項目運營計劃管理辦法

.. .PAGEPAGE4/8旭輝集團項目運營計劃管理方法（B3）目的明確集團計劃管理模式和考核機制，規(guī)項目開發(fā)計劃的編制、審核、發(fā)布與調(diào)整的流程，降低項目運營風險，提升運營彈性和均衡性，明確項目計劃的權責，加快項目計劃編制、協(xié)調(diào)、實施過程的效率，實現(xiàn)項目運營效率提升。適用圍適用于集團、事業(yè)部所有項目計劃管理。項目三級運營體系集團項目計劃管理體系，圍繞“分級管控、逐級細化、分級考核”核心思想，通過對項目開發(fā)全過程的各項工作計劃分級分解，明確各項工作的責任人，以“編制——審核——執(zhí)行——調(diào)整—地反饋項目的實際進展狀態(tài)，實現(xiàn)對項目全計劃進度的精細化管理。表1 三級項目計劃運營管控體系計劃分級 術語 分級管控 意義

相關解釋一級計劃關鍵節(jié)點集團考核主要表達在項目影響公司經(jīng)營，現(xiàn)金流的重要一級計劃關鍵節(jié)點集團考核主要表達在項目影響公司經(jīng)營，現(xiàn)金流的重要節(jié)點二級計劃項目里程碑節(jié)點事業(yè)部考核主要表達項目現(xiàn)金流、重要階段性成果與重大形象進度的節(jié)點主要表達項目重要階段指項目與集團經(jīng)營計劃密切相關的30重要里程碑節(jié)點。指圍繞項目里程碑計劃而分解的全專業(yè)關鍵工作計劃。其中，包含項目全開發(fā)三級計劃 項目主項計劃（含專項計劃）

項目部考核

質(zhì)量管控點、專業(yè)重要銜接、會議決策等節(jié)點

周期中，覆蓋樣板區(qū)、營銷、設計、報批、合約采購、工程、交付等階段與各專業(yè)的重要工作項、控制點、階段性成果等節(jié)點。職責與權限集團產(chǎn)品與計劃決策委員會由集團管理層、運營、投資、營銷、工程、設計、人力等專業(yè)條線組成，進行運營計劃的目標確定、過程中調(diào)整的相關認定，尤其是重大運營調(diào)整、運營事故問責的相關審議。PMO集團項目PMO實行排名、經(jīng)濟處罰以與問責等方式監(jiān)控項目開發(fā)全過程，確定項目運營節(jié)奏方向，確保經(jīng)營目標的分解與實現(xiàn)節(jié)奏。集團工程管理部集團工程管理部主要負責審核和督導項目工程計劃的標準工期實施、達成，監(jiān)控項目工程相關開發(fā)目標的實現(xiàn)。集團商業(yè)管理部負責對地產(chǎn)項目公司上報集團的商業(yè)項目運營計劃節(jié)點進行審核；負責協(xié)同集團PMO辦公室對商業(yè)項目運營計劃節(jié)點進行管控，根據(jù)各事業(yè)部項目每月運營計劃梳理，發(fā)現(xiàn)問題，預警并上報集團PMO辦公室；PMO事業(yè)部層面由PMO牽頭，運營負責人協(xié)助，負責事業(yè)部項目計劃的審核，各階段的計劃協(xié)調(diào)組織與推動；評價事業(yè)部/項目的計劃完成能力。事業(yè)部需明確落實PMO召集人制度，擔任PMO召集人成員須是事業(yè)部班子成員，如果無運營副總，則由總經(jīng)理負責運營落地，PMO召集人應圍繞經(jīng)營目標，在事業(yè)部層面充分組織協(xié)調(diào)推進前期決策、組織計劃落地，輔助事業(yè)部經(jīng)營目標實現(xiàn)。事業(yè)部PMO需明確各級財務負責人參加，以便統(tǒng)籌現(xiàn)金流、細化合作項目財務管理、動態(tài)跟蹤管理項目自有資金回報率（跟投）。事業(yè)部項目團隊項目層面由項目總牽頭，負責項目計劃的編制與上報，負責協(xié)調(diào)各專業(yè)（工程、設計、營銷等）專項計劃執(zhí)行落地；評價PMO小組計劃管理能力。旭美商業(yè)負責確定商業(yè)主項計劃中的商業(yè)部分運營計劃。5.1.編制依據(jù)：項目開發(fā)決策地圖與集團《運營開發(fā)周期標準工期（；各事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃與項目全盤目標計劃目標的確認拿地階段投資版運營計劃：事業(yè)部運營依據(jù)集團分期制度、標準工期確定項目分期與排布項目分期運營計劃，形成投資階段運營計劃。在目標版計劃未確定前，計劃考核以投資版運營計劃為準。版計劃的確定流程參考集團項目PMO辦公室發(fā)布《考確定后3天由事業(yè)部運營在計劃系統(tǒng)中上線審批；標版計劃。計劃目標調(diào)整與審批計劃目標調(diào)整目標版計劃確定后，集團考核節(jié)點計劃隨之確定，原則上項目按此目標實施，若發(fā)生項目因集團對經(jīng)營計劃主動戰(zhàn)略性調(diào)整、政策或市場因素被動策略性調(diào)整、合作項目董事會決議被動調(diào)整30進行審核認定簽出意見單后調(diào)整計劃，調(diào)整后按新計劃目標進行執(zhí)行和考核。計劃審批計劃審批一級關鍵節(jié)點計劃審批一級關鍵節(jié)點PMO二級項目里程碑計劃PMO/項目→事業(yè)部總經(jīng)理三級項目主項計劃項目→各專業(yè)條線會簽→事業(yè)部運營計劃實施過程監(jiān)控表3 實施過程監(jiān)控表分級 監(jiān)控重點負責把控項目全盤業(yè)績產(chǎn)出節(jié)奏，定期監(jiān)控一級計劃的實施情況，關注二級計劃的進展情況，跟蹤開

把控形式PMO辦公室部事業(yè)部運營

盤、竣工、交付等重大節(jié)點的實現(xiàn)與風險預警，以與把控合作不操盤項目、代建項目的主要進展以與風險。負責把控商業(yè)項目經(jīng)營目標實現(xiàn)，定期監(jiān)控一級計劃的實施情況，關注二級計劃的進展情況，跟蹤商業(yè)項目定位、設計評審、竣工、地產(chǎn)商業(yè)交付、招負責定期（季度、月度、周）監(jiān)控二級計劃的實施進展情況，過程中可以以會議紀要、專項說明等形

提報周風險預警通報、項目月報、項目重大信息通報至集團管理層PMO提報月報、周風險預警以與計劃調(diào)整專PMO項目團隊項目團隊式通報集團管理層進度完成情況。并針對相關重大節(jié)點，提前開展評估各類風險，提前協(xié)調(diào)各專業(yè)落實準備工作。負責監(jiān)控、督促三級計劃各專業(yè)重要節(jié)點的計劃實施情況，過程中可以以會議紀要、專項說明等形式通報事業(yè)部管理層進度完成情況。風險預警以與計劃調(diào)整至事業(yè)部運營計劃的評價與考核考核原則1）PMO辦公室管理部牽頭各部門修訂發(fā)布；2）強調(diào)開盤、竣工、交付等重大節(jié)點：在考核時增加重大節(jié)點的權重，并對重大節(jié)點的延誤進行問責；3）并對重大節(jié)點的延誤進行問責；4）考核標準4序 節(jié)點名稱 完成標準 完成成號拿地后1周完成召開項目交底會，由投資條線就項目土地情況、規(guī)劃報批、報建條件等向設計、營銷、運營、 《項目交底會紀項目交底會

商管等部門交底，會后形成《項目交底會紀要》并由各 要（各部門會簽部門會簽并將成果集團項目PMO辦公室商管投資、營銷等相關部門項目定位會戰(zhàn)略規(guī)劃會項目目標版確定方案設計批復

按照《集團項目跟投管理制度》14dPMO30d劃組PMO30d45PMO/集團商管等相關部門詳見《考核版核心指標管理流程》23PMO取得政府部門出具的方案設計批復文件

《項目跟投方案》會議紀要（商業(yè)項目：市場研究與商業(yè)定位報告/租金與運營收入測算與招商計劃節(jié)點）《項目戰(zhàn)略規(guī)劃會定位版戰(zhàn)略意圖書、會議決策點目標版戰(zhàn)略意圖指導書審批完成《方案版招商業(yè)態(tài)規(guī)劃報告》“方案批復”文本電子掃描樣板區(qū)開工

樣板區(qū)總包單位進場，進行基礎施工（售樓處+樣板房）《樣板區(qū)策劃報（若有樁基，則以樁基進場時間為準） 告》商業(yè)項目：招商中心可與售樓處兼并；.. .取得施工證取得開發(fā)貸開工條件（首批單體樣板區(qū)開放取得預售證（單體）銷售開盤（體）主體結構封頂主力店合同簽訂與30%以上完成外立面落架取得竣工備案證50%80%商業(yè)接收會議紀要24取得交付證取得政府部門出具的交付證取得交付證25會議紀要24取得交付證取得政府部門出具的交付證取得交付證25取得大產(chǎn)證取得政府部門出具的大產(chǎn)證取得大產(chǎn)證26商業(yè)開業(yè)達到商業(yè)公司試營業(yè)要求實際進度

6設工程施工許可證》照30款實際到賬日指非樣板區(qū)樁基單位進場施工或基礎土方開挖時間（按孰先原則）首批銷售單體主體施工達到當?shù)仡A售條件為標準售樓處與招商中心（會所）、樣板房（臨時或?qū)嶓w）裝修、樣板區(qū)室外景觀等完成，達到滿足開盤預售的條件（以營銷認定為準）指開盤前一周取得首批銷售單體政府部門出具的《預售許可證》照；開盤前需符合1）開盤前樣板工程（包括售樓處、樣板房、樣板景觀區(qū)、會所等）必須完工開放，保證蓄客期1個月；2）開盤前量與去化要求符合營銷要求。指最后一棟單體完成主體結構頂層頂板結構施工6指最后一棟單體外立面腳手架落架完成取得政府部門出具的竣工備案證541）62）表》；3）集團商管查驗交付開業(yè)前5個月完成。

“建設工程施工許可證”文本電子掃描無樁基/土方施工完成+《開工審批單》完成形象進度形象進度《樣板區(qū)驗收確認單》子掃描實際進度形象進度、審、會議紀要合同簽訂清單形象進度合同簽訂清單合同簽訂清單終版項目交付條件確認/場評審、會議紀要《項目工程交付條件表》/備注：其他節(jié)點與完成標準參見附件1《項目里程碑計劃模板》考核方法全周期

措施一

計劃排名 → 月/季度項目措施二

經(jīng)濟罰 → 即時發(fā)布，年度清算重大節(jié)點 5/8問責機制 → 即時發(fā)布（運營計劃委員會評定）PAGEPAGE8/8措施三措施三考核細則計算公式：

計劃達成率=∑節(jié)點分數(shù) × 計劃達成率=∑節(jié)點分數(shù)

× 100%重大節(jié)點權重分數(shù)：重大節(jié)點（如開盤、竣工交付等2調(diào)整系數(shù)（根據(jù)調(diào)整后計劃與紅旗版計劃目標對比偏差，進行系數(shù)折減，詳細如下表）表5 計劃延誤調(diào)整系數(shù)表目標偏差調(diào)整系數(shù)動態(tài)調(diào)整計劃-目標版計劃≤0d10d＜動態(tài)調(diào)整計劃-目標版計劃≤15d0.915d＜動態(tài)調(diào)整計劃-目標版計劃≤30d0.830d＜動態(tài)調(diào)整計劃-目標版計劃≤45d0.745d＜動態(tài)調(diào)整計劃-目標版計劃≤60d0.660d＜動態(tài)調(diào)整計劃-目標版計劃≤180d0.43）排名發(fā)布機制動態(tài)調(diào)整計劃-目標版計劃＞180d0.2每月根據(jù)考核指標完成情況以與上述計算規(guī)則，計算并發(fā)布計劃達成率（全盤或當年度等維度）行榜（項目排名）重大節(jié)點經(jīng)濟獎懲與問責表6 重大節(jié)點經(jīng)濟獎懲與問責機制獎罰類性獎罰類性開盤竣工交付(取得大產(chǎn)證)[黃金運營獎][運營條線獎勵]1、滿足開盤標準工期、示區(qū)開放等相關要求，獎勵20萬→提前竣工結轉(zhuǎn)，為集團結轉(zhuǎn)利潤達成做貢獻，獎勵運營與項目主要人員；經(jīng)→獎勵事業(yè)部；即時發(fā)放；濟獎勵目標的運營人員，予以獎勵。230獎懲→滿足開盤標準工期、示區(qū)開放等相關要求+回款目標達成篩選二個維度，年終排名最優(yōu)者→獎勵事業(yè)部，年終發(fā)放[開業(yè)獎]1、滿足商業(yè)開業(yè)標準工期，獎勵10萬→獎勵事業(yè)部、旭美；即時發(fā)放；開盤延誤（＞7d以上）罰金10萬起交付結轉(zhuǎn)延誤，罰金50萬起→即時通報，年終清算扣罰獎金；→即時通報，年終清算扣罰獎金；→多次開盤延誤，加重處罰由集團計劃委員會統(tǒng)一認定一認定處罰商業(yè)接收（＞7d以上）罰金10萬起開業(yè)延誤（＞7d以上）罰金10萬起→即時通報，年終清算扣罰獎金；→即時通報，年終清算扣罰獎金；→多次延誤，加重處罰由集團計劃委員會統(tǒng)一認定一認定開盤延誤交付結轉(zhuǎn)延誤人員→針對主要責任人（由計劃委員會統(tǒng)一認定處以通報批評、記過、降職降薪、降職調(diào)崗、辭退等不同程度的處罰（由計劃委員會統(tǒng)一認定處罰問商業(yè)接收延誤開業(yè)延誤責→針對主要責任人（由計劃委員會統(tǒng)一認定處以通報批評、記過、降職降薪、降職調(diào)崗、辭退等不同程度的處罰（由計劃委員會統(tǒng)一認定處以通報批評、記過、降職降薪、降職調(diào)崗、