北京路橋集團(tuán)流程管理方案課件

北京市政路橋集團(tuán)有限公司流程管理研究方案北京東方博融管理咨詢有限公司2014年3月北京市政路橋集團(tuán)有限公司北京東方博融管理咨詢有限公司集團(tuán)情況概述流程管理理論企業(yè)流程管理北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄集團(tuán)情況概述北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄集團(tuán)簡(jiǎn)介北京市政路橋集團(tuán)有限公司是市屬國(guó)有大型獨(dú)資公司，具有市政公用工程施工總承包、公路工程施工總承包、房屋建筑工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)。公司注冊(cè)資本金19億，總資產(chǎn)308億，年綜合經(jīng)營(yíng)額320億。下轄北京市政路橋股份有限公司、北京城鄉(xiāng)建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司以及北京市云建房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司、北京恒興物業(yè)管理集團(tuán)、北京市政工程研究院、北京市政房屋管理公司4個(gè)直屬企業(yè)。有職工17000余人，其中，專業(yè)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理人員10000余人，中高級(jí)職稱人員3000余人，一級(jí)建造師900余人。集團(tuán)簡(jiǎn)介北京市政路橋集團(tuán)有限公司是市屬國(guó)有大型獨(dú)資公司，具有組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域核心產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域核心產(chǎn)業(yè)

科技獎(jiǎng)項(xiàng)

技術(shù)規(guī)范

工業(yè)產(chǎn)品

房產(chǎn)開發(fā)

設(shè)計(jì)咨詢

公路工程

軌道工程

市政工程

國(guó)外工程

廠站工程

設(shè)備養(yǎng)護(hù)輝煌業(yè)績(jī)自1983年以來共獲得行業(yè)內(nèi)獎(jiǎng)項(xiàng)數(shù)百次輝煌業(yè)績(jī)自1983年以來共獲得行業(yè)內(nèi)獎(jiǎng)項(xiàng)數(shù)百次集團(tuán)簡(jiǎn)介流程管理理論企業(yè)流程管理北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄集團(tuán)簡(jiǎn)介北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄理論框架流程的概念流程觀流程的四要素流程的特性流程的分類123456流程的識(shí)別理論框架流程的概念流程觀流程的四要素流程的特性流程的分類12概念流程是指企業(yè)為完成某一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的跨越時(shí)間和空間的邏輯上相關(guān)的一些列的一系列活動(dòng)的有序集合，也就是企業(yè)完成其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為顧客創(chuàng)造有效的價(jià)值和服務(wù)并獲取利潤(rùn)的各種有序的活動(dòng)過程。每一個(gè)企業(yè)流程都有輸入或輸出每個(gè)企業(yè)流程都有顧客每個(gè)企業(yè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象企業(yè)流程往往是跨越職能部門的企業(yè)流程都有目標(biāo)和績(jī)效概念流程是指企業(yè)為完成某一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的跨越時(shí)間和空間流程觀“在任何情況下，企業(yè)都要求以對(duì)流程明確的劃分為目標(biāo)。同時(shí)對(duì)流程的劃分必須符合任務(wù)目標(biāo)、流程主體發(fā)展，特別是任務(wù)變化后的要求，企業(yè)運(yùn)行就是一個(gè)持續(xù)的流程，一個(gè)不間斷運(yùn)行的鏈條。真正的運(yùn)營(yíng)就像一條河流，它在完成相同或相似任務(wù)的過程中不斷創(chuàng)造和提供新產(chǎn)品和服務(wù)?！?--Nordsieck企業(yè)的流程觀是指以流程的視角理解、分析和闡述企業(yè)各種流程的一種思想、觀點(diǎn)和方法。流程觀“在任何情況下，企業(yè)都要求以對(duì)流程明確的劃分為四要素四要素活動(dòng)活動(dòng)的邏輯關(guān)系活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式四要素四要素活動(dòng)活動(dòng)的邏輯關(guān)系活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式四要素活動(dòng)企業(yè)流程是由活動(dòng)組成的，活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)流程的最基本要素，活動(dòng)=｛輸入、目標(biāo)、處理規(guī)則、手段、輸出、反饋｝，企業(yè)活動(dòng)往往是接受某種輸入，在某種規(guī)則的控制下，利用某種手段或憑借一定的方法，經(jīng)過變換轉(zhuǎn)化為一定的輸出。活動(dòng)的邏輯關(guān)系企業(yè)流程是一系列邏輯相關(guān)對(duì)企業(yè)活動(dòng)的有序集合，活動(dòng)間的邏輯關(guān)系成為流程的關(guān)鍵因素，反應(yīng)了活動(dòng)間發(fā)生的先后順序和相互關(guān)系，邏輯關(guān)系可分為：串行關(guān)系、并行關(guān)系和反饋關(guān)系?；顒?dòng)的承擔(dān)者

分工形成流程，分共使一個(gè)人完成的工作變成由若干人來共同從事的活動(dòng)?；顒?dòng)的實(shí)現(xiàn)方式

即所采用的技術(shù)手段和管理模式，技術(shù)條件的不同會(huì)導(dǎo)致不同的分工，從而形成不同的流程。四要素活動(dòng)企業(yè)流程是由活動(dòng)組成的，活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)流程的特性目的性整體性234561動(dòng)態(tài)性層次性結(jié)構(gòu)性流程的六大特性普遍性特性整體性234561動(dòng)態(tài)性層次性結(jié)構(gòu)性流程的六大特性普遍性目標(biāo)性企業(yè)的流程是為了完成一定的目標(biāo)而產(chǎn)生的，也就是說在企業(yè)流程的投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程結(jié)束時(shí)，能實(shí)現(xiàn)一定的既定目標(biāo)。要完成任何任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某種目的，總要通過一定的流程，不包括流程的事物或行動(dòng)是不可想象的，也是不存在的，這就是流程的普遍性。企業(yè)的流程是由活動(dòng)構(gòu)成的，活動(dòng)之間要通過一定的方式結(jié)合，實(shí)現(xiàn)共同的目的，這就構(gòu)成了流程的整體特性。特性普遍性整體性目標(biāo)性企業(yè)的流程是為了完成一定的目標(biāo)而產(chǎn)生的，也就是說在企業(yè)動(dòng)態(tài)性流程總是從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，正是通過這種活動(dòng)（狀態(tài)）的轉(zhuǎn)變，來實(shí)現(xiàn)某一目的的。企業(yè)的流程是通過多種活動(dòng)的投入，組成流程的某一個(gè)活動(dòng)本身也許可以展開形成下一層次的一個(gè)流程，如此細(xì)分構(gòu)成企業(yè)流程的多層次特性。企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)性指的是組成流程的各個(gè)活動(dòng)之間相互聯(lián)系和相互作用的方式。特性層次性結(jié)構(gòu)性動(dòng)態(tài)性流程總是從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，正是通過這種活動(dòng)（第一層第二層第三層特性第一層第二層第三層特性分類輔助流程（保障流程）核心流程操作控制流程戰(zhàn)略計(jì)劃流程管理控制流程管理層次角度價(jià)值鏈角度分類核心流程戰(zhàn)略計(jì)劃流程管理層次角度價(jià)值鏈角度統(tǒng)計(jì)執(zhí)行組織計(jì)劃Customer員工第一種方法：基于時(shí)間維度的企業(yè)流程識(shí)別方法分析總結(jié)識(shí)別事前事中事后統(tǒng)計(jì)執(zhí)行組織計(jì)劃Customer員工第一種方法：分析總結(jié)識(shí)別處理保管獲得計(jì)劃第二種方法：四階段生命周期的企業(yè)流程識(shí)別方法識(shí)別需求設(shè)計(jì)控制度量核算市場(chǎng)研究預(yù)測(cè)生產(chǎn)能力計(jì)劃評(píng)估采購補(bǔ)充人員實(shí)施創(chuàng)建加工創(chuàng)造開發(fā)工程施工生產(chǎn)調(diào)度檢測(cè)銷售交貨訂貨服務(wù)發(fā)運(yùn)物流管理付款退休設(shè)備配置廢品處理成品入庫庫存管理維護(hù)保障跟蹤改進(jìn)質(zhì)量管理包裝修理計(jì)劃數(shù)據(jù)事務(wù)數(shù)據(jù)處理事務(wù)數(shù)據(jù)處理匯總數(shù)據(jù)各種活動(dòng)處理保管獲得計(jì)劃第二種方法：識(shí)別需求采購銷售成品入庫計(jì)劃數(shù)據(jù)識(shí)別逆推判別法即通過時(shí)間的逆行來進(jìn)行識(shí)別，具體來說就是在試圖識(shí)別一個(gè)流程的時(shí)候，首先確認(rèn)關(guān)心的流程結(jié)果是什么，并找出與該結(jié)果直接相關(guān)的事件或人，即尋找流程的終點(diǎn)，然后根據(jù)輸入和輸出的關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R(shí)別相應(yīng)的流程。第三種方法：逆推識(shí)別法確定問題搜集相關(guān)載體了解各信息載體產(chǎn)生的時(shí)間序列按照序列對(duì)信息載體進(jìn)行排序按照排序依次分析、掌握每個(gè)載體的各屬性將所獲得的數(shù)據(jù)按照排序排列即企業(yè)流程第四種方法：信息載體跟蹤法識(shí)別逆推判別法即通過時(shí)間的逆行來進(jìn)行識(shí)別，具體來說就是在試圖集團(tuán)簡(jiǎn)介流程管理理論企業(yè)流程管理北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄集團(tuán)簡(jiǎn)介北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄理論框架企業(yè)開展流程管理的重要性流程的建立流程的優(yōu)化和再造流程的評(píng)價(jià)信息化與流程管理12345理論框架企業(yè)開展流程管理的重要性流程的建立流程的優(yōu)化和再造流重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理對(duì)比ISO9001:2000的8項(xiàng)質(zhì)量管理原則Customerfocus以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)Leadership領(lǐng)導(dǎo)作用Involvementofpeople全員參與Processapproach過程方法Systemapproachtomanagement管理的系統(tǒng)方法Continualimprovement持續(xù)改進(jìn)Factualapproachtodecisionmaking基于事實(shí)的決策方法Mutuallybeneficialsupplierrelationships與供方互利關(guān)系重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理對(duì)比ISO9001:200重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理HIERARCHICAL

層級(jí)式(SLOW，BUREAUCRATICCOMMUNICATION)

（緩慢、官僚式的溝通）典型的舊式組織重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理HIERARCHICAL

層級(jí)式(SLOW，BUREAUCDeptADeptBDeptCDeptD橫跨各部門的簡(jiǎn)潔業(yè)務(wù)過程（INPUT（輸入）FINALDELIVERY最終交付（OUTPUT）（輸出）NewFocusonProcess現(xiàn)在關(guān)注于過程重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理DeptADeptBDeptCDeptD橫跨各部門的企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制重要性：企業(yè)為什么要企業(yè)流程的建立企業(yè)流程的建立從目標(biāo)出發(fā)定義崗位職責(zé)剔除不增值活動(dòng)設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制據(jù)測(cè)點(diǎn)靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)工作目標(biāo)是可衡量的只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義如果只考慮工作過程中的活動(dòng)，最多只能簡(jiǎn)化現(xiàn)有的過程使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快質(zhì)量控制是工作過程的一個(gè)部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成對(duì)于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加企業(yè)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原則從目標(biāo)出發(fā)定義崗位職責(zé)剔除不增值活動(dòng)設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制據(jù)測(cè)點(diǎn)靠在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行溝通、決策和問題解決職責(zé)完整性原則減少交接的次數(shù)凡事匯報(bào)給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體問題的了解比基層人員少反復(fù)的上下溝通可能會(huì)帶來信息的失真部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作工作過程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系企業(yè)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原則在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行溝通、決策和問題解決職責(zé)完整性原則減建立績(jī)效考核機(jī)制建立內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制減少非工作時(shí)間識(shí)別不增值工作過程對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作不能單純依賴外在的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制更有效果內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對(duì)工作過程的監(jiān)控工作過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)增值的工作并非不重要的工作對(duì)不增值的工作過程進(jìn)行判斷設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來企業(yè)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原則建立績(jī)效考核機(jī)制建立內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制減少非工作時(shí)間識(shí)別不增值工作企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程優(yōu)化理解和總結(jié)企業(yè)的現(xiàn)有做法；面向客戶需求，建立衡量流程改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)體系；執(zhí)行改進(jìn)流程；評(píng)估改進(jìn)流程；改進(jìn)流程改進(jìn)方案并貫徹實(shí)施；持續(xù)實(shí)施以上步驟。企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程優(yōu)化理解和總結(jié)企業(yè)的現(xiàn)有做法；企業(yè)流程優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的簡(jiǎn)化步驟企業(yè)流程優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的簡(jiǎn)化步驟企業(yè)流程優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程重組和再造---BPR業(yè)務(wù)流程重組最早由美國(guó)的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性的改善。企業(yè)流程優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程重組和再造---BPR業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)流程優(yōu)化和再造BPR要素任務(wù)：對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行一次根本性的反省，徹底的改造，是一場(chǎng)管理革命目標(biāo)：績(jī)效巨大飛躍出發(fā)點(diǎn)：顧客的需要，面向客戶對(duì)象：企業(yè)的流程企業(yè)流程優(yōu)化和再造BPR要素任務(wù)：對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行一次根本性企業(yè)流程優(yōu)化和再造BPR框架企業(yè)流程再造原則組織領(lǐng)導(dǎo)能力顧客至上面向流程以人為本企業(yè)流程再造過程確定企業(yè)流程再造目標(biāo)組建流程再造工作團(tuán)隊(duì)獲得現(xiàn)有流程系統(tǒng)描述識(shí)別再造的機(jī)會(huì)開發(fā)新設(shè)計(jì)流程完成模擬分析制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃完成新設(shè)計(jì)流程系統(tǒng)維護(hù)系統(tǒng)企業(yè)流程再造方法和工具IDEF0IDEF1IDEF3ABDASME方法企業(yè)流程優(yōu)化和再造BPR框架確定企業(yè)流程再造目標(biāo)企業(yè)流程優(yōu)化和再造科層制的優(yōu)勢(shì)與受到的沖擊集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場(chǎng)“競(jìng)爭(zhēng)”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化”不斷加速企業(yè)流程優(yōu)化和再造科層制的優(yōu)勢(shì)與受到的沖擊集中專家力量，取得企業(yè)流程優(yōu)化和再造從科層制到扁平化最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位企業(yè)流程優(yōu)化和再造從科層制到扁平化最高管理層崗流程崗崗流程崗企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程再造的十種工具業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）概念流程圖訪談技巧BPI度量方法（成本、周期時(shí)間、效率、有效性、適應(yīng)性等）非增值活動(dòng)消除方法官僚主義消除方法流程與文牘處理簡(jiǎn)化方法簡(jiǎn)單的語言分析技術(shù)流程走通（walk-through）方法成本與周期時(shí)間分析技術(shù)企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程再造的十種工具業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）概企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程再造的影響角度影響企業(yè)文化角度工作單位從職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌桨嘟M工作內(nèi)容從單一化轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊瘑T工從在被監(jiān)控狀態(tài)工作轉(zhuǎn)變到在授權(quán)狀態(tài)下工作員工從上崗前接受單一勞動(dòng)技能訓(xùn)練為主到以接受全面教育為主工作評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度從注重行動(dòng)到注重結(jié)果評(píng)選先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)從注重工作表現(xiàn)到注重能力員工價(jià)值觀從被動(dòng)的自我保護(hù)型轉(zhuǎn)向自覺的積極創(chuàng)造型經(jīng)理層的工作從監(jiān)督控制轉(zhuǎn)向指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)從層級(jí)式向扁平式轉(zhuǎn)變最高領(lǐng)導(dǎo)層角色從記分員轉(zhuǎn)變成真正領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)角度是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責(zé)任人企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程再造的影響角度影響工作單位從職能式結(jié)構(gòu)企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市場(chǎng)的需求。了解現(xiàn)狀流程設(shè)計(jì)未來流程評(píng)估現(xiàn)狀評(píng)估時(shí)兩類流程都考慮企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市場(chǎng)的需求。流程流程目標(biāo)目標(biāo)衡量目標(biāo)評(píng)估需求（L,M,H）當(dāng)前績(jī)效（L,M,H）績(jī)效差距顧客界面流程增加凈收益增加零售商滲透率提高顧客滿意水準(zhǔn)購買意愿和顧客感覺質(zhì)量外部HL大企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市場(chǎng)的需求。流程

績(jī)效差距S,M,L

戰(zhàn)略重要性1~10經(jīng)濟(jì)利益L,M,H

獲利時(shí)期St,Mt,Lt

變革的風(fēng)險(xiǎn)L,M,H

所需資源L,M,H

瓶頸度L,M,H

（S,M,L）=（小，中，大）；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，長(zhǎng)期）企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市企業(yè)流程評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)流程需要對(duì)整個(gè)北京路橋集團(tuán)進(jìn)行整體的觀察。企業(yè)流程評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)流程需要對(duì)整個(gè)北京路橋集團(tuán)進(jìn)行整體的觀察。企業(yè)流程管理與信息化企業(yè)價(jià)值鏈中信息技術(shù)無處不在自動(dòng)化倉儲(chǔ)視頻會(huì)議自動(dòng)訂貨流程電子郵件業(yè)務(wù)員的遠(yuǎn)程聯(lián)系設(shè)備車輛排班與路線的電腦化電話營(yíng)銷遠(yuǎn)程服務(wù)設(shè)備維修企業(yè)流程管理與信息化企業(yè)價(jià)值鏈中信息技術(shù)無處不在業(yè)務(wù)員的遠(yuǎn)程企業(yè)流程管理與信息化工作流技術(shù)工作流自動(dòng)化是一種目的在于協(xié)調(diào)活動(dòng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，目前有些制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)中已經(jīng)開始采用該技術(shù)。在現(xiàn)有的流程上引入工作流系統(tǒng)，可以加速各個(gè)階段的信息流速和避免數(shù)據(jù)的重新錄入，從而獲得一定的成效。

工作流的概念工作流管理聯(lián)盟的定義：是一類能夠完全或者部分自動(dòng)執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)過程，它根據(jù)一系列過程規(guī)則、文檔、信息或任務(wù)能夠在不同的執(zhí)行者之間進(jìn)行傳遞。工作流自動(dòng)化改造首先從考察公文書簡(jiǎn)、業(yè)務(wù)報(bào)表和其他信息在組織中的走向入手。通過分析，找出造成工作效率低下和成本增高的流程瓶頸和過時(shí)的處理程序。然后，通過實(shí)施重新設(shè)計(jì)的傳送路線和工作流系統(tǒng)，使得各種信息能夠即時(shí)傳送到正確的地方。工作流軟件使得文件在公司系統(tǒng)內(nèi)傳送自動(dòng)化，不需要人來確認(rèn)信息下一步應(yīng)該傳送給誰，從而縮短了文件的傳送時(shí)間，并能避免信息傳送路線錯(cuò)誤。這種系統(tǒng)還能設(shè)計(jì)成根據(jù)不同的文件內(nèi)容選擇不同的傳送路線企業(yè)流程管理與信息化工作流技術(shù)工作流自動(dòng)化是一種目的在于協(xié)調(diào)企業(yè)流程管理與信息化工作流產(chǎn)品自動(dòng)化的三個(gè)R路線（Route）

角色（Role）規(guī)則（Rule）企業(yè)流程管理與信息化工作流產(chǎn)品自動(dòng)化的三個(gè)R企業(yè)流程管理與信息化BPR和ERPBPR與ERP的結(jié)合一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代ERPBPR兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合企業(yè)流程管理與信息化BPR和ERPBPR與ER企業(yè)流程管理與信息化為什么要對(duì)ERP進(jìn)行改造？ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化 主動(dòng)地進(jìn)行流程優(yōu)化會(huì)顯著增強(qiáng)ERP的實(shí)施效果ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實(shí)ERP的深層次應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革對(duì)ERP進(jìn)行再造的方法？?jī)煞N方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。企業(yè)流程管理與信息化為什么要對(duì)ERP進(jìn)行改造？ERP系統(tǒng)本身企業(yè)流程管理與信息化BPR/ERP的結(jié)合:三種實(shí)施方案的對(duì)比信息技術(shù)流程

管理變革目標(biāo)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)自動(dòng)化傳統(tǒng)的IT方法傳統(tǒng)的顧問方法基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實(shí)施持續(xù)的改進(jìn)以管理為導(dǎo)向的方法企業(yè)流程管理與信息化BPR/ERP的結(jié)合:三種實(shí)施方案的對(duì)比企業(yè)流程管理與信息化BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運(yùn)行。BPR診斷優(yōu)化設(shè)計(jì)切換ERP解決方案設(shè)計(jì)ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實(shí)現(xiàn)的流程通過改進(jìn)ERP可以實(shí)現(xiàn)的流程ERP不可能實(shí)現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功能通過二次開發(fā)實(shí)現(xiàn)手工處理BPR流程處理實(shí)施BPR顧問需了解ERP設(shè)計(jì)思想和流程；業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改進(jìn)和IT支撐的有效；ERP中實(shí)現(xiàn)的是目標(biāo)流程，而不是現(xiàn)狀流程；企業(yè)流程管理與信息化BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項(xiàng)目實(shí)施效幫助我們的客戶實(shí)現(xiàn)卓越，走向偉大！幫助我們的客戶演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！北京市政路橋集團(tuán)有限公司流程管理研究方案北京東方博融管理咨詢有限公司2014年3月北京市政路橋集團(tuán)有限公司北京東方博融管理咨詢有限公司集團(tuán)情況概述流程管理理論企業(yè)流程管理北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄集團(tuán)情況概述北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄集團(tuán)簡(jiǎn)介北京市政路橋集團(tuán)有限公司是市屬國(guó)有大型獨(dú)資公司，具有市政公用工程施工總承包、公路工程施工總承包、房屋建筑工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)。公司注冊(cè)資本金19億，總資產(chǎn)308億，年綜合經(jīng)營(yíng)額320億。下轄北京市政路橋股份有限公司、北京城鄉(xiāng)建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司以及北京市云建房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司、北京恒興物業(yè)管理集團(tuán)、北京市政工程研究院、北京市政房屋管理公司4個(gè)直屬企業(yè)。有職工17000余人，其中，專業(yè)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理人員10000余人，中高級(jí)職稱人員3000余人，一級(jí)建造師900余人。集團(tuán)簡(jiǎn)介北京市政路橋集團(tuán)有限公司是市屬國(guó)有大型獨(dú)資公司，具有組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域核心產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域核心產(chǎn)業(yè)

科技獎(jiǎng)項(xiàng)

技術(shù)規(guī)范

工業(yè)產(chǎn)品

房產(chǎn)開發(fā)

設(shè)計(jì)咨詢

公路工程

軌道工程

市政工程

國(guó)外工程

廠站工程

設(shè)備養(yǎng)護(hù)輝煌業(yè)績(jī)自1983年以來共獲得行業(yè)內(nèi)獎(jiǎng)項(xiàng)數(shù)百次輝煌業(yè)績(jī)自1983年以來共獲得行業(yè)內(nèi)獎(jiǎng)項(xiàng)數(shù)百次集團(tuán)簡(jiǎn)介流程管理理論企業(yè)流程管理北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄集團(tuán)簡(jiǎn)介北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄理論框架流程的概念流程觀流程的四要素流程的特性流程的分類123456流程的識(shí)別理論框架流程的概念流程觀流程的四要素流程的特性流程的分類12概念流程是指企業(yè)為完成某一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的跨越時(shí)間和空間的邏輯上相關(guān)的一些列的一系列活動(dòng)的有序集合，也就是企業(yè)完成其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為顧客創(chuàng)造有效的價(jià)值和服務(wù)并獲取利潤(rùn)的各種有序的活動(dòng)過程。每一個(gè)企業(yè)流程都有輸入或輸出每個(gè)企業(yè)流程都有顧客每個(gè)企業(yè)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象企業(yè)流程往往是跨越職能部門的企業(yè)流程都有目標(biāo)和績(jī)效概念流程是指企業(yè)為完成某一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的跨越時(shí)間和空間流程觀“在任何情況下，企業(yè)都要求以對(duì)流程明確的劃分為目標(biāo)。同時(shí)對(duì)流程的劃分必須符合任務(wù)目標(biāo)、流程主體發(fā)展，特別是任務(wù)變化后的要求，企業(yè)運(yùn)行就是一個(gè)持續(xù)的流程，一個(gè)不間斷運(yùn)行的鏈條。真正的運(yùn)營(yíng)就像一條河流，它在完成相同或相似任務(wù)的過程中不斷創(chuàng)造和提供新產(chǎn)品和服務(wù)。”---Nordsieck企業(yè)的流程觀是指以流程的視角理解、分析和闡述企業(yè)各種流程的一種思想、觀點(diǎn)和方法。流程觀“在任何情況下，企業(yè)都要求以對(duì)流程明確的劃分為四要素四要素活動(dòng)活動(dòng)的邏輯關(guān)系活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式四要素四要素活動(dòng)活動(dòng)的邏輯關(guān)系活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式四要素活動(dòng)企業(yè)流程是由活動(dòng)組成的，活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)流程的最基本要素，活動(dòng)=｛輸入、目標(biāo)、處理規(guī)則、手段、輸出、反饋｝，企業(yè)活動(dòng)往往是接受某種輸入，在某種規(guī)則的控制下，利用某種手段或憑借一定的方法，經(jīng)過變換轉(zhuǎn)化為一定的輸出?；顒?dòng)的邏輯關(guān)系企業(yè)流程是一系列邏輯相關(guān)對(duì)企業(yè)活動(dòng)的有序集合，活動(dòng)間的邏輯關(guān)系成為流程的關(guān)鍵因素，反應(yīng)了活動(dòng)間發(fā)生的先后順序和相互關(guān)系，邏輯關(guān)系可分為：串行關(guān)系、并行關(guān)系和反饋關(guān)系?；顒?dòng)的承擔(dān)者

分工形成流程，分共使一個(gè)人完成的工作變成由若干人來共同從事的活動(dòng)?；顒?dòng)的實(shí)現(xiàn)方式

即所采用的技術(shù)手段和管理模式，技術(shù)條件的不同會(huì)導(dǎo)致不同的分工，從而形成不同的流程。四要素活動(dòng)企業(yè)流程是由活動(dòng)組成的，活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)流程的特性目的性整體性234561動(dòng)態(tài)性層次性結(jié)構(gòu)性流程的六大特性普遍性特性整體性234561動(dòng)態(tài)性層次性結(jié)構(gòu)性流程的六大特性普遍性目標(biāo)性企業(yè)的流程是為了完成一定的目標(biāo)而產(chǎn)生的，也就是說在企業(yè)流程的投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程結(jié)束時(shí)，能實(shí)現(xiàn)一定的既定目標(biāo)。要完成任何任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某種目的，總要通過一定的流程，不包括流程的事物或行動(dòng)是不可想象的，也是不存在的，這就是流程的普遍性。企業(yè)的流程是由活動(dòng)構(gòu)成的，活動(dòng)之間要通過一定的方式結(jié)合，實(shí)現(xiàn)共同的目的，這就構(gòu)成了流程的整體特性。特性普遍性整體性目標(biāo)性企業(yè)的流程是為了完成一定的目標(biāo)而產(chǎn)生的，也就是說在企業(yè)動(dòng)態(tài)性流程總是從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，正是通過這種活動(dòng)（狀態(tài)）的轉(zhuǎn)變，來實(shí)現(xiàn)某一目的的。企業(yè)的流程是通過多種活動(dòng)的投入，組成流程的某一個(gè)活動(dòng)本身也許可以展開形成下一層次的一個(gè)流程，如此細(xì)分構(gòu)成企業(yè)流程的多層次特性。企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)性指的是組成流程的各個(gè)活動(dòng)之間相互聯(lián)系和相互作用的方式。特性層次性結(jié)構(gòu)性動(dòng)態(tài)性流程總是從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，正是通過這種活動(dòng)（第一層第二層第三層特性第一層第二層第三層特性分類輔助流程（保障流程）核心流程操作控制流程戰(zhàn)略計(jì)劃流程管理控制流程管理層次角度價(jià)值鏈角度分類核心流程戰(zhàn)略計(jì)劃流程管理層次角度價(jià)值鏈角度統(tǒng)計(jì)執(zhí)行組織計(jì)劃Customer員工第一種方法：基于時(shí)間維度的企業(yè)流程識(shí)別方法分析總結(jié)識(shí)別事前事中事后統(tǒng)計(jì)執(zhí)行組織計(jì)劃Customer員工第一種方法：分析總結(jié)識(shí)別處理保管獲得計(jì)劃第二種方法：四階段生命周期的企業(yè)流程識(shí)別方法識(shí)別需求設(shè)計(jì)控制度量核算市場(chǎng)研究預(yù)測(cè)生產(chǎn)能力計(jì)劃評(píng)估采購補(bǔ)充人員實(shí)施創(chuàng)建加工創(chuàng)造開發(fā)工程施工生產(chǎn)調(diào)度檢測(cè)銷售交貨訂貨服務(wù)發(fā)運(yùn)物流管理付款退休設(shè)備配置廢品處理成品入庫庫存管理維護(hù)保障跟蹤改進(jìn)質(zhì)量管理包裝修理計(jì)劃數(shù)據(jù)事務(wù)數(shù)據(jù)處理事務(wù)數(shù)據(jù)處理匯總數(shù)據(jù)各種活動(dòng)處理保管獲得計(jì)劃第二種方法：識(shí)別需求采購銷售成品入庫計(jì)劃數(shù)據(jù)識(shí)別逆推判別法即通過時(shí)間的逆行來進(jìn)行識(shí)別，具體來說就是在試圖識(shí)別一個(gè)流程的時(shí)候，首先確認(rèn)關(guān)心的流程結(jié)果是什么，并找出與該結(jié)果直接相關(guān)的事件或人，即尋找流程的終點(diǎn)，然后根據(jù)輸入和輸出的關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R(shí)別相應(yīng)的流程。第三種方法：逆推識(shí)別法確定問題搜集相關(guān)載體了解各信息載體產(chǎn)生的時(shí)間序列按照序列對(duì)信息載體進(jìn)行排序按照排序依次分析、掌握每個(gè)載體的各屬性將所獲得的數(shù)據(jù)按照排序排列即企業(yè)流程第四種方法：信息載體跟蹤法識(shí)別逆推判別法即通過時(shí)間的逆行來進(jìn)行識(shí)別，具體來說就是在試圖集團(tuán)簡(jiǎn)介流程管理理論企業(yè)流程管理北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄集團(tuán)簡(jiǎn)介北京路橋集團(tuán)流程管理方案目錄理論框架企業(yè)開展流程管理的重要性流程的建立流程的優(yōu)化和再造流程的評(píng)價(jià)信息化與流程管理12345理論框架企業(yè)開展流程管理的重要性流程的建立流程的優(yōu)化和再造流重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理對(duì)比ISO9001:2000的8項(xiàng)質(zhì)量管理原則Customerfocus以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)Leadership領(lǐng)導(dǎo)作用Involvementofpeople全員參與Processapproach過程方法Systemapproachtomanagement管理的系統(tǒng)方法Continualimprovement持續(xù)改進(jìn)Factualapproachtodecisionmaking基于事實(shí)的決策方法Mutuallybeneficialsupplierrelationships與供方互利關(guān)系重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理對(duì)比ISO9001:200重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理HIERARCHICAL

層級(jí)式(SLOW，BUREAUCRATICCOMMUNICATION)

（緩慢、官僚式的溝通）典型的舊式組織重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理HIERARCHICAL

層級(jí)式(SLOW，BUREAUCDeptADeptBDeptCDeptD橫跨各部門的簡(jiǎn)潔業(yè)務(wù)過程（INPUT（輸入）FINALDELIVERY最終交付（OUTPUT）（輸出）NewFocusonProcess現(xiàn)在關(guān)注于過程重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理DeptADeptBDeptCDeptD橫跨各部門的企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制重要性：企業(yè)為什么要進(jìn)行流程管理企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制重要性：企業(yè)為什么要企業(yè)流程的建立企業(yè)流程的建立從目標(biāo)出發(fā)定義崗位職責(zé)剔除不增值活動(dòng)設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制據(jù)測(cè)點(diǎn)靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)工作目標(biāo)是可衡量的只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義如果只考慮工作過程中的活動(dòng)，最多只能簡(jiǎn)化現(xiàn)有的過程使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快質(zhì)量控制是工作過程的一個(gè)部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成對(duì)于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加企業(yè)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原則從目標(biāo)出發(fā)定義崗位職責(zé)剔除不增值活動(dòng)設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制據(jù)測(cè)點(diǎn)靠在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行溝通、決策和問題解決職責(zé)完整性原則減少交接的次數(shù)凡事匯報(bào)給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體問題的了解比基層人員少反復(fù)的上下溝通可能會(huì)帶來信息的失真部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作工作過程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系企業(yè)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原則在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行溝通、決策和問題解決職責(zé)完整性原則減建立績(jī)效考核機(jī)制建立內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制減少非工作時(shí)間識(shí)別不增值工作過程對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作不能單純依賴外在的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制更有效果內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對(duì)工作過程的監(jiān)控工作過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)增值的工作并非不重要的工作對(duì)不增值的工作過程進(jìn)行判斷設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來企業(yè)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原則建立績(jī)效考核機(jī)制建立內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制減少非工作時(shí)間識(shí)別不增值工作企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程優(yōu)化理解和總結(jié)企業(yè)的現(xiàn)有做法；面向客戶需求，建立衡量流程改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)體系；執(zhí)行改進(jìn)流程；評(píng)估改進(jìn)流程；改進(jìn)流程改進(jìn)方案并貫徹實(shí)施；持續(xù)實(shí)施以上步驟。企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程優(yōu)化理解和總結(jié)企業(yè)的現(xiàn)有做法；企業(yè)流程優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的簡(jiǎn)化步驟企業(yè)流程優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的簡(jiǎn)化步驟企業(yè)流程優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程重組和再造---BPR業(yè)務(wù)流程重組最早由美國(guó)的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性的改善。企業(yè)流程優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程重組和再造---BPR業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)流程優(yōu)化和再造BPR要素任務(wù)：對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行一次根本性的反省，徹底的改造，是一場(chǎng)管理革命目標(biāo)：績(jī)效巨大飛躍出發(fā)點(diǎn)：顧客的需要，面向客戶對(duì)象：企業(yè)的流程企業(yè)流程優(yōu)化和再造BPR要素任務(wù)：對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行一次根本性企業(yè)流程優(yōu)化和再造BPR框架企業(yè)流程再造原則組織領(lǐng)導(dǎo)能力顧客至上面向流程以人為本企業(yè)流程再造過程確定企業(yè)流程再造目標(biāo)組建流程再造工作團(tuán)隊(duì)獲得現(xiàn)有流程系統(tǒng)描述識(shí)別再造的機(jī)會(huì)開發(fā)新設(shè)計(jì)流程完成模擬分析制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃完成新設(shè)計(jì)流程系統(tǒng)維護(hù)系統(tǒng)企業(yè)流程再造方法和工具IDEF0IDEF1IDEF3ABDASME方法企業(yè)流程優(yōu)化和再造BPR框架確定企業(yè)流程再造目標(biāo)企業(yè)流程優(yōu)化和再造科層制的優(yōu)勢(shì)與受到的沖擊集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場(chǎng)“競(jìng)爭(zhēng)”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化”不斷加速企業(yè)流程優(yōu)化和再造科層制的優(yōu)勢(shì)與受到的沖擊集中專家力量，取得企業(yè)流程優(yōu)化和再造從科層制到扁平化最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位企業(yè)流程優(yōu)化和再造從科層制到扁平化最高管理層崗流程崗崗流程崗企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程再造的十種工具業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）概念流程圖訪談技巧BPI度量方法（成本、周期時(shí)間、效率、有效性、適應(yīng)性等）非增值活動(dòng)消除方法官僚主義消除方法流程與文牘處理簡(jiǎn)化方法簡(jiǎn)單的語言分析技術(shù)流程走通（walk-through）方法成本與周期時(shí)間分析技術(shù)企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程再造的十種工具業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）概企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程再造的影響角度影響企業(yè)文化角度工作單位從職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌桨嘟M工作內(nèi)容從單一化轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊瘑T工從在被監(jiān)控狀態(tài)工作轉(zhuǎn)變到在授權(quán)狀態(tài)下工作員工從上崗前接受單一勞動(dòng)技能訓(xùn)練為主到以接受全面教育為主工作評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度從注重行動(dòng)到注重結(jié)果評(píng)選先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)從注重工作表現(xiàn)到注重能力員工價(jià)值觀從被動(dòng)的自我保護(hù)型轉(zhuǎn)向自覺的積極創(chuàng)造型經(jīng)理層的工作從監(jiān)督控制轉(zhuǎn)向指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)從層級(jí)式向扁平式轉(zhuǎn)變最高領(lǐng)導(dǎo)層角色從記分員轉(zhuǎn)變成真正領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)角度是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責(zé)任人企業(yè)流程優(yōu)化和再造流程再造的影響角度影響工作單位從職能式結(jié)構(gòu)企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市場(chǎng)的需求。了解現(xiàn)狀流程設(shè)計(jì)未來流程評(píng)估現(xiàn)狀評(píng)估時(shí)兩類流程都考慮企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市場(chǎng)的需求。流程流程目標(biāo)目標(biāo)衡量目標(biāo)評(píng)估需求（L,M,H）當(dāng)前績(jī)效（L,M,H）績(jī)效差距顧客界面流程增加凈收益增加零售商滲透率提高顧客滿意水準(zhǔn)購買意愿和顧客感覺質(zhì)量外部HL大企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市場(chǎng)的需求。流程

績(jī)效差距S,M,L

戰(zhàn)略重要性1~10經(jīng)濟(jì)利益L,M,H

獲利時(shí)期St,Mt,Lt

變革的風(fēng)險(xiǎn)L,M,H

所需資源L,M,H

瓶頸度L,M,H

（S,M,L）=（小，中，大）；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，長(zhǎng)期）企業(yè)流程評(píng)價(jià)北京路橋集團(tuán)在設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市企業(yè)流程評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)流程需要對(duì)整個(gè)北京路橋集團(tuán)進(jìn)行整體的觀察。企業(yè)流程評(píng)價(jià)評(píng)