研發(fā)人員的項目制薪酬設(shè)計

...wd......wd......wd...研發(fā)人員的工程制薪酬設(shè)計對于絕大局部的企業(yè)來說，研發(fā)是一家企業(yè)的靈魂，沒有產(chǎn)品的不斷研發(fā)創(chuàng)新與改良，企業(yè)就無法持續(xù)開展。目前，中國正處于從“中國制造〞向“中國創(chuàng)造〞的過渡階段，在這個階段，研發(fā)能力已經(jīng)演變成為了一家企業(yè)不可或缺的核心競爭力。然而，在提升研發(fā)能力的同時，始終繞不開一個話題，那就是若何對研發(fā)人員進(jìn)展工程制的考核與鼓勵。一、研發(fā)人員工程制考核的難點之所以研發(fā)人員的考核鼓勵是一道難題，主要是因為它有以下四大難點：難點一：工程團(tuán)隊的人員具有臨時性的特點。這些工程成員來自不同的領(lǐng)域，因為工程而臨時組建的，在工程完畢后，會回到各自的團(tuán)隊里。這些會造成員工“臨時〞的心態(tài)，從而對工程漫不經(jīng)心。若何通過考核讓成員“收心〞很重要。難點二：工程成果具有滯后性的特點。有些研發(fā)工程在研發(fā)完畢后，不會立刻產(chǎn)生效益，若何確保工程成員在工程期間具有較強(qiáng)的責(zé)任心，在短期看不到成果的情況下，能做好本職工作也很重要。難點三：工程目標(biāo)分解的分散性。由于工程團(tuán)隊成員來自不同的領(lǐng)域，目標(biāo)分解起來會非常分散，而且工程的量化也并不容易。個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)若何協(xié)同也有很大的難度。難點四：多工程并行。工程有時并非是一個工程完畢再開場第二個工程，處于企業(yè)研發(fā)的需求，可能幾個工程同時并行，工程團(tuán)隊成員可能隸屬于不同的工程，時間若何分配，各個工程之間若何協(xié)調(diào)。二、研發(fā)人員工程制考核的幾種常用模式工程制考核的表現(xiàn)形式可能有很多種，但是從其考核結(jié)果與獎金掛鉤的模式來看，無非兩種模式：模式1.工程制考核與銷售額掛鉤這種模式確實定依據(jù)以工程完成的銷售收入，提取一定比例獎金額度，這種模式適合研發(fā)產(chǎn)品周期短，上市后能很快產(chǎn)生銷售業(yè)績的工程。模式2.工程制考核與獎金包掛鉤根據(jù)工程的難度、人員規(guī)模、時間等確定一定的獎金額度。獎金包由公司在立項時根據(jù)工程的實際情況確定。這種模式適合戰(zhàn)略型工程、開拓型工程、短期內(nèi)不容易見業(yè)績的工程。這兩種模式各有優(yōu)劣勢，其比較如下表所示：方式優(yōu)勢劣勢銷售收入法研發(fā)提成與公司的銷售業(yè)績綁定1.有些工程短期內(nèi)難以用業(yè)績衡量，尤其一些戰(zhàn)略研發(fā)產(chǎn)品，很可能數(shù)年后才見成效，提成難以做到及時的鼓勵。2.容易造成研發(fā)人員都去研發(fā)短平快的產(chǎn)品，比方只愿意進(jìn)展技術(shù)改良，不愿意研發(fā)新產(chǎn)品，影響整個公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位。3.研發(fā)獎金的計算非常復(fù)雜，各種提成計算非常繁瑣。獎金包1.研發(fā)人員專注于做研發(fā)，不再關(guān)注短平快。2.對工程經(jīng)理提出了較高的要求，有利于提升企業(yè)的工程管理能力。未與公司業(yè)績綁定三、工程制考核的四個關(guān)鍵點無論工程制考核采用哪種模式，都離不開四個關(guān)鍵點，這四個關(guān)鍵點是決定了工程制考核能否成功的關(guān)鍵。關(guān)鍵點1：工程進(jìn)度。工程的進(jìn)度決定了工程能否如期上市。而產(chǎn)品上市時間的早晚對企業(yè)而言卻起著不可估量的作用。你比競爭對手早一個月推出新品，就能比競爭對手早一個月?lián)屜日碱I(lǐng)市場。以工程進(jìn)度的管理考核工程經(jīng)理的能力，對于工程的進(jìn)度管理不力，很可能導(dǎo)致工程延期，新品未能如期推出，從而使得企業(yè)的產(chǎn)品失去了搶占市場的大好時機(jī)。關(guān)鍵點2：成本。作為企業(yè)都需要講究盈利的，如果一個工程的成本大大超出了占預(yù)期收益的比例，從而會降低企業(yè)的盈利水平。關(guān)鍵點3：質(zhì)量。如果研發(fā)出來的產(chǎn)品因為設(shè)計缺陷導(dǎo)致老是出現(xiàn)質(zhì)量問題，客戶老是退貨，這樣的產(chǎn)品能賣得出去嗎因此在工程制考核方面對質(zhì)量的關(guān)注必不可少。關(guān)鍵點4：功能。研發(fā)產(chǎn)品的功能直接決定了在市場上的受歡迎程度。因此產(chǎn)品預(yù)期的功能在研發(fā)中能否全部實現(xiàn)至關(guān)重要。四、以某高科技為例進(jìn)展工程制考核與鼓勵的設(shè)計在介紹工程制考核的難點以及關(guān)鍵點之后，那么我們企業(yè)終究應(yīng)該若何設(shè)計工程制的考核與鼓勵機(jī)制呢筆者以某高科技公司為例，一步一步給大家闡述若何設(shè)計科學(xué)合理的工程制考核與鼓勵機(jī)制。1.背景介紹該公司是一家為食品添加劑的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售于一體的大型高科技制造企業(yè)，成立20多年，在食品添加劑行業(yè)屬于領(lǐng)導(dǎo)地位。但是最近幾年公司開展速度緩慢，主要原因是公司的研發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新速度慢、工程管理能力弱。每次給研發(fā)人員發(fā)獎金也是采用大鍋飯形式，結(jié)果是員工不滿意，老板也很頭疼，若何設(shè)計基于研發(fā)人員的工程制考核成為了該公司急需解決的難題。2.工程制考核模式的選擇在調(diào)研了這家企業(yè)的研發(fā)人員的實際情況后，我們分析比對兩種考核模式，認(rèn)為該公司的研發(fā)工程盡管周期大局部不長，但是工程大多需要較長的時間才能見到銷售業(yè)績。不適合于采用銷售額提取一定比例的模式進(jìn)展。我們建議采用獎金包的形式。3.對工程等級的評定在確定了考核的模式之后，接著我們需要確定對整個工程的等級進(jìn)展評定，我們選取了工程難度、時間周期、預(yù)期收益、重要性四個指標(biāo)進(jìn)展評定，如下表所示：影響維度權(quán)重評價等級A級B級C級D級E級工程難度30%重大研發(fā)創(chuàng)新一般研發(fā)創(chuàng)新研發(fā)改善研發(fā)擴(kuò)展研發(fā)規(guī)那么/標(biāo)準(zhǔn)化/平臺化設(shè)計時間周期25%1年以上5-12個月3-5個月2-3個月2個月以內(nèi)預(yù)期收益25%工程目標(biāo)利潤≥2000萬元工程目標(biāo)利潤≥1000萬元工程目標(biāo)利潤≥200萬元工程目標(biāo)利潤≥100萬元工程目標(biāo)利潤<100萬元重要性20%戰(zhàn)略工程競爭工程業(yè)績工程改善工程擴(kuò)展工程各個等級的得分分別是：A級，100分；B級，80分；C級，60分；D級，40分；E級，20分。這樣工程的每個指標(biāo)的得分乘以權(quán)重，就得到了該工程的最終得分，最終得分劃分成7個區(qū)間，每個區(qū)間賦予一個系數(shù)，如下表所示：工程等級評價得分工程等級系數(shù)90—1001.580—891.370—791.260—691.150—591.030—490.830分以下0.6因此，在立項完成之后，該工程的等級系數(shù)就相應(yīng)地出來了。4.工程結(jié)項考評指標(biāo)的設(shè)定工程在完畢后，我們需要對整個工程進(jìn)展評估，評估的指標(biāo)設(shè)置如下：等級時間〔30%〕質(zhì)量〔40%〕成本〔30%〕A(100分〕節(jié)約時間在10%以上卓越節(jié)約成本10%以上B〔80分〕節(jié)約時間在10%以內(nèi)優(yōu)秀節(jié)約成本10%以內(nèi)C〔60分〕在時間允許范圍內(nèi)滿意在成本允許范圍內(nèi)D〔40分〕超過總時間的10%以內(nèi)局部滿意浪費成本10%以內(nèi)E〔20分〕超過總時間的10%以上不滿意浪費成本10%以上在這三個指標(biāo)之外，還設(shè)置了一個否決指標(biāo)，功能。如果研發(fā)的產(chǎn)品未能實現(xiàn)預(yù)期的功能，該工程需要重新返工，直到實現(xiàn)產(chǎn)品預(yù)期的功能為止。假定公司對于工程獎金的基準(zhǔn)額度定為2萬元，某個工程在工程立項時，評為75分，系數(shù)為1.2，在工程完畢時，考評的分?jǐn)?shù)也為75分，系數(shù)依然為1.2。于是這個工程的總獎金包=2萬*1.2*1.2=2.88萬元。5.工程結(jié)項獎金的發(fā)放形式一般工程研發(fā)的周期普遍都需要2-3個月以上，有的可能1年，甚至1年以上，我們把整個工程分成三個階段，每個階段完成，就可以提取一定的比例作為獎金。具體如以以下圖所示：當(dāng)研發(fā)的完成后，就可以提取獎金的40%，在試產(chǎn)合格后，提取另外的30%，當(dāng)然在試產(chǎn)過程中，可能需要研發(fā)進(jìn)展反復(fù)修改，直到試產(chǎn)合格。等到進(jìn)入銷售階段，再發(fā)放另外的30%的獎金。銷售環(huán)節(jié)并不需要研發(fā)承擔(dān)責(zé)任，只需要完成門檻值1萬元即可。6.工程成員的考核工程成員的考核主要是依據(jù)出勤的時間，但是會考慮參與程度、成果的質(zhì)量，參與的角色等因素，從而加權(quán)計算個體應(yīng)發(fā)的獎金。出勤天數(shù)調(diào)節(jié)參數(shù)產(chǎn)出參與程度成果質(zhì)量角色占工程總獎金包的比例1主導(dǎo)者卓越指導(dǎo)和審核0.8輔助者優(yōu)秀設(shè)計和實現(xiàn)0.6參與者滿意輔助和數(shù)據(jù)分析0.4局部滿意0.2不滿意假設(shè)某工程總獎金包為2萬元，工程成員有三人，張三、李四、王五。分別在工程中的具體分工和出勤天數(shù)如下：員工出勤天數(shù)產(chǎn)出參與程度成果質(zhì)量角色張三10個工作日主導(dǎo)者局部滿意指導(dǎo)和審核李四15個工作日輔助者優(yōu)秀設(shè)計和實現(xiàn)王五25個工作日參與者滿意輔助和數(shù)據(jù)分析那么張三的得分=10*1*0.4*1=4；李四的得分=15*0.8*1*0.8=9.6；王五的得分=25*0.6*0.8*0.6=7.2。張三的獎金=2萬*4/〔4+9.6+7.2〕=0.38萬李四的獎金=2萬*9.6/〔4+9.6+7.2〕=0.92萬王五的獎金=2萬*7.2/〔4+9.6+7.2〕=0.69萬7.工程制考核在該高科技公司的實施效果通過采用以上的模式在該公司實施工程制的考核方式，做到了幾點創(chuàng)新：〔1〕工程的總體結(jié)果與工程成員的獎金正相關(guān)。通過把工程的最終結(jié)果與所有成員綁定，大家朝一個方向努力，大大提高了工程成功的幾率。〔2〕真正做到了員工干好干壞不一樣，干多干少不一樣。員工如果能力強(qiáng)，同時接手幾個工程，可以拿到更多的獎金。不會再像過去干多干少、干好干壞拿的獎金沒區(qū)別了?！?〕最大程度的節(jié)省了工程成本。由于對工程的難度系數(shù)提前就測算出來了，在工程經(jīng)理選擇工程團(tuán)隊的時候，就會最大限量的控制人數(shù)，本來4個人能干完的活，絕對不會5個人干。這樣工程的成本就會增加，這樣考核的獎