè)），而平均貢獻(xiàn)值卻降低了（由21000到13700）渠道－發(fā)現(xiàn)問(wèn)題渠道利潤(rùn)降低渠道效率降低渠道－發(fā)現(xiàn)問(wèn)題渠道組合渠道結(jié)構(gòu)渠道管理渠道－發(fā)現(xiàn)問(wèn)題渠道組合寬度過(guò)窄，僅占據(jù)高端市場(chǎng)一角，發(fā)展空間有限和宏目前渠道結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，對(duì)消費(fèi)者的覆蓋面主要局限于ka單一渠道，覆蓋面過(guò)窄。終端建設(shè)：缺乏統(tǒng)一生動(dòng)化渠道成員和政策控制：非市場(chǎng)導(dǎo)向，缺乏指導(dǎo)流量管理：信息管理缺乏系統(tǒng)性預(yù)警機(jī)制：缺乏全面預(yù)警機(jī)制渠道組合渠道結(jié)構(gòu)渠道管理渠道－發(fā)現(xiàn)問(wèn)題渠道組合寬度過(guò)窄，僅占渠道管理松散，渠道管理系統(tǒng)性較差。渠道管理五要點(diǎn)的各方面存在不同程度的欠缺廠商政策控制渠道成員預(yù)警系統(tǒng)流量管理終端建設(shè)渠道管理的五要素以經(jīng)銷(xiāo)商為導(dǎo)向合同式管理、缺乏指導(dǎo)缺乏預(yù)警機(jī)制缺乏生動(dòng)化、統(tǒng)一化不夠系統(tǒng)渠道－發(fā)現(xiàn)問(wèn)題渠道管理松散，渠道管理系統(tǒng)性較差。廠商政策控制渠道成員預(yù)警系解決策略解決策略家電、家居、超市家電

家居超市批發(fā)市場(chǎng)、工程電腦城、廠商配套集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)網(wǎng)上銷(xiāo)售基地渠道待發(fā)展渠道待補(bǔ)充渠道待觀察渠道多渠道運(yùn)營(yíng)，在鞏固KA渠道優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，以KA渠道為中心，全面發(fā)展；通過(guò)渠道模式的改變，在某一單一渠道發(fā)生危機(jī)時(shí)，保證和宏業(yè)務(wù)有序發(fā)展，提高抗擊的風(fēng)險(xiǎn)能力。優(yōu)先發(fā)展KA，重點(diǎn)發(fā)展批發(fā)拓寬渠道，有序發(fā)展1渠道－解決策略家電、家居、超市家電

家居批發(fā)市場(chǎng)、工程電腦城、廠商配套網(wǎng)上立足基地，逐步擴(kuò)大2基地市場(chǎng)準(zhǔn)基地市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)潛在基地貢獻(xiàn)率增長(zhǎng)率低高高準(zhǔn)基地市場(chǎng)：華東戰(zhàn)略基地市場(chǎng)：華北潛在基地市場(chǎng)：華西基地市場(chǎng)：華南渠道－解決策略立足基地，逐步擴(kuò)大2基地市場(chǎng)準(zhǔn)基地市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)潛在基地貢獻(xiàn)率深度協(xié)銷(xiāo)——以企業(yè)為主對(duì)渠道重要環(huán)節(jié)加強(qiáng)幫扶、管理、控制和促銷(xiāo)力度，以確保渠道鏈條的通暢，有利于渠道的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。（介于簡(jiǎn)單分銷(xiāo)和深度分銷(xiāo)之間的環(huán)節(jié)。）深度協(xié)銷(xiāo)實(shí)質(zhì)：企業(yè)對(duì)渠道的流量，政策等的掌控，同時(shí)建立內(nèi)外即時(shí)、全程的控管預(yù)警系統(tǒng)。渠道－解決策略深度協(xié)銷(xiāo)，伙伴結(jié)盟3ARS區(qū)域滾動(dòng)銷(xiāo)售法則PECR渠道伙伴計(jì)劃深度協(xié)銷(xiāo)——以企業(yè)為主對(duì)渠道重要環(huán)節(jié)加強(qiáng)幫扶、管理、控制和促渠道－解決策略區(qū)域市場(chǎng)核心經(jīng)銷(xiāo)商終端網(wǎng)絡(luò)客戶顧問(wèn)現(xiàn)在情況廠家一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商終端消費(fèi)者協(xié)助協(xié)助協(xié)助拉動(dòng)影響理想狀態(tài)廠家一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商終端消費(fèi)者協(xié)助協(xié)助協(xié)助協(xié)助協(xié)助拉動(dòng)影響協(xié)助深度協(xié)銷(xiāo)深度協(xié)銷(xiāo)，伙伴結(jié)盟3渠道－解決策略區(qū)域市場(chǎng)核心經(jīng)銷(xiāo)商終端網(wǎng)絡(luò)客戶顧問(wèn)現(xiàn)廠家一級(jí)經(jīng)要求經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)助大區(qū)執(zhí)行深度協(xié)銷(xiāo)計(jì)劃。完善針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的考核與管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。在政策上減少經(jīng)銷(xiāo)商顧慮，加大與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)相結(jié)合的返利。和宏深度協(xié)銷(xiāo)主要工作任務(wù)現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商組織職能調(diào)整現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商思想轉(zhuǎn)化各個(gè)大區(qū)組織模式在每個(gè)行政區(qū)域都設(shè)立管理型辦事處，易于管理和各項(xiàng)銷(xiāo)售工作的精耕細(xì)作。專門(mén)服務(wù)和管理終端的業(yè)務(wù)員，制定拜訪頻率和工作標(biāo)準(zhǔn)。專門(mén)開(kāi)發(fā)終端的業(yè)務(wù)員。增加各個(gè)大區(qū)的區(qū)域經(jīng)理/客戶顧問(wèn)數(shù)量，做到每個(gè)辦事處有專人負(fù)責(zé)。加強(qiáng)對(duì)促銷(xiāo)員管理和指導(dǎo)的力度。激勵(lì)政策及信息系統(tǒng)建設(shè)客戶檔案和信息管理系統(tǒng)，掌握產(chǎn)品流量、流向、產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)等信息。制定經(jīng)銷(xiāo)商評(píng)定和激勵(lì)政策，直接由辦事處執(zhí)行。深度協(xié)銷(xiāo)渠道－解決策略深度協(xié)銷(xiāo)，伙伴結(jié)盟3要求經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)助大區(qū)執(zhí)行深度協(xié)銷(xiāo)計(jì)劃。和宏深度協(xié)銷(xiāo)主要工作任從成本/資源/市場(chǎng)覆蓋/風(fēng)險(xiǎn)/戰(zhàn)略等諸因素考慮，嫁接和整合資源，而不是直接擁有終端，通過(guò)持續(xù)的綜合支持，提高對(duì)終端的影響力；PECR（渠道終端伙伴關(guān)系）超越單純的商業(yè)關(guān)系，引導(dǎo)和培養(yǎng)經(jīng)銷(xiāo)商，建立伙伴關(guān)系，共同成長(zhǎng)。三大計(jì)劃完善PCR（渠道伙伴關(guān)系）經(jīng)銷(xiāo)商成長(zhǎng)計(jì)劃經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)中心經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)計(jì)劃大客戶發(fā)展計(jì)劃市場(chǎng)操作實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)（廣告、促銷(xiāo)、買(mǎi)場(chǎng)）交流明星店參觀情感營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃經(jīng)銷(xiāo)商子女基金、寒暑假活動(dòng)營(yíng)經(jīng)銷(xiāo)商員工人身保險(xiǎn)協(xié)銷(xiāo)計(jì)劃分公司成立專門(mén)的網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)小組（招商小組）、特殊渠道開(kāi)拓組、KA攻略組，開(kāi)發(fā)、培育市場(chǎng)伙伴計(jì)劃渠道－解決策略深度協(xié)銷(xiāo)，伙伴結(jié)盟3從成本/資源/市場(chǎng)覆蓋/風(fēng)險(xiǎn)/戰(zhàn)略等諸因素考慮，嫁接和整合資經(jīng)銷(xiāo)商的選擇和聘用經(jīng)銷(xiāo)商的日常管理經(jīng)銷(xiāo)商的選擇和聘用經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)申請(qǐng)表經(jīng)銷(xiāo)商三證等經(jīng)銷(xiāo)商各項(xiàng)管理制度（進(jìn)貨及退貨管理制度、訂貨和對(duì)賬管理、返利、培訓(xùn)、人員管理等）經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)資格審定表經(jīng)銷(xiāo)商客戶檔案經(jīng)銷(xiāo)商信用卡經(jīng)銷(xiāo)商合同等經(jīng)銷(xiāo)商的日常管理經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)合同管理經(jīng)銷(xiāo)商客戶檔案經(jīng)銷(xiāo)商信用等級(jí)評(píng)定表經(jīng)銷(xiāo)商周、月報(bào)經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)品流向、流量表危險(xiǎn)客戶判斷查核表規(guī)范經(jīng)銷(xiāo)商選擇及日常管理、考核伙伴計(jì)劃渠道－解決策略深度協(xié)銷(xiāo)，伙伴結(jié)盟3經(jīng)銷(xiāo)商的選擇和聘用經(jīng)銷(xiāo)商的日常管理經(jīng)銷(xiāo)商的選擇和聘用經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商的考核說(shuō)明：1、各個(gè)大區(qū)經(jīng)理占有60％評(píng)分，總部客戶監(jiān)察人員占有40％評(píng)分，加權(quán)平均；2、經(jīng)營(yíng)能力和市場(chǎng)信譽(yù)度進(jìn)行加權(quán)平均，低于80給予口頭警告；低于70給予黃牌警告；低于60分給予紅牌，提交銷(xiāo)售公司處理。經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商考核表經(jīng)營(yíng)能力市場(chǎng)信譽(yù)度關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)分值評(píng)分關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)分值評(píng)分經(jīng)營(yíng)管理水平30與企業(yè)的配合度（服從管理、促銷(xiāo)配合）40年銷(xiāo)售目標(biāo)完成率15所屬區(qū)域市場(chǎng)份額10二批/三批滿意度20直供終端銷(xiāo)量占比10終端滿意度10倉(cāng)儲(chǔ)水平和配送能力10遵守合同情況（區(qū)域、價(jià)格、政策等）20渠道開(kāi)拓能力15財(cái)務(wù)狀況10員工滿意度10合計(jì)100合計(jì)100伙伴計(jì)劃深度協(xié)銷(xiāo)，伙伴結(jié)盟3對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商的考核說(shuō)明：1、各個(gè)大區(qū)經(jīng)理占有60％評(píng)分，總部渠道－總結(jié)深度協(xié)銷(xiāo)，伙伴結(jié)盟3立足基地，逐步擴(kuò)大2拓寬渠道，有序發(fā)展1渠道－總結(jié)深度協(xié)銷(xiāo)，伙伴結(jié)盟3立足基地，逐步擴(kuò)大2拓寬渠道，終端戰(zhàn)略分類管理、統(tǒng)一規(guī)范存在問(wèn)題解決策略詳情請(qǐng)參見(jiàn)《和宏終端管理手冊(cè)》終端戰(zhàn)略存在問(wèn)題詳情請(qǐng)參見(jiàn)《和宏終端管理手冊(cè)》發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題終端－發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不統(tǒng)一不規(guī)范不強(qiáng)勢(shì)終端－發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不統(tǒng)一不規(guī)范不強(qiáng)勢(shì)解決策略解決策略終端－解決策略對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，有效打擊對(duì)手真正實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售培養(yǎng)消費(fèi)者體驗(yàn)增強(qiáng)產(chǎn)品輻射力和影響力增強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商信心對(duì)外真正掌控終端提升系統(tǒng)反映力組建及培養(yǎng)以深度協(xié)銷(xiāo)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)以較少的投入獲得較大的邊際收益對(duì)內(nèi)終端1、樹(shù)立觀念目標(biāo)終端－解決策略對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)，有效打擊對(duì)手對(duì)外真正掌控終端對(duì)內(nèi)終端終端－解決策略1、樹(shù)立觀念目標(biāo)提高覆蓋率提高終端建設(shè)質(zhì)量調(diào)整終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)加強(qiáng)組織建設(shè)加強(qiáng)終端人員建設(shè)擴(kuò)大終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，爭(zhēng)取每個(gè)月終端覆蓋率提高10％，主要發(fā)展工程市場(chǎng)和廠家配套；中高檔在KA、A、B類終端均可以銷(xiāo)售，重點(diǎn)發(fā)展A、B類終端；銳虎系列產(chǎn)品重點(diǎn)發(fā)展B、C類終端及批發(fā)市場(chǎng)強(qiáng)化終端建設(shè)的質(zhì)量，按照《終端管理規(guī)范手冊(cè)》，尤其是硬終端、軟終端和終端促銷(xiāo)工作的開(kāi)展根據(jù)和宏新的產(chǎn)品線規(guī)劃，合理調(diào)整終端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并根據(jù)《終端管理規(guī)范手冊(cè)》做好終端的生動(dòng)化陳列改變現(xiàn)有組織建設(shè)（重點(diǎn)是銷(xiāo)售部），適當(dāng)減少中間環(huán)節(jié)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)下沉，強(qiáng)化終端職能和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，為拓寬銷(xiāo)售渠道、擴(kuò)大銷(xiāo)售打好基礎(chǔ)加強(qiáng)重組后的終端培訓(xùn)與經(jīng)銷(xiāo)商（重點(diǎn)是銷(xiāo)售人員）培訓(xùn)，落實(shí)各項(xiàng)銷(xiāo)售政策，提高終端的銷(xiāo)售積極性終端激勵(lì)實(shí)施終端激勵(lì)政策，進(jìn)行物質(zhì)和精神上的雙重獎(jiǎng)勵(lì)，刺激落實(shí)各項(xiàng)銷(xiāo)售政策，提高銷(xiāo)售終端規(guī)劃目標(biāo)終端－解決策略1、樹(shù)立觀念目標(biāo)提高覆蓋率提高終端建設(shè)質(zhì)量調(diào)整終端－解決策略2、終端分類管理根據(jù)采納公司的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合和宏公司的渠道資源和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，我們提出以下產(chǎn)品組合調(diào)整建議。產(chǎn)品種類產(chǎn)品類別工程線50%插座25%音視頻配件25%音視頻線40%溫/濕度計(jì)40%耳機(jī)、遙控器數(shù)碼配件共占20%門(mén)鈴穩(wěn)壓器電壓轉(zhuǎn)換器應(yīng)急燈充電器適配器家居產(chǎn)品組合建議重點(diǎn)產(chǎn)品占60%培育產(chǎn)品占30%補(bǔ)充產(chǎn)品占10%終端－解決策略2、終端分類管理根據(jù)采納公司的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合和宏公A、B類店建議參考上面的產(chǎn)品配比比率進(jìn)行產(chǎn)品組合，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整；C類店建議取消補(bǔ)充產(chǎn)品，由培育產(chǎn)品代替。終端－解決策略產(chǎn)品種類產(chǎn)品類別插座50%音視頻線50%耳機(jī)40%音視頻配件30%數(shù)碼配件、遙控器溫/濕度計(jì)共30%門(mén)鈴穩(wěn)壓器電壓轉(zhuǎn)換器應(yīng)急燈充電器適配器家電產(chǎn)品組合建議重點(diǎn)產(chǎn)品占60%培育產(chǎn)品占30%補(bǔ)充產(chǎn)品占10%2、終端分類管理A、B類店建議參考上面的產(chǎn)品配比比率進(jìn)行產(chǎn)品組合，并根據(jù)實(shí)際A類超市建議參考上面的產(chǎn)品配比比率進(jìn)行產(chǎn)品組合，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整；B、C類超市建議取消補(bǔ)充產(chǎn)品，由培育產(chǎn)品代替。

產(chǎn)品種類產(chǎn)品類別插座70%溫濕度計(jì)30%耳機(jī)40%音視頻配件30%數(shù)碼配件、遙控器溫/濕度計(jì)共30%門(mén)鈴穩(wěn)壓器電壓轉(zhuǎn)換器應(yīng)急燈充電器適配器超市產(chǎn)品組合建議重點(diǎn)產(chǎn)品占60%培育產(chǎn)品占30%補(bǔ)充產(chǎn)品占10%終端－解決策略2、終端分類管理A類超市建議參考上面的產(chǎn)品配比比率進(jìn)行產(chǎn)品組合，并根據(jù)實(shí)際情批發(fā)產(chǎn)品主要以銳虎為主，目前只有4種產(chǎn)品，具體比例見(jiàn)右圖。產(chǎn)品種類產(chǎn)品類別成卷線30%批發(fā)產(chǎn)品組合建議主要指銳虎產(chǎn)品插座板30%音頻線25%遙控器15%終端－解決策略2、終端分類管理批發(fā)產(chǎn)品主要以銳虎為主，目前只有4種產(chǎn)品，具體比例見(jiàn)右圖。產(chǎn)電腦城批發(fā)：可選擇的產(chǎn)品有耳機(jī)、音視頻線、插座、工程線等，建議以耳機(jī)為主。耳機(jī)70%插座音視頻線共占20%工程線占10%產(chǎn)品種類產(chǎn)品類別電腦城批發(fā)產(chǎn)品組合建議終端－解決策略2、終端分類管理電腦城批發(fā)：可選擇的產(chǎn)品有耳機(jī)、音視頻線、插座、工程線等，建開(kāi)發(fā)的步驟管理實(shí)施過(guò)程終端開(kāi)發(fā)與管理實(shí)施管理指標(biāo)量化終端管理政策終端－解決策略3、分段量化實(shí)施開(kāi)發(fā)的步驟管理實(shí)施過(guò)程終端開(kāi)發(fā)與管理實(shí)施管理指標(biāo)量化終端管理開(kāi)發(fā)的步驟第一階段第二階段基礎(chǔ)資料的收集、整理終端的簡(jiǎn)單分級(jí)確定開(kāi)發(fā)步驟過(guò)程總結(jié)資料修訂數(shù)據(jù)分析修訂客戶級(jí)別調(diào)整拜訪頻率拜訪開(kāi)發(fā)的步驟管理實(shí)施過(guò)程終端開(kāi)發(fā)與管理實(shí)施管理指標(biāo)量化終端管理政策兩個(gè)階段九步開(kāi)發(fā)終端－解決策略3、分段量化實(shí)施開(kāi)發(fā)的步驟第一階段第二階段基礎(chǔ)終端確定過(guò)程資料數(shù)據(jù)修訂調(diào)整拜工作內(nèi)容定量人員定量拜訪路線量化拜訪頻率量化管理指標(biāo)量化管理量化指標(biāo)人員定量工作內(nèi)容定量拜訪路線量化拜訪頻率量化每天定下一定的拜訪任務(wù)量，與業(yè)務(wù)人員的工資掛勾，完成任務(wù)加分，完不成任務(wù)減分，計(jì)入月度考核。每天拜訪客戶時(shí)有固定的內(nèi)容，設(shè)計(jì)專門(mén)的訪問(wèn)表格，根據(jù)訪問(wèn)表格進(jìn)行考核。按東西南北方向?qū)菰L區(qū)域進(jìn)行路線規(guī)劃，并定下每天或每周完成路線的數(shù)量。分兩個(gè)方面：一是每個(gè)月抽出多少時(shí)間進(jìn)行拜訪客戶；二是同一客戶至少多長(zhǎng)時(shí)間回訪一次。開(kāi)發(fā)的步驟管理實(shí)施過(guò)程終端開(kāi)發(fā)與管理實(shí)施管理指標(biāo)量化終端管理政策終端－解決策略3、分段量化實(shí)施工作內(nèi)容人員定量拜訪路線拜訪頻率管理指標(biāo)管理量化指標(biāo)人員定量收集內(nèi)容：包括終端的類別、數(shù)量評(píng)估、進(jìn)入容易難度、進(jìn)入政策等。負(fù)責(zé)部門(mén)：市場(chǎng)部。劃分不同終端：確定各種終端所占比例及拜訪比例。負(fù)責(zé)部門(mén)：市場(chǎng)部。將目標(biāo)進(jìn)行分解，并根據(jù)分解的目標(biāo)設(shè)置開(kāi)發(fā)步驟。負(fù)責(zé)部門(mén)：市場(chǎng)部。根據(jù)設(shè)置的目標(biāo)、步驟、內(nèi)容，對(duì)客戶進(jìn)行拜訪。負(fù)責(zé)部門(mén)：銷(xiāo)售部。每天拜訪后，對(duì)拜訪的過(guò)程進(jìn)行歸納總結(jié)，提出改正意見(jiàn)。負(fù)責(zé)部門(mén)：銷(xiāo)售部。根據(jù)總結(jié)進(jìn)行資料的修訂，并提出進(jìn)一步的拜訪計(jì)劃。負(fù)責(zé)部門(mén)：銷(xiāo)售部。每周對(duì)資料進(jìn)行整理和分析，確定有效資料和客戶。負(fù)責(zé)部門(mén)：銷(xiāo)售部。根據(jù)分析資料，修訂客戶級(jí)別，根據(jù)客戶級(jí)別采取不同的政策和對(duì)策。負(fù)責(zé)部門(mén)：銷(xiāo)售部。根據(jù)客戶級(jí)別的不同，制訂不同的拜訪計(jì)劃和拜訪頻率負(fù)責(zé)部門(mén)：銷(xiāo)售部。開(kāi)發(fā)的步驟管理實(shí)施過(guò)程終端開(kāi)發(fā)與管理實(shí)施管理指標(biāo)量化終端管理政策管理實(shí)施過(guò)程基礎(chǔ)資料的收集、整理終端的簡(jiǎn)單分級(jí)確定開(kāi)發(fā)步驟過(guò)程總結(jié)資料修訂數(shù)據(jù)分析修訂客戶級(jí)別調(diào)整拜訪策略拜訪終端－解決策略3、分段量化實(shí)施收集內(nèi)容：包括終端的類別、數(shù)量評(píng)估、進(jìn)入容易難度、進(jìn)入政策等開(kāi)發(fā)的步驟