管理的環(huán)境約束及社會(huì)責(zé)任課件

第三章管理的環(huán)境約束

與社會(huì)責(zé)任經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)基礎(chǔ)第三章管理的環(huán)境約束

與社會(huì)責(zé)任管理學(xué)基礎(chǔ)1主要內(nèi)容：第一節(jié)管理者與組織績效第二節(jié)組織環(huán)境第三節(jié)國際管理第四節(jié)管理倫理與社會(huì)責(zé)任主要內(nèi)容：2第一節(jié)管理者與組織績效觀點(diǎn)1：掌控億萬資產(chǎn)，事關(guān)萬千股東和員工的重大利益，要求管理者回報(bào)業(yè)績天經(jīng)地義！觀點(diǎn)2：如果一個(gè)管理者影響組織成果的能力受到很大的約束，期望管理者對(duì)一個(gè)組織的績效表現(xiàn)負(fù)責(zé)是否不合情理呢？2022/12/133第一節(jié)管理者與組織績效觀點(diǎn)1：2022/12/123管理者是萬能的嗎？管理萬能論：管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。組織業(yè)績的優(yōu)劣必然和管理者有著直接的關(guān)系。管理象征論：管理者對(duì)組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。2022/12/134管理者是萬能的嗎？管理萬能論：管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)萬能論在管理理論和實(shí)踐中占主導(dǎo)地位！思考：1.當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳時(shí)，董事會(huì)總是會(huì)調(diào)整高層管理者，為什么？2.為什么管理者力圖把環(huán)境的不確定性減至最低程度？2022/12/135萬能論在管理理論和實(shí)踐中占主導(dǎo)地位！2022/12/125管理萬能論實(shí)例1：穩(wěn)重證券公司的CEO喬治?鮑爾由于1990年的嚴(yán)重虧損而被董事會(huì)撤換，他從1982年起開始擔(dān)任這一職務(wù)。實(shí)例2：克萊斯勒汽車公司董事會(huì)主席李?艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克萊斯勒公司時(shí)，該公司已瀕臨倒閉，1980年虧損17億美元。艾柯卡上任后，削減費(fèi)用，引進(jìn)新產(chǎn)品（包括新型小客車）。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤達(dá)到24億美元，艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。管理萬能論實(shí)例1：穩(wěn)重證券公司的CEO喬治?鮑爾由于19906管理象征論實(shí)例1：國際收割機(jī)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官阿奇?麥卡德爾的解雇。由于美國經(jīng)濟(jì)蕭條，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格下降，農(nóng)場(chǎng)主無力購買國際收割機(jī)公司生產(chǎn)的農(nóng)用機(jī)械和重型卡車，公司每月虧損上千萬美元，導(dǎo)致阿奇?麥卡德爾被解雇。農(nóng)業(yè)蕭條是麥卡德爾造成的嗎？將麥卡德爾解雇能帶來農(nóng)用機(jī)械和重型卡車需求的上升嗎？

該例說明了什么呢？一個(gè)管理者影響組織成果的能力受到很大約束，期望管理者對(duì)一個(gè)組織的績效有很大影響是不合情理的。管理象征論實(shí)例1：國際收割機(jī)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官阿奇?7實(shí)例2：仍以克萊斯勒公司為例。

80年代末，克萊斯勒汽車公司再度陷入了財(cái)政困境并遭受巨大虧損。為什么呢？指責(zé)艾柯卡及其管理班子決策失誤合理嗎？如何看待日本公司在美國建立新的汽車工廠，造成美國汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩對(duì)克萊斯勒公司的影響呢？象征論的觀點(diǎn)：一個(gè)組織的績效受到大量管理者無法控制的因素的影響。這些因素包括經(jīng)濟(jì)、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、實(shí)例2：仍以克萊斯勒公司為例。8現(xiàn)實(shí)是以上兩種爭(zhēng)論的綜合每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束來源于組織文化；外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來源于組織環(huán)境。

組織環(huán)境組織文化自由斟酌的決定權(quán)2022/12/139現(xiàn)實(shí)是以上兩種爭(zhēng)論的綜合每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策選創(chuàng)造一個(gè)盡可能大的范圍，并使自己能夠?qū)M織績效施加重大影響，這正是一個(gè)優(yōu)秀的管理者與拙劣管理者的關(guān)鍵區(qū)別！請(qǐng)不要忘記，管理者并不是神，所以我們要：不斷尋找哪些最接近神的人！2022/12/1310創(chuàng)造一個(gè)盡可能大的范圍，并使自己能夠?qū)M織績效施加重大影響，理解組織環(huán)境任何組織都不是獨(dú)立存在的，組織的生存和發(fā)展必將會(huì)與環(huán)境發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。輸入——加工——輸出2022/12/1311理解組織環(huán)境任何組織都不是獨(dú)立存在的，組織的生存和發(fā)展必將會(huì)第二節(jié)組織環(huán)境組織環(huán)境（OrganizationEnvironment）：是指對(duì)企業(yè)運(yùn)作可能產(chǎn)生影響的一組力量和條件，有外部與內(nèi)部環(huán)境之分。這些力量和條件不斷變化，為管理者帶來了機(jī)會(huì)和威脅。管理者對(duì)環(huán)境變化的理解、把握，以及對(duì)這些變化做出適當(dāng)反應(yīng)的能力，是影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。2022/12/1312第二節(jié)組織環(huán)境組織環(huán)境（OrganizationE

一般環(huán)境處于外層，它對(duì)所有組織的影響都是間接的，也是均等的。包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、政治等力量，如通貨膨脹，利率變化等，去冰島旅游、去韓國買面料。。。任務(wù)環(huán)境包括那些對(duì)管理者的日常工作產(chǎn)生影響的因素，它與組織的相關(guān)程度較高，直接影響組織的日常經(jīng)營和績效。例如，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和顧客等。1、組織的外部環(huán)境一般環(huán)境處于外層，它對(duì)所有組織的影響都是間接的，也是均等的13管理的環(huán)境約束及社會(huì)責(zé)任課件14誰是你的利益相關(guān)者？15誰是你的利益相關(guān)者？15組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)：適應(yīng)環(huán)境：改變自己影響環(huán)境改變所處的環(huán)境組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)：16組織的內(nèi)部環(huán)境是由其內(nèi)部各要素構(gòu)成的，如組織架構(gòu)、員工構(gòu)成、管理模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及組織文化等共同構(gòu)成。組織文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系，它在很大程度上決定了組織成員的行為方式。組織文化由組織內(nèi)部共享的價(jià)值觀、規(guī)章制度、規(guī)范條例、風(fēng)格特征等內(nèi)容構(gòu)成。組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)能力的高低。2、組織的內(nèi)部環(huán)境-組織文化2022/12/1317組織的內(nèi)部環(huán)境是由其內(nèi)部各要素構(gòu)成的，如組織架構(gòu)、員工構(gòu)成、決定組織文化風(fēng)格的七個(gè)維度2022/12/1318決定組織文化風(fēng)格的七個(gè)維度2022/12/1218組織文化的強(qiáng)與弱：強(qiáng)文化弱文化文化制約著管理者的行為，它像一個(gè)過濾器，左右著管理者的判斷、思想及感覺。強(qiáng)文化傳遞哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息，在很大程度是制約了管理者的決策。越來越多的研究表明：強(qiáng)文化與組織績效之間的關(guān)聯(lián)更為密切！強(qiáng)文化組織中，員工的組織承諾水平更高！2022/12/1319組織文化的強(qiáng)與弱：強(qiáng)文化弱文化2022/12/1219企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用！美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費(fèi)者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁圖表所示：為什么優(yōu)秀公司重視文化建設(shè)？2022/12/1320企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用！美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對(duì)比研究重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價(jià)格901％74％公司凈收入756％1％2022/12/1321公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對(duì)比研究重視企業(yè)文化不重視企192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00目光遠(yuǎn)大的公司$6,356對(duì)應(yīng)公司$955普通市場(chǎng)$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長青》2022/12/132219261936194819601972《基業(yè)長青》的啟示，兩個(gè)關(guān)鍵問題：那是你的文化嗎？！你持之以恒的貫徹了嗎？！2022/12/1323《基業(yè)長青》的啟示，兩個(gè)關(guān)鍵問題：2022/12/1223企業(yè)文化建設(shè)的最終目的是要有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“戰(zhàn)略落地”；實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略落地”涉及到一系列的結(jié)構(gòu)性整合，企業(yè)必須按戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及結(jié)構(gòu)性整合的要求，演繹出一套“核心價(jià)值理念”；然后在基本價(jià)值理念的基礎(chǔ)上導(dǎo)出企業(yè)的“系統(tǒng)做事原則”；并使其與企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度尤其是與價(jià)值評(píng)價(jià)與分配制度實(shí)現(xiàn)對(duì)接，形成強(qiáng)有力的、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的、體現(xiàn)企業(yè)核心理念的激勵(lì)與約束機(jī)制，使企業(yè)文化演化為強(qiáng)有力的“管理行為”或“管理活動(dòng)”；這些“管理行為”和“管理活動(dòng)”有效地激勵(lì)與約束員工調(diào)整各自的行為方式與做事習(xí)慣，使其自覺地依照實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求行事，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的目的。員工行為戰(zhàn)略落地核心理念做事原則管理行為內(nèi)部制度企業(yè)文化建設(shè)核心要素模型2022/12/1324員工行為戰(zhàn)略落地核心理念做事原則管理行為內(nèi)部制度企業(yè)文化建設(shè)案例：Holpe的服務(wù)文化深圳市恒波商業(yè)連鎖股份有限公司是一家以經(jīng)營和維護(hù)移動(dòng)通信終端產(chǎn)品為主的專業(yè)連鎖手機(jī)推廣機(jī)構(gòu)。恒波服務(wù)文化是一種價(jià)值判斷和一系列的行為引導(dǎo)，它是恒波企業(yè)文化的重要組成部分。強(qiáng)調(diào)服務(wù)決策與執(zhí)行過程中的行為引導(dǎo)，目的在于促進(jìn)對(duì)客服務(wù)過程的質(zhì)量控制和效率提升。服務(wù)文化的建立需要必要的資源投入用于鼓勵(lì)和強(qiáng)化行為的持續(xù)改變。2022/12/1325案例：Holpe的服務(wù)文化深圳市恒波商業(yè)連鎖股份有限公司是一恒波服務(wù)文化框架以客為尊，滿意為先誠以立本信以致遠(yuǎn)了解顧客學(xué)習(xí)與改善快速響應(yīng)團(tuán)隊(duì)程序與標(biāo)準(zhǔn)Holpe服務(wù)文化2022/12/1326恒波服務(wù)文化框架以客為尊，滿意為先誠以立本信以誠以立本，信以致遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)顧客所承諾的一切。永遠(yuǎn)不要言過其實(shí)，不負(fù)責(zé)任的銷售將使我們永遠(yuǎn)失去顧客！永遠(yuǎn)不要欺騙顧客，恒波人的一言一行事關(guān)恒波服務(wù)的口碑！2022/12/1327誠以立本，信以致遠(yuǎn)2022/12/1227程序與標(biāo)準(zhǔn)程序與標(biāo)準(zhǔn)是恒波服務(wù)的質(zhì)量之本、效率之源。恒波通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和可靠的督導(dǎo)來保證服務(wù)程序與標(biāo)準(zhǔn)的正確執(zhí)行。程序與標(biāo)準(zhǔn)是恒波人服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與升華，仍要在對(duì)客服務(wù)過程中不斷發(fā)展和完善。每個(gè)恒波人都在執(zhí)行程序與標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，肩負(fù)發(fā)展和完善的責(zé)任。2022/12/1328程序與標(biāo)準(zhǔn)程序與標(biāo)準(zhǔn)是恒波服務(wù)的質(zhì)量之本、效率之源。2022團(tuán)隊(duì)對(duì)客服務(wù)是全程服務(wù)，更是全員服務(wù)。沒有人能單獨(dú)完成對(duì)客服務(wù)的全過程，牢記我們是一個(gè)需要彼此承諾和相互支持的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。顧客滿意建立在服務(wù)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)上，對(duì)任一環(huán)節(jié)的不滿，都有可能導(dǎo)致對(duì)恒波整體服務(wù)質(zhì)量的否定。每個(gè)人的工作都只是對(duì)客服務(wù)的一環(huán)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)決定對(duì)客服務(wù)的最終質(zhì)量。2022/12/1329團(tuán)隊(duì)對(duì)客服務(wù)是全程服務(wù)，更是全員服務(wù)。2022/12/1學(xué)習(xí)與改善沒有人是天生的服務(wù)專家，恒波人通過系統(tǒng)培訓(xùn)和自主學(xué)習(xí)不斷成長。恒波始終鼓勵(lì)員工通過自主學(xué)習(xí)提升服務(wù)技能。恒波人堅(jiān)信服務(wù)永無止境。所有的服務(wù)都需要改進(jìn)，并且都有改進(jìn)的可能！恒波人倡導(dǎo)基于工作現(xiàn)場(chǎng)的持續(xù)改善。改善無處不在，除非我們停止思考！恒波人堅(jiān)持“彌補(bǔ)損失再加一”的服務(wù)補(bǔ)救策略，并視顧客投訴為最大的改善機(jī)會(huì)。2022/12/1330學(xué)習(xí)與改善沒有人是天生的服務(wù)專家，恒波人通過系統(tǒng)培訓(xùn)和自主學(xué)控制人員入口：招募、甄選與聘用素質(zhì)要素優(yōu)秀組出現(xiàn)的頻次

一般組出現(xiàn)的頻次

交易成功交易失敗總計(jì)交易成功交易失敗總計(jì)影響力6780147613192主動(dòng)性375289331447顧客服務(wù)意識(shí)402666271037信息搜集1314278917人際理解力639213堅(jiān)韌性101000應(yīng)變能力101224責(zé)任心6612314溝通能力8816415招什么樣的人？招人的基礎(chǔ)是什么？招的人可靠嗎？2022/12/1331控制人員入口：招募、甄選與聘用素質(zhì)要素優(yōu)秀組出現(xiàn)的頻次銷售員素質(zhì)模型主動(dòng)性責(zé)任心影響力信息搜集能力服務(wù)意識(shí)人際理解力溝通能力你可以讓火雞上樹，但絕對(duì)不如聘用一只猴子！2022/12/1332銷售員主動(dòng)性責(zé)任心影響力信息搜集能力服務(wù)意識(shí)人際理解力溝通能文化的來源組織現(xiàn)行的習(xí)慣、傳統(tǒng)以及通常的做事方式，在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得的成功程度。組織文化的最初來源通常反映創(chuàng)始者的愿景或使命。管理你的職業(yè)生涯，尋找一種適合自己的文化“組織最引以為豪的成就”、創(chuàng)意如何付諸實(shí)施、如何評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)、觀察工作氛圍、工作環(huán)境文化的來源組織現(xiàn)行的習(xí)慣、傳統(tǒng)以及通常的做事方式，在很大程度33如何持續(xù)組織文化組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念社會(huì)化高級(jí)管理層甄選標(biāo)準(zhǔn)組織文化如何持續(xù)組織文化組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念社會(huì)化高級(jí)管理層甄選標(biāo)準(zhǔn)34員工如何學(xué)習(xí)文化故事儀式符號(hào)口號(hào)、語言耐克公司創(chuàng)立者之一比爾.鮑爾曼故事3M公司阿特.弗賴伊的報(bào)事帖便條員工如何學(xué)習(xí)文化故事耐克公司創(chuàng)立者之一比爾.鮑爾曼故事35文化對(duì)管理者的影響文化對(duì)管理者的影響36當(dāng)今管理者面臨的文化問題創(chuàng)建道德的文化創(chuàng)建創(chuàng)新的文化創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化培養(yǎng)工作場(chǎng)所精神境界當(dāng)今管理者面臨的文化問題創(chuàng)建道德的文化37第三節(jié)全球化背景下的管理競(jìng)爭(zhēng)者不再受國界之限。新的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在任何時(shí)刻，在世界上任何地點(diǎn)突然出現(xiàn)。如果組織要想取得長期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。我和你，心連心，同住地球村——29thOlympicGames2022/12/1338第三節(jié)全球化背景下的管理我和你，心連心，同住地球村2022你持有怎樣的全球觀2022/12/1339你持有怎樣的全球觀2022/12/1239動(dòng)態(tài)的全球環(huán)境貿(mào)易和投資壁壘的降低地域和文化壁壘的消除自由貿(mào)易對(duì)管理者的影響理解全球化的任務(wù)環(huán)境理解全球化的一般環(huán)境2022/12/1340動(dòng)態(tài)的全球環(huán)境2022/12/1240全球環(huán)境——區(qū)域性的貿(mào)易聯(lián)盟南方共同市場(chǎng)北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA歐盟（EU）2022/12/1341全球環(huán)境——區(qū)域性的貿(mào)易聯(lián)盟南方共同市場(chǎng)北美自由貿(mào)易協(xié)定（N東南亞國家聯(lián)盟(ASEAN)2022/12/1342東南亞國家聯(lián)盟(ASEAN)2022/12/1242多國公司與跨國公司跨國公司（Transnationalcorporation）全球公司（Globalcompany)多國公司（Multinationalcorporation）無國界組織（BorderlessOrganization）2022/12/1343多國公司與跨國公司2022/12/1243全球環(huán)境中的管理法律——政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境文化環(huán)境全球環(huán)境中的管理法律——政治環(huán)境44全球化思維的版圖，尼斯貝特著，李秀霞譯，中信出版社，2006。東方人重視背景以及事物之間的聯(lián)系，西方人聚集于具體物體而忽略與背景的聯(lián)系，用簡(jiǎn)短的話概括：“西方人見木，東方人見森?！痹诋?dāng)今這樣一個(gè)全球化的時(shí)代，東西方之間跨文化的理解和協(xié)作尤為重要。本書通過廣博的知識(shí)和開闊的視野，為東西方的人們?cè)谖幕系臏贤?，架設(shè)了一座意義非凡的橋梁。2022/12/1345全球化思維的版圖，尼斯貝特著，李秀霞譯，中信出版社，20霍夫斯塔德的文化比較研究霍夫斯塔德在40個(gè)國家中對(duì)IBM的11.6萬名員工進(jìn)行了調(diào)查，這些數(shù)據(jù)扣除了不同公司實(shí)踐和政策不同造成的差異。研究發(fā)現(xiàn)（1993），管理者和員工的差異表現(xiàn)在民族文化的5項(xiàng)維度上：個(gè)人主義與集體主義；權(quán)力距離；不確定性規(guī)避；男性主義與女性主義（生活的數(shù)量與質(zhì)量）；

5。長期趨向2022/12/1346霍夫斯塔德的文化比較研究霍夫斯塔德在40個(gè)國家中對(duì)IBM的美國文化的特征是：高度個(gè)人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確定性規(guī)避，以及高生活質(zhì)量。文化維度在各國（地區(qū)）的表現(xiàn)（1993）國家（地區(qū)）權(quán)力距離個(gè)人主義生命數(shù)量不確定性規(guī)避長期取向中國高低中等中等高日本中等中等高中等中等美國低高高低低中國香港高低高低高俄羅斯高中等低高低47美國文化的特征是：高度個(gè)人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確文化沖擊（CultureShock）2022/12/1348文化沖擊（CultureShock）2022/12/124影響全球適應(yīng)性的因素2022/12/1349影響全球適應(yīng)性2022/12/1249第四節(jié)企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)是否應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？管理的三大任務(wù)完成組織的特定目的和使命使工作富有成效，員工具有成就感處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任2022/12/1350第四節(jié)企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)是否應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？管理的三大任務(wù)Cas1：萬科：在地震中倒下的“中國最受尊敬企業(yè)”王石的“萬科捐款200萬元適當(dāng)”和“萬科員工捐款只限10元”的兩個(gè)觀點(diǎn)，嚴(yán)重?fù)p害了萬科的品牌形象。短短4個(gè)交易日內(nèi)萬科市值因此蒸發(fā)154億元。萬科的背景資料Cas1：萬科：在地震中倒下的“中國最受尊敬企業(yè)”51Case2飲料業(yè)王老吉為汶川大地震捐款一億元廣東加多寶集團(tuán)（），主要產(chǎn)品王老吉涼茶，就是那個(gè)廣告語：“怕上火喝王老吉”中的王老吉2008年5月18日晚，央視一號(hào)演播大廳舉辦的“愛的奉獻(xiàn)——2008抗震救災(zāi)募捐晚會(huì)”總共籌資逾15億元。其中，中國飲料業(yè)巨子罐裝王老吉以一億元人民幣的國內(nèi)單筆最高捐款，詮釋了這個(gè)時(shí)代最值得樹立的民族企業(yè)精神。

王老吉“2007年度全國罐裝飲料市場(chǎng)銷售額第一名”的稱號(hào)王老吉商業(yè)運(yùn)營與企業(yè)公民責(zé)任進(jìn)行了很好的平衡，始終把有益社會(huì)、關(guān)注民生作為企業(yè)發(fā)展的理念。網(wǎng)友：“要捐就捐一個(gè)億（義），要喝就喝王老吉！”網(wǎng)友：“中國人，只喝王老吉！”像王老吉、華為、奇瑞這樣的民族產(chǎn)業(yè)脊梁，正通過自身的不斷努力，一步一步推動(dòng)著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及社會(huì)意識(shí)的進(jìn)步。Case2飲料業(yè)王老吉為汶川大地震捐款一億元廣東加多寶集522009“加多寶扶貧基金”公益廣告

2009“加多寶扶貧基金”公益廣告53Case3：三鹿事件：社會(huì)、企業(yè)、政府的三重?fù)p失社會(huì)：截止9月15日，全國共有1253名嬰兒患上腎結(jié)石，其中兩人死亡。（三鹿事件的來龍去脈）企業(yè)：三鹿集團(tuán)召回奶粉的總量可能超過一萬噸，涉及退賠金額約達(dá)7億元以上。再加上醫(yī)療費(fèi)的賠付，或?qū)⒅苯訉?dǎo)致三鹿集團(tuán)破產(chǎn)。至9月19日，伊利、蒙牛兩大乳品企業(yè)下架產(chǎn)品，價(jià)值就達(dá)64億元人民幣。預(yù)計(jì)蒙牛伊利未來還將損失36億元人民幣。政府：三鹿事件直接導(dǎo)致質(zhì)檢總局和河北省多名官員下臺(tái)，政府公信力再次受到拷問。Case3：三鹿事件：社會(huì)、企業(yè)、政府的三重?fù)p失54三鹿集團(tuán)“三聚氰胺重大食品安全事故”2007年以來，三鹿集團(tuán)的奶源中被大量的化工產(chǎn)品三聚氰胺，并被生產(chǎn)成奶粉等奶制品銷售到市場(chǎng)中，導(dǎo)致全國眾多嬰幼兒因食用含有三聚氰胺的嬰幼兒奶粉引發(fā)泌尿系統(tǒng)疾病，多人死亡。2008年8月1日，河北出入境檢驗(yàn)檢疫局檢驗(yàn)技術(shù)中心出具檢驗(yàn)報(bào)告，確認(rèn)三鹿集團(tuán)送檢的奶粉樣品中含有三聚氰胺。但田文華等三鹿集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子卻為果斷采取積極正確的應(yīng)對(duì)措施，隱瞞真相，并繼續(xù)銷售部分含有三聚氰胺的產(chǎn)品。2008年9月，經(jīng)媒體曝光后，“三鹿事件”成為重大丑聞。隨后三鹿集團(tuán)宣布破產(chǎn)，田文華被以生產(chǎn)、銷售偽劣產(chǎn)品罪判處無期徒刑。三鹿集團(tuán)“三聚氰胺重大食品安全事故”2007年以來，三鹿集團(tuán)55反思：企業(yè)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)有什么價(jià)值？政府在建設(shè)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)怎樣的責(zé)任？反思：56德魯克論管理的本質(zhì)企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)最重要的原則，是經(jīng)濟(jì)效益。管理層的每一次行動(dòng)、每一項(xiàng)決策和每一個(gè)考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為首要尺度。管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威?！锶绻茨軇?chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的失?。　锶绻芾韺硬荒芤灶櫩驼咴敢飧兜膬r(jià)格提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，就是管理的失??！★如果管理層未能令交付于它的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其創(chuàng)造財(cái)富的能力，也是管理的失敗！在這個(gè)意義上，管理是獨(dú)一無二的！57德魯克論管理的本質(zhì)企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)最重要的原則，是反面的觀點(diǎn)正面的觀點(diǎn)弗里德曼80年代末修正了其以前的觀點(diǎn)，提出：“企業(yè)利潤最大化可以與企業(yè)社會(huì)責(zé)任和諧共存?！辈ㄌ兀?006）指出：成功的企業(yè)離不開和諧的社會(huì)，反之亦然，兩者之間如唇齒相依。企業(yè)只有找到與社會(huì)共同發(fā)展的契合點(diǎn)，才能踏上通往可持續(xù)發(fā)展之路。弗里德曼曾在60年代時(shí)說：如果職業(yè)經(jīng)理人為股東以外的群體謀求利益，那么他們就有違契約精神。政府才是尋求社會(huì)利益合法和最好的主體。當(dāng)代最負(fù)盛名的法學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家波斯納則認(rèn)為，長期為了利潤之外的任何其他目標(biāo)而經(jīng)營將導(dǎo)致企業(yè)萎縮，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任將增加消費(fèi)成本，并可能導(dǎo)致企業(yè)被逐出市場(chǎng)。學(xué)術(shù)界關(guān)于CSR與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的著名爭(zhēng)論CorporateSocialResponsibility（CSR）反面的觀點(diǎn)正面的觀點(diǎn)弗里德曼80年代末修正了其以前的觀點(diǎn)，提58CSR概念、理論與實(shí)踐發(fā)展CSR的概念CorporateSocialResponsibility

經(jīng)濟(jì)責(zé)任盈利、增加股東財(cái)富履行其它責(zé)任的基礎(chǔ)法律責(zé)任遵守法律道德責(zé)任公平、公正和尊重道德規(guī)范慈善責(zé)任良好的企業(yè)公民增加社會(huì)價(jià)值改善生活質(zhì)量Carroll(1991)從單純的經(jīng)濟(jì)責(zé)任擴(kuò)展到經(jīng)濟(jì)、法律、道德和慈善責(zé)任，并且期望企業(yè)同時(shí)履行這四個(gè)責(zé)任。CSR概念、理論與實(shí)踐發(fā)展CSR的概念經(jīng)濟(jì)責(zé)任法律責(zé)任道德責(zé)59企業(yè)政府員工供應(yīng)商消費(fèi)者股東社區(qū)CSR的理論基礎(chǔ)——利益相關(guān)者理論企業(yè)政府員工供應(yīng)商消費(fèi)者股東社區(qū)CSR的理論基礎(chǔ)——利益相關(guān)60SAI(SocialAccountabilityInternational)（美）

1997年由CEPPA（經(jīng)濟(jì)優(yōu)先權(quán)委員會(huì)認(rèn)可委員會(huì)）成立，2001年更名為企業(yè)社會(huì)責(zé)任國際，由來自11個(gè)國家，20個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)、非政府組織組成。1997年推出SA8000社會(huì)責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)，主要內(nèi)容包括童工、強(qiáng)迫勞動(dòng)、安全衛(wèi)生、結(jié)社自由和集體談判權(quán)、歧視、懲罰性措施、工作時(shí)間、工資報(bào)酬及管理體系等9個(gè)要素。CSR國際標(biāo)準(zhǔn)——SA8000SAI(SocialAccountabilityInte61 根據(jù)SAI網(wǎng)站公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),截至2008年6月30日,共有來自67個(gè)國家和地區(qū)的1779家（中國224家）企業(yè)通過了SA8000的認(rèn)證。通過SA8000認(rèn)證的企業(yè)數(shù)及國別分布 根據(jù)SAI網(wǎng)站公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),截至2008年6月30日62企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任能為其帶來相應(yīng)的回報(bào)嗎？！2022/12/1363企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任2022/12/1263一些經(jīng)驗(yàn)研究和案例企業(yè)社會(huì)責(zé)任關(guān)系和財(cái)務(wù)績效研究表明，企業(yè)社會(huì)責(zé)任與股東權(quán)益回報(bào)率成正相關(guān)關(guān)系(布拉格登和馬林，1972)。企業(yè)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)財(cái)務(wù)績效存在顯著的正相關(guān)關(guān)系(Tsoutsoura,2004;WaddockandGraves,1997;McGuire,etal.,1988,1990;Auperle,etal.,1985)。《商業(yè)倫理》(BusinessEthics)雜志評(píng)出的100家“最佳企業(yè)公民”與“標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)”中的其他企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績相比較，前者的平均得分要比后者的平均值高出10個(gè)百分點(diǎn)（維斯科和墨菲，1986）。一些經(jīng)驗(yàn)研究和案例企業(yè)社會(huì)責(zé)任關(guān)系和財(cái)務(wù)績效64重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品減少浪費(fèi)重新調(diào)整企業(yè)資源跨部門整合與學(xué)習(xí)改進(jìn)工序提高員工技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)文化等對(duì)243家企業(yè)進(jìn)行的研究表明，企業(yè)環(huán)境政策與經(jīng)濟(jì)績效之間存在相關(guān)關(guān)系,并且這種關(guān)系隨著企業(yè)的發(fā)展而增強(qiáng)。（Russo和Fouts，1997）企業(yè)環(huán)境政策與經(jīng)濟(jì)績效積極的環(huán)境政策重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品對(duì)243家企業(yè)進(jìn)行的研究表明，企業(yè)環(huán)境政策與經(jīng)濟(jì)65研究者認(rèn)為履行CSR是一種建立聲譽(yù)的創(chuàng)新活動(dòng)并且是難以模仿復(fù)制的手段，且CSR與消費(fèi)者購買行為之間存在正相關(guān)。（Bhattachary和Sen，2004）原因是：聲譽(yù)與經(jīng)濟(jì)績效消費(fèi)者對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任的行為更具有敏感性消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為履行CSR的企業(yè)將生產(chǎn)出質(zhì)量好的產(chǎn)品同樣，一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任形象的企業(yè)能依靠其聲譽(yù)資本在商業(yè)界獲取更多的投資者、合作伙伴的青睞。（McWilliams和Siegel，2001）研究者認(rèn)為履行CSR是一種建立聲譽(yù)的創(chuàng)新活動(dòng)并且是難以模仿復(fù)66杜邦“零目標(biāo)”的發(fā)展理念,零工傷、零職業(yè)病和零環(huán)保事故“盡量不要在地球上留下腳印”廢料減量和資源再生利用世界著名的化學(xué)工業(yè)公司杜邦集團(tuán)，在200多年可持續(xù)發(fā)展的過程中，對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重視從未放松過。安全事故率僅為工業(yè)平均值的1/10，員工在工作場(chǎng)所比在家里安全10倍。超過60%的工廠實(shí)現(xiàn)了“0”傷害率,每年因此而減少數(shù)億美元的支出。環(huán)境保護(hù)不再只是消極地增加企業(yè)運(yùn)營成本，而是被視為能夠產(chǎn)生效益的行業(yè)：到2010年，杜邦的目標(biāo)是全球工廠至少有10％的能源需求和25％的收入來自可再生資源。安全理念環(huán)保理念杜邦“零目標(biāo)”的發(fā)展理念,“盡量不要在地球上留下腳印”世界673M公司實(shí)施從污染源頭———產(chǎn)品和生產(chǎn)過程抓起,重新規(guī)劃產(chǎn)品,改善生產(chǎn)流程,重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)設(shè)備,對(duì)廢料進(jìn)行循環(huán)利用。實(shí)施污染防治投資“3P”

計(jì)劃(pollution;prevention;pays)由工程師、生產(chǎn)專家、實(shí)驗(yàn)室人員組成的“3P”統(tǒng)籌委員會(huì)，專門管理“3P”計(jì)劃，對(duì)符合標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目予以審批通過，并獎(jiǎng)勵(lì)那些體現(xiàn)出技術(shù)創(chuàng)新的項(xiàng)目。通過這項(xiàng)計(jì)劃，3M公司節(jié)約了8.94億美元。內(nèi)容過程結(jié)果3M公司實(shí)施從污染源頭———產(chǎn)品和生產(chǎn)過程抓起,重新規(guī)劃產(chǎn)68星巴克綠色咖啡（沒有經(jīng)過烘焙的咖啡）的比例從25%提高到53%；員工社區(qū)義務(wù)服務(wù)的總量從30萬小時(shí)增加到38萬小時(shí)；慈善捐助從3000萬美元提高到3600萬美元；員工工傷率從每20萬小時(shí)7起降低到5.5起；有色人種在美國員工中占到30%，在高管團(tuán)隊(duì)中占到15%；從少數(shù)族裔和女性擁有的供貨商的采購額從1.7億美元提高到2.1億美元?！坝猩鐣?huì)責(zé)任的咖啡”曾經(jīng)在世界咖啡豆市場(chǎng)價(jià)格下滑至每磅50美分時(shí)，仍舊按照每磅1.2美元的價(jià)格從農(nóng)民手中大量收購，為的是確保咖啡農(nóng)收入穩(wěn)定、咖啡質(zhì)量不下降?！?006年星巴克社會(huì)責(zé)任履行報(bào)告》星巴克綠色咖啡（沒有經(jīng)過烘焙的咖啡）的比例從25%提高到5369星巴克被指每天浪費(fèi)掉多達(dá)600萬加侖水星巴克連鎖店的所有水龍頭在營業(yè)時(shí)間里都一直開著，讓自來水源源不斷地流入水槽，以清洗器具和洗掉食物殘留。《太陽報(bào)》走訪了包括倫敦、曼徹斯特和伯明翰在內(nèi)的幾處星巴克咖啡店，以及紐約、洛杉磯、悉尼等國外分店，發(fā)現(xiàn)每家店都執(zhí)行營業(yè)期間不關(guān)水龍頭的做法，員工甚至被禁止關(guān)上水龍頭。星巴克公司證實(shí)：“目前在星巴克各個(gè)連鎖店使用的沖奶勺水龍頭系統(tǒng)，是為了保證我們達(dá)到或超越自己及當(dāng)?shù)氐男l(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)?！笨紤]到星巴克世界范圍內(nèi)有1萬多家連鎖店，《太陽報(bào)》估計(jì)，這個(gè)咖啡巨頭每天浪費(fèi)掉的水“足夠干旱的納米比亞200萬人口的日常用水量，也可以每隔83分鐘就注滿一個(gè)奧運(yùn)會(huì)游泳池”。70星巴克被指每天浪費(fèi)掉多達(dá)600萬加侖水星巴克連鎖店的所有水龍思考：

政府在推進(jìn)企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任方面的選擇？企業(yè)社會(huì)責(zé)任法制化企業(yè)社會(huì)責(zé)任評(píng)價(jià)體系行政監(jiān)督與執(zhí)法加大宣傳獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制懲罰機(jī)制2022/12/1371思考：企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任行政監(jiān)督與執(zhí)法加大宣傳獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中國一重“環(huán)境違法遭重罰”2008年3月25日，中國第一重型機(jī)械集團(tuán)公司的環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件尚未經(jīng)環(huán)保部門批準(zhǔn)，即開工建設(shè)國際一流鑄鋼基地。該項(xiàng)目違反了《中華人民共和國環(huán)境保護(hù)法》第十三條、《中華人民共和國環(huán)境影響評(píng)價(jià)法》有關(guān)條款規(guī)定。2009年6月11日，中華人民共和國環(huán)境保護(hù)部在其網(wǎng)站發(fā)布對(duì)中國第一重型機(jī)械集團(tuán)公司行政處罰決定書，決定對(duì)其處以20萬元罰款。新環(huán)保運(yùn)動(dòng)和綠色營銷環(huán)保主義運(yùn)動(dòng)推動(dòng)了環(huán)境意識(shí)在全球的普及，也使工商業(yè)企業(yè)更多地關(guān)注環(huán)境問題，隨之而來的是企業(yè)生產(chǎn)成本的增加.中國一重“環(huán)境違法遭重罰”72作業(yè)：調(diào)查一家企業(yè)是如何履行社會(huì)責(zé)任作業(yè)：調(diào)查一家企業(yè)是如何履行社會(huì)責(zé)任73第三章管理的環(huán)境約束

與社會(huì)責(zé)任經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)基礎(chǔ)第三章管理的環(huán)境約束

與社會(huì)責(zé)任管理學(xué)基礎(chǔ)74主要內(nèi)容：第一節(jié)管理者與組織績效第二節(jié)組織環(huán)境第三節(jié)國際管理第四節(jié)管理倫理與社會(huì)責(zé)任主要內(nèi)容：75第一節(jié)管理者與組織績效觀點(diǎn)1：掌控億萬資產(chǎn)，事關(guān)萬千股東和員工的重大利益，要求管理者回報(bào)業(yè)績天經(jīng)地義！觀點(diǎn)2：如果一個(gè)管理者影響組織成果的能力受到很大的約束，期望管理者對(duì)一個(gè)組織的績效表現(xiàn)負(fù)責(zé)是否不合情理呢？2022/12/1376第一節(jié)管理者與組織績效觀點(diǎn)1：2022/12/123管理者是萬能的嗎？管理萬能論：管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。組織業(yè)績的優(yōu)劣必然和管理者有著直接的關(guān)系。管理象征論：管理者對(duì)組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。2022/12/1377管理者是萬能的嗎？管理萬能論：管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)萬能論在管理理論和實(shí)踐中占主導(dǎo)地位！思考：1.當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳時(shí)，董事會(huì)總是會(huì)調(diào)整高層管理者，為什么？2.為什么管理者力圖把環(huán)境的不確定性減至最低程度？2022/12/1378萬能論在管理理論和實(shí)踐中占主導(dǎo)地位！2022/12/125管理萬能論實(shí)例1：穩(wěn)重證券公司的CEO喬治?鮑爾由于1990年的嚴(yán)重虧損而被董事會(huì)撤換，他從1982年起開始擔(dān)任這一職務(wù)。實(shí)例2：克萊斯勒汽車公司董事會(huì)主席李?艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克萊斯勒公司時(shí)，該公司已瀕臨倒閉，1980年虧損17億美元。艾柯卡上任后，削減費(fèi)用，引進(jìn)新產(chǎn)品（包括新型小客車）。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤達(dá)到24億美元，艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。管理萬能論實(shí)例1：穩(wěn)重證券公司的CEO喬治?鮑爾由于199079管理象征論實(shí)例1：國際收割機(jī)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官阿奇?麥卡德爾的解雇。由于美國經(jīng)濟(jì)蕭條，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格下降，農(nóng)場(chǎng)主無力購買國際收割機(jī)公司生產(chǎn)的農(nóng)用機(jī)械和重型卡車，公司每月虧損上千萬美元，導(dǎo)致阿奇?麥卡德爾被解雇。農(nóng)業(yè)蕭條是麥卡德爾造成的嗎？將麥卡德爾解雇能帶來農(nóng)用機(jī)械和重型卡車需求的上升嗎？

該例說明了什么呢？一個(gè)管理者影響組織成果的能力受到很大約束，期望管理者對(duì)一個(gè)組織的績效有很大影響是不合情理的。管理象征論實(shí)例1：國際收割機(jī)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官阿奇?80實(shí)例2：仍以克萊斯勒公司為例。

80年代末，克萊斯勒汽車公司再度陷入了財(cái)政困境并遭受巨大虧損。為什么呢？指責(zé)艾柯卡及其管理班子決策失誤合理嗎？如何看待日本公司在美國建立新的汽車工廠，造成美國汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩對(duì)克萊斯勒公司的影響呢？象征論的觀點(diǎn)：一個(gè)組織的績效受到大量管理者無法控制的因素的影響。這些因素包括經(jīng)濟(jì)、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)、實(shí)例2：仍以克萊斯勒公司為例。81現(xiàn)實(shí)是以上兩種爭(zhēng)論的綜合每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束來源于組織文化；外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來源于組織環(huán)境。

組織環(huán)境組織文化自由斟酌的決定權(quán)2022/12/1382現(xiàn)實(shí)是以上兩種爭(zhēng)論的綜合每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策選創(chuàng)造一個(gè)盡可能大的范圍，并使自己能夠?qū)M織績效施加重大影響，這正是一個(gè)優(yōu)秀的管理者與拙劣管理者的關(guān)鍵區(qū)別！請(qǐng)不要忘記，管理者并不是神，所以我們要：不斷尋找哪些最接近神的人！2022/12/1383創(chuàng)造一個(gè)盡可能大的范圍，并使自己能夠?qū)M織績效施加重大影響，理解組織環(huán)境任何組織都不是獨(dú)立存在的，組織的生存和發(fā)展必將會(huì)與環(huán)境發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。輸入——加工——輸出2022/12/1384理解組織環(huán)境任何組織都不是獨(dú)立存在的，組織的生存和發(fā)展必將會(huì)第二節(jié)組織環(huán)境組織環(huán)境（OrganizationEnvironment）：是指對(duì)企業(yè)運(yùn)作可能產(chǎn)生影響的一組力量和條件，有外部與內(nèi)部環(huán)境之分。這些力量和條件不斷變化，為管理者帶來了機(jī)會(huì)和威脅。管理者對(duì)環(huán)境變化的理解、把握，以及對(duì)這些變化做出適當(dāng)反應(yīng)的能力，是影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。2022/12/1385第二節(jié)組織環(huán)境組織環(huán)境（OrganizationE

一般環(huán)境處于外層，它對(duì)所有組織的影響都是間接的，也是均等的。包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、政治等力量，如通貨膨脹，利率變化等，去冰島旅游、去韓國買面料。。。任務(wù)環(huán)境包括那些對(duì)管理者的日常工作產(chǎn)生影響的因素，它與組織的相關(guān)程度較高，直接影響組織的日常經(jīng)營和績效。例如，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和顧客等。1、組織的外部環(huán)境一般環(huán)境處于外層，它對(duì)所有組織的影響都是間接的，也是均等的86管理的環(huán)境約束及社會(huì)責(zé)任課件87誰是你的利益相關(guān)者？88誰是你的利益相關(guān)者？15組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)：適應(yīng)環(huán)境：改變自己影響環(huán)境改變所處的環(huán)境組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)：89組織的內(nèi)部環(huán)境是由其內(nèi)部各要素構(gòu)成的，如組織架構(gòu)、員工構(gòu)成、管理模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及組織文化等共同構(gòu)成。組織文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系，它在很大程度上決定了組織成員的行為方式。組織文化由組織內(nèi)部共享的價(jià)值觀、規(guī)章制度、規(guī)范條例、風(fēng)格特征等內(nèi)容構(gòu)成。組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)能力的高低。2、組織的內(nèi)部環(huán)境-組織文化2022/12/1390組織的內(nèi)部環(huán)境是由其內(nèi)部各要素構(gòu)成的，如組織架構(gòu)、員工構(gòu)成、決定組織文化風(fēng)格的七個(gè)維度2022/12/1391決定組織文化風(fēng)格的七個(gè)維度2022/12/1218組織文化的強(qiáng)與弱：強(qiáng)文化弱文化文化制約著管理者的行為，它像一個(gè)過濾器，左右著管理者的判斷、思想及感覺。強(qiáng)文化傳遞哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息，在很大程度是制約了管理者的決策。越來越多的研究表明：強(qiáng)文化與組織績效之間的關(guān)聯(lián)更為密切！強(qiáng)文化組織中，員工的組織承諾水平更高！2022/12/1392組織文化的強(qiáng)與弱：強(qiáng)文化弱文化2022/12/1219企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用！美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費(fèi)者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁圖表所示：為什么優(yōu)秀公司重視文化建設(shè)？2022/12/1393企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用！美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對(duì)比研究重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價(jià)格901％74％公司凈收入756％1％2022/12/1394公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對(duì)比研究重視企業(yè)文化不重視企192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00目光遠(yuǎn)大的公司$6,356對(duì)應(yīng)公司$955普通市場(chǎng)$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長青》2022/12/139519261936194819601972《基業(yè)長青》的啟示，兩個(gè)關(guān)鍵問題：那是你的文化嗎？！你持之以恒的貫徹了嗎？！2022/12/1396《基業(yè)長青》的啟示，兩個(gè)關(guān)鍵問題：2022/12/1223企業(yè)文化建設(shè)的最終目的是要有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“戰(zhàn)略落地”；實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略落地”涉及到一系列的結(jié)構(gòu)性整合，企業(yè)必須按戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及結(jié)構(gòu)性整合的要求，演繹出一套“核心價(jià)值理念”；然后在基本價(jià)值理念的基礎(chǔ)上導(dǎo)出企業(yè)的“系統(tǒng)做事原則”；并使其與企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度尤其是與價(jià)值評(píng)價(jià)與分配制度實(shí)現(xiàn)對(duì)接，形成強(qiáng)有力的、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的、體現(xiàn)企業(yè)核心理念的激勵(lì)與約束機(jī)制，使企業(yè)文化演化為強(qiáng)有力的“管理行為”或“管理活動(dòng)”；這些“管理行為”和“管理活動(dòng)”有效地激勵(lì)與約束員工調(diào)整各自的行為方式與做事習(xí)慣，使其自覺地依照實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求行事，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的目的。員工行為戰(zhàn)略落地核心理念做事原則管理行為內(nèi)部制度企業(yè)文化建設(shè)核心要素模型2022/12/1397員工行為戰(zhàn)略落地核心理念做事原則管理行為內(nèi)部制度企業(yè)文化建設(shè)案例：Holpe的服務(wù)文化深圳市恒波商業(yè)連鎖股份有限公司是一家以經(jīng)營和維護(hù)移動(dòng)通信終端產(chǎn)品為主的專業(yè)連鎖手機(jī)推廣機(jī)構(gòu)。恒波服務(wù)文化是一種價(jià)值判斷和一系列的行為引導(dǎo)，它是恒波企業(yè)文化的重要組成部分。強(qiáng)調(diào)服務(wù)決策與執(zhí)行過程中的行為引導(dǎo)，目的在于促進(jìn)對(duì)客服務(wù)過程的質(zhì)量控制和效率提升。服務(wù)文化的建立需要必要的資源投入用于鼓勵(lì)和強(qiáng)化行為的持續(xù)改變。2022/12/1398案例：Holpe的服務(wù)文化深圳市恒波商業(yè)連鎖股份有限公司是一恒波服務(wù)文化框架以客為尊，滿意為先誠以立本信以致遠(yuǎn)了解顧客學(xué)習(xí)與改善快速響應(yīng)團(tuán)隊(duì)程序與標(biāo)準(zhǔn)Holpe服務(wù)文化2022/12/1399恒波服務(wù)文化框架以客為尊，滿意為先誠以立本信以誠以立本，信以致遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)顧客所承諾的一切。永遠(yuǎn)不要言過其實(shí)，不負(fù)責(zé)任的銷售將使我們永遠(yuǎn)失去顧客！永遠(yuǎn)不要欺騙顧客，恒波人的一言一行事關(guān)恒波服務(wù)的口碑！2022/12/13100誠以立本，信以致遠(yuǎn)2022/12/1227程序與標(biāo)準(zhǔn)程序與標(biāo)準(zhǔn)是恒波服務(wù)的質(zhì)量之本、效率之源。恒波通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和可靠的督導(dǎo)來保證服務(wù)程序與標(biāo)準(zhǔn)的正確執(zhí)行。程序與標(biāo)準(zhǔn)是恒波人服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與升華，仍要在對(duì)客服務(wù)過程中不斷發(fā)展和完善。每個(gè)恒波人都在執(zhí)行程序與標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，肩負(fù)發(fā)展和完善的責(zé)任。2022/12/13101程序與標(biāo)準(zhǔn)程序與標(biāo)準(zhǔn)是恒波服務(wù)的質(zhì)量之本、效率之源。2022團(tuán)隊(duì)對(duì)客服務(wù)是全程服務(wù)，更是全員服務(wù)。沒有人能單獨(dú)完成對(duì)客服務(wù)的全過程，牢記我們是一個(gè)需要彼此承諾和相互支持的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。顧客滿意建立在服務(wù)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)上，對(duì)任一環(huán)節(jié)的不滿，都有可能導(dǎo)致對(duì)恒波整體服務(wù)質(zhì)量的否定。每個(gè)人的工作都只是對(duì)客服務(wù)的一環(huán)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)決定對(duì)客服務(wù)的最終質(zhì)量。2022/12/13102團(tuán)隊(duì)對(duì)客服務(wù)是全程服務(wù)，更是全員服務(wù)。2022/12/1學(xué)習(xí)與改善沒有人是天生的服務(wù)專家，恒波人通過系統(tǒng)培訓(xùn)和自主學(xué)習(xí)不斷成長。恒波始終鼓勵(lì)員工通過自主學(xué)習(xí)提升服務(wù)技能。恒波人堅(jiān)信服務(wù)永無止境。所有的服務(wù)都需要改進(jìn)，并且都有改進(jìn)的可能！恒波人倡導(dǎo)基于工作現(xiàn)場(chǎng)的持續(xù)改善。改善無處不在，除非我們停止思考！恒波人堅(jiān)持“彌補(bǔ)損失再加一”的服務(wù)補(bǔ)救策略，并視顧客投訴為最大的改善機(jī)會(huì)。2022/12/13103學(xué)習(xí)與改善沒有人是天生的服務(wù)專家，恒波人通過系統(tǒng)培訓(xùn)和自主學(xué)控制人員入口：招募、甄選與聘用素質(zhì)要素優(yōu)秀組出現(xiàn)的頻次

一般組出現(xiàn)的頻次

交易成功交易失敗總計(jì)交易成功交易失敗總計(jì)影響力6780147613192主動(dòng)性375289331447顧客服務(wù)意識(shí)402666271037信息搜集1314278917人際理解力639213堅(jiān)韌性101000應(yīng)變能力101224責(zé)任心6612314溝通能力8816415招什么樣的人？招人的基礎(chǔ)是什么？招的人可靠嗎？2022/12/13104控制人員入口：招募、甄選與聘用素質(zhì)要素優(yōu)秀組出現(xiàn)的頻次銷售員素質(zhì)模型主動(dòng)性責(zé)任心影響力信息搜集能力服務(wù)意識(shí)人際理解力溝通能力你可以讓火雞上樹，但絕對(duì)不如聘用一只猴子！2022/12/13105銷售員主動(dòng)性責(zé)任心影響力信息搜集能力服務(wù)意識(shí)人際理解力溝通能文化的來源組織現(xiàn)行的習(xí)慣、傳統(tǒng)以及通常的做事方式，在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得的成功程度。組織文化的最初來源通常反映創(chuàng)始者的愿景或使命。管理你的職業(yè)生涯，尋找一種適合自己的文化“組織最引以為豪的成就”、創(chuàng)意如何付諸實(shí)施、如何評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)、觀察工作氛圍、工作環(huán)境文化的來源組織現(xiàn)行的習(xí)慣、傳統(tǒng)以及通常的做事方式，在很大程度106如何持續(xù)組織文化組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念社會(huì)化高級(jí)管理層甄選標(biāo)準(zhǔn)組織文化如何持續(xù)組織文化組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念社會(huì)化高級(jí)管理層甄選標(biāo)準(zhǔn)107員工如何學(xué)習(xí)文化故事儀式符號(hào)口號(hào)、語言耐克公司創(chuàng)立者之一比爾.鮑爾曼故事3M公司阿特.弗賴伊的報(bào)事帖便條員工如何學(xué)習(xí)文化故事耐克公司創(chuàng)立者之一比爾.鮑爾曼故事108文化對(duì)管理者的影響文化對(duì)管理者的影響109當(dāng)今管理者面臨的文化問題創(chuàng)建道德的文化創(chuàng)建創(chuàng)新的文化創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化培養(yǎng)工作場(chǎng)所精神境界當(dāng)今管理者面臨的文化問題創(chuàng)建道德的文化110第三節(jié)全球化背景下的管理競(jìng)爭(zhēng)者不再受國界之限。新的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在任何時(shí)刻，在世界上任何地點(diǎn)突然出現(xiàn)。如果組織要想取得長期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。我和你，心連心，同住地球村——29thOlympicGames2022/12/13111第三節(jié)全球化背景下的管理我和你，心連心，同住地球村2022你持有怎樣的全球觀2022/12/13112你持有怎樣的全球觀2022/12/1239動(dòng)態(tài)的全球環(huán)境貿(mào)易和投資壁壘的降低地域和文化壁壘的消除自由貿(mào)易對(duì)管理者的影響理解全球化的任務(wù)環(huán)境理解全球化的一般環(huán)境2022/12/13113動(dòng)態(tài)的全球環(huán)境2022/12/1240全球環(huán)境——區(qū)域性的貿(mào)易聯(lián)盟南方共同市場(chǎng)北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA歐盟（EU）2022/12/13114全球環(huán)境——區(qū)域性的貿(mào)易聯(lián)盟南方共同市場(chǎng)北美自由貿(mào)易協(xié)定（N東南亞國家聯(lián)盟(ASEAN)2022/12/13115東南亞國家聯(lián)盟(ASEAN)2022/12/1242多國公司與跨國公司跨國公司（Transnationalcorporation）全球公司（Globalcompany)多國公司（Multinationalcorporation）無國界組織（BorderlessOrganization）2022/12/13116多國公司與跨國公司2022/12/1243全球環(huán)境中的管理法律——政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境文化環(huán)境全球環(huán)境中的管理法律——政治環(huán)境117全球化思維的版圖，尼斯貝特著，李秀霞譯，中信出版社，2006。東方人重視背景以及事物之間的聯(lián)系，西方人聚集于具體物體而忽略與背景的聯(lián)系，用簡(jiǎn)短的話概括：“西方人見木，東方人見森?！痹诋?dāng)今這樣一個(gè)全球化的時(shí)代，東西方之間跨文化的理解和協(xié)作尤為重要。本書通過廣博的知識(shí)和開闊的視野，為東西方的人們?cè)谖幕系臏贤?，架設(shè)了一座意義非凡的橋梁。2022/12/13118全球化思維的版圖，尼斯貝特著，李秀霞譯，中信出版社，20霍夫斯塔德的文化比較研究霍夫斯塔德在40個(gè)國家中對(duì)IBM的11.6萬名員工進(jìn)行了調(diào)查，這些數(shù)據(jù)扣除了不同公司實(shí)踐和政策不同造成的差異。研究發(fā)現(xiàn)（1993），管理者和員工的差異表現(xiàn)在民族文化的5項(xiàng)維度上：個(gè)人主義與集體主義；權(quán)力距離；不確定性規(guī)避；男性主義與女性主義（生活的數(shù)量與質(zhì)量）；

5。長期趨向2022/12/13119霍夫斯塔德的文化比較研究霍夫斯塔德在40個(gè)國家中對(duì)IBM的美國文化的特征是：高度個(gè)人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確定性規(guī)避，以及高生活質(zhì)量。文化維度在各國（地區(qū)）的表現(xiàn)（1993）國家（地區(qū)）權(quán)力距離個(gè)人主義生命數(shù)量不確定性規(guī)避長期取向中國高低中等中等高日本中等中等高中等中等美國低高高低低中國香港高低高低高俄羅斯高中等低高低120美國文化的特征是：高度個(gè)人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確文化沖擊（CultureShock）2022/12/13121文化沖擊（CultureShock）2022/12/124影響全球適應(yīng)性的因素2022/12/13122影響全球適應(yīng)性2022/12/1249第四節(jié)企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)是否應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？管理的三大任務(wù)完成組織的特定目的和使命使工作富有成效，員工具有成就感處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任2022/12/13123第四節(jié)企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)是否應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？管理的三大任務(wù)Cas1：萬科：在地震中倒下的“中國最受尊敬企業(yè)”王石的“萬科捐款200萬元適當(dāng)”和“萬科員工捐款只限10元”的兩個(gè)觀點(diǎn)，嚴(yán)重?fù)p害了萬科的品牌形象。短短4個(gè)交易日內(nèi)萬科市值因此蒸發(fā)154億元。萬科的背景資料Cas1：萬科：在地震中倒下的“中國最受尊敬企業(yè)”124Case2飲料業(yè)王老吉為汶川大地震捐款一億元廣東加多寶集團(tuán)（），主要產(chǎn)品王老吉涼茶，就是那個(gè)廣告語：“怕上火喝王老吉”中的王老吉2008年5月18日晚，央視一號(hào)演播大廳舉辦的“愛的奉獻(xiàn)——2008抗震救災(zāi)募捐晚會(huì)”總共籌資逾15億元。其中，中國飲料業(yè)巨子罐裝王老吉以一億元人民幣的國內(nèi)單筆最高捐款，詮釋了這個(gè)時(shí)代最值得樹立的民族企業(yè)精神。

王老吉“2007年度全國罐裝飲料市場(chǎng)銷售額第一名”的稱號(hào)王老吉商業(yè)運(yùn)營與企業(yè)公民責(zé)任進(jìn)行了很好的平衡，始終把有益社會(huì)、關(guān)注民生作為企業(yè)發(fā)展的理念。網(wǎng)友：“要捐就捐一個(gè)億（義），要喝就喝王老吉！”網(wǎng)友：“中國人，只喝王老吉！”像王老吉、華為、奇瑞這樣的民族產(chǎn)業(yè)脊梁，正通過自身的不斷努力，一步一步推動(dòng)著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及社會(huì)意識(shí)的進(jìn)步。Case2飲料業(yè)王老吉為汶川大地震捐款一億元廣東加多寶集1252009“加多寶扶貧基金”公益廣告

2009“加多寶扶貧基金”公益廣告126Case3：三鹿事件：社會(huì)、企業(yè)、政府的三重?fù)p失社會(huì)：截止9月15日，全國共有1253名嬰兒患上腎結(jié)石，其中兩人死亡。（三鹿事件的來龍去脈）企業(yè)：三鹿集團(tuán)召回奶粉的總量可能超過一萬噸，涉及退賠金額約達(dá)7億元以上。再加上醫(yī)療費(fèi)的賠付，或?qū)⒅苯訉?dǎo)致三鹿集團(tuán)破產(chǎn)。至9月19日，伊利、蒙牛兩大乳品企業(yè)下架產(chǎn)品，價(jià)值就達(dá)64億元人民幣。預(yù)計(jì)蒙牛伊利未來還將損失36億元人民幣。政府：三鹿事件直接導(dǎo)致質(zhì)檢總局和河北省多名官員下臺(tái)，政府公信力再次受到拷問。Case3：三鹿事件：社會(huì)、企業(yè)、政府的三重?fù)p失127三鹿集團(tuán)“三聚氰胺重大食品安全事故”2007年以來，三鹿集團(tuán)的奶源中被大量的化工產(chǎn)品三聚氰胺，并被生產(chǎn)成奶粉等奶制品銷售到市場(chǎng)中，導(dǎo)致全國眾多嬰幼兒因食用含有三聚氰胺的嬰幼兒奶粉引發(fā)泌尿系統(tǒng)疾病，多人死亡。2008年8月1日，河北出入境檢驗(yàn)檢疫局檢驗(yàn)技術(shù)中心出具檢驗(yàn)報(bào)告，確認(rèn)三鹿集團(tuán)送檢的奶粉樣品中含有三聚氰胺。但田文華等三鹿集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子卻為果斷采取積極正確的應(yīng)對(duì)措施，隱瞞真相，并繼續(xù)銷售部分含有三聚氰胺的產(chǎn)品。2008年9月，經(jīng)媒體曝光后，“三鹿事件”成為重大丑聞。隨后三鹿集團(tuán)宣布破產(chǎn)，田文華被以生產(chǎn)、銷售偽劣產(chǎn)品罪判處無期徒刑。三鹿集團(tuán)“三聚氰胺重大食品安全事故”2007年以來，三鹿集團(tuán)128反思：企業(yè)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)有什么價(jià)值？政府在建設(shè)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的過程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)怎樣的責(zé)任？反思：129德魯克論管理的本質(zhì)企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)最重要的原則，是經(jīng)濟(jì)效益。管理層的每一次行動(dòng)、每一項(xiàng)決策和每一個(gè)考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為首要尺度。管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威?！锶绻茨軇?chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的失??！★如果管理層不能以顧客者愿意付的價(jià)格提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，就是管理的失??！★如果管理層未能令交付于它的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其創(chuàng)造財(cái)富的能力，也是管理的失??！在這個(gè)意義上，管理是獨(dú)一無二的！130德魯克論管理的本質(zhì)企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)最重要的原則，是反面的觀點(diǎn)正面的觀點(diǎn)弗里德曼80年代末修正了其以前的觀點(diǎn)，提出：“企業(yè)利潤最大化可以與企業(yè)社會(huì)責(zé)任和諧共存?！辈ㄌ兀?006）指出：成功的企業(yè)離不開和諧的社會(huì)，反之亦然，兩者之間如唇齒相依。企業(yè)只有找到與社會(huì)共同發(fā)展的契合點(diǎn)，才能踏上通往可持續(xù)發(fā)展之路。弗里德曼曾在60年代時(shí)說：如果職業(yè)經(jīng)理人為股東以外的群體謀求利益，那么他們就有違契約精神。政府才是尋求社會(huì)利益合法和最好的主體。當(dāng)代最負(fù)盛名的法學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家波斯納則認(rèn)為，長期為了利潤之外的任何其他目標(biāo)而經(jīng)營將導(dǎo)致企業(yè)萎縮，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任將增加消費(fèi)成本，并可能導(dǎo)致企業(yè)被逐出市場(chǎng)。學(xué)術(shù)界關(guān)于CSR與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的著名爭(zhēng)論CorporateSocialResponsibility（CSR）反面的觀點(diǎn)正面的觀點(diǎn)弗里德曼80年代末修正了其以前的觀點(diǎn)，提131CSR概念、理論與實(shí)踐發(fā)展CSR的概念CorporateSocialResponsibility

經(jīng)濟(jì)責(zé)任盈利、增加股東財(cái)富履行其它責(zé)任的基礎(chǔ)法律責(zé)任遵守法律道德責(zé)任公平、公正和尊重道德規(guī)范慈善責(zé)任良好的企業(yè)公民增加社會(huì)價(jià)值改善生活質(zhì)量Carroll(1991)從單純的經(jīng)濟(jì)責(zé)任擴(kuò)展到經(jīng)濟(jì)、法律、道德和慈善責(zé)任，并且期望企業(yè)同時(shí)履行這四個(gè)責(zé)任。CSR概念、理論與實(shí)踐發(fā)展CSR的概念經(jīng)濟(jì)責(zé)任法律責(zé)任道德責(zé)132企業(yè)政府員工供應(yīng)商消費(fèi)者股東社區(qū)CSR的理論基礎(chǔ)——利益相關(guān)者理論企業(yè)政府員工供應(yīng)商消費(fèi)者股東社區(qū)CSR的理論基礎(chǔ)——利益相關(guān)133SAI(SocialAccountabilityInternational)（美）

1997年由CEPPA（經(jīng)濟(jì)優(yōu)先權(quán)委員會(huì)認(rèn)可委員會(huì)）成立，2001年更名為企業(yè)社會(huì)責(zé)任國際，由來自11個(gè)國家，20個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)、非政府組織組成。1997年推出SA8000社會(huì)責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)，主要內(nèi)容包括童工、強(qiáng)迫勞動(dòng)、安全衛(wèi)生、結(jié)社自由和集體談判權(quán)、歧視、懲罰性措施、工作時(shí)間、工資報(bào)酬及管理體系等9個(gè)要素。CSR國際標(biāo)準(zhǔn)——SA8000SAI(SocialAccountabilityInte134 根據(jù)SAI網(wǎng)站公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),截至2008年6月30日,共有來自67個(gè)國家和地區(qū)的1779家（中國224家）企業(yè)通過了SA8000的認(rèn)證。通過SA8000認(rèn)證的企業(yè)數(shù)及國別分布 根據(jù)SAI網(wǎng)站公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),截至2008年6月30日135企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任能為其帶來相應(yīng)的回報(bào)嗎？！2022/12/13136企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任2022/12/1263一些經(jīng)驗(yàn)研究和案例企業(yè)社會(huì)責(zé)任關(guān)系和財(cái)務(wù)績效研究表明，企業(yè)社會(huì)責(zé)任與股東權(quán)益回報(bào)率成正相關(guān)關(guān)系(布