決策的原則和步驟課件

第三章決策第三節(jié)決策的原則和步驟第三章決策第三節(jié)決策的原則和步驟1決策的原則情況明了原則系統(tǒng)思考原則科學(xué)可行原則集體決策原則決策的原則情況明了原則21.情況明了原則

重視信息加強(qiáng)預(yù)測(cè)

決策的原則1.情況明了原則重視信息決策的原則32.系統(tǒng)思考原則

1、注意事物的整體性2、研究事物的內(nèi)部結(jié)構(gòu)及聯(lián)系3、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的開放性和動(dòng)態(tài)性決策的原則2.系統(tǒng)思考原則1、注意事物的整體性決策的原則43.科學(xué)可行原則

1、決策者具有科學(xué)的決策意識(shí)2、按科學(xué)的決策程序辦事3、掌握和運(yùn)用科學(xué)的分析方法和手段4、決策還必須從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)可行決策的原則3.科學(xué)可行原則1、決策者具有科學(xué)的決策意識(shí)決策的原則54.集體決策原則

1、廣開言路，尊重知識(shí)和集體的創(chuàng)造智慧2、建立相應(yīng)的制度3、形成決策的智囊群體決策的原則4.集體決策原則1、廣開言路，尊重知識(shí)和集體的創(chuàng)造智慧決6赫爾伯特?西蒙劃分的四個(gè)階段

1.情報(bào)活動(dòng)

2.設(shè)計(jì)活動(dòng)

3.抉擇活動(dòng)

4.實(shí)施活動(dòng)決策的過程赫爾伯特?西蒙劃分的四個(gè)階段決策的過程7決策的程序發(fā)現(xiàn)問題確定決策目標(biāo)擬定備選方案評(píng)價(jià)和選擇方案執(zhí)行方案檢查評(píng)價(jià)反饋處理問題是什么需要做什么應(yīng)該做什么決定做什么實(shí)際做什么做得怎么樣決策的程序發(fā)現(xiàn)確定決策目標(biāo)擬定評(píng)價(jià)執(zhí)行檢查反饋處理問題是需要8發(fā)現(xiàn)和確定問題實(shí)施方案設(shè)計(jì)方案評(píng)價(jià)和選擇方案評(píng)價(jià)決策效果發(fā)現(xiàn)和實(shí)施設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)決策效果9（一）發(fā)現(xiàn)問題一切決策都是從問題開始的。問題就是決策對(duì)象存在的矛盾，通常是指應(yīng)該或可能達(dá)到的狀況同現(xiàn)實(shí)狀況之間的差距。決策問題（差距）=標(biāo)準(zhǔn)－現(xiàn)狀

=應(yīng)有現(xiàn)象－實(shí)際現(xiàn)象決策的程序忌：信息不足、質(zhì)量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等的局限（一）發(fā)現(xiàn)問題一切決策都是從問題開始的。問題就是決策對(duì)象存在10（二）確定目標(biāo)目標(biāo)是決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。確定目標(biāo)就是明確決策要達(dá)到的目的，它是評(píng)價(jià)決策正確與否的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的確定，直接決定方案的擬定、選擇和實(shí)施。目標(biāo)一錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。管理效能=目標(biāo)方向×工作效率決策的程序（二）確定目標(biāo)目標(biāo)是決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。確定目標(biāo)就是明確決策11案例美國(guó)派克公司是聞名全球的跨國(guó)公司，產(chǎn)品行銷150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。但進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，每況愈下，1984年虧損額高達(dá)500萬美元。馬喬里出任總經(jīng)理后，通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司有一個(gè)錯(cuò)誤的決策，即開拓廉價(jià)、低檔市場(chǎng)，而把派克的優(yōu)良傳統(tǒng)即生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)筆市場(chǎng)拱手讓給了克勞斯公司。決策的程序案例美國(guó)派克公司是聞名全球的跨國(guó)公司，產(chǎn)品行銷150多個(gè)國(guó)家12到1984年末，在美國(guó)高檔鋼筆市場(chǎng)上，克勞斯公司的市場(chǎng)占有率達(dá)50%，而派克只剩下17%。于是馬喬里當(dāng)機(jī)立斷，堅(jiān)決取消開拓每只3美元以下的廉價(jià)鋼筆市場(chǎng)，重新樹立派克筆優(yōu)質(zhì)可靠的形象。他提出：“要把派克筆作為個(gè)人的收藏物來銷售”的目標(biāo)，這樣才使公司的銷售量不斷回升，1985年2—8月僅半年時(shí)間就收益510萬美元。決策的程序到1984年末，在美國(guó)高檔鋼筆市場(chǎng)上，克勞斯公司的市場(chǎng)占有率13（三）擬訂方案就是研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑和辦法。任何問題的解決都存在多種可能途徑，可以有多種方案。現(xiàn)代決策的基本含義就是抉擇。只擬訂一個(gè)方案，孤注一擲，無選擇的余地，也就無所謂決策。沒有比較就沒有鑒別，所以必須制定多種可供選擇的方案。擬訂方案時(shí)一定要注意兩個(gè)問題：一是整體詳盡性，二是相互排斥性。決策的程序（三）擬訂方案就是研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑和辦法。任何問題的解14（四）方案評(píng)估和選擇1、方案的評(píng)估就是對(duì)所擬定的各種備選方案，從理論上進(jìn)行各種分析后對(duì)其評(píng)比估價(jià)，從而得出各備選方案優(yōu)劣利弊的結(jié)論。決策的程序（四）方案評(píng)估和選擇1、方案的評(píng)估決策的程序152、方案的選擇是在對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行分析評(píng)估的基礎(chǔ)上，選取一個(gè)較優(yōu)的方案，即通常所說的拍板定案。決策的程序2、方案的選擇決策的程序16決策者要注意的問題（1）決策者要有正確的價(jià)值準(zhǔn)則。美國(guó)決策學(xué)派的創(chuàng)始人西蒙提出：只遵循“有限合理性原則”，即追求足夠好的、滿意的標(biāo)準(zhǔn)。（2）備選方案的評(píng)價(jià)應(yīng)是全方位的。在評(píng)估方案時(shí)，要對(duì)方案的限制因素、協(xié)調(diào)性、潛在問題等進(jìn)行系統(tǒng)的分析。具體評(píng)估時(shí)，還要進(jìn)行效益和效應(yīng)分析。（3）決策者要有決斷的魄力，能當(dāng)機(jī)立斷。決策的程序決策者要注意的問題（1）決策者要有正確的價(jià)值準(zhǔn)則。美國(guó)17想得到最優(yōu)方案必須具備以下條件1）決策方案所需的情報(bào)與信息絕對(duì)可靠準(zhǔn)確2）所有可能的決策方案都已窮舉列出，無一遺漏3）能預(yù)先知道每個(gè)方案執(zhí)行的全部結(jié)果4）決策實(shí)施過程不受任何偶然因素的影響5）決策者有完備的判斷分析能力。想得到最優(yōu)方案必須具備以下條件1）決策方案所需的情報(bào)與信息絕18在實(shí)際生活中，由于多種因素的限制，上述條件難以全部實(shí)現(xiàn)，不可能追求最優(yōu)的理想方案，只能要求決策目標(biāo)的主要指標(biāo)達(dá)到相對(duì)優(yōu)化。所以決策權(quán)衡的一個(gè)重要方面是利害原則。在決策權(quán)衡過程中，利＞害當(dāng)然可取，但在某些情況下，往往是害中取小為大利。在實(shí)際生活中，由于多種因素的限制，上述條件難以全部實(shí)現(xiàn)，不可19（五）執(zhí)行方案方案選定之后，就要付諸實(shí)施。決策的成功還取決于有效地執(zhí)行決策。決策的程序（五）執(zhí)行方案方案選定之后，就要付諸實(shí)施。決策的程序20（六）檢查評(píng)價(jià)和反饋發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行情況與決策目標(biāo)之間有較大的偏差或決策目標(biāo)無法達(dá)到時(shí)，要進(jìn)行追蹤決策。

是指當(dāng)原有決策的實(shí)施危及決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是對(duì)目標(biāo)或決策方案所進(jìn)行的一種根本修正。實(shí)質(zhì)是就原來的問題重新進(jìn)行一次決策。決策的程序（六）檢查評(píng)價(jià)和反饋發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行情況與決策目標(biāo)之間有較大的偏21

百事可樂·VS·可口可樂

百事可樂·VS·可口可樂22決策的原則和步驟課件23在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)上“可口可樂”那突出，漏型瓶子，使得“可口可樂”握起來更舒適，更粗壯適于自動(dòng)販賣機(jī)販賣，使得“可口可樂”握在消費(fèi)者手中還能讓人辨認(rèn)出來的唯一標(biāo)志，曾經(jīng)成為美國(guó)民眾不可分一部份，是“可口可樂”最重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)上“可口可樂”那突出，漏型瓶子，使得24百事可樂花費(fèi)數(shù)百萬美元以研究新的瓶子設(shè)計(jì)１９５８年起２０年中，“百事可樂”推出“旋渦型瓶子”之標(biāo)準(zhǔn)包裝對(duì)抗，卻不曾為該公司造成像“可口可樂瓶子”為消費(fèi)者所認(rèn)同，卻被認(rèn)為是個(gè)仿冒者。百事可樂花費(fèi)數(shù)百萬美元以研究新的瓶子設(shè)計(jì)25百事可樂發(fā)起一項(xiàng)“大規(guī)模消費(fèi)者調(diào)查”公司慎重選擇３５０家庭做“長(zhǎng)期的產(chǎn)品飲用測(cè)試”，以折扣優(yōu)惠價(jià)每周訂購(gòu)任何所需數(shù)量的百事可樂及其它競(jìng)爭(zhēng)品牌軟性飲料。百事可樂發(fā)起一項(xiàng)“大規(guī)模消費(fèi)者調(diào)查”26百事可樂把容量加大﹑讓包裝更有變化可口可樂未將其著名的更漏造型瓶子轉(zhuǎn)換為更大容器，“百事可樂”己逼使長(zhǎng)久以來遙不可改的”可口可樂瓶子”，一個(gè)已經(jīng)讓三代以上的美國(guó)人熟悉的商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上消失了；百事可樂的市場(chǎng)占有率則呈戲劇化擴(kuò)張百事可樂把容量加大﹑讓包裝更有變化可口可樂未將其著名27注意問題決策是一個(gè)有一定順序，條理化的過程，而不是瞬間選定某一方面的單純的決斷。在這個(gè)過程中，每一個(gè)階段都相互影響著。理論上常把決策過程劃分為不同的階段，但實(shí)際工作中決策過程的各個(gè)步驟往往是互相聯(lián)系、交錯(cuò)重疊的，不能把決策的各個(gè)步驟的工作截然分開。注意問題決策是一個(gè)有一定順序，條理化的過程，而不是瞬間選定某28有個(gè)年輕異性向你問路，而恰好方向相同，你會(huì)如何？

1、告訴她（他）方向相同，可以一起走。

2、很詳細(xì)地告訴她（他），再?gòu)暮竺娓?/p>

3、你會(huì)默默地帶她（他）到目的地

4、告訴她（他）走法，自己另走一條路

你具備運(yùn)用機(jī)會(huì)的才能嗎？有個(gè)年輕異性向你問路，而恰好方向相同，你會(huì)如何？你具備運(yùn)用機(jī)29答案：

1、人生何處不相逢，這是一種緣分，你能藉此同行，可說是個(gè)善于利用機(jī)會(huì)的人。你做事負(fù)責(zé)，也能有涵養(yǎng)地為對(duì)方著想，懂得尊重別人。

2、你把自己的事和別人的事，分得很清楚，但不會(huì)只告訴人家方法，而自己擺脫。你喜歡跟在人家的后面求安全，也許由于這種原因，使你得到許多成功的機(jī)會(huì)。

3、是個(gè)只顧自己，自求滿足的人。你無視對(duì)方的困難，而一味強(qiáng)求，因此會(huì)制造敵人；但因?yàn)槟愕膽B(tài)度強(qiáng)硬，也有不少人會(huì)跟著你走，是屬于政治家型的人。

4、意志軟弱、討厭人家誤解或低估。一旦被人請(qǐng)托，又覺得是一種負(fù)擔(dān)，而感到厭煩。你沒有意氣相投的朋友，也沒有敵人，是個(gè)作風(fēng)相當(dāng)獨(dú)特的人。決策的原則和步驟課件30討論題

一在你的生活學(xué)習(xí)中，你接觸過哪些管理實(shí)踐？談一談你的體會(huì)。*作為管理者：你在管理時(shí)講究方法嗎？這些方法你是怎么獲得的？效果如何？*作為被管理者：別人在管理時(shí)講究方法嗎？都采取什么方法？你對(duì)他們管理方式、方法的看法？二你將來想搞管理嗎？為什么？三管理者應(yīng)事必躬親還是運(yùn)籌帷幄？討論題一在你的生活學(xué)習(xí)中，你接觸過哪些管理實(shí)踐？談一談你31決策的原則和步驟課件321．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)１０個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國(guó)10個(gè)省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購(gòu)，供應(yīng)全國(guó)市場(chǎng)。

改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。面對(duì)這樣的新形勢(shì)，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。

1．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公33第一次會(huì)議專門分析形勢(shì)。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢(shì)，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢(shì)，認(rèn)清形勢(shì)，才能適應(yīng)形勢(shì)。我們的產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購(gòu)，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應(yīng)該對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤(rùn)率達(dá)到了8%左右，局全國(guó)機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢(shì)，大家都感到這次會(huì)議開得及時(shí)，開得必要。

第一次會(huì)議專門分析形勢(shì)。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說，安通公司要保34第二次會(huì)議仍有劉總主持。他說，我們上次會(huì)議全面分析了形勢(shì)，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢(shì)，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營(yíng)的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國(guó)家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國(guó)家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營(yíng)，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代，但是和國(guó)際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作一些儲(chǔ)備，以適應(yīng)未來市場(chǎng)的需要，同時(shí)爭(zhēng)取把產(chǎn)品打到國(guó)際市場(chǎng)上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個(gè)專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢(shì)，但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)的，這個(gè)主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個(gè)主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營(yíng)?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，安通公司提出了適應(yīng)市場(chǎng)的新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，立足本業(yè)，面向全國(guó)，走向世界”。第二次會(huì)議仍有劉總主持。他說，我們上次會(huì)議全面分析了形勢(shì)，使35兩次會(huì)議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各個(gè)分廠和本部各個(gè)部門都積極行動(dòng)起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時(shí)，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測(cè)年利潤(rùn)率可達(dá)25%以上，4年就可全部收回投資，是一個(gè)投資少，見效快的項(xiàng)目。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報(bào)率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場(chǎng)前景也是很可觀的。

兩次會(huì)議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各個(gè)分廠和本部各個(gè)部36聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊(duì)人馬回到總部，證實(shí)了兩條信息是真實(shí)可靠的，而且經(jīng)營(yíng)者都是國(guó)營(yíng)單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請(qǐng)示報(bào)告。請(qǐng)示報(bào)告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營(yíng)業(yè)，飯店開始營(yíng)業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營(yíng)得還不錯(cuò)，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤(rùn)可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤(rùn)可分。安通公司對(duì)此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。

聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分別到山東省和遼寧省了解371.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？

2.安通公司應(yīng)對(duì)飯店和煤礦采取什么樣對(duì)策？

1.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什38安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財(cái)、物)優(yōu)勢(shì)明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場(chǎng)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢(shì)。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導(dǎo)，以致造成經(jīng)營(yíng)不善和虧損。對(duì)策(1)對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取舍，如有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭(zhēng)盡快扭虧為盈(2)利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢(shì)，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財(cái)、物)優(yōu)勢(shì)明顯，但產(chǎn)39決策的原則和步驟課件40決策的原則和步驟課件41演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！42第三章決策第三節(jié)決策的原則和步驟第三章決策第三節(jié)決策的原則和步驟43決策的原則情況明了原則系統(tǒng)思考原則科學(xué)可行原則集體決策原則決策的原則情況明了原則441.情況明了原則

重視信息加強(qiáng)預(yù)測(cè)

決策的原則1.情況明了原則重視信息決策的原則452.系統(tǒng)思考原則

1、注意事物的整體性2、研究事物的內(nèi)部結(jié)構(gòu)及聯(lián)系3、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的開放性和動(dòng)態(tài)性決策的原則2.系統(tǒng)思考原則1、注意事物的整體性決策的原則463.科學(xué)可行原則

1、決策者具有科學(xué)的決策意識(shí)2、按科學(xué)的決策程序辦事3、掌握和運(yùn)用科學(xué)的分析方法和手段4、決策還必須從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)可行決策的原則3.科學(xué)可行原則1、決策者具有科學(xué)的決策意識(shí)決策的原則474.集體決策原則

1、廣開言路，尊重知識(shí)和集體的創(chuàng)造智慧2、建立相應(yīng)的制度3、形成決策的智囊群體決策的原則4.集體決策原則1、廣開言路，尊重知識(shí)和集體的創(chuàng)造智慧決48赫爾伯特?西蒙劃分的四個(gè)階段

1.情報(bào)活動(dòng)

2.設(shè)計(jì)活動(dòng)

3.抉擇活動(dòng)

4.實(shí)施活動(dòng)決策的過程赫爾伯特?西蒙劃分的四個(gè)階段決策的過程49決策的程序發(fā)現(xiàn)問題確定決策目標(biāo)擬定備選方案評(píng)價(jià)和選擇方案執(zhí)行方案檢查評(píng)價(jià)反饋處理問題是什么需要做什么應(yīng)該做什么決定做什么實(shí)際做什么做得怎么樣決策的程序發(fā)現(xiàn)確定決策目標(biāo)擬定評(píng)價(jià)執(zhí)行檢查反饋處理問題是需要50發(fā)現(xiàn)和確定問題實(shí)施方案設(shè)計(jì)方案評(píng)價(jià)和選擇方案評(píng)價(jià)決策效果發(fā)現(xiàn)和實(shí)施設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)決策效果51（一）發(fā)現(xiàn)問題一切決策都是從問題開始的。問題就是決策對(duì)象存在的矛盾，通常是指應(yīng)該或可能達(dá)到的狀況同現(xiàn)實(shí)狀況之間的差距。決策問題（差距）=標(biāo)準(zhǔn)－現(xiàn)狀

=應(yīng)有現(xiàn)象－實(shí)際現(xiàn)象決策的程序忌：信息不足、質(zhì)量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等的局限（一）發(fā)現(xiàn)問題一切決策都是從問題開始的。問題就是決策對(duì)象存在52（二）確定目標(biāo)目標(biāo)是決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。確定目標(biāo)就是明確決策要達(dá)到的目的，它是評(píng)價(jià)決策正確與否的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的確定，直接決定方案的擬定、選擇和實(shí)施。目標(biāo)一錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。管理效能=目標(biāo)方向×工作效率決策的程序（二）確定目標(biāo)目標(biāo)是決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。確定目標(biāo)就是明確決策53案例美國(guó)派克公司是聞名全球的跨國(guó)公司，產(chǎn)品行銷150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。但進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，每況愈下，1984年虧損額高達(dá)500萬美元。馬喬里出任總經(jīng)理后，通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司有一個(gè)錯(cuò)誤的決策，即開拓廉價(jià)、低檔市場(chǎng)，而把派克的優(yōu)良傳統(tǒng)即生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)筆市場(chǎng)拱手讓給了克勞斯公司。決策的程序案例美國(guó)派克公司是聞名全球的跨國(guó)公司，產(chǎn)品行銷150多個(gè)國(guó)家54到1984年末，在美國(guó)高檔鋼筆市場(chǎng)上，克勞斯公司的市場(chǎng)占有率達(dá)50%，而派克只剩下17%。于是馬喬里當(dāng)機(jī)立斷，堅(jiān)決取消開拓每只3美元以下的廉價(jià)鋼筆市場(chǎng)，重新樹立派克筆優(yōu)質(zhì)可靠的形象。他提出：“要把派克筆作為個(gè)人的收藏物來銷售”的目標(biāo)，這樣才使公司的銷售量不斷回升，1985年2—8月僅半年時(shí)間就收益510萬美元。決策的程序到1984年末，在美國(guó)高檔鋼筆市場(chǎng)上，克勞斯公司的市場(chǎng)占有率55（三）擬訂方案就是研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑和辦法。任何問題的解決都存在多種可能途徑，可以有多種方案。現(xiàn)代決策的基本含義就是抉擇。只擬訂一個(gè)方案，孤注一擲，無選擇的余地，也就無所謂決策。沒有比較就沒有鑒別，所以必須制定多種可供選擇的方案。擬訂方案時(shí)一定要注意兩個(gè)問題：一是整體詳盡性，二是相互排斥性。決策的程序（三）擬訂方案就是研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑和辦法。任何問題的解56（四）方案評(píng)估和選擇1、方案的評(píng)估就是對(duì)所擬定的各種備選方案，從理論上進(jìn)行各種分析后對(duì)其評(píng)比估價(jià)，從而得出各備選方案優(yōu)劣利弊的結(jié)論。決策的程序（四）方案評(píng)估和選擇1、方案的評(píng)估決策的程序572、方案的選擇是在對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行分析評(píng)估的基礎(chǔ)上，選取一個(gè)較優(yōu)的方案，即通常所說的拍板定案。決策的程序2、方案的選擇決策的程序58決策者要注意的問題（1）決策者要有正確的價(jià)值準(zhǔn)則。美國(guó)決策學(xué)派的創(chuàng)始人西蒙提出：只遵循“有限合理性原則”，即追求足夠好的、滿意的標(biāo)準(zhǔn)。（2）備選方案的評(píng)價(jià)應(yīng)是全方位的。在評(píng)估方案時(shí)，要對(duì)方案的限制因素、協(xié)調(diào)性、潛在問題等進(jìn)行系統(tǒng)的分析。具體評(píng)估時(shí)，還要進(jìn)行效益和效應(yīng)分析。（3）決策者要有決斷的魄力，能當(dāng)機(jī)立斷。決策的程序決策者要注意的問題（1）決策者要有正確的價(jià)值準(zhǔn)則。美國(guó)59想得到最優(yōu)方案必須具備以下條件1）決策方案所需的情報(bào)與信息絕對(duì)可靠準(zhǔn)確2）所有可能的決策方案都已窮舉列出，無一遺漏3）能預(yù)先知道每個(gè)方案執(zhí)行的全部結(jié)果4）決策實(shí)施過程不受任何偶然因素的影響5）決策者有完備的判斷分析能力。想得到最優(yōu)方案必須具備以下條件1）決策方案所需的情報(bào)與信息絕60在實(shí)際生活中，由于多種因素的限制，上述條件難以全部實(shí)現(xiàn)，不可能追求最優(yōu)的理想方案，只能要求決策目標(biāo)的主要指標(biāo)達(dá)到相對(duì)優(yōu)化。所以決策權(quán)衡的一個(gè)重要方面是利害原則。在決策權(quán)衡過程中，利＞害當(dāng)然可取，但在某些情況下，往往是害中取小為大利。在實(shí)際生活中，由于多種因素的限制，上述條件難以全部實(shí)現(xiàn)，不可61（五）執(zhí)行方案方案選定之后，就要付諸實(shí)施。決策的成功還取決于有效地執(zhí)行決策。決策的程序（五）執(zhí)行方案方案選定之后，就要付諸實(shí)施。決策的程序62（六）檢查評(píng)價(jià)和反饋發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行情況與決策目標(biāo)之間有較大的偏差或決策目標(biāo)無法達(dá)到時(shí)，要進(jìn)行追蹤決策。

是指當(dāng)原有決策的實(shí)施危及決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是對(duì)目標(biāo)或決策方案所進(jìn)行的一種根本修正。實(shí)質(zhì)是就原來的問題重新進(jìn)行一次決策。決策的程序（六）檢查評(píng)價(jià)和反饋發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行情況與決策目標(biāo)之間有較大的偏63

百事可樂·VS·可口可樂

百事可樂·VS·可口可樂64決策的原則和步驟課件65在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)上“可口可樂”那突出，漏型瓶子，使得“可口可樂”握起來更舒適，更粗壯適于自動(dòng)販賣機(jī)販賣，使得“可口可樂”握在消費(fèi)者手中還能讓人辨認(rèn)出來的唯一標(biāo)志，曾經(jīng)成為美國(guó)民眾不可分一部份，是“可口可樂”最重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)上“可口可樂”那突出，漏型瓶子，使得66百事可樂花費(fèi)數(shù)百萬美元以研究新的瓶子設(shè)計(jì)１９５８年起２０年中，“百事可樂”推出“旋渦型瓶子”之標(biāo)準(zhǔn)包裝對(duì)抗，卻不曾為該公司造成像“可口可樂瓶子”為消費(fèi)者所認(rèn)同，卻被認(rèn)為是個(gè)仿冒者。百事可樂花費(fèi)數(shù)百萬美元以研究新的瓶子設(shè)計(jì)67百事可樂發(fā)起一項(xiàng)“大規(guī)模消費(fèi)者調(diào)查”公司慎重選擇３５０家庭做“長(zhǎng)期的產(chǎn)品飲用測(cè)試”，以折扣優(yōu)惠價(jià)每周訂購(gòu)任何所需數(shù)量的百事可樂及其它競(jìng)爭(zhēng)品牌軟性飲料。百事可樂發(fā)起一項(xiàng)“大規(guī)模消費(fèi)者調(diào)查”68百事可樂把容量加大﹑讓包裝更有變化可口可樂未將其著名的更漏造型瓶子轉(zhuǎn)換為更大容器，“百事可樂”己逼使長(zhǎng)久以來遙不可改的”可口可樂瓶子”，一個(gè)已經(jīng)讓三代以上的美國(guó)人熟悉的商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上消失了；百事可樂的市場(chǎng)占有率則呈戲劇化擴(kuò)張百事可樂把容量加大﹑讓包裝更有變化可口可樂未將其著名69注意問題決策是一個(gè)有一定順序，條理化的過程，而不是瞬間選定某一方面的單純的決斷。在這個(gè)過程中，每一個(gè)階段都相互影響著。理論上常把決策過程劃分為不同的階段，但實(shí)際工作中決策過程的各個(gè)步驟往往是互相聯(lián)系、交錯(cuò)重疊的，不能把決策的各個(gè)步驟的工作截然分開。注意問題決策是一個(gè)有一定順序，條理化的過程，而不是瞬間選定某70有個(gè)年輕異性向你問路，而恰好方向相同，你會(huì)如何？

1、告訴她（他）方向相同，可以一起走。

2、很詳細(xì)地告訴她（他），再?gòu)暮竺娓?/p>

3、你會(huì)默默地帶她（他）到目的地

4、告訴她（他）走法，自己另走一條路

你具備運(yùn)用機(jī)會(huì)的才能嗎？有個(gè)年輕異性向你問路，而恰好方向相同，你會(huì)如何？你具備運(yùn)用機(jī)71答案：

1、人生何處不相逢，這是一種緣分，你能藉此同行，可說是個(gè)善于利用機(jī)會(huì)的人。你做事負(fù)責(zé)，也能有涵養(yǎng)地為對(duì)方著想，懂得尊重別人。

2、你把自己的事和別人的事，分得很清楚，但不會(huì)只告訴人家方法，而自己擺脫。你喜歡跟在人家的后面求安全，也許由于這種原因，使你得到許多成功的機(jī)會(huì)。

3、是個(gè)只顧自己，自求滿足的人。你無視對(duì)方的困難，而一味強(qiáng)求，因此會(huì)制造敵人；但因?yàn)槟愕膽B(tài)度強(qiáng)硬，也有不少人會(huì)跟著你走，是屬于政治家型的人。

4、意志軟弱、討厭人家誤解或低估。一旦被人請(qǐng)托，又覺得是一種負(fù)擔(dān)，而感到厭煩。你沒有意氣相投的朋友，也沒有敵人，是個(gè)作風(fēng)相當(dāng)獨(dú)特的人。決策的原則和步驟課件72討論題

一在你的生活學(xué)習(xí)中，你接觸過哪些管理實(shí)踐？談一談你的體會(huì)。*作為管理者：你在管理時(shí)講究方法嗎？這些方法你是怎么獲得的？效果如何？*作為被管理者：別人在管理時(shí)講究方法嗎？都采取什么方法？你對(duì)他們管理方式、方法的看法？二你將來想搞管理嗎？為什么？三管理者應(yīng)事必躬親還是運(yùn)籌帷幄？討論題一在你的生活學(xué)習(xí)中，你接觸過哪些管理實(shí)踐？談一談你73決策的原則和步驟課件741．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)１０個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國(guó)10個(gè)省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購(gòu)，供應(yīng)全國(guó)市場(chǎng)。

改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。面對(duì)這樣的新形勢(shì)，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。

1．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公75第一次會(huì)議專門分析形勢(shì)。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢(shì)，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢(shì)，認(rèn)清形勢(shì)，才能適應(yīng)形勢(shì)。我們的產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購(gòu)，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應(yīng)該對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤(rùn)率達(dá)到了8%左右，局全國(guó)機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢(shì)，大家都感到這次會(huì)議開得及時(shí)，開得必要。

第一次會(huì)議專門分析形勢(shì)。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說，安通公司要保76第二次會(huì)議仍有劉總主持。他說，我們上次會(huì)議全面分析了形勢(shì)，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢(shì)，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營(yíng)的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國(guó)家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國(guó)家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營(yíng)，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代，但是和國(guó)際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作一些儲(chǔ)備，以適應(yīng)未來市